Institutionen för pedagogik, didaktik och
utbildningsstudier Examensarbete i
Pedagogik med inriktning mot vuxna och arbetlsiv C, 15 hp
Lärande
En studie om ledarskapets påverkan på lärandet
Kristina Lindberg & Tomas Sköldulf
Handledare: Ulla Sebrant Examinator: Pia-Maria Ivarsson
Rapport 2011027
Sammanfattning
Det finns en förväntning hos många anställda idag att arbetsgivaren ska tillhandahålla förutsättningar för stimulans och utveckling både vad gäller professionell och personlig utveckling. Att lärande och utveckling har blivit en motivationsfaktor är något som kommit i och med utvecklingen mot dagens kunskapssamhälle. Det finns många faktorer som kan påverka förutsättningarna och hindren för lärande på arbetsplatsen. Vi har valt att begränsa vår undersökning till dessa faktorer:
arbetsuppgiftens komplexitet, handlingsfrihet, delaktighet, arbetsklimat, mål, förändringstryck och ledningsstöd. Med hjälp av kvalitativa intervjuer har vi undersökt hur de anställda upplever dessa faktorer och hur ledarskapet kan påverka dessa. Vi har tagit reda på hur de upplever det idag, men också hur de skulle vilja att det såg ut. För att få en mer nyanserad bild så har vi också intervjuat två ledare för att ta reda på hur de ser på dessa faktorer och hur de arbetar med dem. Vi har i vår studie kommit fram till att ledarskapet, och det stöd som det ger, har en stor påverkan på de faktorer som vi undersökt, både positivt och negativt. Vilken typ av stöd ledningen behöver bistå med är individuellt och beror till stor del på hur länge de anställda arbetat inom företaget.
Nyckelord: lärande, utveckling, ledarskap
Innehåll
1 Inledning ... 1
1.1 Problembakgrund ... 1
1.2 Förförståelse ... 1
1.3 Syfte ... 2
1.4 Frågeställningar... 2
1.5 Avgränsningar ... 2
2 Teoretiskt ramverk ... 3
2.1 Definition av lärande... 3
2.1.2 Reproduktivt och utvecklingsinriktat lärande ... 3
2.2 Ellströms faktorer som förutsättningar för lärande i arbetet ... 4
2.2.1 Arbetsuppgiftens komplexitet ... 4
2.2.2 Handlingsutrymme visavi standardisering. ... 5
2.2.3 Anställdas delaktighet ... 6
2.2.4 Kulturella faktorer ... 7
2.2.5 Verksamhetens mål och inriktning ... 7
2.2.6 Förändringstryck och ledningsstöd ... 8
3 Metod ... 10
3.1 Val av metod ... 10
3.2 Val av Organisationen... 10
3.3 Urval av informanter ... 11
3.4 Utförande av intervjuerna ... 11
3.5 Val av litteratur ... 11
3.6 Validitet... 12
3.7 Reliabilitet ... 12
3.8 Intervjuerna ... 12
3.9 Källkritik ... 13
3.10 Etiska aspekter ... 13
4 Resultat ... 15
4.1 Arbetsuppgifternas komplexitet ... 15
4.2 Handlingsfrihet och standardisering ... 17
4.3 Delaktighet ... 18
4.4 Kulturella faktorer ... 19
4.5 Mål ... 21
4.6 Ledningsstöd vid förändringstryck ... 22
5 Analys ... 23
5.1 Arbetsuppgiftens komplexitet ... 23
5.2 Handlingsutrymme vs standardisering ... 23
5.3 Delaktighet ... 24
5.4 Kulturella faktorer ... 25
5.5 Mål ... 25
5.6 Förändring och ledningsstöd ... 25
6 Resultatdiskussion och slutsats ... 27
6.1 Handlingsfrihet ... 27
6.2Delaktighet ... 28
6.3 Kulturella faktorer ... 29
6.4 Mål ... 29
6.5 Förändring och ledningsstöd ... 29
7 Vidare forskning ... 31
Referenser ... 32
Litteraturkällor: ... 32
Elektroniska Källor: ... 33
Muntliga källor: ... 33
Bilaga 1 ... 34
Bilaga 2 ... 36
1
1 Inledning
I denna del presenteras en bakgrund till varför vi valt att genomföra denna studie.
Detta följs sedan av förförståelse, syfte, frågeställningar och avgränsningar.
1.1 Problembakgrund
Kunskap är en av de viktigaste förutsättningarna för att företag idag ska klara av den konkurrens som råder på marknaden. För att ett företag ska ha möjlighet att ligga steget före sina konkurrenter i den snabba utvecklingen krävs det att de innehar ett stort kunskapskapital. Detta menar Birgitta Södergren och Lars Fredriksson (1998) framgår tydligt från debatten om att vi de senaste decennierna gått mot att bli ett kunskapssamhälle. I denna from av samhälle är det ofta organisationens unika kompetens som avgör om organisationen kommer att fortleva eller inte. Detta innebär att företag blir mer beroende av den kompetens de innehar och måste därför se till att vårda, utveckla och sprida den för att försäkra sig om att den finns kvar inom företaget. Det är också viktigt att se till att företagets kunskapsbas uppdateras i takt med de förändringar som sker i samhället.
I takt med att kunskapsnivån inom organisationerna stiger ökar även kraven på att organisationen kan förvalta och vidareutveckla kunskapen. Dagens organisationer och ledare ska kunna tillhandahålla och skapa en stimulerande arbetsmiljö och ett meningsfullt arbete, som ger möjlighet till både professionell och personlig utveckling.
Förlorarna, när ledare och organisationer misslyckas med att utveckla och ta hand om den kompetens som finns, är många och konsekvenserna ofta negativa.
Organisationen riskerar att både förlora värdefulla medarbetare, värdefull kompetens och stora monetära belopp på grund av bristande engagemang och närvaro i arbetet samt behov av nyrekrytering. Vidare utvecklas inte verksamheten, vilket är en förutsättning för att för att ett företag ska stå sig konkurrenskraftigt. Konsekvenserna av detta blir negativa för de anställda och kan innebära ohälsa på grund av att stimuli till motivation och välbefinnande går förlorat. Följden kan då bli en kostnad för samhället och skattebetalarna som får stå för de kostnader som till exempel sjukdom, förtidspension och rehabilitering kan leda till.
1.2 Förförståelse
Anledningen till att vi vill se ledarskaptes påverkan på olika utvecklingsfaktorer kommer sig av att vi båda har olika erfarenheter från tidigare arbetsplatser där vi sett hur ett och samma ledarskap har olika påverkan på olika medarbetare. Detta gjorde oss nyfikna på att undersöka hur olika ett ledarskap kan uppfattas av de anställda och i hur stor grad det också påverkar deras utvecklingsmöjligheter.
2 1.3 Syfte
Syftet med vår undersökning är att se hur ledarskapet inom en organisation påverkar medarbetarnas möjlighet till lärande och utveckling. I dagens kunskapssamhälle ses kompetens som en av de viktigaste resurserna inom många organisationer. Därav ökar vikten av att kompetensen stimuleras och utvecklas för att organisationen ska förbli konkurrenskraftig. Det finns många faktorer inom en organisation som kan påverka individens möjlighet till lärande och utveckling. I vår studie kommer vi att undersöka hur ett ledarskap kan påverka ett antal faktorer som Per-Erik Ellström (1996) anser vara förutsättningar och hinder för lärande i arbetet. Dessa är: arbetsuppgiftens komplexitet, handlingsfrihet, delaktighet, arbetsklimat, mål, förändringstryck och ledningsstöd.
1.4 Frågeställningar
Vilket stöd behöver medarbetarna i sin utveckling och sitt lärande?
Hur ser stödet för utveckling och lärande inom organisationen ut idag?
1.5 Avgränsningar
Det finns många olika faktorer som påverkar lärande i arbetet men på grund av arbetets omfattning har vi avgränsat oss till de faktorer som Ellström presenterar i sin teori som hinder och förutsättningar för lärande i arbetet. Det finns också många element som kan påverka dessa faktorer, till exempel, kollegor, ekonomi, utbildning etcetera. Vi har därför även valt att avgränsa studien till att enbart undersöka ledarskapets påverkan på faktorerna.
3
2 Teoretiskt ramverk
I detta avsnitt presenteras först en definition av lärande följt av de sex faktorer som vi valt ut från Per- Erik Ellströms teori om förutsättningar och hinder för lärande i arbetet. Varje faktor presenteras under varsin underrubrik.
2.1 Definition av lärande
Det finns en mängd olika definitioner av lärande och för att förtydliga vilken form av lärande som vi avser att undersöka i denna uppsats tycker vi att det är viktigt att börja med att beskriva skillnaden mellan informellt och formellt lärande.
Formellt lärandet innebär ofta planerat och målinriktat lärande som till stora delar sker inom särskilda utbildningsinstitutioner så som skola, universitet och liknande.
Det lärande som sker, ofta omedvetet, i vardagslivet eller i arbetet kallas för informellt lärande. Denna form av lärande uppstår oftast för individen spontant och omedvetet som en sidoeffekt av andra aktiviteter och det är en form av lärande som finns inom all mänsklig verksamhet (Ellström 1996). Vi kommer i denna uppsats att lägga fokus vid det informella lärandet och har valt att utgå från Ellströms definition av lärande som lyder: ”Med lärande avses en relativt varaktig förändring hos en individ som ett resultat av individens samspel med sin omgivning” (Ellström, 1992 sid.67).
Ellström ser lärandet som en process som påverkas av den uppgift som individen ställs inför och hur dennes kompetens avgör hur uppgiften hanteras. Denna kompetens handlar lika mycket om färdigheter vad gäller praktiska, intellektuella och sociala kunskaper, som om attityder och personliga egenskaper. Processen kan vara både medveten och omedveten men den ska alltid resultera i en fördjupad eller utvidgad kompetens. Det är dock inte alltid som denna kompetens är positiv utan kan också leda till negativa konsekvenser så som passivisering, underordning eller dekvalificering. Ellström menar att det är viktigt att man tar upp de negativa konsekvenserna av lärande i diskussionen och inte låser sig vid att lärande alltid är något medvetet och positivt.
2.1.2 Reproduktivt och utvecklingsinriktat lärande
Lärande finns i många olika former och används på ett flertal olika sätt. Det gör också att kategorierna som lärande är indelat i, blir många. Ellström (1992) gör en uppdelning av lärandet som reproduktivt eller utvecklingsinriktat. Det reproduktiva lärandet kan även kallas för anpassningsinriktat lärande eller bemästringslärande och handlar till stora delar om förvärvad kunskap där lärandet anses ligga i individens förmåga till anpassning och bemästring av givna förhållanden.
I ett utvecklingsinriktat lärandet, eller kreativa lärande uppmuntras istället ifrågasättande och kritisk reflektion till individens egna handlingsmönster och kunskaper, men även uppgiften och situationen som individen ställs inför. Detta menar Per-Erik Ellström, Bernt Gustavsson, Staffan Larsson (1996) utvecklar en förmåga att ställa frågorna vad? och varför? istället för enbart hur? Detta arbetssätt
4
ger större möjlighet till att nya handlingsmönster, rutiner och handlingsätt utvecklas eftersom de redan befintliga kan komma att bli ifrågasatta och omprövade.
Utvecklingsinriktat lärande ger individen möjlighet att påverka sin livs- och arbetssituation, vilket är en möjlighet som inte finns i det reproduktiva lärandet som istället leder till anpassning eller till och med undvikande och flykt. Ellström menar att reproduktivt lärande och utvecklingsinriktat lärande står i kontrast till varandra men att de även verkar som bäst gemensamt. Andreas Wallo (2008) förtydligar dessa olika synsätt på lärande genom att beskriva hur synen på lärande inom en organisation till stor del beror på dess inriktning mot resultat eller utveckling. Han menar dock precis som Ellström att det är viktigt för alla organisationer att försöka hitta en balans mellan dessa olika former av lärande eftersom de är beroende av varandra.
Chris Argyris (1999) teori om Single- och Double- loop learning påminner på många sätt om Ellströms syn på relationen mellan på reproduktivt och utvecklingsinriktat lärande. Argyris anser att det finns olika förutsättningar för lärande. Han menar att lärande uppstår i situationer där ett problem uppdagas och hanteras. Om problemet hanteras utan att bakomliggande åsikter har förändrats, har ett single-loop lärande skett. Argyris använder sig av ett exempel med en termostat för att förklara detta.
Termostaten känner av när luften är för varm eller för kall och korrigerar temperaturen genom att skicka ut mer varm eller kall luft. Problemet har därmed lösts utan att någon närmare eftertanke på bakomliggande faktorer gjorts. Det har därmed heller inte gjorts någon analys till varför problemet uppstått och ingen förberedelse finns för att förebygga att problemet uppstår igen. Ett double-loop lärande kräver istället reflektion kring bakomliggande faktorer till problemet och att hanteringen innebär att bakomliggande värderingar som, ligger till grund för handlandet förändras och att det i sin tur tillåter förändringar i handlingssättet.
Det går inte att tvinga någon till ett lärande och detta är en diskussion som även Birgitta Söderström och Lars Fredriksson (1998) tar upp i sin bok Ledarskap i en lärandeorganisation. De beskriver att människan inte kan tvingas till att lära sig och att det självklart finns ett ansvar hos individen för sitt eget lärande, men att det blir ett dilemma om förutsättningarna för lärande är dåliga och att det därmed inte blir möjligt för individen att ta ansvar för sitt eget lärande.
2.2 Ellströms faktorer som förutsättningar för lärande i arbetet
Vi kommer här nedan att presentera olika faktorer som Ellström anser påverkar möjligheterna och förutsättningarna för lärande på arbetsplatsen.
2.2.1 Arbetsuppgiftens komplexitet
Arbetsuppgifternas lärandepotential anser Per- Erik Ellström och Glenn Hultman (2004) till stor del beror på graden av komplexitet i arbetsuppgiften och hur stor påverkan arbetstagaren har över mål, metod och resultat i sina arbetsuppgifter. Enligt Ellström (1992) tenderar en allt för låg komplexitet att leda till enformighet, bristande möjligheter till lärande och försämrad intellektuell utveckling. Medan en allt för hög grad av komplexitet i arbetsuppgiften kan resultera i att individen presterar sämre
5
samt lättare utvecklar stress. Graden av komplexiteten avgörs främst av vilka kompetenskrav som uppgiften kräver. Ellström beskriver begreppet kompetens som
”förmågan att framgångsrikt (enligt egna eller andra kriterier) utföra ett arbete, inklusive förmågan att identifiera, utnyttja och, om möjligt, utvidga det tolknings-, handlings- och värderingsutrymme som arbetet erbjuder” (Ellström, 1992 s. 21).
Graden av autonomi är också avgörande för komplexiteten i arbetsuppgiften.
Autonomi betyder enligt National Encyklopedin självständighet och oberoende (www.ne.se). Ellström (1992) använder sig av begreppet handlingsfrihet för att förtydliga vad autonomi innebär för lärande i arbetet. Och det är också det begreppet vi kommer att använda oss av i denna uppsats. Enligt Ellström & Hultman (2004) beskrivs handlingsfrihet som individens förmåga att själv påverka uppgiftens innebörd, vilka kriterier som skall avgöra om uppgiften är väl genomförd, uppgiftens begränsningar och dess möjligheter.
Lars Wiberg och Ingeborg Stemme (1987) menar att självständighet kännetecknas av två saker, oberoende och saklighet. Oberoende är vi när vi har tillgång till valmöjligheter som gör att vi känner en rörelsefrihet. Sakliga är vi när vi själva får välja hur vi ska nå de mål vi själva vill uppnå. Vidare menar Wiberg och Stemme att detta leder till att handlingen inte styrs av regler som aldrig kan ifrågasättas och att handlingen heller inte bygger på oöverlagda impulser varken från oss själva eller från vår omgivning.
Wiberg (1999) tar också upp att det är viktigt att göra skillnad mellan begreppen åtagande och åläggande. Han beskriver att det bakom ett åtagande av en uppgift ligger ett eget val och därmed ett personligt ansvar. Ett åläggande innebär istället att den som ger uppgiften också behåller ansvaret över att den utförs. Ett åtagande av en uppgift bidrar därför i större grad till självständighet och upplevd frihet. Wiberg menar att med självvalda åtaganden ökar självständigheten och engagemanget och därmed ökar också delaktigheten i en verksamhet. Ledarens uppgift är därför att vägleda och stödja sina medarbetare på den nivå de behöver för att kunna genomföra sina åtaganden på ett självständigt och engagerat sätt.
2.2.2 Handlingsutrymme visavi standardisering.
För att uppnå en standardisering och formalisering av arbetsuppgifter används ofta skrivna och uttalade regler för hur en arbetsuppgift ska utföras. Genom att ha tydliga instruktioner och regler kan organisationen minska variationen för hur en arbetsuppgift utförs av olika individer. (Ellström, 2004) Som vi tidigare beskrivit under rubriken reproduktivt och utvecklingsinriktat lärande står de i en komplex relation till varandra och detta är något som avspeglar sig tydligt i utformning av arbetsuppgifter. Det utvecklingsinriktade lärandet hämmas genom att möjligheten till variation i arbetet minskar. Standardisering bidrar dock till att individen snabbt och effektivt kan lära sig hur arbetet ska utföras. Ellström (1996) beskriver dock relationen mellan standardisering och handlingsfrihet samt reproduktivt lärande och utvecklingsinriktat lärande som mer komplext än så. Tid och energi sparas genom att
6
lätta och återkommande arbetsuppgifter standardiseras. Detta leder till att mer tid oh energi kan läggas på mer kreativa och komplexa arbetsuppgifter. Genom att ha standardiserade arbetsuppgifter kan också de anställda uppfatta en tydlighet som förenklar deras möjlighet till en helhetssyn av arbetsprocessen. Standardisering kan därför ses både som något hämmande och nödvändigt för det utvecklingsinriktade lärandet
2.2.3 Anställdas delaktighet
Delaktighet är ett begrepp som trots en hel del forskning saknar en enhetlig definition.
Sam Paldanius (1999) beskriver i sin bok, Delaktighet, demokrati och organisationsförändring i skilda verkligheter, hur delaktighet ofta kopplas samman med medbestämmande. Han menar dock att dessa två begrepp som båda innebär en form av inflytande står för olika saker. Delaktighet enligt Paldanius innebär att anställda får mer inflytande i de intressen som organisationen har, i egenskap av att vara organisationens medarbetare. Medbestämmande innebär istället att de anställda får ökat inflytande i egenskap av att vara anställda inom organisationen och representerar de intressen som är personalen. Han menar vidare att ett ökat ansvarstagande och delaktighet i beslutsfattande kan leda till den retning som behövs för att det ska ske utveckling i en organisation. Han framhäver också flera forskningsresultat (Hedlund, 1980; Locke and Schweiger, 1979; Miller and Monge, 1986, enligt Paldanius, 1999) som visar på starka samband mellan delaktighet i ledningsprocesser och arbetstillfredsställelse samt organisationens produktivitet.
Även Ellström (2004) anser att problem, störningar och avvikelser som uppstår i det dagliga arbetet är en källa för lärande, men för att lärande ska vara möjligt är det viktigt att de anställda har möjlighet att medverka i hanteringen och lösningen på det uppkomna problemet. Ellström presenterar fem olika observationer på hur problem hanteras i organisationer. Icke hantering innebär att en expert tillkallas, rutinbaserad störningshantering innebär att de anställda tillåts hantera problem utifrån skrivna regler och utan någon närmare reflexion, inofficiellt utvecklingsarbete betyder att de anställda tar egna initiativ till att hantera problem på ett sätt som strider mot de gällande instruktionerna. Ellström menar att dessa tre observationer har starka drag från det Tayloristiska och konservativa synsättet på organisationsutveckling och teamarbete. De två andra punkterna officiell medverkan i optimering av systemet som innebär att de anställda får medverka i förbättring av produktion inom givna ramar, och innovativ verksamhetsutveckling som betyder att de anställda, när det kommer till mer kvalificerad utveckling av verksamheten, kontinuerligt deltar i samverkan mellan olika arbetsgrupper. Dessa två observationer menar Ellström har mer av en socioteknisk inriktning Med detta menar han att individens kreativitet tas tillvara och att hänsyn tas till individens behov av uppmuntran och motivation. Enligt Ellström är det den sociotekniska synen som främjar delaktighet i verksamheten och på så vis ökar viljan och möjligheten till ett utvecklingsinriktat lärande.
7 2.2.4 Kulturella faktorer
Det ligger ett eget ansvar hos varje individ att vara öppen för de möjligheter som ges för ett nytt lärande. Den subjektiva uppfattningen om lärande och utveckling är därför mycket viktig men med det inte sagt att den uppfattningen inte går att påverka.
Förutom att arbetet bör utformas på ett sådant vis att det ställer krav på individens kompetens och att individen ska vilja vara delaktig i de arbetsuppgifter som främjar ett utvecklingsinriktat lärande finns det flera aspekter man bör vara medveten om.
Organisationskulturen kan ses som en viktig faktor. Ellström (2004) beskriver en organisationskultur som främjar ett utvecklingsinriktat lärande på en arbetsplats eller i ett arbetslag. I en sådan organisationskultur bör det finnas förutsättningar som förknippas med innovativitet. Förutsättningarna för detta är, enligt Ellström m.fl.
(1996), utrymme för ifrågasättande och omtolkning av arbetsuppgifter, mål och omvärldsbetingelser. Det ska också finnas utrymme för risktagande och tolerans för olika åsikter och handlingsmönster.
Dialog kan ses som ett sätt att låta alla på en arbetsplats få dela med sig av sina tankar och idéer. Enligt Otto Granberg (2009) är dialog en grundläggande förutsättning för lärande i arbetet eftersom det är det enda som ger möjlighet för alla att fritt uttrycka sina tankar och föreställningar. Om alla individer i en arbetsgrupp lär sig att föra en dialog tillsammans bidrar det till ett expansivt tänkande. Han menar att individerna i en arbetsgrupp genom dialog får en större förståelse för varandras tankar och idéer och därmed i mindre utsträckning försöker tävla om att driva igenom sina egna åsikter. Detta leder i sin tur till att organisationen får en mer hållbar utveckling eftersom det leder till en känsla av delaktighet hos de anställda.
2.2.5 Verksamhetens mål och inriktning
Enligt Ellström (1992) är tydligt formulerade mål som stämmer överrens med verksamheten viktigt för individernas motivation och möjlighet till lärande.
Förutsättningarna för att mål ska få denna effekt på motivation och lärande, menar Ellström, är att individerna som ska arbeta mot målen har förståelse och acceptans för hur de är formulerade. Detta uppnås enklast genom att det anställda får vara med i framtagningen av de mål som de förväntas arbeta efter. Om individen får möjlighet att diskutera och reflektera över hur målen ska uppnås och vilket resultat det ska leda till är chansen större att de blir engagerade i de mål som verksamheten vill uppnå. Det finns dock fall där mål kan verka negativt för lärande och utveckling. Ellström (1996) menar att alltför tydliga och klara mål kan påverka möjligheten till reflektion och kritiskt prövning av målens relevans och realism. Detta kan hindra ett kreativt och utvecklingsinriktat lärande. Han pekar på forskning där det framkommit att alltför precisa och tydliga mål kan uppfattas som något som tvingas på och att detta leder till att de brister i samstämmighet. Denna form av mål kan leda till att de ses som en
”pappersprodukt” som ledningen tagit fram och har därmed ingen betydelse för de anställda. Motsättningen mellan de olika två synsätten gällande mål och dess betydelse för lärande är tydlig. Ellström tycker dock att det är viktigt att framhålla att båda perspektiven är viktiga eftersom tydliga mål kan leda till ökad motivation och ett reproduktivt lärande. Det utvecklingsinriktade lärandet anser han istället gynnas av
8
konflikter och motsättningar om målen som rör individen, gruppen och organisationen. Ellström (2003) sammanfattar motsättningen på följande sätt:
Något tillspetsat skulle man kunna säga att medan oklarhet och konflikter vad gäller mål utgör hinder för ett reproduktivt lärande, så förefaller sådana oklarheter och målkonflikter (med lämpligt stöd) istället kunna utgöra katalysator för ett utvecklingsinriktat lärande (Ellström m.fl.; 2003).
Wiberg och Stemme (1987) beskriver hur det kan uppstå en målkonflikt när budskapet inte stämmer överens med handlingen. Ett exempel på detta är när initiativ uppmuntras men alla nya förslag avslås, eller när det sägs att kvalité är viktigt men ingen tid ges till att arbeta med kvalitetsfrågor. Den som står inför en målkonflikt undviker ofta att göra något alls eftersom en måluppfyllelse riskerar att motverka en annan. För att ett företag ska bli framgångsrikt menar de att det inte räcker att företaget har tydliga ekonomiska mål. Det måste även finnas mål som är relaterade till kvalité, service och mål som visar på att verksamheten ser på sin personal som en av företagets viktigaste resurser. De beskriver också hur viktigt det är att ledningen förmedlar verksamhetens mål på ett sådant sätt att de som ska vara med och påverka måluppfyllelsen också kan känna sig delaktiga i arbetet mot målet. Sannolikheten är då att målen i större grad kommer att nås. En avgörande faktor är att målen måste vara realistiska.
2.2.6 Förändringstryck och ledningsstöd
Ellström (2005) menar att det utvecklingsinriktade lärandet riskerar att hämmas om organisationen fastnar i sitt vardagliga rutinbaserade arbete. Samtidigt finns det studier som visar att rutiner kan skapa effektivitet i verksamheten genom att det kan bidra till stabilitet och förutsägbarhet i arbetet. För att främja ett utvecklingsinriktat lärande är det enligt Ellström (1996) viktigt att verksamheter gör förändringar i arbetet. För att detta ska vara möjligt kan det i många fall krävas ett ”brott” som gör att etablerade vanemönster bryts. Ett exempel på ett sådant ”brott” kan vara att organisationen, gruppen eller individen ställs inför en helt ny situation där tidigare handlingsmönster inte längre fungerar eller. I en sådan form av förändring menar Ellström att ledningsstödet spelar en mycket viktig roll. Per- Erik Ellström & Barbro Nilsson (1997) menar att det många gånger inte räcker med ett högt förändringstryck som kommer av ”brottet” för att bryta vanemönster. De anställda behöver i dessa lägen ett starkt stöd från sina ledare så att de känner trygghet och uppmuntran som driver dem till att ta sig igenom det arbete som en förändring kan kräva.
Andres Mayo & Elisabeth Lank (1995) beskriver i sin bok Lärande i organisationer hur viktiga processerna inför strategiska beslut om inriktning, resurser och delmål är för att ett företag ska nå framgång. Denna process kräver att material samlas in från alla som berörs av förändringen och inte lämnas till enskilda specialister. De menar att alla som ska vara med i genomförandet av strategin också ska vara med i utformandet. Om en anställd inte ges möjlighet att delta i processen utan istället blir
”beordrad” att göra något, är risken stor att denne kommer att tolka strategin på sitt eget sätt och därmed inte följa den strategi som är beslutad. För att uppnå en
9
gemensam förståelse för den strategiska inriktning som är tänkt att följas, är det viktigt att potentiella åsiktsskillnader, missuppfattningar och konflikter tas upp för att det ska vara möjligt för alla att inrikta sig på att komma överrens.
10
3 Metod
Detta avsnitt avser att beskriva för läsaren hur vi kontinuerligt arbetat och diskuterat oss fram i denna studie för att besvara vårt syfte samt frågeställningar. Val av metod, utförande av intervjuer, val av organisation och val av informanter kommer att redogöras här. Underrubrik 3.4 till 3.10 är studiens metoddiskussion.
3.1 Val av metod
Syftet med denna studie är att undersöka och beskriva hur ledarskap kan påverka individers möjligheter till kompetensutveckling. En studie med kvalitativ metod beskrivs enligt Jarl Backman (2008) som det bästa tillvägagångssättet då studien avser att fånga subjektiva uppfattningar samt tolkningar i hur individer ser på sin omgivning. Med stöd av det Backman beskriver har vi valt att genomföra studien med en kvalitativ metod. Detta val stöds även av Steinar Kvale & Svend Brinkmann (2009) som beskriver användandet av den kvalitativa forskningsintervjun som en ökad möjlighet till att fånga respondenternas egna upplevelser. Med denna samtalsform tror vi oss ha möjlighet att genomföra en djupare undersökning. Detta görs enligt Backman (2008) bäst i form av en fallstudie. En fallstudie innebär att man vill göra en mer djupgående undersökning av sociala relationer och processer. Detta resulterar i en mer detaljrik information av den undersökningsenhet som studien riktas mot. Vidare har vi valt att ha en deduktiv ansats i vår studie, eftersom vi studerat enskilda individers upplevelser utifrån ett teoretiskt ramverk.
3.2 Val av Organisationen
Vid valet av organisation letade vi först enbart efter organisationer, vars verksamhet ansåg sitt humankapital som sin viktigaste resurs för att vara konkurrenskraftig. Vi fann det svårt att komma i kontakt med företag, som ansåg sig ha möjlighet att avsätta den tid som vi behövde för att genomföra studien. Till slut stod valet mellan två företag. Båda företagen hade vi kommit i kontakt med genom annonser på internet, där företagen beskrev ett intresse för uppsatsarbeten inom ramen för ledarskap. De båda företagen skiljer sig åt både geografiskt och storleksmässigt. Företag 1 är beläget i mellersta Sverige och har under 50 anställda medan företag 2 är beläget i södra Sverige och har fler än 200 anställda. Lotten föll till sist på företaget 1. Valet påverkades av att företag 1 gav oss möjlighet att befinna oss på företaget tills alla intervjuer var avklarade, vilket inte hade varit genomförbart hos företag 2, där video- eller telefonintervjuer hade blivit ett måste.
Vår första kontakt med företaget var med företagets HR-chef och rekryteringsansvarige som sedan även förblev vår kontaktperson den resterande tiden.
Vårt första möte med kontaktpersonen skedde den 9 november hos förtaget. Där fick vi presentera vårt syfte mera ingående få samt en första inblick i organisationen. Det var även vid detta möte som rekryteringsansvarige presenterade hennes idé kring att enbart plocka informanter från en viss avdelning inom organisationen.
11 3.3 Urval av informanter
På den tilldelade avdelningen fanns det endast fyra anställda på plats vilket ledde till att vi blev tilldelade ytterligare två anställda som arbetade på annan ort. Det är dock viktigt att poängtera att de två anställda som arbetade på annan ort arbetade med samma arbetsuppgifter och under samma ledning. Därefter valdes företagets VD och försäljningschef ut eftersom vi ville intervjua två personer med ledarskapsroller för att få en bredare bild och en bättre förståelse för de anställdas upplevelser kring de faktorer som påverkar lärandet.
Vi kontaktade respondenterna första gången i samband med vårt första besök på företaget. Vi informerade dem kring syftet med undersökningen och att vi skulle finnas tillgängliga för dem de kommande två veckorna. Att respondenterna själva kunde boka in sig hos oss tror vi varit positivt då det lett till att respondenterna inte är stressade av sitt arbete och kan fokusera helt på intervjun.
3.4 Utförande av intervjuerna
Totalt genomfördes åtta intervjuer. Två telefonintervjuer med två dansktalande säljare placerade i Malmö, och sex intervjuer på plats. Varje intervju genomfördes i ett avskärmat rum, som vi blivit tilldelade och där vi även arbetade med transkribering och förberedelserna av intervjuerna. Vid varje intervju närvarade båda uppsatsförfattarna. Den ene av oss höll i intervjun medan den andra förde anteckningar och ansvarade för inspelningen. Detta tillvägagångssätt ansåg vi som lämpligast då det underlättade för respondenten, samt gav oss en extra säkerhet om intervjuaren missade något. Innan varje intervju påbörjades gavs respondenterna en kort presentation, vilket rekommenderas av Kvale & Brinkmann (2009), rörande studiens syfte, att materialet behandlas konfidentiellt och att om respondenten ville, hade rätten att avstå vissa frågor eller att avbryta intervjun. Uppsatsförfattarna genomförde 4 intervjuer vardera.
För att underlätta själva intervjuerna inleddes varje intervju med ett antal inledningsfrågor. Dessa inledningsfrågor kunde te sig på följande sätt: ”Hur länge har du arbetet här?” och ”Vad är det som motiverar dig i ditt val av arbete och arbetsplats?”. När intervjun hade påbörjats försökte vi att arbeta längs med vår intervjuguide för att på så vis säkerställa att vi erhållit all den information vi behövde.
Intervjuguiden är uppbyggd kring faktorer, vilka är hämtade från Ellström, som han anser påverkar förutsättningar för utvecklingsinriktat arbete och lärande. Varje faktor har fått en egen delrubrik som sedan följs av delfrågor. Dessa ämnar fånga in hur respondenterna uppfattar sin situation idag, hur det påvverkar dem samt om de vill förändra något.
3.5 Val av litteratur
I och med att studiens syfte är att se hur ett ledarskap kan påverka lärande och utveckling i arbetet ansåg vi att vi behövde en teori om lärande i arbetet som grund.
Till en början sökte vi oss till litteratur av Per-Erik Ellström. Detta var ett bekant namn för oss båda, hans forskning är utförd på den svenska arbetsmarknaden och vi
12
ansåg att hans teorier om förutsättningar och hinder för lärande i arbetslivet passade in i vår studie. För att nyansera hans teorier har vi valt att komplettera dessa med andra teoretiker som berör de faktorer som vi valt ut ur Ellströms teori. Eftersom Ellström till stor del har ett medarbetarperspektiv valde vi att söka efter teoretiker som lutar mer åt ett arbetsgivarperspektiv till vår komplettering. På grund av att vår studie innefattar båda dessa perspektiv dock med mer fokus mot medarbetarna.
3.6 Validitet
En god intern validitet kan beskrivas hur väl forskaren har lyckats säkerhetsställa en överrensstämmelse mellan de teoretiska begreppen som presenteras samt den insamlade informationen. Alan Bryman (2011) skriver även att den interna validiteten tenderar till att öka inom studier med en kvalitativ metod. För att försäkra oss om att respondenterna delade den teoretiska innebörden av de begrepp som presenterades lät vi varje respondent först förklara de olika begreppen utifrån sin uppfattning, för att sedan styra respondenten mot den teoretiska innebörden.
Den externa validiteten avser i vilken utsträckning forskningens reslutat är applicerbar, användbart i andra situationer och kontexter. Bryman (2011) förklarar att den externa validiteten, på grund av kvalitativa studiers tendens att använda sig av fallstudier samt av små urvalsgrupper, utgör ett problem inom den kvalitativa forskningen. Att vi har valt att genomföra studien efter en kvalitativ metod kan medfört att den externa validiteten sjunkit. Trots detta anser vi att ett kvalitativt angreppssätt varit det bästa då en kvantitativ metod troligtvis inte skulle genererat lika detaljrika svar.
3.7 Reliabilitet
Extern reliabilitet beskrivs enligt Bryman (2011) som forskningens replikerbarhet.
Det vill säga om det är möjligt för kommande forskare att upprepa forskningen.
Eftersom vi har valt att undersöka fenomen som är unika samt beroende av sin miljö så försvåras detta. Detta stöds även av författaren som beskriver svårigheten i att
”frysa” en social miljö, som ett företag består av. Det faktum att samtliga respondenter blivit garanterad anonymitet gör det svårare för kommande forskare att upprepa studien. Dock tror vi att användandet av semistrukturerade frågor i vår intervjuguide borde kunna höja forsknings replikerbarhet eftersom kommande forskare då dessa kan använda sig av samma frågor.
Eftersom uppsatsen är skriven av två uppsatsförfattare har det lett till otaliga diskussioner oss emellan där vi strävat efter att enas om hur de teoretiska begreppen ska tolkas och därmed även hur resultaten ska tolkas. Detta har medfört att vi i slutändan, i enlighet med vad Bryman (2011), eventuellt stärkt forskningens interna reliabilitet. Bryman skriver att den interna reliabiliteten beror på hur väl forskarna kan enas kring hur deras reslutat ska tolkas.
3.8 Intervjuerna
För att förbereda oss inför intervjuerna såg vi till att vara pålästa inom de områden som intervjuguiden berörde. Detta gjorde vi på grund av att vi ville genomföra en
13
semistrukturerad intervju där vi gav respondenterna möjlighet att berätta friare och att vi ville undvika ledande frågor. I efterhand kan vi konstatera att vi fått mycket material som antagligen inte hade kommit fram om vi inte hållit en öppen intervju.
Samtidigt har vi lärt oss att den öppna intervjuformen kräver att den som intervjuar har förmågan att styra in informanten på rätt spår i rätt lägen för att få en fortsatt kontroll över intervjun. Denna kunskap var något vi utvecklade under arbetets gång och känner att de sista intervjuerna genomfördes med ett större självförtroende och resulterade i fylligare information.
Att våra informanter hade så olika lång arbetstid var inget vi visste när vi startade med intervjuerna. Eftersom längden på anställningstiden har haft en stor påverkan på vårt resultat kan vi i efterhand se att den informationen hade underlättat för upplägget av intervjuerna. I den första intervjun med en anställd upptäckte vi att det fanns vissa frågor som för respondenten var svåra att svara på grund av dennes korta tid inom organisationen. Det vi lärt oss av detta är att det kan underlätta att ha lite bakgrundsinformation om de respondenter som ska intervjuas så att upplägget och nivån kan anpassas efter individen. De två intervjuer med de två dansktalande säljarna som genomfördes via telefon resulterade i mindre information. Detta tror vi till stor del beror på de språkbarriärer som uppstod mellan oss och respondenterna samt att intervjuformen inte ger möjlighet att se och tolka respondenternas kroppsspråk.
3.9 Källkritik
Det har under arbetets gång uppstått ett par problem med våra källor, som vi försökt hantera på bästa möjliga vis. Vi har dessa gånger tagit hjälp av de riktlinjer som Torsten Thurén (2007) presenterar i sin bok Källkritik.
Till vår teoridel har vi i största möjliga utsträckning försökt använda oss av förstahandskällor. I de fall vi inte lyckats ha vi valt att använda oss av andrahandskällor men i dessa fall varit observanta och medvetna om att denna information färdats ett extra led och kan ha omtolkats. För att minimera denna risk har vi, om möjligt, läst flera andrahandskällor som refererar till samma förstahandskälla.
Två av intervjuerna utfördes med dansktalande informanter och kan därför ha bidragit till språkliga missförstånd. Vid transkriberingen av dessa två intervjuer var vi mycket noga med översättningen av danska till svenska och lyssnade på inspelningen upprepade gånger för att minska risken för missförstånd. För att inte förlora detaljer på grund av glömska var vi noga med att transkribera alla intervjuer direkt efter att de genomförts.
3.10 Etiska aspekter
Under arbetets gång har vi arbetat med att följa de etiska förhållningssätt, så som informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet, genom att ta del av Vetenskapsrådets forskningsetiska principer (www.vr.se). Vi anser även att detta blir särskilt viktigt för vår studie då vi blivit tilldelade alla respondenter av vår kontaktperson på företaget, samt att kontaktpersonen själv sade sig ha kontaktat och informerat respondenterna.
14 Informationskravet
Den första kontakten med respondenterna skedde första dagen vi var på företaget.
Efter att vi blivit presenterade för alla på företaget valde vi prata med dem en och en.
Vi informerade dem om vår bakgrund och studiens syfte samt att deras medverkan var frivillig och att de kunde dra sig ur när som helst.
Samtyckekravet
När vi kontaktade respondenterna för första gången fick, som ovan beskrivits, alla respondenterna en kortfattad presentation om undersökningen. Detta upprepades senare vid varje intervjutillfället för varje respondent. Efter att respondenterna blivit tillgivna ytterligare information kring tidsåtgång och ljudupptagning fick varje respondent själv ta ställning till ifall de ville ställa upp i studien.
Konfidentialitet
Under uppsatsskrivandet har vi genomgående arbetat med att det inte ska framgå för uppsatsens läsare var undersökningen ägt rum. Eftersom det undersökta företaget är ett relativt litet företag ledde det till att undersökningens möjlighet till full konfidentialitet minskade. En annan påverkan på detta var att vi blev tilldelade en avdelning där undersökningen skulle äga rum av företagets HR-chef. Detta ledde till att det framgick tydligt för övriga anställda vilka som deltagit i undersökningen. De två ledarna blev informerade om att den information som de delgav skulle behandlas konfidentiellt, men eftersom de bara var två kunde vi inte lova att det i slutmanuset inte går att urskilja vem som sagt vad. Bortsett från detta har varje respondent blivit lovad full anonymitet och fått information om att det endast är uppsatsförfattarna som kommer ha tillgång till det inspelade materialet.
Nyttjandekravet
I full enlighet med vetenskapsrådets forskningsetiska principer (2002) har den insamlade informationen enbart varit tillgängliga för oss och använts enbart till att besvara denna undersöknings syfte.
15
4 Resultat
I följande avsnitt kommer resultatet av intervjuerna att presenteras. Resultatet kommer att presenteras utifrån de sju punkter som legat till grund för vår intervjuguide samt teoriram. Under varje punkt kommer det att redovisas vilket stöd som idag finns, hur det påverkar deras utvecklingsmöjligheter och vilket stöd som de vill ha. Respondenterna kommer att presenteras som respondent A, B, C, D, E, F och ledare 1 och 2. De anställda kommer även att delas in i två grupper: anställda med kortare anställningstid och anställda med längre anställningstid. Respondent A, B och C tillhör den grupp som arbetat under en längre tid på företaget och D,E och F tillhör den grupp som arbetat en kortare tid på företaget.
4.1 Arbetsuppgifternas komplexitet
På frågan hur de anställda uppfattar kompetenskravet i sina arbetsuppgifter var de allra flesta respondenterna eniga om att de var nöjda. Anledningen till att arbetsuppgifterna ses som utmanande, enligt flera respondenter, är att marknaden som företaget arbetar mot ställer krav på förmågan att skapa och vårda långvariga relationer. Respondent B beskriver utmaningen i arbetet på följande sätt:
Så det gäller att bygga trovärdiga, personliga relationer och det är ju en grupp bestående av trygghetsnarkomaner och traditionalister vars is man försöker bryta per telefon och det är inte alltid så lätt men det är också en del av charmen med jobbet att det är en del tuggmotstånd och att man vet att det inte är vem som helst som klarar av det här.
Denna form av försäljningen är något som respondent D och F inte arbetat med tidigare vilket även de beskriver som den i dagsläget största utmaningen. Respondent D säger ”Det visste jag från början att det var en annan försäljning. Att det inte är samma säljmentalitet här som det har varit på andra företag”. Respondent F beskriver sin situation som följande:
Det här är ju ett helt nytt område för mig så en stor utmaning för mig är det verbala, alltså vilka termer man använder. Att just förstå de andra personer i andra änden av luren och försöka övertala dem att ändra sin åsikt så att de inte är låsta i det rum där de befunnit sig länge. Utan att de ser möjligheter som finns utanför det rummet.
Två respondenter framhåller dock att det finns förändringar att arbeta med för att dels underlätta arbetet och dels för att få utlopp för den kompetens som de anser sig besitta. Respondent A och B uttrycker sig på följande sätt kring det stöd som denne anser sig behöva. Respondent A säger:
Mer utbildning inom marknadsföring samt intervjuteknik. Jag anser att, eller jag tycker att det ger mig och mina kunder bättre resultat om jag kan få ut det dom vill att jag ska göra för dom utan att jag säljer på dom det. Tanken är ju att man ska vara rådgivande.
.
16
Respondent B säger ”Jag tror att arbetsuppgifterna skulle underlättas mer om företaget och företagets ledning från sin sida jobbade mer med varumärket och reklam och stöttade oss mer branschmässigt”.
På frågan hur viktigt det är att de anställda finner sina arbetsuppgifter utmanande samt hur de arbetar för det svarar ledare 1
Jag har inte riktigt reflekterat över den frågan någon gång. Men däremot så vet ju jag att det är väldigt utmanande och svårt att jobba med sälj. Inte minst mot de sektorer som vi arbetar mot. Det är ju enorma utmaningar hela tiden. Men jag tror ju att det är viktigt för organisationen att det finns utmaningar i form av att man kan klättra på en karriärstege. Så att det inte är samma ansvar samma uppgifter hela tiden.
Ledare 2 beskriver vikten av utmanande arbetsuppgifter följande: ”Det är viktigt! För annars tröttnar dom, ifall det vore enkelt. Och det tror jag inte att det är”.
På frågan ”Hur kan du som ledare påverka utmaningen?” svarade ledare 2 ”Att dom själva får lösa det så att det inte är jag som talar om för dom hur de ska lösa det. Utan att dom själva får tänka”.
På frågan om hur stor handlingsfrihet de anställda har i sina arbetsuppgifter fick vi ett spretigt resultat. Samtliga tycker att det är viktigt med handlingsfrihet i arbetet och att det är viktigt för deras utveckling. Dock skiljer sig uppfattningarna kring möjligheterna till handlingsutrymmet och hur stödet från ledarna uppfattas i frågan.
Två respondenter som är nöjda med handlingsutrymmet och att detta till stor del beror på att de inte känner sig kontrollerade i sitt arbete. Respondent D och E beskriver sin handlingsfrihet på följande sätt. Respondent D säger ”Här är det väldigt fritt. Frihet under ansvar. Man har sin budget sen är det inte så mycket så att de tjatar på en att man ska göra det och det utan att man vet vad man ska göra för att uppnå det man ska göra”. Respondent F beskriver sitt handlingsutrymme följande: ”Jag är inte begränsad av någonting. Jag tycker att vi har mycket frihet med vad vi kan göra med produkten.
Ovanstående respondenter framhäver också vikten av handlingsutrymme för att trivas med arbetet. Respondent D säger ”Jag kommer nog att få möjlighet att använda min fulla kompetens för annars är det inte intressant att jobba vidare”. Respondent F effekten av sitt handlingsutrymme följande: ”Det är jättepositivt att jag inte har någon som granskar mig i mitt jobb. Det gör att jag gillar att komma till arbetet.”
Respondent B beskriver hur handlingsutrymmet är en förutsättning för utveckling både hos individen och för företaget.
Jag tror att man själv skulle bli tvungen att hitta lite andra vägar om man också fick maximal frihet. De som har haft lösare ramar och som brutit ny mark har gått vidare till mer avancerade säljarbeten senare för att det gavs mycket frihet som i sin tur ställer krav på att man är en idéspruta och kan.
17
Det finns de som upplever att handlingsutrymmet fortfarande är bra men har minskat på grund av olika förändringar som gjorts inom företaget, de beskriver också en känsla av att förtroendet från ledningen har minskat.
Respondent A beskriver handlingsutrymmet som begränsat och detta påverkar dennes möjlighet till utveckling. ”Ledningen lägger fram ett förslag och har du en avvikande åsikt/fundering gällande deras förslag, så vill du enligt dem inte företagets bästa.”
Båda ledarna ser handlingsutrymme och ansvar som ett måste för att de anställda ska finna sina arbetsuppgifter stimulerande och utmanande. Båda ledarna säger att de försöker, i den mån det är möjligt att avstå från att ”lägga sig i” de anställdas arbete.
Ledare 1 beskriver riskerna med att vara för involverad och för engagerad i de anställdas arbete som följande:
Nackdelen med att vara alltför detaljstyrande är att folk tappar motivationen. Det sägs att man får ett visst ansvar, men sen så är det nån som är där och petar och kollar. Och då lär man ju tappa stinget.
På frågan hur de skulle beskriva de anställdas handlingsutrymme svarade ledarna att de anställda har handlingsfrihet inom de ramar som ledarna sätter upp och att ramarna varierar beroende på arbetsuppgift.
4.2 Handlingsfrihet och standardisering
Vad standardiserade arbetsuppgifter innebär uppfattades olika av respondenterna beroende på hur länge de arbetat inom företaget. Enligt de anställda med kortare anställningstid innebar standardiserade arbetsuppgifter att uppgiften har mindre och tydligare ramar. De upplever att denna typ av arbetsuppgifter är viktiga i början för att på att enklare sätt komma in i arbetets rutiner och lära sig grunderna i arbetet. Detta menar dessa respondenter bidrar till en trygghet arbetet. Dock framhävs vikten av att ramarna successivt utvidgas allt eftersom de lär sig att bemästra sina områden för att arbetet fortsatt ska ses som utmanade. Respondent F beskriver det så här:
Jag tycker att den blir bättre och bättre och varför jag säger så är att man som ny så kanske man inte får den informationen om hur långt utanför ramen som man kan gå i sitt arbete//….// så den tryggheten har ju vuxit fram vilket jag känner är mycket bättre för då känner jag mig lite mer stabilare.
De respondenter som har en längre anställningstid inom företaget anser att de standardiserade arbetsuppgifterna ligger mer i arbetet med produktion. I intervjuerna framkommer det att företaget nyligen genomgått en förändring som syftar till att underlätta arbetet för de anställda genom att skapa tydligare ansvarsområden. Tidigare hade de anställda fler ansvarsområden, både inom försäljning och inom produktion.
Respondent B förklarar förändringen på följande sätt: ”många av de tidigare standardgrejerna har tagits bort och lagts på personalavdelningen istället det har blivit mindre sådant och mer fokus på försäljning”.
Reaktionen på förändringen visar dock att det finns negativa farhågor inför det nya arbetssättet. Att insynen i resterande verksamheten har minskat beskrivs som ett
18 problem av respondent A:
I och med att man begränsar vad vi nu får göra och hur det ska göras så blir man ju som person lite mer avståndstagande i det som görs eftersom att jag personligen inte involverats innan det verkställts. Jag kan inte borga för kvalitén i alla lägen och det känns problematiskt för mig personligen.
Dessa farhågor är något som även respondent B beskriver sig ha haft inför förändringen:
Vad vi var oroliga för var att vi skulle förlora vår mer rådgivande roll som inte är standardiserad inom säljarbetet utan ett signum för oss att vi intresserar oss lite mer för kunden och att vi nu bara kallt måste säga att det där får du ta med layoutansvariga. Vilket hittills har bemötts väldigt bra men det var väl en farhåga som vi hade.
Ledningen framhåller att det är viktigt att strama åt tyglarna vad gäller handlingsfriheten för sina anställda då de anser att allt för lösa tyglar kan resultera i flum. Men de anser att handlingsfrihet är viktigt inom de ramar som de sätter.
Ledare 1 beskriver behovet av att minska handlingsfriheten inom ett område till förmån för ett annat på följande sätt:
Ledare 1
Rent generellt så har ju våra säljare mycket handlingsfrihet. För att försöka svara på den frågan, så tror jag att det är viktigt att försöka begränsa det lite för att det ska bli mer ordning och reda, för att det ska bli struktur. Och för att underlätta säljarbetet.
Ledare 2
Jag petar absolut inte i deras detaljarbete utan jag ger dom riktlinjerna men dom måste jag bestämma. Det kan dom inte själva komma och bestämma, hur vi strategiskt ska jobba. Sen får dom fria tyglar under det.
4.3 Delaktighet
Inom företaget finns det en kraftig splittring kring hur delaktiga de anställda uppfattar sig i verksamheten. Ett visst antal respondenter anser att deras delaktighet inom företag är stor och att detta påverkar dem positivt i deras utveckling. Anledningen till detta ansågs av dessa respondenter vara att de har stora möjligheter att påverka och att ledarna lyssnade till deras idéer. En av respondenterna uttrycker sig på följande sätt rörande sin delaktighet. Respondent D säger:
Jag har mycket att påverka. Dom frågar alltid om vi har idéer om vissa saker. Vi har säljmöten varje vecka där man kan påverka. Det tycker jag är jättebra, så att det känns som att man har något att säga till om.
Samtidigt finns det respondenter som uppfattar sin delaktighet inom organisationen som bristande. Detta beror enligt respondenterna på att deras möjlighet att bli hörda har minskat. Dessa respondenter anser att deras delaktighet skulle öka ifall de fick möjlighet att påverka ramarna som sätts för uppgifterna, eftersom de anser sig ha
19
kunskap om vad marknaden efterfrågar. Respondenterna A beskriver hur dennes bristande delaktighet påverkar arbetsuppgifterna:
Jag är inte här för att vara chef, men jag vill vara med och påverka situationen i och med att jag sitter med handen på plattan och känner vad det är som säljer, vad det är som kunden vill ha. Är du inte där och vet vad kunden vill ha så blir det väldigt svårt att ta beslut. Vad baserar du dina beslut på. det blir en konstig situation.
Respondent B beskriver att den minskade delaktigheten påverkar hans arbete och försvårar dennes möjligheter till att utvecklas. Detta eftersom ledningen fattar beslut som respondenten inte anser ligga i linje med vad marknaden vill ha. Vidare förklarar samma respondent att anledningen till att ledningen inte vill involvera de anställda i besluten som följande: ”Dom vill visa att det är de som fattar besluten”. Vidare beskriver respondent B följderna av den bristande delaktigheten.
Jag känner väl att företaget och varumärket skulle må bra om vi var lite mer delaktiga i besluten eftersom vi har kundkontakt, och att då ledningen valt att inte ha det och ibland fattat beslut oberoende på vad vi har sagt att kunden har sagt och då känner jag att det hämmar utvecklingen för att man då inte tar hänsyn till kunden reaktion på produkt eller resultat utan bestämmer en annan riktning, bra eller dålig spelar ingen roll, men den baseras inte på kundupplevelsen och då tappar vi lite identitet tycker jag.
Ledarna framhåller vikten av att de anställda anser sig vara delaktiga i verksamheten.
Ledare 2 beskriver delaktighet som ”det absolut viktigaste” och att dialog är det främsta instrumentet för att uppnå detta. Vidare förklara ledaren att möjligheten till dialog underlättas i och med båda ledarna dagligen arbetar i samma rum som sina medarbetare. Ledare 1 beskriver att det är viktigt att de anställda har tydliga ansvarsområden som får dem att känna att de bidrar till helheten och att detta i sin tur bidrar till en känsla av delaktighet.
4.4 Kulturella faktorer
Alla respondenter är eniga om att det är en lugn och trivsam arbetsplats där alla är vänliga mot varandra, men när det kommer till frågan om öppenhet vad gäller ifrågasättande och kritisk reflektion, går meningarna isär. Det finns anställda som upplever att möjligheten till ifrågasättande och att komma med kritiska reflektioner är begränsad och att det till stor del beror på att ifrågasättande ofta ses som åsikter.
På frågan om arbetsklimatet upplevs som öppet svarar respondent B och A följande.
Respondent B:
Det finns för lite gehör för det generellt. Det är ett problem vi har. Man fattar ett beslut oberoende av. Ifrågasättande ses ibland som åsikter och det är ett problem.
Alla företag har ju problem någonstans. Vissa ifrågasättanden bemöts med att det skulle vara personlig kritik mot dem sådär.
20
Respondent A: ”Du gör som du blivit tillsagd, annars är det någon form av problem. Ifrågasätter man beslut kan man tituleras som komig eller problemfokuserad. Detta kan komma på mail eller offentligt utlagt på sociala medier.”
Dessa respondenter skulle vilja att det fanns en mer öppen dialog eftersom det kan hjälpa dem att bidra till både företagets och sin egen utveckling. De tror också att tendenserna till ”skitsnack och spekulationer” skulle minska. Respondent B beskriver att det finns ett behov av att ventilera olika saker som rör arbetet. Detta har kommit att bli något som sker i hemlighet i fikarummet istället för öppet. ”Folk pratat inte bara helggrejer i fiskarummet, utan det finns ju ett behov av att ventilera sig om sådana saker för att man inte vill sitta och fundera på det själv”.
Vikten av förtroende är en fråga som återkommer hos de anställda. Det finns en uppfattning att förtroende är något som det talas mycket om från ledningens sida och att de arbetar mycket för att de anställda ska känna förtroende för de beslut som ledningen tar. De anställda upplever dock att ledningens förtroende för dem faller bort. Samtidigt finns det de som anser att det finns utrymme för oliktänkande och ifrågasättande och att det alltid bemöts på ett lyhört sätt och att det finns utrymme för dialog. Respondent C säger: ”Jag tycke inte att det är ett problem. Jag tycker att vi har en öppen dialog runt saker”.
Respondent D och F beskriver att möjligheten till att ifrågasätta beror till stor del på att ledarna är väldigt bra på att lyssna. Respondent D: ”Det är för att ledare 1 och ledare 2 bägge är väldigt pedagogiska och bra att prata med. Man vet att man kan säga vad man tycker utan att de blir sura”. Respondent F beskriver vikten av att det finns utrymme för ifrågasättande och kritiska reflektion för att man som anställd ska känna sig som en bidragande del av företaget. ”Ledarna ska vara lyhörda för de anställdas idéer samt kritiska reflektioner för det är först då som den anställda kan känna sig som en viktig del av företaget och prestera som bäst”.
Ledare 1 beskriver ett bra arbetsklimat som följande:
Ett bra arbetsklimat är framförallt att alla spelar i samma lag. Att det inte finns någon Zlatan i laget. Det beror på vilket lag man vill ha. Vill man ha det som Zlatan eller vill man ha det som Barcelona där alla är lika. Och jag tror mer på Barcelonamodellen då. Att det inte finns några som sticker ut eller som gör tvärt emot, hit och dit. Att alla spelar i samma lag är viktigast för att få ett bra arbetsklimat.
Både ledare 1 och 2 tycker att gemensamma tävlingar i arbetet i form av att uppnå olika mål och aktiviteter efter jobbet bidrar till ett bra arbetsklimat och lagkänsla.
Ledare 2 tycker också att om alla funktioner så som ledarskap, ekonomi och personal avdelningen fungerar bidrar det till ett bättre arbetsklimat.
21
På frågan vad de anser om ifrågasättande och kritiska reflektioner från de anställda svarar ledare 1
Det beror helt på vad det är för något. Är det konstruktivt så är det bra. Men är det tvärtom så är det ju väldigt tröttsamt. Det finns ju personligheter som tenderar att fokusera på svårigheter och problem och det är ju inte så himla roligt. Däremot finns det ju personligheter som kan ha koll på läget och vilja kolla så att saker inte går fel. Det är ju en helt annan grej.
Ledare 2 svarar att:
Att det är jättebra, men det bör ske vid samlade tillfällen och inte så fort det dyker upp något nytt. Man ska också tänka på om det är en själv eller om kritiken rör någon annans arbetsområde. Om det är utanför mitt kompetensområde så kan jag kanske hålla den åsikten för mig själv.
4.5 Mål
Företaget arbetar idag i stor utsträckning med budgetmål som baseras på föregående års försäljning och varierar beroende på var på karriärstegen säljarna befinner sig.
Både verksamhetens budgetmål och de anställdas individuella budgetmål tas fram av ledningen. De anställda anser att budgetmålen är tydliga och det är något de försöker arbeta efter. Det anser att det är viktigt med mål för motivationen men synen på vikten av att uppnå målen ser olika ut hos de anställda. På frågan om hur målen ser ut och om de är viktiga för arbetet svarar respondent D:
Jag tror inte att det spelar någon roll. För även om jag får en budget så är ju inte det mitt egna mål, vilket är att sälja 3-dubbelt så mycket. Jag tror inte att det spelar någon roll, eftersom jag sätter upp mina egna mål i huvudet.
Respondent F säger: ”Ja de är tydliga och klara och jag vet vad jag ska sälja för men om jag gör det är en annan sak” Respondent A beskriver sina mål följande:
Jag har ju ansvar för mina kunder och det är långt högre satt för mig än budgeten.
Gör jag en bra budget, men ett skitarbete mot mina kunder så är det inte så mycket värt. Inte för mig.
De anställda anser sig vara delaktiga i målen på så vis att det är deras resultat som påverkar om målen höjs och sänks, men de har ingen möjlighet att delta i utformningen av målen på något annat sätt. Respondent D säger:
Det vore såklart roligt att en coach som kommer hit en gång i veckan och hjälper en att sätta upp mål. Nu har ju säljchefen haft det med oss men hon börjar jobba mer och mer med försäljning själv och man märker att hon får mindre och mindre tid för oss.
Respondent B:
Kunderna påpekar att vi har haft hög personalomsättning och då ser dom det som att varumärket skulle vara svagt, men det är ju ett problem på ledningsnivå istället.
22
Både på personalavdelningen(programmerare) och säljare som inte får tid att blomma ut, för att man har så tydliga budgetmål. Man kanske har påbörjat mycket långsiktigt, svårare arbete som inte gett resultat.
Respondenten är rädd för att personer har slutat på grund av de tydliga budgetmålen och att det inte getts tillräckligt lång tid för dem att hitta sitt sätt att arbeta på. Det har resulterat i att de slutat eftersom de inte känt att de kunnat bidra med sin del till företagets mål.
På frågan hur ledarna arbetar med att sätta upp mål för de anställda svarar båda ledarna att vissa mål sätts i samråd med de anställda medan vissa mål sätts av ledningen. Målen som finns beskrivna på varje nivå i karriärstegen är framtagna av företagets VD tillsammans med HR- ansvarige utan de anställdas inblandning. Ledare 2 beskriver hur denne, varje måndag, tillsammans med de anställda sätter upp mål för veckan och utvärderar föregående vecka. Ledaren 2 beskriver veckomötena som viktiga då det hjälper de anställda att sätta upp realistiska mål, för varje vecka, som utformas beroende på tidigare resultat. Ledare 2 vet av egen erfarenhet hur viktigt det är för motivationen att som säljare uppnå sina mål. Ledare 1 svarar på varför den nya karriärtrappan skapades:
Det är jag och HR-chefen. För det första kändes det som en bra idé, det var Kristina som kom med idén. Och det kändes verkligen som en bra idé att ha bra och tydliga mål och karriärvägar för de anställda.
4.6 Ledningsstöd vid förändringstryck
Eftersom anställningstiden hos respondenterna varierar är det svårt att beskriva denna punkt utifrån en gemensam händelse. Respondent D beskriver ledarens stöd och att ledaren befinner sig i samma rum som väldigt viktigt i dennes första tid på företaget.
Respondenten beskrev ett behov av att bryta tidigare inarbetade arbetsmönster för att anpassa sig efter den rådande säljmentaliteten. Respondenten beskriver ledarnas stöd som följande: ”Ledare 1 säger alltid, stressa inte. Ta det lugnt, om dom inte vill köpa så ta nästa och strunta i dom. Så det är verkligen ingen stress här utan väldigt skön stämning”. Respondent B uppfattning kring ledningsstöd:
Både ja och nej. Mycket förväntas att göras av oss från ledningsnivå, vi får anpassa oss efter deras beslut. De förlitar sig på oss i deras beslut men har inte konfererat det tillräckligt med oss. Stödet behövs inte där med det är mer att kanske vara lite mer lyhörda inför själva besluten istället för att komma och säga:
att när vi gjort det här så får ni all tänkbar support
Ledarna 2 beskriver hur en förändring kan te sig: ”Om jag har en idé så försöker jag oftast ta det med mig själv, om jag tycker att det är bra så presenterar jag det för VD:n och sen talar jag om det för säljarna”. På frågan hur de arbetar med att presentera och driva igenom förändringar så svarar ledare 1: ”Vi levererar dom bara. Nu är det det här som gäller”
