I Bilaga 6 och 7 redovisas resultaten från intervjufrågan om informanten själv upplevde sig vara delaktig i sin enhets verksamhetsplan, budget och mål. Resultattabellen baseras på figur 1,
Chefers grad av delaktighet i styrverktygen, där en kombination av personligt engagemang och
givna förutsättningar krävs för att uppnå en hög grad av delaktighet i styrverktygen. Figurens första två grader motsvaras av resultattabellens två första kolumner; Känner ej till innehåll och
Känner till innehåll, se figur 4 nedan. Chefer som har ett kryss i dessa kolumner definieras inte
som delaktiga enligt uppsatsens definition. Chefer som har fått ett kryss i de två andra kolumnerna Möjlighet att påverka och Faktiskt inflytande, definieras som delaktiga.
Figur 4. Resultattabellens upplägg och delaktighetindelning.
Anledningen till att delaktighet i verksamhetsplan och mål i resultattabellen helt korrelerar för Iggesund beror på att mål och verksamhetsplan ingår i samma dokument på bruket, det som kallas verksamhetsplan.
På Braviken arbetar de inte med verksamhetsplan på sektions- och skiftslagsnivå, utan endast med mål. Därför är intervjuresultatet för delaktighet i verksamhetsplanen lågt.
Olika uppfattningar om vad som menas med budget gjorde frågan om delaktighet i budget svårtolkad. Av de som har ett eget budgetansvar anser vissa att de är involverade i budget, andra inte. Om de har en egen budget med möjlighet att omfördela pengar är de på ett sätt delaktiga eftersom de kan påverka budgetens riktning och har därför klassificerats som delaktiga i studien. Men informanterna ansåg sig i denna situation inte vara delaktiga vilket förmodligen har givit utslag i Holmens enkätresultat.
32
6.2 Bravikens pappersbruk
6.2.1 Struktur
Holmens olika bruk agerar som självständiga resultatenheter med bruksspecifika mål, verksamhetsplaner och budgetar som de till stor del utformar själva. Beslutsmakten i Holmen är på så sätt delvis decentraliserad till bruken, och koncernen fungerar likt en divisionaliserad organisation.
Till viss del styrs ändå Braviken centralt från koncernledningen då det tillhör ett affärsområde som styr inriktningen på brukens verksamhet, bland annat genom verksamhetsplaner. När beslut tas uppifrån utan att involvera nivåerna under finns det risk för att informationsproblem uppstår. En av sektionscheferna uppgav sig känna till de underställda arbetsledarnas önskemål och tyckte att han kunde företräda dem på möten med bruksledningsgruppen. Båda sektionscheferna uppgav också att det huvudsakligen är de själva som sätter målen för sektionen. Till följd blir delaktigheten på de lägre nivåerna låg och risk för styrglapp större.
Makten på Braviken är centraliserad, eftersom riktlinjer och ekonomiska beslut fattas i bruksledningen och chefer på de lägre nivåerna har ytterst liten påverkan. De många hierarkiska nivåerna på bruket kan dock ha lett till en förlust av kontroll genom bristfällig eller felaktig information som rapporteras uppåt och instruktioner som rör sig nedåt i hierarkin. Förutsättningarna för delaktighet mellan olika avdelningar och chefsnivåer försämras därmed. Intervjuerna visade att de flesta arbetsledarna, som arbetar längre ner i de produktionsnära delarna av verksamheten inte känner till beslutsprocessen för verksamhetsplan och budget, och inte heller i så stor utsträckning kan påverka målen. Arbetsledare 7 tror att det beror på att verksamhetsplan och budget beslutas på central nivå i bruket. Om besluten istället fattades i samråd med de som arbetar närmare produktionen skulle styrglappet kunna minska.
Endast tre av nio informanter på Braviken kan enligt definitionen klassificeras som delaktiga i målen. Två av dessa var sektionschefer, vilka befinner sig på en hierarkinivå högre än arbetsledarna, och arbetar direkt under brukets ledningsgrupp. Det är sektionscheferna själva, i samråd med arbetsledarna, som sätter målen, det är därför högst naturligt att de har faktiskt inflytande i den processen. De flesta arbetsledare känner till innehållet i målen men blir inte alltid involverade i arbetet, vilket sänker deras möjlighet att påverka.
33
Flera av arbetsledarna och sektionscheferna angav skiftgång, med endast fem skiftlag, som ett orsakande problem till låg delaktighet. Några arbetsledare uppgav att det är svårt att hinna med att läsa och sätta sig in i de e-postutskick de får, Arbetsledare 4 och Sektionschef 1 sa att det är en stressad situation på grund av att det dragits ner på personal i driftledningen. I vissa fall är fokus på produktion och brist på personligt engagemang bidragande orsaker till den låga delaktigheten.
6.2.2 Kontroll
I intervjuerna uppgav båda platscheferna att det inte finns några tydliga centrala riktlinjer från koncernledningen hur arbetet med styrverktygen ska utformas. Likaså är arbetet på Bravikens inte formellt styrt utan varje avdelningschef och sektionschef arbetar med styrverktygen på olika sätt. Platschefen säger även att informationen inte når fram, att styrverktyg stannar på sektionschefsnivå. Det verkar saknas formalisering om hur arbetet ska gå till ute på bruket.
Resultatkontroll bör på mellanchefsnivå översättas till målstyrning, där chefer på olika hierarkinivåer tillsammans identifierar gemensamma mål. Platschefen medger att målprocessen inte är genomarbetad då alla mål inte bryts ned på varje sektion och skiftlag och talar om att det är svårt att engagera skiftgående arbetsledare i målprocessen. Likaså säger Arbetsledare 1 och 4 att det för dem i praktiken handlar om att nå upp till de mål som sätts av sektionschefen snarare än att vara med i själva utformningsprocessen. Utan gemensamt utformade eller klargjorda mål tappar blir inte resultatkontrollen verkningsfull.
Planering och budget kan fungera som en funktionskontroll eftersom utformandet tvingar chefer och anställda att ställa prognoser och agera mer målfokuserat. De intervjuade skiftgående arbetsledarna är inte engagerade i själva utformandet av planering och budget, och de tvingas därför inte att agera mer målfokuserat. Endast Sektionschef 1 säger sig ha faktiskt inflytande i budget. Sektionschef 2 har möjlighet att påverka och är på så vis delaktig, även fast hans budgetarbete bara handlar om att fylla i ett exceldokument. De flesta arbetsledare är inte alls informerade om budgetarbetet och Arbetsledare 4 förstår inte de ekonomiska termerna i den månatliga utskicken. Om chefer inte blir informerade och kan vara delaktiga i budgeten tappar funktionskontrollen sin effekt och styrglappet kan öka.
34
Teorier om resultatkontroll beskriver även att det genom att identifiera varje medarbetares huvudsakliga ansvarsområden i form av resultat går att rita upp riktlinjer för drift av verksamheten samt bedömning av den anställdes prestation. Arbetsledare 3 är den enda informanten som säger att han bryter ned och redovisar budget för sina underställda personligen. Han medger att det är svårt att nå ut till alla då många jobbar skift.
Arbetet med styrverktygen har inte visat sig vara formaliserat till så stor grad inom Holmen. Manualen Chef i Holmen visar på ett försök till formalisering från centralt håll. Men eftersom den inte distribueras till alla chefer, har det inte ökat formaliseringen nämnvärt.
6.2.3 Kommunikation
Företagets övergripande mål kan uppfyllas genom styrning som påverkar cheferna att agera i enlighet med företagets strategi. Om inte organisationens chefer effektivt kan använda och följa upp mål och budget kommer styrverktygen inte att utgöra den kontroll som ledningen önskar. Det är därför viktigt att företagets chefer är goda kommunikatörer eftersom de ska föra fram ledningens beslut och planer i organisationen. HR-direktören anser likaså att delaktighet handlar om att prata om styrverktygen ute i organisationen och att göra alla medvetna om dem. På Bravikens bruk har arbetsledarna dock liten möjlighet att vara delaktiga i styrmedlen då de oftast kommer i kontakt med dem när de redan är utformade.
Endast en av nio informanter har faktiskt inflytande i verksamhetsplanen för Bravikens pappersbruk. Arbetsledare 3 uppger att han känner delaktighet i mål, eftersom hans chef presenterar resultaten för honom. De båda sektionscheferna var överens om att det är på de lägre delarna av organisationen som delaktigheten är lägst. Detta är ett exempel som visar på att det blir ännu viktigare att effektivisera kommunikationen för att alla ska känna sig delaktiga i en organisation med många hierarkinivåer. Sektionschef 1 säger dock att det inte är bra med för många kockar som rör om i grytan utan att det är bättre att fördela uppgiften mellan dem på grund av brist på personal. Detta tyder på ett kommunikationsproblem, eftersom vissa chefer kan hålla inne med information. Det visar också att kommunikation blir ännu viktigare vid personalnedskärningar, om inte alla kan vara med behöver de åtminstone bli informerade.
35
Problem med vertikal kommunikation uppstår när informationen går linjevägen, från brukets ledningsgrupp till arbetsledare. I flera situationer verkar information på Braviken stanna på vägen, exempelvis då sektionschefen för arbetsledarnas talan.
På Braviken har bruksledningen försökt lösa problemet med att samla upp viktig information i powerpointpresentationer som skickas ut till alla medarbetare. Men kommunikationsproblem uppstår också när anställda tar emot mer information än vad de klarar av. Platschefen är frustrerad över att han aldrig kan få ut nog med information. Utskicken beskrivs som svårtolkade av arbetsledarna. Problemet verkar vara att informationen inte är anpassad till mottagaren.
En kombination av muntliga, skriftliga och elektroniska kanaler behövs för att den interna kommunikationen ska fungera. Platschefen anser att intranätet är ett bra sätt att få ut information till de tjänstemän som jobbar på bruket. Men de chefer som arbetar i linjen har ofta inte tid eller möjlighet att spendera vid datorn under arbetet. Skiftgående arbetsledare är inte heller delaktiga i många beslut som fattas på dagtid. Om de varken går in på intranätet eller förstår dokumenten som skickas per e-post, kan det sluta med att de helt saknar information om det ekonomiska läget på bruket.