2011-01-05 Kandidatuppsats HT 2010
Företagsekonomiska institutionen
Den institutionella miljöns påverkan
En jämförelse av hur organisationer inom olika branscher utformat sin personalpolicy
Författare:
Linda Sandberg Johanna Wågström Handledare:
Maria Blomgren
Sammandrag
Enligt Armstrong (2003) som skrivit handböcker inom HRM ska HR-arbetet utformas på olika sätt beroende på hur organisationer ser ut och hur arbetet utförs i dem. I och med att HR- arbetet reflekterar en organisations personalpolicy så borde personalpolicies se olika ut i organisationer med olika typer av verksamhet. Dock hävdar teoretiker inom nyinstitutionalismen att organisationer allt mer börjar likna varandra i sin formella struktur.
Denna uppsats syftar till att jämföra olika organisationers publika personalpolicies och undersöka vilka skillnader och likheter som kan finnas samt vad dessa kan bero på. För att kunna svara på vårt syfte har vår metod varit att jämföra de olika organisationernas personalpolicies som finns tillgängliga publikt på respektive organisations hemsida. Dessutom har kvalitativa intervjuer kompletterat analysen och används för att öka förståelse för utformandet och användningen av personalpolicies. Utifrån vår analys kan vi till största del se likheter i organisationernas personalpolicies. En del av likheterna kan förklaras genom lagar och regler som organisationerna är tvingade att följa, men stora delar verkar bygga på normer och värderingar om vad som anses vara bäst. Detta stödjs av den nyinstitutionella teorin som argumenterar för att organisationer allt mer börjar likna varandra i deras formella struktur.
Detta på grund av att de påverkas av tryck från den institutionella miljön och tar till sig institutionella regler för att framstå som legitima.
Nyckelord:
Nyinstititionalism, institutionell miljö, isomorfism, organisationsrecept, rationella myter, legitimitet och personalpolicy.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Frågeställning ... 2
2. Teoretisk referensram ... 3
2.1 Från äldre institutionalism till nyinstitutionalism ... 3
2.2 Nyinstitutionalism ... 4
2.3 Isomorfism ... 5
2.4 Institutionaliserade organisationsrecept ... 6
2.5 Legitimitet ... 7
2.6 Sammanfattning av centrala begrepp ... 8
3. Metod ... 9
3.1 Val av studieobjekt ... 9
3.2 Empiriskt material ... 10
3.2.1 Personalpolicy dokument ... 10
3.2.2 Kvalitativ intervju ... 10
3.3 Hantering av material ... 11
3.4 Undersökningens tillförlitlighet ... 11
4. Empiri ... 12
4.1 Arbetslagstiftning ... 12
4.2 Södersjukhuset ... 12
4.2.1 Södersjukhusets personalpolicy ... 13
4.2.2 Processen bakom policyn ... 14
4.3 Kungliga Tekniska Högskolan, KTH ... 15
4.3.1 KTHs personalpolicy ... 15
4.4 LKAB ... 17
4.4.1 LKABs personalpolicy ... 18
4.5 Holmen Paper ... 19
4.5.1 Holmen Papers personalpolicy ... 20
4.5.2 Processen bakom policyn ... 21
4.6 Elektroskandia ... 22
4.6.1 Elektroskandias personalpolicy ... 22
5. Analys ... 24
5.1 Det övergripande upplägget av organisationernas personalpolicies ... 24
5.2 Likheter och skillnader i organisationernas personalpolicies ... 25
6. Slutsatser ... 28
6.1 Förslag till framtida forskning ... 29
Källförteckning ... 30
Artiklar ... 30
Böcker ... 30
Elektroniska källor ... 31
Intervjuer ... 33
Bilagor ... 34
1
1. Inledning
Under det senaste decenniet har strategiskt HRM (Human Resource Management) vunnit både trovärdighet och ökat i popularitet, speciellt med avseende på dess påverkan på organisationers prestationer (Boselie och Paauwe, 2003). Många tidigare studier har fokuserat på HRM utifrån hur HRM påverkar produktiviteten och effektiviteten i organisationer (Boon, Boseli, Hartog och Paauwe, 2009). Exempelvis har Wang och Shyu (2008) undersökt sambandet mellan organisationers strategi och HRM samt hur detta kan påverka HRMs effektivitet och organisationers prestation. Enligt teoretikerna för den institutionella teorin räcker det dock inte med att endast sträva efter produktivitet och effektivitet (Boon et al., 2009), utan organisationer måste även vara legitima för att de ska bli framgångsrika och överleva längre (DiMaggio och Powell, 1983). För att erhålla legitimitet måste organisationer anpassa sig till den institutionella miljön som idag ställer stora krav på hur en verksamhet bör bedrivas exempelvis genom grundläggande värderingar, normer, idéer, regleringar, lagar och regelverk. Det inkluderar även HRM, som måste anpassa sitt arbete utifrån den institutionella miljöns krav (Boon et al., 2009).
Den institutionella skolbildningen uppstod i mitten av 1970-talet och har kommit att bli etablerad inom den institutionella forskningen. Den kom att kallas nyinstitutionalismen och riktar uppmärksamhet mot en annan typ av restriktioner för hur organisationer handlar och utformar deras struktur, nämligen institutionella faktorer (Johansson, 2002). Grundarna till nyinstitutionalismen anses vara Meyer och Rowan som år 1977 publicerade en artikel med titeln “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony”. Det grundläggande i deras resonemang är att institutionaliseringen är en social process där människor bildar en gemensam uppfattning om den sociala verkligheten. Detta medför att olika sociala kontexter omges av regler för vad som är godtagbara handlingssätt (Blom, Grape och Johansson, 2006). Detta får effekter på organisationers struktur då organisationer införlivar dessa regler i sin formella struktur på grund av tryck från den institutionella miljön.
Dessa djupt integrerade regler kallar Meyer och Rowan (1977) för rationaliserade myter och införlivas för att erhålla legitimitet. Ett exempel på en rationaliserad myt, skulle kunna vara delar av en organisations personalpolicy. Att det exempelvis finns regler och normer kring vad som uppfattas gott ledarskap (Røvik, 1998).
2
I och med att organisationer anpassar sig till den institutionella miljön tenderar organisationers formella struktur att formas på liknande sätt och de blir allt mer lika varandra (Meyer och Rowan, 1977). Under de senaste åren har det bland annat riktats uppmärksamhet mot att offentliga och privata organisationer blir allt mer lika varandra och frågor har uppkommit kring vad det kan bero på (Blom et al., 2006). Detta tillsammans med att HR- avdelningar anses få en allt mer betydande roll, trenduppgången gällande strategisk HRM samt trycket från den institutionella miljön reser nya frågor, exempelvis kring hur organisationer utformar sina personalpolicies.
Enligt Armstrong (2003) bör HR-arbetet skilja sig åt i olika organisationer på grund av ett antal faktorer. En av dessa faktorer är strukturen i organisationerna, det vill säga om de är decentraliserade eller centraliserade, homogena eller uppdelade i många olika divisioner, andra faktorer är normer, värderingar, hur organisationerna styrs samt deras strategier.
Dessutom bör HR-arbetet skilja sig beroende på vilken teknologi som finns i verksamheterna, organisationernas kärnaktiviteter och kompetenser som i sin tur utgörs av antal anställda, deras färdigheter, engagemang och motivation.
I och med att personalpolicies är utarbetade direktiv i HR-arbetet skulle det kunna antas att även dessa bör skilja sig åt mellan olika organisationer. Frågan är om detta verkligen stämmer gällande personalpolicies i olika organisationer eller om de tenderar att bli mer lika varandra.
Detta leder oss till vårt syfte som är att, inom olika branscher, jämföra olika organisationers publika personalpolicies och undersöka vilka skillnader och likheter som finns samt vad dessa kan bero på.
1.1 Frågeställning
Vilka är de tydligast framträdande likheterna och skillnaderna i de olika organisationernas personalpolicies som finns publicerade på respektive organisations hemsida?
Vad skulle dessa skillnader och likheter kunna bero på?
3
2. Teoretisk referensram
Då vi undersöker personalpolicies som omgivningen kan ta del av och som i någon mening ger uttryck för organisationernas värderingar anser vi att det är relevant att studera detta utifrån teori kring institutionellt tryck. Som en inledning till nyinstitutionalism kommer vi att presentera äldre institutionalism för att sedan förklara nyinstitutionalism. De centrala begreppen som kommer att presenteras är nyinstitutionalism, organisationsrecept, isomorfism, legitimitet, rationella myter samt institutionell miljö.
2.1 Från äldre institutionalism till nyinstitutionalism
Ett viktigt framsteg inom den institutionella forskningen var uppmärksammandet av att omgivningen, med dess normer och värderingar förändrades över tid, vilket ledde fram till teorier som fick mycket uppmärksamhet i slutet på 1960-talet. Philip Selznick var tidigt en ledande gestalt inom den äldre institutionalismen och brukar betraktas som upphovsmannen till denna institutionalism (Scott, 2008; Johansson, 2002). Den inriktningen beskriver institutionaliseringen som en organisatorisk process som sker över tid. Processen reflekterar organisationens historia, människorna i organisationen, egenintresset de kan skapa samt hur organisationen har adapterat dess miljö (Selznick, 1984). Selznick (1984) såg även att organisationer med mer definierade mål och mer utvecklade teknologier inte påverkades lika mycket av institutionalisering som organisationer med diffusa mål och svagare teknologier.
Den äldre institutionalismen har kopplingar till nyinstitutionalismen, båda är exempelvis inriktade på förhållandet mellan organisation och omgivning, samt menar att kulturella aspekter har betydelse för hur organisationer utvecklas. Det som dock skiljer dem åt är bland annat sättet som de ser på omgivningen och uppfattningen om vart institutionaliseringen äger rum. Teoretikerna bakom den äldre institutionalismen anser att institutionaliseringen utvecklas inuti den enskilda organisationen och är en långsam organisatorisk process. Detta till skillnad från nyinstitutionalisterna som argumenterar för att institutionaliseringen äger rum inom en sektor, ett organisatoriskt fält eller ett land, ovanför organisationsnivån (Johansson, 2002). Med hänsyn taget till vårt syfte kommer vi i det kommande avsnittet att fortsätta redogöra för nyinstitutionalismen och dess skolbildning.
4
2.2 Nyinstitutionalism
Teorier och forskning kring institutionalisering har bidragit med värdefulla insikter till den process som förklarar institutionalisering i organisationers omgivning (Oliver, 1991).
Startskottet för nyinstitutionalismen var John Meyer och Brian Rowans artikel
“Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony” som publicerades år 1977 (Johansson, 2002; Sahlin-Andersson och Wedlin, 2008). Scott (1998) förklarar att de, tillsammans med andra institutionella analytiker försöker söka förståelse för
“grunden till social betydelse och social stabilitet”. Meyer och Rowan (1977) beskriver institutionaliseringen som en social process där individer bildar en gemensam tolkning av den sociala verkligheten. Denna sociala verklighet innefattar regler, både formella och informella, för vad som är acceptabla beteenden och ageranden (Johansson, 2002). Dessa institutionella regler tas ofta för givna eller så stöds de av den allmänna opinionen eller av lagen (Meyer och Rowan, 1977).
Grundläggande i Meyer och Rowans argumentationer är att dessa regler får effekter på organisationens praktiska arbete och struktur (Johanson, 2002). I tidigare teorier tas den formella strukturens legitimitet för givet och vilar på antaganden om rationaliserade normer.
Det antas att den formella strukturen skapas för att uppnå kontroll av aktiviteter och det förutsätts att strävan är att utföra ett arbete så effektiv som möjligt. Men, rationella normer är helt enkelt inte generella värderingar. De existerar i mycket mer specifika och kraftfulla sätt genom regler, ställningar och betydelser som är kopplat till institutionaliserade sociala strukturer. I det moderna samhället är element av den rationaliserade formella strukturen djupt integrerad, och reflekterar en spridd förståelse över den sociala verkligheten (Meyer och Rowan, 1977).
Många av de procedurer och policies i organisationer är framtvingade av den allmänna opinionen, från kunskap som legitimeras genom skolsystemet, från professionella grupper, från lagarna, och från de definitioner av vårdslöshet och rättfärdigande som används i domstolen. Dessa element av formell struktur yttrar sig i form av institutionella regler vilka anses legitima oberoende av hur effektiva de är. Dessa djupt institutionaliserade regler fungerar som rationaliserade myter som organisationer integrerar för att få legitimitet och för att de ska överleva längre. Detta kan sägas bli en strävan mot strukturell överensstämmelse med omgivningens rationaliserade myter, vilket kallas för isomorfism (Meyer och Rowan, 1977). Det kan bli problem för organisationer när de försöker anpassa sig till de institutionella
5
reglerna då de även måste ta hänsyn till de tekniska kraven då dessa kan komma i konflikt med varandra. För organisationer med teknisk inriktning, exempelvis industriell produktion, är det viktigt att anpassa sig till de tekniska effektivitetskraven medan för icke tekniska organisationer uppnås framgång genom att inkorporera de institutionella reglerna (Johansson, 2002). Sammanfattningsvis fokuserar Meyer och Rowan på att uppmärksamma att enskilda organisationers formella struktur blir allt mer komplex och samtidigt mer likartade allt eftersom de inkorporerar institutionella element från omgivningen (Sahlin-Andersson och Wedlin, 2008).
2.3 Isomorfism
Utifrån Meyer and Rowans arbete utvecklade DiMaggio och Powell begreppet institutionell isomorfism (Demers, 2008). Meyer och Rowan föreslår precis som DiMaggio och Powell att isomorfi är den främsta processen när det handlar om att hantera den institutionella miljön (Scott, 1983). Begreppet isomorfism syftar till att genom att organisationer införlivar institutionella regler i sin egen struktur blir de mer homogena och mer lika varandra med tiden (DiMaggio och Powell, 1983). DiMaggio och Powell (1983) identifierar tre mekanismer genom vilket institutionell isomorfism uppstår. Dessa är tvingande åtgärder, härmande processer samt normativa påtryckningar.
Tvångsåtgärder uppstår när organisationer anammar strukturer eller procedurer för att de är tvingade att göra det (Scott, 1998). Dessa åtgärder uppkommer till följd av politiska influenser och problemet med legitimitet. I vissa fall är förändringar i organisationer en direkt respons på regeringsbeslut, alltså en tvingande auktoritet. Att det finns en gemensam rättslig miljö, det vill säga tvingande lagar och regler, påverkar många aspekter av en organisations beteende och struktur. Rättsregler kan exempelvis vara att ekonomiska organisationer är tvingade att årligen upprätta årsredovisningar, årsberättelser och finansiella rapporter. Dessa rättsregler gör att organisationer formas på liknande sätt (DiMaggio och Powell, 1983). Den andra mekanismen, härmande, beskriver hur osäkerhet är en stark kraft som uppmuntrar imitation.
Osäkerhet i en organisation kan exempelvis uppstå när målen är tvetydiga eller när omgivningen skapar “symbolisk” osäkerhet. I sådana situationer försöker organisationer kopiera sig eller forma sig efter andra organisationer (DiMaggio och Powell, 1983). Den tredje mekanismen, normativa påtryckningar förklaras först och främst genom professionalisering. Det finns två aspekter av professionalisering som är viktiga källor till isomorfism. Den ena vilar på formell utbildning och legitimering som framkommer med hjälp
6
av universiteten och yrkesutbildningar. Universiteten och de olika yrkesutbildningarna spelar en central roll för utvecklingen av organisationers normer bland chefer och personal. Den andra aspekten är att organisationer i allt större utsträckning utarbetar professionella nätverk.
Denna formella utbildning och dessa professionella nätverk ökar likheten av de färdigheter och kunskaper som finns i personalstyrkan i en specifik sektor (DiMaggio och Powell, 1983).
Scott (1998) beskriver också hur anpassning till institutionella regler ofta innefattar att organisationer anställer en viss typ av personal. De mest uppenbara exemplen är licensiering och certifiering. Att anställa personal som har utbildning eller är certifierade, signalerar till omgivningen att organisationen är ansvarstagande och ökar med största sannolikhet chansen för att organisationen ska anses som legitim.
Vidare anser Scott (2008) att institutioner omfattas av regulativa, normativa och kulturella- kognitiva element. Dessa element: regulativa, normativa och kulturella-kognitiva, är grundpelare i den institutionaliserade processen (Scott, 2008). Han argumenterar för att dessa element kan associeras till DiMaggio och Powells tre mekanismer: tvingande åtgärder med regulativa institutioner, härmade processer med kulturella-kognitiva samt normativa med normativa (Scott, 1998). Regulativa institutioner reflekterar lagar och regler som visar vad som är ett lämpligt beteende och vad som inte är det. Den kognitiva komponenten reflekterar de gemensamma uppfattningarna som människor har angående den sociala verkligheten i ett visst land eller inom en sektor. Den normativa komponenten reflekterar värderingar och normer. Tillsammans definierar de mål samt hur dessa mål på bästa sätt bör uppnås (Scott, 2008). Tillsammans kan dessa tre komponenter sägas utgöra den institutionella profilen för en sektor eller ett land (Boon et al., 2009).
2.4 Institutionaliserade organisationsrecept
Utifrån Meyer och Rowans (1977) resonemang har ett flertal forskare utvecklat och kommit med nya bidrag inom nyinstitutionalismen. En av dessa är Kjell Arne Røvik som myntat begreppet institutionaliserade organisationsrecept. Røvik (1998) framställer dessa recept som meningsfulla symboler och att dessa kan jämföras med vad Meyer och Rowan kallar rationaliserade myter. Røvik (1998) beskriver institutionaliserade standarder eller institutionaliserade organisationsrecept som ett legitimerat recept på hur man bör utforma delar av en organisation. Det är ett recept som engagerar och som har uppnått status som en förebild för flera organisationer. Han beskriver att ett recept som är institutionaliserat betyder att det för en period, av många blir uppfattad och gärna omtalad som den riktiga, den mest
7
effektiva, moderna och naturliga sättet att organisera på. Dessa institutionaliserade recept är delar av hur en organisation bör utformas och ses vanligtvis inte som totallösningar. Exempel på dessa kan vara personalpolitik, organisationskultur, gott ledarskap och hur man bör rekrytera anställda (Røvik, 1998).
För att analysera de organisatoriska recepten kan symbolperspektivet användas.
Symbolperspektivet har starka kopplingar till nyinstitutionalismen och Røvik (1998) utgår ifrån det grundläggande resonemanget som nyinstitutionalisterna talar om, att formella organisationer infinner sig i institutionella miljöer där de konfronteras med sociala normer och regler för hur en organisation på bästa sätt bör vara utformad. Vidare påstår han att institutionella miljöer inte är naturliga, utan fenomen som är skapat av samhället. I detta fall refererar institutionaliseringen till de processer där dessa organisatoriska recept gradvis framstår som regelrätta faktum, något som tas för givet som det effektivaste och bästa sättet att organisera på. Vidare anser han att den institutionella miljön inte är stabil och att normerna för hur en modern organisation bör se ut ändar sig över tid och att det hela tiden kommer nya förslag på reformer. Institutionaliserade organisationsrecept framstår i detta perspektiv som meningsfulla symboler. De har fått ett meningsinnehåll som sträcker sig långt utöver att bara vara ett verktyg för effektiv problemlösning. Det betyder att det läggs vikt vid att definiera och framställa dem som finslipade redskap för effektivisering och modernisering (Røvik, 1998). Røvik (1998) beskriver att dessa symboler är vad Meyer kallar för rationaliserade symboler och att dessa också kan vara rationaliserade myter. När organisationer inkorporerar dessa kan det ge legitimitet i förhållande till omgivningen.
2.5 Legitimitet
Nyinstitutionalisterna argumenterar för vikten av att organisationer måste ha legitimitet för att överleva längre (Boon et al., 2009). Exempelvis så beskriver Meyer och Rowan (1977) hur institutionaliserade regler fungerar som rationaliserade myter som organisationer tar till sig för att få legitimitet. Røvik (1998) är inne på samma spår och anser att organisationer som integrerar institutionaliserade organisationsrecept kan få legitimitet i relation till sin omgivning. Abrahamsson och Andersen (2005) skiljer på inre och yttre legitimitet. Den yttre legitimiteten handlar om att organisationer utåt sett måste visa att deras arbete leder till resultat för att annars tappar omgivningen sitt intresse för organisationen. Att vara legitim eller att någon har legitimitet betyder att det är rättfärdigat, berättigat och accepterat.
Legitimitet handlar om sociala normer samt föreställningar och värderingar i samhället om
8
vad som är rätt och riktigt. Dessa uppfattningar kan vara nedskrivna i lagar och förordningar, men behöver inte nödvändigtvis vara det (Abrahamsson och Andersen, 2005). Enligt Agle, Mitchell och Wood (1997) refererar begreppet legitimitet till socialt accepterade och förväntade strukturer eller beteenden i samhället.
2.6 Sammanfattning av centrala begrepp
Utifrån John Meyer och Brian Rowans artikel som publicerades år 1977 har ett flertal forskare vidareutvecklat deras resonemang och många centrala begrepp återkommer i nyare publikationer där nyinstitutionalismen behandlas. Några av dessa centrala begrepp är bland annat rationella myter eller organisationsrecept, isomorfism, legitimitet och institutionell miljö. Meyer och Rowan (1977) beskriver att institutionaliseringen är en social process där individer bildar en gemensam tolkning av den sociala verkligheten, som i sin tur innefattar regler för vad som är acceptabla beteenden och ageranden. Reglerna i sin tur påverkar organisationens praktiska arbete och struktur och fungerar som rationaliserade myter som organisationer integrerar för att få legitimitet och för att överleva längre. Dessa myter ser Røvik (1998) som institutionaliserade organisationsrecept och är omtalad av många som den riktiga, mest effektiva, moderna och naturliga sättet att organisera på. Meyer och Rowan (1977) beskriver vidare hur detta kan sägas bli en strävan mot strukturell överensstämmelse med omgivningens rationaliserade myter, vilket kallas för isomorfism. Begreppet isomorfism handlar om att i och med att organisationer införlivar institutionella regler i sin struktur blir de mer homogena och lika varandra (DiMaggio och Powell, 1983). Vidare identifierar DiMaggio och Powell (1983) tre mekanismer genom vilket institutionell isomorfism uppstår. Dessa är tvingande åtgärder, härmande processer samt normativa påtryckningar. Scott (1998) kopplar dessa mekanismer till vad han kallar element, regulativa institutioner med tvingande åtgärder, kulturella-kognitiva med härmande processer samt normativa med normativa. Att anpassa sig till den institutionella miljön genom att ta in institutionaliserade regler i sin formella struktur handlar om att få legitimitet. Att vara legitim eller att någon har legitimitet betyder att det är rättfärdigat, berättigat och accepterat (Abrahamsson och Andersen, 2005).
Nyinstitutionalisterna påpekar vikten av att organisationer måste ha legitimitet för att de ska överleva längre (Boon et al., 2009).
9
3. Metod
I följande avsnitt kommer vi att beskriva vilka metoder vi använt för den empiriska undersökningen. Vidare kommer vi att beskriva valet av organisationer, teori samt reliabilitet och validitet av studien.
3.1 Val av studieobjekt
Valet av organisationer har grundat sig i vår problemformulering. Armstrong (2003) anser att olika organisationer kräver olika HR-arbete beroende på bland annat organisationens struktur, kompetens, vision och kärnverksamhet. Utifrån detta gjorde vi ett urval av fem organisationer som är verksamma i olika branscher och i övrigt har olika karaktärsdrag. De har bland annat olika arbetsuppgifter samt olika syfte och mål med sin verksamhet. Urvalet grundade sig även i antalet anställda. Då en personalpolicy handlar om personalarbetet i en organisation valde vi organisationer med över 500 anställda. I och med att de alla hanterar en stor personalstyrka ansåg vi kunna göra en bra jämförelse.
Organisationerna vi valde kommer från både den privata och den offentliga sektorn. Detta urval gjordes då tidigare forskning har visat att den offentliga sektorn tenderar att bli allt mer lik den privata (Blom et al., 2006; Brewer och Lam, 2009).
De fem organisationerna vi valde att studera var:
• Södersjukhuset verkar inom servicebranschen och är ett aktiebolag som ägs till hundra procent av Stockholms läns landsting (Södersjukhuset, 2010).
• KTH arbetar med forskning och utbildning och tillhör den offentliga sektorn (KTH, 2010).
• LKAB är ett statligt ägt aktiebolag inom gruvindustrin (LKAB, 2010).
• Holmen Paper AB arbetar inom pappersindustri och är privatägt (Holmen Paper, 2010).
• Elektroskandia är ett elgrossistföretag som arbetar med marknadsföring och försäljning av elmaterial och utrustning inom den privata sektorn (Elektroskandia, 2010).
10
3.2 Empiriskt material
3.2.1 Personalpolicy dokument
För att besvara vårt syfte var den mest relevanta empiriska källan primärdata i form av skrivet material, det vill säga organisationernas personalpolicy. Vi fick tillgång till materialet genom besök av respektive organisations hemsida där vi använde sökordet ”personalpolicy”.
Organisationernas respektive personalpolicy bestod alla av två till tre sidor text. LKAB hade olika dokument för olika delar av deras personalpolicy. De andra organisationernas personalpolicies bestod av sammanhängande dokument. Det som vi visar i empirin är utformat på samma sätt och i samma ordning som respektive organisation lagt upp det på hemsidan.
3.2.2 Kvalitativ intervju
Vi valde att komplettera vårt empiriska material med intervjuer då vi ansåg att det kunde hjälpa oss att få en bättre insikt i hur ansvariga på en HR-avdelning tänker kring arbetet och utformandet av personalpolicies, samt syftet med att lägga upp dem på hemsidorna. Dessutom ger samtalsintervjuundersökningar möjligheter att identifiera svar som inte är väntade samt möjlighet till uppföljning (Esaiasson, Gilljam, Oscarsson och Wängnerud, 2007). Den första intervjun genomfördes på Södersjukhuset i Stockholm med två personalspecialister. Den andra intervjun var en telefonintervju med Human resource manager på Holmen Paper.
Intervjuerna omfattade en rad korta och lättförståeliga frågor som strukturerats för att passa till vår problemformulering. Vid intervjutillfället deltog vi båda två och vi var noga med att skriva ner allt för att sedan sammanfatta och renskriva det direkt efter samtalet. I och med att vi inte kunde få information om exempelvis tankar kring hur organisationerna ser på användandet av personalpolicyn ansåg vi att intervjuer var ett bra komplement.
Att vi endast har två intervjuer beror på att vi inte fick kontakt med de personalansvariga i de övriga organisationerna, trots upprepade försök, genom både mail och telefonsamtal. Detta anser vi är ett problem i vår uppsats då det skulle ha stärkt vårt empiriska material.
11
3.3 Hantering av material
Materialet behandlades genom att vi ordnade det empiriska materialet på samma sätt som respektive organisation lagt upp sin personalpolicy på hemsidan med rubriker och innehåll.
Rubrikerna visas i fet stil i empirin. Att vi ordnade materialet på samma sätt som organisationerna gjort, underlättade vid den jämförande textanalysen och så även för att besvara vår frågeställning. För att besvara vår frågeställning jämförde vi hur de olika organisationerna skiljde sig åt respektive liknade varandra, både i innehållet och i upplägget.
För att underbygga vårt resultat och för att underlätta för läsaren att göra en rekonstruktion (Bergström och Boréus, 2005) har vi i analysen valt att referera till empirin.
3.4 Undersökningens tillförlitlighet
För att studien ska vara trovärdig är reliabilitet viktigt. Reliabilitet handlar om just tillförlitligheten av undersökningen, om den går att genomföra på nytt och ge samma utfall (Eliasson, 2006). Som vi nämnt tidigare har vi hämtat respektive personalpolicy från organisationernas hemsidor, vilket betyder att det är offentligt material. Detta gör det möjligt att återskapa och genomföra på nytt då alla kan få tillgång till materialet. Dessutom har vi tagit med allt innehåll i respektive personalpolicy och haft kvar samma rubriker i vår empiri som organisationerna visat utåt på sin hemsida.
Utöver de personalpolicies som fanns att hämta på hemsidan, fanns det även internt material gällande organisationernas personalpolicies som skulle kunna gett ett annat resultat om vi inkluderat det. Vi ansåg dock att vi inte skulle kunna sammanfatta det interna materialet rättvist då de bestod av flera hundra sidors dokument.
12
4. Empiri
I kommande avsnitt följer ett stycke som kort beskriver en del av de lagar inom arbetsrätten som alla organisationer måste förhålla sig till. Efter det följer en kort beskrivning om varje bransch, respektive organisations verksamhet samt en genomgång av deras personalpolicies.
4.1 Arbetslagstiftning
Alla organisationer som har sin verksamhet och personal i Sverige måste följa den arbetslagstiftning som innefattas av svensk lag. En del av de lagar som innefattas av arbetslagstiftningen är exempelvis kollektiv arbetsrätt som bland annat innefattar Lag 1976 om medbestämmande i arbetslivet. Anställningsskydd som bland annat innefattar Lag 1982 om anställningsskydd. Diskrimineringsskydd som exempelvis finns reglerad i regeringsformen 1974 och diskrimineringslagen 2008. Sjuklön och rehabilitering som bland annat innefattas av Lag 1991 om sjuklön. Arbetsmiljö, arbetsskada och arbetstid som exempelvis regleras i Arbetsmiljölag 1977 och Arbetstidslag 1982. Offentligt anställda som innefattas av regler ur Kommunallag 1991 och även Lag 1994 om offentlig anställning.
Ledighet, som till exempel regleras i Semesterlag 1977 samt föräldraledighetslagen 1995 (Grape, Göransson och Nordlöf, 2010; Lindblom och Nordback, 2010).
4.2 Södersjukhuset
Inom sjukvården finns en rad olika yrkeskategorier med olika arbetsuppgifter. Exempel är avdelningsläkare, överläkare, ST- och AT-läkare, sjuksköterskor inom olika specialistområden samt undersköterskor. Både sjuksköterska och läkare kräver universitetsutbildning (Folkbildning, 2010), även undersköterska kräver utbildning som exempelvis kan läsas på yrkeshögskola (Studentum, 2010).
Södersjukhuset tillhör den offentliga sektorn och ägs sedan årsskiftet 2001/2002 av Stockholms läns landsting, då de blev ett aktiebolag. En halv miljon stockholmare har Södersjukhuset som sitt akutsjukhus och år 2009 hade de 4206 anställda med största delen läkare och sjuksköterskor. Personalpolicyn uppdaterades i oktober 2005 (Södersjukhuset, 2010). ”Med ett gemensamt synsätt, där allt som görs på Södersjukhuset genomsyras av värdet för patienten, vill vi utgöra ett självklart vårdalternativ, nu och i framtiden”
(Södersjukhuset, 2010).
13 4.2.1 Södersjukhusets personalpolicy
Södersjukhusets personalpolicy handlar om hur organisationen ska skapa en arbetsplats med förutsättningar för respekt, utveckling och engagemang. De anställda ska känna sig delaktiga i organisationens utveckling vilket ska leda till ansvarstagande.
Medarbetarna har en nyckelroll. Ett övergripande mål är att ha kompetenta och engagerade medarbetare som trivs på arbetsplatsen och med sina uppgifter. För att nå ett sådant mål måste man ge goda förutsättningar för anställda och chefer att utarbeta ett bra ledarskap och medarbetarskap och en bra arbetsplats. Sjukhuset har ett arbetssätt som accepterar utvecklingsarbete och ger förutsättningar för kompetensutveckling. Medarbetarna ska vara delaktiga i verksamhetens utveckling och de anställda ska ha tydliga mål för sitt arbete. Enligt personalpolicyn ska det finnas en tydlig ansvarsfördelning och befogenheter för de anställda, där ledarskapet ska ange inriktning för verksamheten samt ge förutsättningar för kompetensutveckling. ”Södersjukhusets organisation ska präglas av ett aktivt arbete för jämlikhet och mångfald” (Södersjukhuset, 2010).
Personalpolitik under utveckling. Policyn är tänkt att återspegla sjukhusets syn på ledarskap och medarbetarskap, och hur man arbetar för att nå målen med personalarbetet. Tillsammans ska alla utveckla sjukhusets personalpolicy, detta är viktigt för att kunna attrahera, behålla och utveckla medarbetare och dessutom vara konkurrenskraftig som arbetsgivare.
”Södersjukhuset ska vara en bra arbetsplats som medarbetarna kan rekommendera”
(Södersjukhuset, 2010). Utvecklingssamtal, arbetsträffar och medarbetarenkäter är exempel på åtgärder för att få medarbetaren engagerad och för att sjukhuset ska kunna ta till vara på deras kunskap och idéer samt som underlag för förbättringsarbetet gällande miljön, ledarskap och inflytande.
Gott medarbetarskap. Öppenhet för samverkan och synen på sjukhusets som helhet kännetecknar gott medarbetarskap. En nära samverkan mellan anställd och chef är viktigt för att medarbetarskapet ska fungera, de förutsätter lyhördhet och respekt hos båda parter. Det är viktigt att Sjukhusets anställda bidrar med engagemang och ansvarstagande, god samarbetsförmåga, bidrar med förbättring och nytänkande och tar ansvar för att hålla sig informerad. För att utveckla detta hos de anställda finns bland annat överenskommelser om kompetensutveckling, tydliga mål, möjlighet att få egna ansvarsområden, lönesättning med koppling till resultat. Det finns vissa åtgärder för att möjliggöra för medarbetarna att uppnå
14
dessa ovannämnda kriterier. Exempelvis utvecklingssamtal, lönesättning kopplat till arbetsresultat och måluppfyllelse.
Gott ledarskap. En god ledare ska ha ett stort förtroende och tillit till sina anställda och grunda sig på att nå och åstadkomma resultat. ”Det ska finnas en vilja att leda och att utveckla ledarskapet” (Södersjukhuset, 2010). Sjukhusets chefer ska enligt personalpolicyn företräda organisationens vision, värderingar och mål, ge inflytande genom att tillvarata och utveckla kunskaper och initiativkraft, ansvar för att verksamheten når målen och resultat, skapa förutsättningar för att det är en bra arbetsmiljö och glädje. Organisationen har även utvecklat vissa program för att underlätta för cheferna i deras arbete, dessa är modeller för styrning, arbetsplatsträffar, chefsutvecklingsprogram, handledning, lönesättning med koppling till resultat.
Den goda arbetsplatsen. ”En god arbetsmiljö och en bra arbetsorganisation är en förutsättning för bra arbetsprestationer”(Södersjukhuset, 2010). Arbetsplatsen ska kännetecknas av ständig arbetsmiljöutveckling som ska leda till en hälsosam arbetsplats. För att uppnå detta är det viktigt att de anställda tar gemensamt ansvar för att Södersjukhuset är en god arbetsplats. Södersjukhuset kännetecknas av öppenhet, respekt och dialog och en arbetsplats som kan attrahera medarbetare. Att känna trygghet på arbetsplatsen är viktigt och Södersjukhuset har en god fysisk och psykisk arbetsmiljö. Även för målet med en god arbetsplats finns åtgärder utformade i personalpolicyn. Exempel är tidig målinriktad rehabilitering, ombud för sjukvård, rökfri arbetsplats, intern friskvård, personalförmåner så som subventionerad läkarvård, modell för kvalitetssäkring och fastställd skyddsorganisation.
4.2.2 Processen bakom policyn
Enligt en personalspecialist (2010) på Södersjukhuset processas deras personalpolicy fram.
De som är delaktiga i processen är anställda på HR-avdelningen, facket, landstinget, chefer samt medarbetare. Hon anser att de är väldigt politiskt styrda men nämner att oberoende av regeringsskiften har de under en lång period fått liknande direktiv från politiker. Senast personalpolicyn uppdaterades var för 6-7 år sedan men idag arbetar de på en ny uppdatering som kommer att vara färdigställd inom en snar framtid. Personalspecialisten (2010) talade även om att anställda på HR-avdelningen varit på studiebesök på flera företag för att få inspiration och idéer till sätt att utforma personalpolicyn. En del av organisationerna har varit
15
inom samma bransch och en del har varit inom en helt annan. Hon berättade även att hon varit på frukostseminarie vid Uppsala Universitet för att få ta del av de senaste trenderna inom HR.
Personalpolicyn ligger ute på den externa hemsidan för att informera medborgare och potentiella medarbetare hur de arbetar med personalfrågor och vad de anser är viktigt säger en av Södersjukhusets personalspecialister.
4.3 Kungliga Tekniska Högskolan, KTH
Inom universitet och högskolor arbetar universitetslärare med olika arbetsuppgifter och titlar.
Dessa är professorer, lektorer, adjunkter som är fast anställda. Vidare arbetar forskarassistenter, adjungerade lärare, gästlärare, timlärare, biträdande lektorer, forskare och doktorander men deras anställningar är tidsbegränsade. Sammanfattningsvis är behörighetskraven för universitetslärare både vetenskaplig och pedagogisk skicklighet utöver doktorsexamen (Saco, 2010). Arbetsuppgifterna för en universitets- eller högskolelärare innefattar bland annat undervisning, handledning, kursutveckling, planering och administration (Mittyrke, 2010).
KTH, Kungliga Tekniska Högskolan tillhör offentlig sektor och bedriver en tredjedel av teknik forskning och ingenjörsutbildning på högskolenivå i Sverige. Naturvetenskap, teknik, arkitektur och industriell ekonomi är exempel på verksamhetsområden på KTH, och det bedrivs både utbildning och forskning. 13 300 studeranden, drygt 1500 forskarstudenter samt 3900 anställda verkar vid KTH. Policyn uppdaterades 2008-09-01 (KTH, 2010). ”KTH är ett universitet där människor med olika bakgrund och erfarenheter verkar med gemensamt syfte att förvalta, förnya och förmedla kunskap. På KTH tillämpas ett helhetsperspektiv på arbetsmiljö och studiemiljö”(KTH, 2010).
4.3.1 KTHs personalpolicy
KTH är beroende av sin personal och sina studenter för att ha kvar sin ställning som ett framgångsrikt internationellt tekniskt universitet. Personalpolitik syftar till att ta vara på personalens kompetens på bästa sätt, det är en strategisk fråga som alla ska ta ansvar för.
KTHs syfte är att förmedla, förvalta och förnya kunskap. Grunden för verksamheten är hög kvalité, etik och öppen växling av tankar och idéer, detta innebär att personalen är
16
ansvarsmedveten och kompetent. Personalpolicyn som KTH utarbetat utgår från olika teman vilka är ledarskap och medarbetarskap, jämställdhet och mångfald, rekrytering och kompetensutveckling, belöningssystem och lönebildning, organisation, delaktighet och inflytande samt arbetsmiljö och hållbarhet och kompletterar övriga riktlinjer och bestämmelser på KTH.
Ledarskap och medarbetarskap. ”Ett gott ledarskap gynnar förutsättningarna att få motiverade medarbetare och att skapa en inspirerande arbetsmiljö” (KTH, 2010).
Ledarskapet på KTH ska kännetecknas av engagemang, inspirerande och uppmuntran av de anställda, både för ansvarstagande och egen utveckling. Cheferna ska kommunicera redan tagna beslut och förmedla klara och tydliga mål som ska uppnås och ska integrera strategiska, verksamhetsmässiga och administrativa synpunkter i arbetet. Det är viktigt att de anställda känner sig delaktiga i organisationen och i utvecklingen av den, dessutom ska de själva ta ansvar för att nå arbetsresultat och utveckla sin kompetens.
Jämställdhet och mångfald. Att gynna mångfald och jämställdhet handlar om kvalité och KTH har nolltolerans gällande diskriminering och de strävar efter jämnare könsfördelning.
”Tack vare mångfalden uppstår möten som möjliggör samarbeten mellan människor med olika bakgrund, erfarenheter och kulturer” (KTH, 2010).
Rekrytering och kompetens. Rekryteringen ska vara en noggrann process och syftar till att hitta den medarbetare som har högst kompetens och potential för tjänsten. Rekryteringen sker både internt och externt. ”Varje tillsättning av en tjänst ska innebära en förstärkning av KTHs samlade kompetens. Tjänstetillsättningar ska ske efter noggrann prövning” (KTH, 2010).
Kompetensutvecklingen ska utgå från KTHs behov samt de anställdas förutsättningar och vara en naturlig del i arbetet. Personalen ska ta eget ansvar för sin utveckling och chefer hjälper till genom att uppmana till dialog och utvecklingssamtal.
Lönebildning och belöningssystem. Innehållet i denna del i personalpolicyn syftar till att stimulera till goda arbetsinsatser samt att säkerställa långsiktig personalförsörjning. Lönen ska hanteras av cheferna som har i uppgift att den relateras till medarbetarnas kompetens, ansvar och hur uppgiften utförs. Det finns även möjlighet för cheferna att tillhanda ge andra typer av belöningsformer inom ramen för arbetet.
Organisation. Chefen har ett ansvar att medarbetarna har insyn i verksamhetens mål, då KTHs arbete organiseras utifrån mål. De har även ett ansvar att resurserna används på bästa
17
sätt och så att målen nås. God framförhållning bör eftersträvas och även största möjliga delaktighet, motivation och kreativitet. Beslutsfattande ska kännetecknas av transparens, saklighet och tydlighet. ”På KTH ska ansvar och befogenheter föras ut så långt det är lämpligt i organisationen för att verka för största möjliga delaktighet, motivation och kreativitet” (KTH, 2010).
Delaktighet och inflytande. Verksamheten utvecklas genom samverkan på KTH och cheferna hjälper sin personal att informera sig, dessutom har de anställda ett eget ansvar att informera sig själva. KTH vill eftersträva bra relationer mellan arbetsorganisationer, arbetsgivare samt arbetstagare.
Arbetsmiljö och hållbar utveckling. KTHs arbetsmiljö är både den fysiska, psykosociala arbetsmiljön och det som bidrar till en hållbar utveckling av samhället. En bra miljö på arbetsplatsen bidrar till kreativitet, hälsa och förutsättningar för goda resultat. KTHs mål är att alla resurser ska användas på bästa sätt och uppmuntrat personalens engagemang. ”Alla utgör vi delar av varandras arbetsmiljö, och arbetsmiljön är allas ansvar”(KTH, 2010).
4.4 LKAB
Inom gruvindustrin arbetar människor inom malm- eller mineralbrytning i underjordiska gruvor eller vid dagbrott. Exempel på arbetsuppgifter är laddare, skrotare, borrare, lastmaskinförare, lastare etc. Vid de större gruvorna är personalen oftast specialiserad på vissa arbetsuppgifter, exempelvis kan en arbetsuppgift vara att ladda sprängmedel. Arbetsmiljön är bullrig, dammig och mörk och det finns risker för bland annat gasläckor. Dock har de flesta av Sveriges gruvor idag ett väl utvecklat säkerhetstänk (Mittyrke, 2010).
LKAB, Luossavaara-Kiirunavaara AB är en världsledande producent av förädlade järnmalmsprodukter och verkar som en internationell högteknologisk mineralkoncern, dessutom är de leverantörer av mineralprodukter till andra industrier. Hela koncernen består av 3700 anställda och är statligt ägt och tillhör den offentliga sektorn. LKAB är en organisation som strävar efter färre hierarkiska nivåer. Det fanns ingen information om när deras personalpolicy uppdaterades eller skrevs. ”LKAB ska av kunderna uppfattas vara den leverantör som ger mest mervärde och därmed ledande inom sina utvalda marknadssegment”(LKAB, 2010).
18 4.4.1 LKABs personalpolicy
Målet med LKABs personalpolicy är att de ska bidra till att de ses som en attraktiv arbetsgivare. De strävar efter att ha arbetsplatser som är trygga, säkra och att de anställda tar ansvar för egen och andras säkerhet. Långsiktigt friska medarbetare är målet. Dessutom ska medarbetarna kunna vara med och bidra till att organisationen utvecklas och detta är en förutsättning för att stå emot konkurrens på långsikt, lönsamhet och produktivitet vilket kan skapa bra anställningsvillkor. Cheferna ska skapa möjligheter och uppmuntra de anställda till att ta initiativ och utveckling för nuvarande och kommande arbetsuppgifter, de ska dessutom vara tydliga när de ställer krav och ger konstruktiv återkoppling. De strävar efter kommunikation som är öppen och tydlig och erbjuder kompetensutveckling till de anställda.
Till personalpolicyn hör fem andra policyers som komplement, dessa redovisas nedan.
Etikpolicy. “LKAB skall sträva efter att av sina intressenter uppfattas som att LKAB utvecklar och bedriver en sund och framgångsrik verksamhet och att den bedrivs med hög integritet och moral”(LKAB, 2010). I de länder där LKAB är verksamt ska lagar och förordningar alltid följas. LKAB ska bland annat visa respekt för FNs deklaration om mänskliga rättigheter. LKAB målsättning är att ha en stark, ömsesidig och långvarig relation till sina medarbetare och en oklanderlig affärsetik. De ska dessutom utöva ansvarsfullt energi- och miljöarbete med hänsyn till målsättningen som är att upprätthålla en framgångsrik och lönsam verksamhet.
Kvalitetspolicy. ”LKAB skall överträffa kundernas nuvarande och framtida förväntningar genom att engagera alla i ständiga förbättringar. Vi ska sträva mot noll fel i allt vi gör och varje anställd är ansvarig för kvaliteten i sitt arbete” (LKAB, 2010).
Miljö- och energipolicy. För att bidra till en lönsam och långsiktig hållbar utveckling ska LKAB arbeta för kontinuerlig förbättring av arbetsmiljön, yttre miljö och energianvändning.
• Policyn är för LKAB-koncernen och leverantörer som är verksamma på LKABs.
• LKABs minimikrav är att stödja gällande lagar, fastställda myndighetskrav, författningar samt andra åtaganden.
• Externa leverantörer ska påverkas att arbeta enligt LKABs policy.
• LKABs mål är en säker arbetsmiljö och stimulerande för alla anställda, de ska dessutom få ständig utbildning i miljöarbete.
19
• Med hänsyn till arbetsmiljö, energianvändning, miljöskydd och resurssnålhet ska teknik och nya rön värderas.
• Samarbete med myndigheter och samhället samt öppna och sakliga dialoger ska känneteckna LKABs attityd.
Informationspolicy. ”LKABs medarbetare skall alltid vara väl informerade om dels företagets verksamhet, omvärld, mål, strategier och resultat, dels om den egna arbetsplatsen och dess roll i verksamheten” (LKAB, 2010). Det är också viktigt att de externa intressenterna ständigt får en rättvisande bild av organisationen.
Arbetsmiljövärderingar. Alla anställda är ansvariga att motverka arbetsrelaterade skador och sjukdomar. Alla dessa kan förhindras och att motverka arbetsrelaterade sjukdomar är bra för verksamheten. Ett villkor för anställningen är att arbeta på ett säkert sätt, och alla ska engagera sig för att förbättra arbetsmiljön. Alla brister inom säkerheten ska åtgärdas snabbt och ständig säkerhetsutbildning för alla anställda är viktigt för en säker arbetsplats.
”Säkerheten är lika viktig på som utanför arbetet” (LKAB, 2010, s. 46).
4.5 Holmen Paper
Massa och pappersbruk hör till skogsindustrin och Sverige är näst största exportör av papper, pappersmassa och sågade trävaror i världen. Massa och pappersindustrin är kapitalintensiv samt teknik- och kunskapsintensiv med produkter och processer med stort kunskapsinnehåll (Skogsindustri, 2010). Det finns olika yrken inom pappersindustrin, bland annat processoperatör och efterarbetare (Gymnasieguiden, 2010).
Holmen Paper AB ingår i Holmen-koncernen som är en skogsindustrikoncern. Holmen tillhör den privata sektorn och har 2200 anställda. Holmen Paper AB är en av Europas ledande tillverkare av trähaltigt tryckpapper och det finns totalt tre pappersbruk som är belägna i Norrköping, Hallstavik och Madrid. På Holmen Paper arbetar bland annat ingenjörer med olika inriktningar inom bland annat kemiteknik, maskinteknik, miljö och vattenteknik och elektroteknik, de har även ekonomer, systemvetare samt beteendevetare och inom skogsverksamheten arbetar jägmästare och skogsmästare. Personalpolicyn uppdaterades 22 november 2010 (Holmen Paper, 2010). Deras vision är att ”Vara en prioriterad leverantör.
De kunder vi vill göra affärer med ska välja oss i första hand” (Holmen Paper, 2010).
20 4.5.1 Holmen Papers personalpolicy
Värderingar och personalpolicy. ”Den enskilt viktigaste trygghetsfaktorn för alla anställda är god lönsamhet. Den förutsätter kompetenta och välmotiverade medarbetare i en organisation med effektiva produktionsenheter, bra affärsidé och marknadsanpassade produkter. Detta utgör grunden för såväl uthållig sysselsättning som framtida utvecklingspotential” (Holmen Paper, 2010).
Kärnvärden - hjärtat i Holmen Paper. De centrala byggstenarna i Holmen Papers verksamhet är kärnvärdena. Dessa kärnvärden fungerar som referenspunkter och stöd för hur man ska agera och förhålla sig till varandra och med omvärlden. “Våra gemensamma värderingar är kundfokus, professionalism, engagemang och mod” (Holmen Paper, 2010).
Ledarskap. Varje enhets ledningsgrupp har ansvar för att verksamhetsmålen, som upprättas årligen på respektive nivå, innehåller tydliga mål för personalområdet. Det ska finnas nödvändiga resurser till förfogande för att de uppställda målen ska uppnås och planeringssamtal ska genomföras minst en gång per år. ”Kontinuerlig ledarutveckling genomförs för alla chefer. Varje chef ska känna ansvar för sin egen utveckling. Varje chef ska ha de personliga egenskaper som krävs för att motivera och leda individer och grupper”(Holmen Paper, 2010).En chef som inte motsvarar kraven ska uppmärksammas av högre chef för att en förändring ska kunna genomföras.
Medarbetarskap. På Holmen Paper ska varje enskild medarbetare ta och känna ansvar för sin egen utveckling. Dessa typer av kompetenshöjande åtgärder ska stimuleras, då de är till nytta för organisationen. Dessutom ska medarbetarnas ansvarstagande och initiativförmåga också uppmuntras.
Utveckling. ”Chefen svarar för att medarbetarna utvecklas i takt med behoven och att den samlade kompetensnivån svarar mot aktuella och framtida krav” (Holmen Paper, 2010).
Ett chefsförsörjningsprogram finns och där ska potentiella chefer kunna identifieras och ges successiv utveckling. Det ska också finnas utvecklingsmöjligheter för specialister parallellt med den etablerade chefskarriärer.
Rekrytering/befordran. När en rekrytering eller befordran görs ska både de formella meriterna och de personliga egenskaperna bedömas. Intern rekrytering är av prioritet. ”Varje chef ska upprätta ett program för utveckling av sin personal samt aktivt arbeta med organisationsutveckling och delegering” (Holmen Paper, 2010).
21
Lönesättning. Individuell och differentierad lönesättning ska eftersträvas. Detta ska grundas på arbetets innehålls och svårighetsgrad, prestation i relation till uppställda mål samt medarbetarnas personliga egenskaper och kompetens.
Facklig medverkan. “De fackliga representanterna är våra naturliga samarbetspartners”
(Holmen Paper, 2010).
Samverkan/information. För att på ett effektivt sätt ta till vara på kunskap ska olika samarbetsformer utvecklas. Detta genom exempelvis nätverk, både inom och över bruks- och affärsområdesgränserna. All information ska vara förståelig och lättillgänglig.
Attitydundersökning. Attitydundersökningar genomförs återkommande i syfte att mäta arbetsklimatet. Det är chefens ansvar att åtgärder som satts in följs upp och kommuniceras ut i organisationen.
4.5.2 Processen bakom policyn
Enligt human resource manager (2010) på Holmen sker framställandet av personalpolicyn i samarbete med olika HR representanter. Facket är även med i vissa delar, jämställdhetsdelen är exempelvis framtagen i samarbete med facket och även de gånger som facket inte är med vid utformandet får de alltid se policyn innan den läggs ut externt.
När de gäller influenser från andra organisationers personalpolicy säger Holmen Papers human resource manager (2010) att många har arbetat på HR-avdelningar tidigare och har många erfarenheter med sig i bagaget, så när de utformar en policy samarbetar de och sätter ihop en ”best practise” efter verksamhetens förutsättningar. Den övergripande personalpolicyn är från 2002 och ligger fast utan förändring, däremot görs förändringar i enskilda policies, exempel intern arbetsmarknad samt jämställdhet- och mångfaldhetspolicyn.
Syftet med att lägga upp personalpolicyn externt på hemsidan är att visa vilket företag de är samt att visa öppenhet. Dessutom är det viktigt för de som är intresserade av att arbeta på Holmen och se vilket företag det är. Det blir en typ av extern branding säger human resource manager på Holmen Paper.
22
4.6 Elektroskandia
Att vara anställd som försäljare kan innebära varierande uppgifter. Det kan vara allt ifrån försäljning av varor eller tjänster som företagssäljare med direktförsäljning till kunder, mot detaljhandeln eller industriföretag, eller som butikssäljare i varuhus eller butik. Förutom företagssäljare och butikssäljare kan yrken inom försäljning vara utesäljare, telefonförsäljare, key account manager, account manager och försäljningschef. Arbetet kräver generellt stor kundkontakt och kräver därför att en försäljare gillar att arbeta med människor samt är serviceinriktad. De mer avancerade tjänsterna så som account manager, key account manager eller försäljningschef kräver många gånger högskoleutbildning (Mittyrke, 2010).
Elektroskandia är Sveriges ledande el-teknikgrossist och tillhör den privata sektorn. Idag är de en del av Sonepar-koncernen som är ett av de största elgrossistföretagen i världen.
Elektroskandia har 750 anställda, stationerade på 46 platser runt om i landet. Deras verksamhet består av att marknadsföra och sälja el materiel och utrustning inom tele/data/säkerhet, belysning, hushållsmaskiner, kraft/automation och industriförnödenheter (Elektroskandia, 2010). ”Inom Elektroskandia har vi ett ständigt fokus på kvalitet, där vårt viktigaste mått utan tvekan är graden av kundnöjdhet” (Elektroskandia, 2010).
4.6.1 Elektroskandias personalpolicy
“På Elektroskandia har vi grundläggande värderingar för hur vi ska hantera personalfrågor och vi har valt att illustrera detta i form av ett pussel där de olika bitarna illustrerar betydelsefulla områden. De olika områdena går in i varandra och alla är lika viktiga för ett lyckat personalarbete” (Elektroskandia, 2010). Dessa pusselbitar utvecklas hela tiden och därför är det väldigt viktigt att det finns en flexibilitet och att Elektroskandia hela tiden utvecklas för att inte arbetet ska stanna till.
Ledarskap. Din närmaste chef har personalansvaret. Häri ingår bl. a. ansvar för rekrytering, introduktion, kompetensutveckling, arbetsorganisation, arbetsmiljö, information, kommunikation, lönesättning samt avveckling” (Elektroskandia, 2010). Chefens uppgift är också att i sin roll som ledare agera så att de anställa har tydliga och överenskomna verksamhetsmål, har tillräckligt många krävande och intressanta arbetsuppgifter, görs medvetna om sitt ansvar och dess konsekvenser, prioriterar uppgifter på rätt sätt samt utvecklar den verksamhetsinriktade kompetens de anställda har. HR-avdelningen hjälper
23
cheferna med hjälpmedel, kunskap, råd och service i personalfrågor så att chefernas agerande överensstämmer med de lagar, förordningar och avtal som finns. De ska även agera i överensstämmelse med Elektroskandias syn såväl som Sonepar koncernens syn på hur personalfrågor ska hanteras.
Rekrytering – internt och externt. ”Rekrytering är en viktig uppgift som har mycket stor betydelse för Elektroskandias framtid” (Elektroskandia, 2010). Strävan är att alltid anställa den bästa medarbetaren för uppgiften, och i och med det ställs stora krav på noggrannhet i all rekrytering, både internt och externt. I första hand ska rekrytering ske internt. Elektroskandias anställda ges möjlighet att motiveras och utvecklas i nya roller vilket leder till att företaget får kompetenta och allsidiga anställda.
Lön och förmåner. ”Lönerna ska vara marknadsanpassade, d v s de ska medverka till att rekrytera, behålla och utveckla personal på ett sätt som gynnar företagets utveckling och affärsmässiga framgång, samt vara kopplade till företagets långsiktiga lönsamhet och effektivitetsutveckling” (Elektroskandia, 2010). Utöver lönen kan förmåner ges för att stimulera och motivera till extra arbetsinsatser.
Försäkringar och pensioner. Elektroskandia ser till att betala premier för de anställdas framtida pension samt för olika försäkringar som medarbetarna omfattas av.
Arbetsmarknadens parter har oftast tecknat avtal om dessa försäkringar. Det finns också möjlighet att komplettera med en frivillig gruppförsäkring.
Kompetensutveckling. Analyser över utvecklings- och utbildningsbehov som finns för medarbetarna utförs kontinuerligt. ”Genom att kombinera interna och externa insatser för dessa behov säkerhetsställs en kontinuerlig kompetensutveckling hos våra medarbetare”
(Elektroskandia, 2010). Kompetensutveckling ska vara budgeterade, planerade och stimulerande insatser.
Arbetsmiljö. Såväl den fysiska som psykiska arbetsmiljön ska utformas så att alla medarbetare får känna av och uppleva arbetsvilja, arbetsglädje och trivsel i sina bemödanden att åstadkomma bra resultat.
24
5. Analys
5.1 Det övergripande upplägget av organisationernas personalpolicies
Teorierna kring nyinstitutionalismen argumenterar för att organisationer allt mer börjar likna varandra i deras formella struktur. Detta beror på att den institutionella miljön ställer allt högre krav och organisationer känner sig tvingade att ta till sig dessa för att erhålla legitimitet i förhållande till omgivningen, för att överleva längre. Att organisationerna offentliggör sina personalpolicies på hemsidorna och att det heter “personalpolicy” tyder bara det på viss likformighet, även vissa huvudpunkter ses återkomma i de olika organisationernas personalpolicy. Dessa är ledarskap, medarbetarskap, arbetsmiljö, lön, kompetens och rekrytering. Dessutom kan vi se att upplägget liknar varandra, då majoriteten av organisationerna har ett flertal av dessa huvudpunkter som rubriker. Som både personalspecialisterna på Södersjukhuset och human resource manager på Holmen Paper sa under intervjuerna, ser de många gånger på andra organisationer vid utformandet av sin personalpolicy. Exempelvis hade företrädare för Södersjukshuset varit på studiebesök på företag inom samma bransch men också inom andra branscher. Human resource manager på Holmen Paper talade om att man kunde bli influerad från tidigare erfarenheter för att göra en
“Best practise” och anpassa det till verksamhetens förutsättningar vid utformandet av organisationens personalpolicy. Det skulle kunna vara en av anledningarna till att organisationernas personalpolicies liknar varandra. Detta kan ses som härmande processer som är en av mekanismerna som DiMaggio och Powell (1983) hävdar driver likformighet. Att dessa organisationer så som Södersjukhuset och Holmen tittar och influeras av andra organisationer skulle kunna bero på att omgivningen skapar osäkerhet. Detta kan också kopplas till Røvik (1998) som med sitt bidrag argumenterar för att den institutionella miljön inte är stabil och att normerna för hur en modern organisation bör se ut ändras och att det hela tiden kommer förslag på nya reformer. Det är kanske också därför de känner att de måste titta på andra organisationer och som också personalcheferna på Södersjukhuset sa att personer från HR-avdelningen varit på Uppsala universitet för att få ta del av de senaste trenderna inom HR. Detta tydliggörs även i Södersjukhusets personalpolicy där det finns ett stycke som heter
”Personalpolitik under utveckling”.
Vi kan också se att alla organisationerna förutom LKAB uppdaterat delar av sin personalpolicy på hemsidan under de senaste fem åren. KTH uppdaterade deras år 2008,
25
Södersjukhuset år 2005, under intervjun med personalchefen på Södersjukhuset fick vi information om att en uppdaterad version nyligen utformats, Elektroskandia och Holmen Paper år 2010. Att de uppdaterar sina hemsidor kontinuerligt kan tyda på att det hela tiden kommer nya idéer och normer från den institutionella miljön som organisationer måste anpassa sig till för att uppfattas som legitima. Human resource manager på Holmen Paper beskrev dessutom att anledningen till varför de har en personalpolicy på deras hemsida är för att visa en öppenhet mot omgivningen och visa vad de är för typ av organisation samt vad de står för. LKAB skriver i sin personalpolicy att målet med den är att ses som en attraktiv arbetsgivare. Även de två personalspecialisterna på Södersjukhuset hävdar att de lägger ut deras personalpolicy på hemsidan för att informera medborgarna och potentiella medarbetare hur de arbetar med personalfrågor och vad de anser är viktigt. Detta tyder på att framställandet av organisationernas personalpolicy görs för att framstå som framgångsrika och legitima verksamheter. Det är också i linje med teorin där Røvik (1998) beskriver att det läggs stor vikt vid att framställa organisationsrecept, exempelvis delar av en personalpolicy, som finslipade redskap för effektivisering och modernisering.
5.2 Likheter och skillnader i organisationernas personalpolicies
En viktig punkt i alla fem organisationer är ledarskap och tyngdpunkten ligger på ansvaret hos cheferna, hur de ska förmedla verksamhetens mål och vision, skapa möjligheter till de anställda och inge tillit och förtroende. Exempelvis så beskriver Södersjukhuset att cheferna ska företräda organisationens vision, värderingar och mål, ge kunskap till medarbetare samt ansvara för att verksamheten når målen och visar på resultat. På KTH ska ledarskapet kännetecknas av engagemang, inspiration och uppmuntran av de anställda. Cheferna ska kommunicera beslut och förmedla klara och tydliga mål. På Elektroskandia är bland annat chefens uppgift att agera så att de anställda har tydliga och överenskomna verksamhetsmål.
Idéer kring vad som är gott ledarskap kan vara en del av vad Røvik (1998) beskriver som ett institutionaliserat organisationsrecept, som för en period, av många blir uppfattad och omtalad som det rätta, mest effektiva och moderna sättet att agera på. Detta skulle även kunna ses som vad Meyer och Rowan (1977) beskriver som en rationell myt. I och med att organisationerna beskriver det goda ledarskapet på liknande sätt kan det vara så att de påverkas av institutionella normer och värderingar som ses som de mest naturliga och effektiva sätten att
26
hantera personal på. Detta kan ändras med tiden i och med att nya reformer kring vad som är gott ledarskap dyker upp.
Alla fem organisationerna beskriver att kompetensutveckling är en viktig del och att det är chefernas uppgift att ge förutsättningar och utveckla de anställdas kompetens. Södersjukhuset hävdar att de har ett arbetssätt som accepterar utvecklingsarbete och ger förutsättningar för kompetensutveckling. Det är cheferna som ska ge möjlighet för det anställda att utvecklas.
Elektroskandia påpekar att det är chefernas uppgift att utveckla de anställdas verksamhetsinriktade kompetens. Kontinuerligt utförs analyser över utvecklings- och utbildningsbehov för att säkerhetsställa en ständig kompetensutveckling hos de anställda.
LKAB beskriver att det är cheferna som ska sträva efter en kommunikation som är tydlig och öppen och som erbjuder kompetensutveckling till de anställda. I sin tur hävdar Holmen Paper att det är chefen som ansvarar för att medarbetarna utvecklas i takt med de behov som finns och att kompetensnivån svarar mot framtida krav. KTH påpekar att ett gott ledarskap är viktigt och att det bland annat ska uppmuntra till egen utveckling av de anställda. Alla organisationerna tycks värdera kompetensutveckling och återkommande i deras personalpolicy är att det är chefens ansvar och uppgift att de anställda utvecklas. Vi kan även här se en tydlig likformighet, även om det borde finnas en viss skillnad i och med att organisationerna har olika kärnaktiviteter och utbildningskrav. Redan vid rekrytering av ny personal har vissa organisationer krav på en viss typ av färdigheter, exempelvis krävs det att en sjuksköterska har en sjuksköterskeexamen.
Rekrytering är även det en viktig personalfråga som tre av de fem organisationerna tar upp.
KTH hävdar att rekryteringen ska vara en noggrann process som syftar till att hitta den medarbetaren som har den bästa kompetensen för tjänsten. På Holmen ska de formella meriterna och de personliga egenskaperna bedömas när en rekrytering görs. På Elektroskandia är rekrytering en väldigt viktig uppgift och de strävar alltid efter att anställda den bästa medarbetaren för uppgiften. Det går i linje med Scotts (1998) teori som beskriver att organisationer anställer personal med utbildning eller certifiering då det signalerar till omgivningen att de är en ansvarstagande organisation. Det ökar också chansen för att ses som legitim i förhållande till omgivningen. Även DiMaggio och Powell (1983) beskriver att på grund av normativa påtryckningar anställer organisationer en viss typ av personal med olika kvalifikationer och utbildning, detta för att anses som legitima. LKAB är en av de organisationer som inte skriver något om rekrytering i sin policy men enligt branschpraxis
