Centralisering kan ge underordnade låg motivation att ta initiativ och arbeta kreativt eftersom de inte har samma möjlighet att påverka de centrala besluten. Med fler hierarkinivåer ökar den risken ytterligare. På Iggesund finns ofta fem och ibland sex hierarkinivåer. Det är sannolikt att chefer på sjätte nivån känner sig mest avlägsna de beslut som fattas i brukets ledning. Då hierarkinivå fem och sex ofta inte deltar i beslutsfattandet försvagas deras makt. För produktionsledarna minskar inflytandet också på grund av skiftgång. Positivt är dock att Iggesund har sex skiftlag på varje block eftersom det ger mer tid över för utbildning inom den ordinarie arbetstiden.
Centralisering kan också orsaka ett informationsproblem eftersom kunskap på olika håll i organisationen inte kan användas fullt ut. Produktionsledare 3 upplever arbetet med
36
verksamhetsplanen ganska toppstyrt. Han menar att styrdokumentet inte spelar någon roll på de lägre nivåerna, att kollegorna mest tänker på den egna avdelningen och de behov som finns där. Med en ökad decentralisering fattas beslut på lägre nivåer i hierarkin och styrglappet kan minska. Informationsproblemet blir i stället en fördel eftersom de underordnade kan fatta beslut på goda grunder. Eftersom arbetet med verksamhetsplanen bryts ner på olika nivåer, och att både fackliga och anställda på olika nivåer medverkar i beslutsarbetet ökar delaktigheten och som en följd kan också styrglappet minska.
6.3.2 Kontroll
Både Produktionschef 1 och 2 är själva med och driver arbetet i ett av verksamhetsplanens arbetsområden på avdelningsnivå. Produktionsledare 2 har möjlighet att påverka planen men säger att han inte är aktiv i uppföljningen och att han inte riktigt vet för vem verksamhetsplanen skrivs. Det ger uttryck för att produktionsledarna som dagligen arbetar i driften inte förstår eller har svårt att identifiera vilken roll de har i verksamhetsplanen. Då brukets chefer inte sätter upp individuella mål i arbetet uppnås inte resultatkontroll på mellanchefsninvå.
Platschefen tycker att processen med att ta fram verksamhetsplanen är viktigare än själva resultatet, att ha så många som möjligt engagerade i arbetet. Resultatet visar också på detta då sex av åtta informanter känner sig delaktiga i verksamhetsplan och mål.
I de fall arbetet med verksamhetsplanen tvingar chefer och anställda att agera mer målfokuserat i sitt arbete, kan det fungera som en funktionskontroll. För en del anställda på Iggesund är målen integrerade i arbetet. Produktionsledare 3 berättar att de använder ett effektivt system för att följa upp vad som händer i maskinparken som ligger till grund för produktionsmålen. Produktionsledare 5, som inte är delaktig, anser i motsats att verksamhetsplanen inte kopplas till det vardagliga arbetet.
För att resultatet ska bli effektivt bör budget och strategiplanering kombineras. På Iggesund är det färre som känner sig delaktiga i budget än i verksamhetsplanering, bara två informanter har faktiskt inflytande och två har möjlighet att påverka budget. Både Produktionsledare 4 och 5 tycker att budgeten är för centralt hållen på bruket och att det vore bättre om den fördes lägre ner i hierarkin. Platschefen säger dock att budget inte är en demokratifråga. Han menar att alla inte bör ha rätt att vara delaktiga i den, något som strider
37
mot Holmens HR-direktörs syn på budgetarbetet. Det är tydligt att platschefen undviker risken för suboptimering, att de underordnade fattar beslut som inte går hand i hand med organisationens överordnade mål. Nackdelen är att det sänker de underordnades delaktighet och riskerar att minska deras motivation.
Vid avsaknad av motivation från medarbetarnas sida blir det svårt att uppnå förmånliga effekter i ekonomistyrningen. Det är därför av största vikt att förstå hur avsaknad av inflytande på budget påverkar motivationen hos personalen.
Idag är inte arbetet med styrverktygen formaliserat, utan varje bruk utformar det till stor del på egen hand. Platschefen anser att arbetet med styrverktygen skulle bli sämre om bruken fick centrala riktlinjer om hur det skulle utformas. En ökad formalisering skulle kunna reducera känslan av handlingsfrihet för platschefen och de övriga anställda i deras arbetsuppgifter, och sänka deras kreativitet. En ökad formalisering skulle däremot öka koncernledningens känsla av kontroll av användandet av styrverktygen ute på bruken.
6.3.3 Kommunikation
När information passerar olika personer och led kan den bli svårtolkad innan den kommer fram till den slutgiltiga mottagaren. Platschefen säger att förutsättningarna för kommunikation idag har förändrats, eftersom mycket läggs ut på intranätet behöver inte kommunikationen längre gå vertikalt från chef till underordnad. Information undviks då att förvrängas. Eftersom styrglapp exempelvis beror på att personal tolkar information olika, kan ett styrglapp minska genom att undvika vertikal kommunikation och istället använda intranät som går ut till alla anställda i hierarkin.
På Iggesund är målsättningen att så många som möjligt ska vara med i arbetet med verksamhetsplanen, delvis för att förbättra kommunikationen på bruket. Produktionsledare 5 tror att inkludera många deltagare i arbetsgrupperna kring verksamhetsplanen inte nödvändigtvis betyder att alla har lika stort inflytande på den. Han tror att mellanchefer har mycket svårare att påverka än andra chefer högre upp i hierarkin. Produktionschef 2 menar även att känslan av delaktighet beror på personligt engagemang. Det är varje chefs egna ansvar att vara delaktig, något som produktionsledare 5 instämmer i.
38
Enligt HR-direktörens definition av delaktighet räcker det inte med att bara bli informerad om styrverktygen, cheferna måste aktivt kunna påverka dem också. När Produktionsledare 2 försöker sänka åtgången av resurser i den egna produktionen på sin avdelning handlar det om att uppfylla målen, han är inte per automatik delaktig i styrverktygen.
Platschefen menar att det inte spelar någon roll om det går åt mycket resurser och tid för att få medarbetarna engagerade eftersom bruket tjänar på det i längden och kommunikationen blir bättre. Produktionsledare 3 säger dock att det ändå inte kommuniceras tillräckligt eftersom aktiviteter i det dagliga arbetet inte alltid omnämns som en del av verksamhetsplanen.
39
7. Sammanfattande diskussion
Delaktigheten visade sig, som förväntat, vara lägst bland chefer i produktionslinjen. Holmens decentraliserade organisationsstruktur bidrar till att arbetet på de två bruken skiljer sig åt, eftersom varje bruk kan utforma arbetet med styrverktygen på egen hand. Då bruken har större handlingsfrihet tappar koncernledningen kontroll. Större handlingsfrihet ökar personalens motivation men kan även orsaka suboptimering. Iggesund och Braviken utgör egna resultatenheter, där styrningen är mer centraliserad. Det är följdaktligen en komplicerad uppgift att i en decentraliserad organisation säkerställa att alla chefer är delaktiga i styrverktygen utan att ge formella riktlinjer för hur de ska utformas.
Resultatkontrollen översätts inte i målstyrning med gemensamt utformade eller individuella mål. Detta leder till att en del chefer inte har någon större förståelse om varför verksamhetsplanen finns till, vilket sänker deras motivation. Vid avsaknad av personligt engagemang hos medarbetarna uppnås inte en hög grad av delaktighet och därför inte heller förmånliga effekter i styrningen.
Idag är arbetet med verksamhetsplan och mål för bruken inte nämnvärt formaliserat. Centrala riktlinjer från koncernledningen skulle reducera känslan av handlingsfrihet och kanske minska Iggesunds kreativa arbete med verksamhetsplan och mål. Samtidigt verkar det finnas ett behov av förbättringar av arbetet med verksamhetsplan och mål på Braviken som skulle kunna tillfredsställas genom centrala riktlinjer för hur arbetet med styrverktyg bör gå till.
Delaktigheten i budget var betydligt lägre än för verksamhetsplan och mål. Att budgeten är så centralt hållen leder till att planering och budgetarbete inte kombineras. Detta är ett problem eftersom planeringen bör vara kopplad till budget för att bli effektiv.
Vertikal kommunikation visade sig vara ett problem på Braviken, och de kompletterande informationskanalerna lyckades inte heller effektivt ersätta den. Brist på tid och resurser leder till att Intranätet och information via e-post inte fullt ut kan tillgodogöras inom produktionen. För att uppnå full effekt måste en kombination av skriftlig, muntlig och elektronisk kommunikation användas. Likaså måste informationen vara anpassad till mottagaren. Även på Iggesund visade det sig att kommunikationen skulle kunna förbättras genom att oftare nämna och integrera aktiviteter i verksamhetsplanen i det dagliga arbetet.
40
Intervjuer på både Braviken och Iggesund indikerar att de som arbetar skift har sämre förutsättningar att vara delaktiga då de sällan träffar sina chefer och i stället blir informerade via e-post. Det kan också leda till brist på engagemang. Bravikens femskift ger sämre förutsättningar för kommunikation och utbildning än Iggesunds sexskift. Arbetets operationella art med skiftgång, som försämrar kommunikationen, och platschefens och avdelningschefernas starkare maktposition försvagar hierarkinivå fem och sex.
Två resultat på frågor om chefen från medarbetarenkäten verkar vara starkt relaterade till styrglappet. Endast hälften svarade positivt på frågorna om deras chef ser till att de aktivt deltar i planering och uppföljning av verksamheten samt kommunicerar en klar riktning och vision för företagets framtid. Intervjuerna bekräftade att cheferna har en central roll som kommunikatörer för att säkerställa att styrverktygen förs ner vidare i organisationen. Flera informanter uttryckte att de kände delaktighet för att chefen presenterade resultaten för dem. Någon talade om att det låg på det egna ansvaret att engagera sina underordnade för att säkerställa delaktigheten, vilket tyder på att chefens chef har en betydande roll för delaktigheten.
Studien visar att fler chefer känner sig delaktiga i verksamhetsplan och mål på Iggesund än på Braviken. En tänkbar förklaring är att Iggesund under de senare åren har gått bättre ekonomiskt. På Braviken, som hade ett negativt resultat på 618 Mkr (2010), har det gjorts stora bemanningsreduktioner. I medarbetarenkäten uppgav en tredjedel av cheferna att de upplever att otillräcklig bemanning är ett betydande effektivitetshinder på arbetsplatsen. Flera av de intervjuade talade om tidsbrist och stress. Ett ökat missnöje och en tuffare arbetssituation kan ha försämrat förutsättningarna och motivationen hos Bravikens chefer att hänga med i rapporteringen och engagera sig i frågor utanför driften.
På Iggesund har det istället gjorts betydande investeringar de senaste åren. Att bruket är lönsamt påverkar sannolikt medarbetarna till att känna ökad trivsel och motivation att arbeta för gemensamma mål.
Arbetet med styrmedlen på Iggesund är väl strukturerat, engagerar många medarbetare och bryts ned på flera nivåer. Att många är med är ingen garanti för att alla känner delaktighet, men det förbättrar chanserna för personalen att påverka. Det ger bättre utsikter att minska styrglappet.
I enkätresultatet var de positiva svaren för verksamhetsplan lägre (54 procent) än de för mål (65). På Braviken arbetas verksamhetsplanen fram i brukets ledningsgrupp och de arbetar
41
istället med mål ute på sektionerna. På Iggesund innefattar verksamhetsplanen även mål. Om fler bruk inom Holmen arbetar så som Braviken, med mål och inte med verksamhetsplan på de lägre nivåerna, förklarar det varför den positiva svarsfrekvensen var lägre för verksamhetsplan.
Till sist bör inverkan av medarbetarenkätens utformning på enkätresultatet diskuteras. I intervjuerna är det många informanter som uttrycker att de känner delaktighet eftersom de blir informerade och följer upp vissa styrverktyg, men de har ofta inget inflytande på deras utformning. Av den anledningen skulle en del personer kunna ha svarat att de är delaktiga fastän de inte uppfyller HR-direktörens definition för delaktighet. Tvärtom, klassificerades en del informanter som delaktiga enligt definitionen, men ansåg sig själva inte vara det. Om medarbetarenkäten hade definierat vad som menas med delaktighet hade problemet undvikits.
Några informanter uttrycker att enkäten har följts upp dåligt, en enkät kan för vissa vara ett medium att uttrycka missnöje. Den negativa svarsfrekvensen kan av dessa anledningar ha ökat och enkätresultaten bör därför läsas med detta i åtanke.
42
8. Slutsats
Studien visade att Holmens chefer till låg grad är medvetna om innehållet i mål, budget och verksamhetsplan. Ännu färre har möjlighet att påverka styrverktygen, där påverkan på budget är lägst. Medvetenheten och inflytandet är minst på de lägsta hierarkinivåerna. Den låga delaktigheten beror på brist på formalisering kring hur arbetet med mål, verksamhetsplan och budget ska gå till. Den decentraliserade organisationens maktstruktur försämrar förutsättningarna för koncernledningen att centralt kontrollera utformningen av arbetet med styrmedlen på olika bruk. Avsaknaden av en kombination av skriftlig, muntlig och elektronisk kommunikation påverkar också styrglappet negativt. Till sist kan enkätfrågans utformning ha haft en betydande inverkan på hur cheferna har svarat, då det saknades en definition av delaktighet. Att svara negativt på enkäten kan också ha varit ett sätt att uttrycka missnöje.