Varför byter kunder kanal?: En kvantitativ studie av servicetjänsten beställ och hämta på Ikea

Varför byter kunder kanal? -

En kvantitativ studie av servicetjänsten beställ och hämta på Ikea

Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet

VT 2018

Datum för inlämning: 2018-05-30

Adam Dahlin Siri Klintberg

Handledare: Virpi Havila

Förord

Vi vill inleda med att tacka alla parter som möjliggjort denna uppsats. Först och främst vill vi tacka Ikea Karlstad för att vi fått genomföra vår undersökning där. Vi riktar ett speciellt tack till varuhuschefen Johan Thylén, kundrelationschefen Gustav Hjalmarsson och personalen på kundservice, som alla varit till stor hjälp under arbetets gång. Dessutom vill vi tacka de

kunder på Ikea som tagit sig tid att besvara våra enkäter. Slutligen vill vi rikta ett stort tack till vår handledare Virpi Havila som väglett oss genom hela arbetet.

Adam Dahlin & Siri Klintberg

Sammandrag

En trend i samband med marknadens ständiga förändring är att företag integrerar sina olika distributionskanaler, vilket gör dem till omnikanaler. En innovation inom omnikanaler är

’Buy-Online, Pickup In-Store’ (BOPS), vilket innebär att kunder köper sina varor via internet och sedan hämtar dem i ett varuhus. Syftet med uppsatsen är att undersöka vilka faktorer i ett varuhus som påverkar hur kunder väljer kanal inom ett företag. Ett företag som använder BOPS är Ikea, där undersökningen kommer genomföras. En kvantitativ forskningsmetod används i form av tre enkäter som genomförs på Ikeas varuhus i Karlstad för att ta reda på kunders förväntningar och upplevelse av varuhuset samt uppfattningen om Ikeas servicetjänst beställ och hämta, vilket är Ikeas version av BOPS. Samband mellan kunders uppfattning av varuhuset och varför kunder använder beställ och hämta studeras, och flera olika faktorer vilka verkar som drivande och dragande mellan Ikeas varuhus och servicetjänsten beställ och hämta identifieras. Dessutom påvisar studien att faktorer som många gånger ses som

dragande även kan ses som drivande mellan ett företags olika kanaler, beroende på om kunder är nöjda eller missnöjda med upplevelsen i varuhuset, och att varuhus används mer och mer som ’showrooms’. Fyra propositioner baserade på slutsatsens resultat presenteras i slutsatsen.

Nyckelord: Omnikanaler, BOPS, migration, push- och pullfaktorer, showrooming

Innehållsförteckning

1. INLEDNING ... 2

2. TEORI ... 4

2.1UTVECKLING AV DISTRIBUTIONSKANALER ... 4

2.2DRIVANDE OCH DRAGANDE FAKTORER SOM LEDER TILL FÖRFLYTTNING ... 5

2.2.1 Drivande faktorer – Varuhusplanering, lagersaldo, köpavslut ... 5

2.2.2 Dragande faktorer – Frontpersonal, inspiration, testa varor ... 7

2.3ANALYSMODELL ... 8

3. METOD ... 9

3.1VAL AV METOD ... 9

3.2OPERATIONALISERING ... 10

3.2.1 Presentation av enkät 1 och enkät 2 ... 10

3.2.2 Presentation av enkät 3 ... 11

3.2.3 Frågor ställda för Ikeas räkning ... 12

3.3UPPSATSENS TRE ENKÄTER ... 12

3.3.1 Urval av respondenter ... 13

3.3.2 Bortfall i undersökningen ... 14

3.4ANALYS AV DATA ... 15

3.5RELIABILITET OCH VALIDITET ... 16

3.6ETISK MEDVETENHET I UNDERSÖKNINGEN ... 17

4. EMPIRI ... 17

4.1PRESENTATION AV GAP ... 18

4.2VARFÖR KUNDER INTE HANDLAR I VARUHUSET ... 19

4.3BESTÄLL OCH HÄMTA ... 20

4.4SAMMANFATTNING AV DATA ... 21

5. DISKUSSION ... 21

5.1VAD SOM DRIVER KUNDER FRÅN VARUHUSET ... 22

5.1.1 Varuhusplanering ... 22

5.1.2 Lagersaldo ... 22

5.1.3 Köpavslut ... 23

5.2VAD SOM DRAR KUNDER TILL VARUHUSET ... 23

5.2.1 Frontpersonal ... 23

5.2.2 Inspiration och testa varor ... 24

5.3FAKTORERNAS PÅVERKAN ... 24

6. SLUTSATS ... 25

6.1TEORETISKA IMPLIKATIONER ... 25

6.2PRAKTISKA IMPLIKATIONER ... 27

7. BEGRÄNSNINGAR OCH FRAMTIDA FORSKNING ... 27

8. REFERENSER ... 28

9. BILAGOR ... 31

9.1BILAGA 1–ENKÄT 1 ... 31

9.2BILAGA 2– ENKÄT 2 ... 32

9.3BILAGA 3– ENKÄT 3 ... 34

9.4BILAGA 4– INTRODUKTIONSBREV ... 35

1. Inledning

Innovationer, kunders förväntningar, hård konkurrens och marknadens ständiga förändring sätter press på företag att hela tiden utöka valmöjligheter för kunder genom att erbjuda dem nya lösningar och nya sätt att handla på (Kim et al. 2017). Innan kunder besöker ett företag har de olika förväntningar på den service som erbjuds (McKnight 2009). Olika kunder har olika förväntningar och behov. Dessa förväntningar formas av tidigare erfarenheter, personliga behov, ‘word of mouth’, extern kommunikation (Parasuraman et al. 1985) och pris (Zeithaml et al. 1993, s. 19). Dock stämmer kunders förväntningar på en tjänst inte alltid överens med hur de upplever tjänsten, och detta leder till att det blir en skillnad mellan kunders förväntningar och upplevelse. Det är därför viktigt för företag att känna till kunders förväntningar för att leverera så bra service som möjligt (McKnight 2009) och fördjupa relationerna med kunderna, vilket i sin tur leder till lönsamhet och konkurrensfördel (Wirtz &

Lovelock 2017, s. 10, 328).

Brynjolfsson et al. (2013) menar att kunders förväntningar förändras över tid i takt med den tekniska utvecklingen. Förändringarna i kundernas förväntningar innebär möjligheter för företagen att expandera till nya marknader samt hitta nya kunder. I och med möjligheten till expansion får kunder fler val när det kommer till att välja var och på vilket sätt de handlar (Sonneck & Ott 2005). Samtidigt understryker Sonneck och Ott (2005) vikten av att ge kunder vad de vill ha, men för att lyckas behöver företag inte bara anpassa sig efter kunderna, utan även anpassa sig efter marknaden. Echeverri och Edvardsson (2012 s. 120) bekräftar detta och menar att det är viktigt att lyssna på individuella kunder och förstå deras behov, värderingar och beteende. Däremot är det inte lönsamt att endast lyssna på kunderna, vilket betyder att företag måste hitta en balansgång mellan kunders vilja och behov och marknadens utveckling (Echeverri & Edvardsson 2012 s. 402; Sonneck & Ott 2005). Med tanke på kunders olika preferenser och önskemål menar Bell et al. (2014) att företag måste ta hänsyn till olikheter hos kunder, speciellt företag som är verksamma både via varuhus och internet.

Vissa kunder föredrar att handla i varuhus för att kunna ta del av all information som erbjuds där, medan andra kunder inte ställer samma krav på en fysisk utvärdering och föredrar därför internethandel. För att nå fler kunder erbjuder företag handel via multikanaler, vilket innebär att företag erbjuder fler olika sätt handla på (Neslin et al. 2006), som till exempel via internet och varuhus.

När marknaden utvecklas ställer det krav på företag att följa med i utvecklingen och samtidigt förstå hur kraven från kunder förändras (Carlborg et al. 2014). Dagens marknad är dynamisk

och förändring sker snabbt. Företag måste anpassa sig och komma med nya idéer för att hela tiden vara i fas med marknaden. För att kunna attrahera nya kunder, som inte upplevt att det traditionella sättet att handla i varuhuset var nog tilltalande, kan företag erbjuda nya lösningar att handla på (Wirtz & Lovelock 2017, s. 108). Det är just nu en ökande trend bland företag att sammankoppla olika distributionskanaler genom att integrera både handel via internet och handel i varuhus (Bell et al. 2014). Denna lösning är en innovation som kallas ‘process line extension’ (Wirtz och Lovelock 2017, s. 108). Innovationer inom ‘process line extension’

innebär ofta en distributionskanal med lägre kontakt med personal än den redan existerande kanalen. Ett exempel på en sådan innovation är ‘Buy-Online, Pickup In-Store’ (BOPS) där kunder beställer varor via internet, men hämtar dem i företagets varuhus (Kim et al. 2017).

Faktorerna som drar kunder till att använda BOPS är att leveranskostnaderna försvinner, risken att komma hem tomhänt från varuhuset minimeras, samtidigt som många kunder upplever det säkrare med BOPS än traditionell internethandel där kunderna får varorna hemskickade. Huvudfokus i tidigare forskning (ibid.) har legat på de positiva faktorer som drar kunder till användandet av BOPS och endast lite fokus har legat på de negativa faktorer i varuhuset som kan driva kunder till användandet av BOPS. Tidigare forskning har fokuserat på förflyttning mellan företag (Bansal et al. 2005; Jung et al. 2017), och inte lagt samma vikt vid hur och varför kunder förflyttar mellan olika kanaler inom samma företag. Innovationen BOPS innebär en ny köpprocess och har påverkan på kunders köpbeteende. Skiftet från att handla på det traditionella sättet i varuhuset till att handla via internet och sedan hämta varorna i varuhuset kan få konsekvenser för kunders användande av varuhuset. Det är därför intressant att studera för att få ökad förståelse för kunders köpbeteende, anledningar till förflyttning mellan företagets kanaler och vad det kan få för konsekvenser. För företag blir detta intressant då det ökar förståelsen för kunders beteende och vilja, vilket är fördelaktigt för att attrahera kunder och leverera bra service.

Syftet med uppsatsen är att undersöka vilka faktorer i ett varuhus som påverkar hur kunder väljer kanal inom ett företag. Syftet kommer att besvaras med två frågor:

• Varför använder kunder BOPS istället för att gå igenom varuhuset?

• Vad drar kunder till att använda varuhuset igen?

För att besvara uppsatsens syfte kommer undersökningen genomföras på Ikeas varuhus i Karlstad. Sedan november 2017 erbjuder Ikea Karlstad servicetjänsten beställ och hämta, som är Ikeas version av BOPS.

2. Teori

Avsnitt 2.1 innefattar teori om företags olika kanaler och hur de kan integrera dem för att skapa värde för kunder. Teori om ’push- och pullfaktorer’ kommer även redovisas i avsnitt 2.2 vilket är relevant givet uppsatsens syfte. I 2.3 kommer en analysmodell presenteras.

2.1 Utveckling av distributionskanaler

En kanal är ett medium eller en plats där kunder och företag interagerar (Neslin et al. 2006).

Multikanaler innebär att företag säljer sina varor genom olika kanaler, men många företag har idag insett att de måste integrera sina kanaler för att säkerställa att de fortsatt skapar värde för kunden. I och med att företag mer och mer arbetar för att integrera fysiska butiker med internetkanaler (Bell et al. 2014) finns det nu fler möjligheter att handla på ett sätt som varje kund föredrar (Sonneck & Ott 2005) och som samtidigt passar kunders olika förväntningar (McKnight 2009). Multikanalförsäljning övergår mer och mer till omnikanalförsäljning (Verhoef et al. 2015) vilket är ett resultat av att marknaden ständigt förändras. Detta innebär att gränserna mellan internetförsäljning och fysiska butiker försvinner (Brynjolfsson et al.

2013). Skillnaden mellan omni- och multikanalförsäljning uttrycks i hur integrerandet sker mellan de olika kanalerna. Verhoef et al. (2015) definierar omnikanaler som samordningen av de olika kanaler som kunder använder sig av vid köp, och koordineringen av kundupplevelse och prestation mellan kanalerna. Omnikanaler handlar således om att integrera två eller flera kanaler för att skapa värde för kunder. Detta skiljer sig från multikanaler, vilket Neslin et al.

(2006) definierar som att företag arbetar individuellt med flera olika kanaler där kunder och företag interagerar.

En tjänst som är ett led i utvecklingen av omnikanalförsäljning är innovationen BOPS (Kim et al. 2017). När kunder handlar via internet för att sedan hämta varorna i varuhuset är det en integration av kanaler i linje med omnikanalförsäljning. Kim et al. (2017) lyfter fram fördelar för kunder med att kunna integrera två kanaler, då kunder har möjligheten att få det bästa från båda kanalerna. Kunder upplever, enligt en undersökning gjord av Kim et al. (2017), att det händer att de lämnar ett varuhus tomhänta på grund av att varan de tänkt köpa inte fanns i lager. Detta resulterar i en positiv attityd gentemot BOPS eftersom kunder har möjligheten att se om varan finns i lager innan de åker till varuhuset samtidigt som de kan köpa den på förhand.

Positiva aspekter med BOPS för företag är att det kommer fler kunder till varuhuset (Gallino

& Moreno 2014) samtidigt som det innebär att företag kan nå ut till nya kunder (Gao & Su 2016). Gallino och Moreno (2014) påstår även att kunder som har använt BOPS handlar

ytterligare i varuhuset när de kommer för att hämta varorna som beställts, vilket leder till att försäljningen överlag ökar i varuhuset. BOPS leder till minskad internetförsäljning medan både försäljning och antalet besök ökar i varuhuset (ibid.). Dock menar Gao och Su (2016) att alla varor inte är fördelaktiga att sälja via BOPS. Till exempel kan varuhusbesöken bland kunder minska om företagen har en bästsäljande vara som går att köpa via BOPS, eftersom kunderna kan få uppdateringar av lagersaldot i realtid vilket resulterar i att kunderna inte kommer till varuhuset förrän de vet att varan de planerat köpa finns i lager. En annan negativ aspekt av BOPS, ur ett kundperspektiv, är att vissa kunder upplever att beställning via internet och att hämta i varuhus är en onödig och komplicerad process (Kim et al. 2017).

2.2 Drivande och dragande faktorer som leder till förflyttning

Eftersom uppsatsen undersöker hur kunder väljer kanal är det av intresse att presentera teori kring ‘push-and-pull’. Detta begrepp används inom migration: både migration som folkförflyttningar (Lee 1966) och hur människor förflyttar sig mellan olika distributionskanaler (Chang et al. 2017) och företag (Bansal et al. 2005; Jung et al. 2017).

Bansal et al. (2005) beskriver ’push’-faktorer som de negativa faktorer som driver människor från företag. Vidare beskriver författarna ’pull’-faktorer som de positiva faktorer som drar människor till företag. Trots att låg tillfredsställelse, låg kvalitet och höga priser agerar som en ’push’-faktor spelar ’pull’, som är den dragande faktorn, en större roll i bytet av företag (Bansal et al. 2005). Även Roos (1999) har studerat olika ’push’-faktorer såsom utbud av varor, utformning av varuhus, betalning, pris, plats och andra kunder i varuhuset. Författaren diskuterar att ’push’-faktorerna inte kan ses som individuella faktorer som påverkar förflyttning, utan att faktorerna tillsammans är det som driver förflyttningen. Vidare beskriver Roos (1999) de främsta ’pull’-faktorerna som plats och utbud, men nämner även faktorer som kundvanor och service. Samtidigt skriver Jung et al. (2017) att faktorer som möjligheten till alternativ, fördelaktiga priser och en vilja att prova något annat kan vara ’pull’-faktorer till ett annat företag. ’Push’-faktorn beskrivs ha en svagare effekt på förflyttningen än ’pull’-faktorn (Bansal et al. 2005; Jung et al. 2017).

2.2.1 Drivande faktorer – Varuhusplanering, lagersaldo, köpavslut

En av ’push’-faktorerna Bansal et al. (2005) nämner är servicekvalitet. Parasuraman et al.

(1985) presenterade tio dimensioner som används för att utvärdera servicekvalitet, men samma författare (1988) utvecklade och presenterade senare en annan version där de tio dimensionerna reducerats till fem dimensioner, eftersom några av de tio dimensionerna

korrelerade med varandra. De fem dimensionerna som används för att utvärdera kvaliteten av en tjänst är:

• Tangibles: Utformningen av varuhus, utrustning, personalklädsel och kommunikationsmaterial.

• Reliability: Förmågan att leverera en tjänst på ett pålitligt och korrekt sätt.

• Responsiveness: Viljan att hjälpa kunder så snabbt som möjligt.

• Assurance: Personalens kunskap och förmåga att leverera en trovärdig och säker tjänst.

• Empathy: Förmågan att förstå kunder, vara hjälpsam och ge personlig service.

‘Tangibles’ är en benämning som syftar till de saker det går att “ta på” i samband med en tjänst (Parasuraman et al. 1988). Hit räknas bland annat varuhuset och dess utformning, personalens kläder och eventuell utrustning som kunder kan använda. Även andra kunder som befinner sig i varuhuset räknas som ‘tangibles’ (Parasuraman et al. 1985). Företag bör lägga olika mycket vikt på ‘tangibles’ och Parasuraman et al. (1988) menar att det är den tredje eller fjärde viktigaste dimensionen beroende på företagets bransch. Jamal och Anastasiadou (2009) har däremot fastslagit att de tre dimensioner som företag bör lägga mest fokus på är:

‘reliability, tangibility och empathy’, eftersom de är positivt relaterade till kundnöjdhet.

Författarna påstår även att ‘tangibility’ är den dimension som har starkast påverkan på kundnöjdhet.

Berry et al. (2006) presenterar tre ’clues’: ’functional, mechanic och humanic’, som kunder använder när de utvärderar kvaliteten av en tjänst. ‘Clues’ beskrivs som små saker som är av betydelse och har effekt på kunders upplevelse av en tjänst. Dessa ‘clues’ är en del av upplevelsen som kunder använder när de ska utvärdera tjänsten. Författarna har delat in dem i

‘functional clues’, som handlar om kvaliteten på tjänsten och att allt ska fungerar som det ska,

‘mechanic clues’, som upplevs av sinnen, skapar intresse hos kunder och påverkar förväntningar och ‘humanic clues’ handlar om frontpersonalen och deras bemötande.

Författarna menar att ’functional clues’ inte påverkar upplevelsen positivt, utan kan endast leda till dålig servicekvalitet.

2.2.2 Dragande faktorer – Frontpersonal, inspiration, testa varor

Nivån av servicen som levereras är en faktor som kan dra kunder till företag (Roos 1999).

Frontpersonal är de på företaget som har bäst kunskap om kunder och insikt i deras förväntningar (Parasuraman et al. 1985; Wirtz & Lovelock 2017, s. 328–330). Detta leder till att frontpersonalen har stort inflytande över servicen som levereras. McKnight (2009) menar dock att frontpersonalens antaganden om kunders upplevelse inte alltid är korrekt. Wirtz och Lovelock (2017, s. 328) påstår att de har en betydande roll eftersom frontpersonalen är mest synlig och levererar tjänsten till kunder. Likaså beskriver Berry et al. (2006) frontpersonalens betydelse och menar att ‘humanic clues’ är det som ger bäst möjligheter för att överträffa kunders förväntningar. Detta innebär att frontpersonalen har en betydande roll när det kommer till att överträffa vad kunder förväntar sig gällande bra service (Berry et al. 2006;

Wirtz & Lovelock 2017, s. 328–330). Från företagets sida kan frontpersonalen vara till nytta vid relationsbygge med kunder och fungerar som en konkurrensfördel. Frontpersonal kan påverka servicekvaliteten både positivt och negativt. I och med frontpersonalens stora inverkan på en tjänst kan ett dåligt bemötande skada hela upplevelsen hos ett företag för kunder, vilket kan resultera i att kunders förväntningar på företaget och tjänsten sjunker. Det kan leda till missnöjdhet bland kunder och kan påverka bilden av företaget (Wirtz & Lovelock 2017, s. 47, 328).

En faktor som drar kunder till företag är möjligheten till olika alternativ och viljan att prova något nytt (Jung et al. 2017). Mehra et al. (2013) diskuterar ‘showrooming’ som i grunden är ett sätt för kunder att testa och fysiskt utvärdera varor i butik eller varuhus, för att sedan göra inköpet via internet. ’Showrooming’ är ett sätt för kunder att dra nytta av de lägre priserna på internet samtidigt som de kan göra en full utvärdering av varan i butik eller varuhus (Mehra et al. 2013), vilket även är en dragande faktor vid bytet av företag (Jung et al. 2017) och kanaler (Chang et al. 2017). Vid internetköp elimineras möjligheten att testa och fysiskt utvärdera varan innan köp för kunder, vilket leder till att köpet inte alltid blir optimalt och lever upp till kunders förväntningar (Mehra et al. 2013). Med ‘showrooming’ får kunder tillgång till varan för att göra en fysisk utvärdering, vilket gör att risken att varan inte lever upp till förväntningarna minimeras samtidigt som riskerna med internethandel minskar. Edvardsson et al. (2005) påpekar också vikten av utvärdering innan köp, men skriver istället om utvärdering av en tjänst och poängterar svårigheten att utvärdera en tjänst innan köp. Författarna skriver om möjligheten att testa en tjänst innan köp i upplevelserum, vilket kan liknas med

’showroom’. ‘Showrooming’ beskrivs även av Bell et al. (2014), som definierar det som en plats där kunder endast har möjlighet att testa, ta på och bilda sig en uppfattning av varan,

men möjligheten att köpa varan på plats finns inte, utan köpet kan endast genomföras på internet. Enda syftet med ‘showrooms’ är att ge kunder en möjlighet att ta reda på information om varan innan köpet, genom fysisk utvärdering. Även Rapp et al. (2015, s 360) skriver om

’showrooming,’ men definierar det som: “a practice whereby consumers visit a brick-and- mortar retail store to (1) evaluate products/services firsthand and (2) use mobile technology while in-store to compare products for potential purchase via any number of channels”. Givet uppsatsens syfte är inte den andra delen relevant då fokus ligger på ett företag och deras kanaler. På grund av att kunderna som undersökts i denna uppsats endast rör sig inom samma företags kanaler är det den första delen av definitionen som är intressant. Hur kunderna besöker ett varuhus för att kunna se på och fysiskt utvärdera varor är det som är relevant givet hur undersökningen genomförs.

2.3 Analysmodell

Analysmodellen grundar sig på hur kunder väljer kanal inom ett företag, och anledningarna till valet baseras på skillnaden mellan vad kunder förväntar sig av och upplever i varuhuset.

Skillnaden mellan förväntningar och upplevelse utgör ett gap. Om faktorer i varuhuset upplevs under förväntan kan kunder välja att byta kanal. Upplevs däremot faktorer i varuhuset över förväntan kan det få kunder att komma till varuhuset. Utifrån teorin finns olika faktorer som påverkar förflyttning till och från kanaler. Beroende på om kunders uppfattning av vissa faktorer är positiva eller negativ studeras hur faktorerna påverkar kunders vilja att byta kanal, eller stanna inom samma kanal. Faktorer som kan påverka förflyttning utifrån teorin är varuhusplanering, lagersaldo, köpavslut, frontpersonal, inspiration och möjligheten att testa varor. Faktorerna kan agera som drivande och dragande vid valet av kanal. De kanaler vi undersöker är varuhuset och BOPS, som är ett led i utvecklingen av omnikanaler. Faktorerna är det som påverkar hur kunder väljer kanal. Pilarna i modellen, som påverkas av faktorerna, representerar hur kunder rör sig.

Figur 1. Analysmodell –faktorer påverkar kunders val av kanal.

Varuhus BOPS

Faktorer

3. Metod

Uppsatsens syfte är att undersöka vilka faktorer i ett varuhus som påverkar hur kunder väljer kanal inom ett företag. Undersökningen är avgränsad till att enbart studera kanalerna varuhus och innovationen BOPS. Undersökningen kommer genomföras på Ikea Karlstad.

Som ett led i att utvecklas och hänga med på marknaden har Ikea utvecklat den nya servicetjänsten beställ och hämta (Ikea u.å; Ikea 2017), vilket i teorin benämns som BOPS.

Flera företag använder sig redan av liknande tjänster, men i Sverige har servicetjänsten beställ och hämta funnits på Ikea sedan april 2015 (E-handel 2015) och för Ikea Karlstad är det nytt sedan november 2017. I Sverige finns 20 Ikeavaruhus som erbjuder beställ och hämta (Ikea u.å). Servicetjänsten innebär att kunder beställer sina varor via Ikeas hemsida och inom två dagar hämtar varorna i ett av de 20 Ikeavaruhusen. Vi väljer att undersöka detta fenomen på Ikea Karlstad eftersom beställ och hämta är nytt för varuhuset. Ikea är ett framgångsrikt företag som har en god förmåga att leverera och samskapa värde tillsammans med kunder (Edvardsson et al. 2006). Företaget arbetar även mycket med att erbjuda värde för sina kunder genom att ständigt hitta nya lösningar (Ikea 2017) samtidigt som företaget är ledande inom att erbjuda god service i sina varuhus (Forbes 2016). Med Ikeas stora servicetänk i åtanke är det av intresse att studera hur faktorer relaterat till servicekvalitet kan påverka kunder att byta kanal inom företaget.

3.1 Val av metod

Givet uppsatsens syfte kommer en kvantitativ forskningsansats att antas. Ansatsen används då studien utgår från att se om det finns något samband mellan kunders anledningar till att handla via Ikeas servicetjänst beställ och hämta och kunders uppfattning av varuhuset. I undersökningen används en siffermässig mätmetod i form av tre slutna enkäter för att ge en statisk bild av människors beteende och uppfattning. Enkäter används för att få en tillräcklig mängd respondenter och data, vilket är viktigt för att få en representativ bild av målpopulationerna och kunna generalisera resultatet (Bryman & Bell 2013, s. 177, 246). Med en kvantitativ undersökning blir studien strukturerad då vi kan avgränsa enkäternas utformning genom att välja vilka begrepp och frågor som vi vill använda.

För att kunna besvara vårt syfte görs undersökningen i tre steg i form av tre enkäter, med två olika populationer som sedan jämförs. Första steget (1) är att undersöka skillnaden mellan kunders upplevelser och förväntningar i varuhuset för att mäta eventuellt nöje eller missnöje gällande faktorer i varuhuset. Skillnaden mellan upplevelser och förväntningar utgör ett gap.

Detta görs med enkät 1 (E1) för att mäta kunders förväntningar innan besöket på Ikeas

varuhus i Karlstad och enkät 2 (E2) för att mäta kunders upplevelse efter besöket på varuhuset. Det andra steget (2) är att ta reda på varför kunderna valt att använda beställ och hämta och görs genom enkät 3 (E3) som ges till Ikea Karlstads beställ och hämta-kunder. I det sista steget (3) undersöks om gapen mellan förväntningar och upplevelse för faktorerna i E1 och E2, är samma faktorer som respondenterna i E3 anger som anledning till varför de väljer servicetjänsten beställ och hämta. Eftersom svaren i de olika enkäterna ges på samma skala blir det lättare att jämföra svaren med varandra på ett mätbart sätt (Bryman & Bell 2013, s. 263).

3.2 Operationalisering

Olika faktorer kan vara drivande och dragande och påverkar hur kunder väljer kanal.

Faktorerna som enligt teorin kan vara drivande är varuhusplanering, lagersaldo och köpavslut.

Faktorerna som enligt teorin kan vara dragande är frontpersonal, inspiration och möjligheten att testa varor.

Figur 2. Indelning av faktorer.

3.2.1 Presentation av enkät 1 och enkät 2

Både E1, som handlar om kunders förväntningar av varuhuset, och E2, som handlar om kunders upplevelse av varuhuset, inleds med tio påståenden. Respondenterna väljer en siffra på påståendena från 1 till 7 i E1 och E2 för hur väl de håller med i påståendet (1=håller inte med, 7=håller med). Enkäternas påståenden är uppdelade efter faktorerna som påverkar hur kunder väljer kanal. Påstående 1 till 5 delas in i faktorerna varuhusplanering, lagersaldo och köpavslut (se tabell 1) och kopplas till drivande faktorer från varuhuset i teorin. Påstående 6 till 10 delas in i faktorerna frontpersonal, inspiration och möjligheten att testa varorna (se tabell 2) och kopplas till dragande faktorer till varuhuset i teorin. Skillnaden mellan upplevelser och förväntningar i E1 och E2 utgör ett gap. Uppstår ett gap i något av de tio olika påståendena jämförs de sedan med svaren som gavs av beställ och hämta-kunderna på frågan som ställs i (E3) gällande varför kunderna använder beställ och hämta på Ikea

Faktorer

Drivande Dragande

Varuhusplanering Frontpersonal Lagersaldo Inspiration

Köpavslut Testa varor

Karlstad. Eftersom E1 och E2 innehåller samma påståenden presenterar vi dem jämsides i tabell 1 och 2 för att tydligt visa hur vi har mätt och kopplat till teorin.

Tabell 1. Påstående 1–5 för enkät 1 och enkät 2.

Tabell 2. Påstående 6–10 för enkät 1 och enkät 2.

I E2 blir även respondenterna tillfrågade om de köpte något under besöket på varuhuset.

Svarade respondenten ”nej” på frågan om det köpt något följde frågan: om du/ni inte köpte något, varför?. Svaren på frågan om respondenten inte köpte något är kopplat till faktorerna.

Respondenterna blev även tillfrågade i E2: skulle du kunna tänka dig använda servicetjänsten beställ och hämta?. Denna frågan ställs då vi vill undersöka om missnöje i varuhuset korrelerar med viljan att använda servicetjänsten.

3.2.2 Presentation av enkät 3

I E3s första fråga, som är varför använde du servicetjänsten beställ och hämta?, återkommer påståendena från E1 och E2 som eventuella anledningar till varför respondenten valde

Faktor Påstående Enkät 1 Enkät 2

Jag förväntar mig att… Jag upplevde att…

Varuhusplanering 1 det är lätt att gå igenom Ikeas varuhus.

det var lätt att gå igenom Ikeas varuhus.

Varuhusplanering 2 det är lätt att hitta på Ikea. det var lätt att hitta på Ikea.

Lagersaldo 3 Ikea har allt det jag planerar köpa i varuhuset.

Ikea hade allt det jag planerade köpa i varuhuset.

Köpavslut 4 det är smidigt att betala i kassorna på Ikea.

det var smidigt att betala i kassorna på Ikea.

Köpavslut 5 Ikea håller köerna korta. Ikea höll köerna korta.

Faktor Påstående Enkät 1 Enkät 2

Jag förväntar mig att… Jag upplevde att…

Frontpersonal 6 Ikeas anställda är hjälpsamma när jag behöver hjälp och problem uppstår.

Ikeas anställda var

hjälpsamma när jag behövde hjälp och problem uppstod.

Frontpersonal 7 Ikeas anställda är trevliga. Ikeas anställda var trevliga.

Frontpersonal 8 Ikeas anställda känner till mina behov.

Ikeas anställda kände till mina behov.

Inspiration 9 Ikeas showroom (utställningsrum) ger mig idéer och inspiration hur jag kan inreda hemma.

Ikeas showroom

(utställningsrum) gav mig idéer och inspiration hur jag kan inreda hemma.

Testa varor 10 Ikea ger mig möjlighet att titta på och få information om varorna för att sedan kunna handla vid senare tillfälle.

Ikea gav mig möjlighet att titta på och få information om varorna för att sedan kunna handla vid senare tillfälle.

servicetjänsten beställ och hämta. Vi undersöker om svaren från E1 och E2, det vill säga gapen, kan härledas till faktorerna beställ och hämta-kunderna anger till varför de använt servicetjänsten. Med andra ord undersöks om samband finns mellan vad kunder i varuhuset är nöjda eller missnöjda med, det vill säga gapen, och varför kunder använder beställ och hämta.

I E3 blev respondenterna även tillfrågade om de hade varit i varuhuset inför beställ och hämta-köpet, om de varit på varuhuset inför köpet ställdes frågan varför gick du till varuhuset inför köpet?. Svaren på frågan kan kopplas till påstående 6 till 10 som handlar om faktorerna frontpersonal, inspiration och testa varor.

3.2.3 Frågor ställda för Ikeas räkning

Delar av undersökningen är gjord för Ikeas räkning. Detta innebär att alla frågor från enkäterna inte operationaliseras för uppsatsen. Vissa frågor är ställda baserat på vårt syfte, medan andra finns med i enkäten då de efterfrågats av Ikea. De frågor som är för Ikea är:

Tabell 3. Frågor som ställs för Ikeas räkning.

3.3 Uppsatsens tre enkäter

Enkät 1 (E1) är en pappersenkät som har lämnats till Ikeas kunder i Karlstad i början av varuhuset innan kunderna gick in, för att mäta kundens förväntningar på besöket. E1 består av tio påståenden med numeriska svarsalternativ och två frågor med kategoriska svarsalternativ.

De tio påståendena handlar om vad kunder förväntade sig inför besöket på varuhuset. I slutet av E1 ombads respondenterna skriva sin e-post så att E2 kunde skickas ut. I och med att vi var på plats vid besvarandet av E1 minskade risken för partiellt bortfall eftersom vi kunde förklara eventuella missförstånd (Dahmström 2015, s. 87, 356). En nackdel med det kan dock vara att vi kan påverka respondentens svar. Se bilaga 1 för enkätens utseende.

Enkät Frågor för Ikea

E1 Har du varit på Ikeas varuhus i Karlstad förut?

E1 Har du planerat köpa något idag?

E2 Har du använt tjänsten beställ och hämta tidigare?

E2 Om du/ni köpte något, var det planerat, eller var det spontanköp?

E3 Det du köpte, var allt planerat, eller var något spontanköp?

E3 Hur många gånger har du använt servicetjänsten beställ och hämta tidigare?

E3 Hur troligt är det att du kommer använda dig av servicetjänsten beställ och hämta igen?

Enkät 2 (E2) är en statisk webbenkät som utformats via verktyget Survey and Report. Enkäten har via e-post skickades till de respondenter som svarat på E1, för att undersöka vad samma respondenter upplevde av besöket på Ikeas varuhus i Karlstad. Respondenten som besvarade E2 är samma respondent som besvarat E1 för att kunna mäta både förväntningar och upplevelse för samma person. E2 har samma påståenden som E1 där kunder istället besvarade hur de faktiskt upplevde vistelsen på varuhuset. Påståendena följs av fyra slutna frågor med kategoriska svarsalternativ. Något som underlättar med webbenkäterna är möjligheten att direktimportera svaren från enkäterna till Excel, till skillnad från att vi manuellt måste skriva in svaren, vilket är fallet med E1 som görs på papper. Se bilaga 2 för enkätens utseende.

Enkät 3 (E3) är en pappersenkät som delades ut av personalen på Ikea Karlstad på vår förfrågan till de kunder som har använt servicetjänsten beställ och hämta. Enkäten innehåller slutna frågor och är baserad på frågorna från E1 och E2. Alla frågor har kategoriska svarsalternativ, förutom enkätens sista fråga som har numeriska svarsalternativ. Se bilaga 3 för enkätens utseende.

Påståendena i E1 och E2 har horisontella svarsalternativ (1–7) för att ge respondenten en snabb översikt av alternativen samtidigt som enkätens längd inte påverkas på samma sätt som vertikala svarsalternativ kan göra (Bryman & Bell 2013, s. 253). Eftersom svarsalternativen ges i siffror passar det bättre horisontellt än vertikalt. Svarsalternativen som inte är påståenden är vertikalt uppställda i alla enkäter för att ge respondenten en bättre översikt samtidigt som det även är enklare vid kodning (Bryman & Bell 2013, s. 253).

3.3.1 Urval av respondenter

Den data som samlats in är från enkäter som besvarats av kunder på Ikea Karlstad.

Respondenterna för E1 och E2 väljs för att det är kundernas uppfattning om varuhuset som i första steget (1) är relevant för att besvara syftet med uppsatsen. Eftersom att ramproblem existerar, då vi inte vet hur många kunder som kommer till Ikea Karlstad varje dag, har urvalet för E1 skett genom gruppurval (Dahmström 2015, s. 318). Grupperna består av fem tvåtimmarsintervall som genom obundet slumpmässigt urval (OSU) valts ut i form av lottning då data har samlats in. Anledningen till att undersökningen görs vid fem olika tillfällen är för att faktorer bortom vår kontroll som löneutbetalning, helg och väder kan påverka hur många kunder som besöker varuhuset. Även andra kunder kan påverka upplevelsen av besöket (Roos 1999; Parasuraman et al. 1985) och därmed respondenternas svar. Grupperna i första urvalet har valts ut inom Ikeas öppettider under vecka 17, då undersökningen genomfördes. Urvalet har inspirerats av ett tvåstegsgruppurval, men eftersom vi inte vet hur många kunder som

besöker varuhuset inom varje intervall, går ej ett tvåstegsgruppurval att fullfölja. Ett modifierat tvåstegsgruppurval har därför genomförts där första urvalssteget gjorts som OSU för att ta fram de utvalda grupperna (tvåtimmarsintervallen). Steg två är ett systematiskt urval där kunder under de fem tvåtimmarsintervallet som gick in på varuhuset valdes ut. Vi frågade den första personen som kom in i varuhuset var tredje minut. Vi fick fram hur ofta vi skulle fråga personer genom att slå en tärning. Detta innebär att vi under varje tvåtimmarspass tillfrågade 40 personer om det ville delta i vår enkät. Sammanlagt under veckan har 200 personer tillfrågats om att delta i enkätundersökningen.

Tabell 4. Tider för datainsamling för de fem olika grupperna.

Urvalet i E3 är en totalundersökning (Dahmström 2015, s. 76) där alla kunder som använder servicetjänsten beställ och hämta blir tillfrågade av personalen om de vill delta i undersökningen när de hämtar sina varor på Ikea Karlstad. Respondenterna har valts ut givet vår forskningsfråga gällande varför kunder använder BOPS istället för att gå genom varuhuset, men det är även relevant för andra steget (2) för att besvara vårt syfte. Beställ och hämta-kunderna blev tillfrågade under en treveckorsperiod (vecka 16–18) om de ville delta i enkätundersökningen gällande deras åsikt om beställ och hämta. Anledningen till att tidsspannet för E3 är längre än för E1 och E2 är för att kunna samla in nog många respondenter. Servicetjänsten beställ och hämta används av 2–5 kunder varje dag på Ikea Karlstad, vilket gör att alla kunder måste bli tillfrågade för att få tillräckligt många respondenter och ett representativt urval.

3.3.2 Bortfall i undersökningen

Bortfall är vanligt förekommande när det kommer till enkäter (Bryman & Bell 2013, s. 248) vilket kan utläsas i tabell 5 för våra enkäter. De individer som är med i stickprovet men väljer att avstå från att svara på E1 leder till vad Dahmström (2015, s. 356) benämner som individbortfall. Väljer respondenten att bortse från att svara på E2 leder även det till individbortfall. Respondenterna som svarade på enkäterna, men hoppade över ett påstående eller en fråga har lett till partiellt bortfall. För att minska bortfall har vi ett introduktionsbrev

Grupp Dag Tid Tillfrågade

1 Måndag 23/4–18 18:00-20:00 40

2 Onsdag 25/4–18 11:00-13:00 40

3 Torsdag 26/4–18 15:00-17:00 40

4 Lördag 28/4–18 12:00-14:00 40

5 Söndag 29/4–18 13:00-15:00 40

Totalt antal tillfrågade: 200

(se bilaga 4) till E1 där vi förklarar syftet med undersökningen, hur frågorna ska besvaras samt förtydligar att enkäterna är helt anonyma. Varje fråga ett flyktalternativ såsom “vet ej”

som svarsalternativ vilket används för att minska partiellt bortfall. För att minska individbortfall på E2 har en påminnelse skickats (Dahmström 2015, s. 159, 360) om svar inte ges inom två dygn. Eftersom E3 är en totalundersökning har alla som inte deltagit blivit bortfall. Då E3 delats ut av personalen på Ikea finns det bara information om hur många som svarat på enkäten. Bortfallet utgörs av de som inte besvarat enkäten vilket det därmed inte finns någon information om. Därför är det ej möjligt att redovisa hur stort bortfallet för E3 är.

Ett introduktionsbrev och förklaring av undersökning ges till alla beställ och hämta-kunder när de kommer och hämtar sina varor.

Tabell 5. Procentuellt bortfall från svarade på enkät 1 till enkät 2.

3.4 Analys av data

Programmet Excel används för att sortera och analysera vår insamlade data, men även för att räkna, göra tabeller och diagram. E1 mäter kunders förväntningar (F) innan besöket på varuhuset och E2 mäter kunders upplevelse (U) av besöket. För att få fram ett gap (G) för varje enskilt påstående (X) används formeln:

𝑈𝑋 − 𝐹𝑋 = 𝐺𝑋

Detta är ett sätt att mäta servicekvalitet som inspirerats av SERVQUAL (Parasuraman et al.

1988), vilket är ett beprövat sätt att få fram gap. För att räkna ut gapen subtraheras det upplevda värdet från påstående X i E2 med det förväntade värdet från E1 för samma påstående, vilket i sin tur utgör antingen ett positivt eller negativt gap. Vid positivt gap är upplevelsen i varuhuset över respondenternas förväntningar och vid negativt gap ligger upplevelsen under respondenternas förväntning. Vid summan 0 är förväntningar och upplevelser samma. Ett totalt genomsnittligt gap räknas ut för varje påstående där alla fem grupper är inkluderade:

Grupp Svar E1 Svar E2 Procentuellt bortfall

1 27 19 29,6%

2 30 17 43,3%

3 32 22 31,3%

4 24 14 41,7%

5 26 15 42,3%

Total 139 88 36,7%

Σ𝐺𝑋

𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙𝑒𝑡 𝑓𝑢𝑙𝑙𝑠𝑡ä𝑛𝑑𝑖𝑔𝑎 𝑠𝑣𝑎𝑟 𝑓ö𝑟 𝑋 = 𝑋̅

Summan av alla gap för ett påstående divideras med antalet fullständiga svar för varje påstående. Det utgör ett medelvärde för varje respektive gap. Frågorna som har kategoriska svarsalternativ, räknas ut som andelar i procent:

𝑑𝑒𝑙𝑒𝑛

𝑑𝑒𝑡 ℎ𝑒𝑙𝑎 = 𝑎𝑛𝑑𝑒𝑙 𝑥 100 = %

Alla uträkningar behövs för att kunna genomföra sista steget (3) för att besvara vårt syfte.

Data från de två olika populationerna bearbetas för att populationerna ska kunna jämföras med varandra, för att ta reda på vilka faktorer som påverkar hur kunder väljer kanal.

3.5 Reliabilitet och validitet

Reliabilitet är samma sak som tillförlitlighet och innebär att mätningarna i undersökningen är korrekt utförda (Bryman & Bell 2013, s. 171). Varje steg i uppsatsen, från metod till analys, är väl beskrivet för att säkerställa att studien går att upprepa och för att andra ska kunna få ett liknande resultat. Vi bedömer vår internbedömarreliabilitet som hög eftersom vår undersökning inte kräver någon form av kategorisering eller bedömning. Då undersökningen består av hårda data minskar risken för att tolkningar kan vara olika beroende på vem som analyserar.

Enkäterna utformades och bearbetades under en längre tidsperiod med flera mindre tester och omformuleringar för att nå fram till en enkät som är lättförståelig och korrekt utformad för att minska eventuella feltolkningar. Just feltolkningar eller missförstånd från respondenten kan rendera i en ökning av slumpmässiga fel, vilket kan tyda på en låg reliabilitet (Dahmström 2015, s. 368). Dock kan ett frågetecken sättas för påstående 8, där vi ställer frågan om Ikeas anställda känner till kundens behov. Där fluktuerar svaren på ett sätt som gör att reliabiliteten kanske inte uppnår adekvat nivå eftersom inte alla respondenter träffar frontpersonalen.

Validitet handlar om att mäta rätt saker i undersökningen (Bryman & Bell 2013, s. 173). Vi argumenterar för att frågorna i enkäterna mäter det vi ämnar mäta givet vårt syfte då E1 och E2 kompletterar varandra genom att vi jämför förväntningar inför och faktiska upplevelser av varuhuset. Vi vill mäta skillnader mellan förväntningar och upplevelse i varuhuset, vilket gör våra enkäter passande då vi ställer samma frågor till kunder både före och efter besöket.

Eftersom svarsalternativen i E3 är kopplade till E1 och E2 kan svaren lätt jämföras och samband kan undersökas. Det är viktigt att frågorna i enkäterna ställs på rätt sätt för att

respondenter ska förstå och kunna svara på ett korrekt sätt. Varje fråga i enkäterna har därför ett ”vet ej”-alternativ samtidigt som alla frågorna är slutna, vilket ökar chansen att

respondenten kan ge ett rakt svar i linje med det som studien ämnar undersöka. Detta leder till ökad validitet. En viktig faktor för att måtten ska bli korrekta är att respondenten kan svara sanningsenligt, vilket kan underlättas genom garantier gällande respondenternas anonymitet, något som gjorts i alla tre enkäter. Samma påståenden har använts i både E1 och E2 för att säkerställa att samma sak mäts, även de kategoriska svarsalternativen i E2 och E3 är samma, därmed uppnås begreppsvaliditet.

Vissa frågor i enkäterna är för Ikeas räkning, vilket kan påverka validiteten i och med att somliga frågor kan påverka svaren i andra frågor. Vi argumenterar för att frågorna som ställts för Ikeas räkning är generella och ingen värdering krävs för att svara på frågorna. Frågorna ställs även senare i enkäterna vilket minskar deras påverkan (Dahmström 2015, s. 164, 170).

3.6 Etisk medvetenhet i undersökningen

I introduktionsbrevet som delas ut till alla respondenterna informeras de om undersökningens syfte och vi förklarar även att deras anonymitet garanteras. Dock uppstår viss problematik gällande anonymiteten när vi i E1 efterfrågar respondenternas e-post för att kunna skicka E2.

Vi försäkrar dem här att så fort vi skickat ut E2 raderar vi deras e-post och använder oss av ett identifikationsnummer som alla respondenter får för att koppla samman E1 med E2. Vi garanterar även att deras e-post endast kommer att användas för att skicka ut E2. Eftersom E3 delas ut av personalen på Ikea Karlstad till beställ och hämta-kunderna när de kommer för att hämta sina varor, har inte heller någon information om respondenterna lämnas ut eller efterfrågas. Därför kan även deras anonymitet garanteras.

4. Empiri

Syftet med uppsatsen är att undersöka vilka faktorer i ett varuhus som påverkar hur kunder väljer kanal inom ett företag. För att besvara syftet har kunder på Ikea Karlstad besvarat enkäter gällande deras förväntning och upplevelse av besöket på varuhuset. Kunder som har använt Ikeas servicetjänst beställ och hämta har svarat på enkäten när de kom till varuhuset för att hämta varorna. I tabell 6 presenteras antalet fullständiga enkäter vi fått svar på.

Tabell 6. Antal fullständiga enkäter.

Enkät Antal respondenter

E1 + E2 88

E3 24

4.1 Presentation av gap

Alla fem grupper som undersökts i E1 och E2 sammanställs och resultatet slås ihop till en total för att få en representativ bild av Ikeas kunder i Karlstad. Alla respondenter har inte besvarat varje påstående, därför stämmer antalet respondenter per påstående inte alltid överens med det totala antalet respondenter. Ett vanligt exempel är respondenter som haft förväntningar på Ikeas personal innan besöket men sedan inte haft någon kontakt med personalen under besöket. Därför har respondenten inte kunnat ge något svar på hur de upplevt personalen i de olika påståendena vilket ger ett värdefel i dataanalysen. Detta räknas som bortfall och respondenterna har alltså inte räknats med i de påståenden där svar ej givits.

Figur 3. Summan av det totala medelvärdet för alla gap för varje påstående.

I figur 3 visas de totala gapen med ett medelvärde för alla respondenter i alla fem grupper på Ikea Karlstad under undersökningsperioden. G1 är gapet från påstående 1 från E1 och E2 vilket handlar om hur lätt det är att gå igenom Ikeas varuhus. G1 är positivt och har ett värde på 0,45. Påstående 2 ger oss G2 gällande huruvida det är lätt att hitta på Ikea, det gapet har ett negativt värde på -0,01. G3 ger ett värde för påstående 3 gällande huruvida Ikea har allt kunden planerar att köpa i varuhuset och har ett gap på 0,226. Påstående 4 är sammankopplat med G4 som har ett lågt, men positivt, värde på 0,06 och representerar att det är smidigt att betala i kassorna. Det mest positiva gapet (G5), med ett värde på 0,621, handlar om hur kunder upplever att Ikea håller köerna korta, jämfört med deras förväntningar. Påståendet att Ikeas anställda är hjälpsamma när kunden behöver hjälp och problem uppstår, ger värdet för G6 med ett gap på 0,235. G7, gällande påstående 7, om Ikeas anställda är trevliga, har ett värde på 0,089. Påstående 8, som handlar om att Ikeas anställda känner till kunders behov (G8), har ett värde på 0,303. Det mest negativa gapet är G9 med ett gap på -0,164, som är

0,45 -0,01 0,226 0,06 0,621 0,235 0,089 0,303 -0,164 0,062

G 1 G 2 G 3 G 4 G 5 G 6 G 7 G 8 G 9 G 1 0

UPPMÄTTA GAP

kopplat till påstående 9, och handlar om Ikeas utställningsrum och inspiration. Det sista gapet (G10) är positivt med 0,062 för påstående 10 gällande kunders möjlighet att titta på varor i varuhuset och sedan handla vid senare tillfälle.

4.2 Varför kunder inte handlar i varuhuset

Av respondenterna som besökte varuhuset köpte 3,4 % ingenting. 8,1 % av respondenterna i varuhuset uppgav att de köpte något, men även anledningar till varför de inte köpte en vara.

Detta kan bero på att de inte köpte allt de planerat att köpa. Totalt uppgav 11,5 % av respondenterna anledningar till att de inte köpte en vara (se figur 4). Av respondenterna som givit en anledning till varför de inte köpte en vara uppgav 17 % att de ville få inspiration och 17 % vill gå hem och mäta först. 12 % uppgav att de ville gå hem och se om varan passade in i inredningen först, medan 12 % inte handlade för att varan inte fanns i lager och 12 % inte handlade för att det var för lång kö. Andra anledningar respondenterna angav varför de inte handlade var för att de endast ville få hjälp av personalen, inget föll kunden i smaken, kunden hittade inte det som eftersöktes, och en fjärde anledning var att respondenten inte fick den hjälp av personalen som respondenten behövde.

Figur 4. Anledningar till varför kunder inte handlar i varuhuset.

Alla varuhusrespondenter blev tillfrågade om de skulle kunna tänka sig använda servicetjänsten beställ och hämta på Ikea Karlstad. Majoriteten av respondenterna var positiva till att testa servicetjänsten. Av alla svarande respondenter skulle 37 % kunna tänka sig använda servicetjänsten och 43 % svarade ”kanske”. 18 % svarade att de inte skulle kunna tänka sig använda beställ och hämta medan 2 % svarade ”vet ej”.

6%

12%

6%

12%

6%6%

6%

17%

17%

12%

Varför kunder inte handlade i varuhuset

Kunden hittade inte det de letade efter Varan kunden tänkte köpa fanns inte i lager Betalningen i kassorna tog för lång tid Det var för lång kö

Kunden fick inte den hjälp som hen behövde Inget föll kunden i smaken

Kunden ville bara få hjälp av personalen Kunden ville bara få inspiration Kunden ville gå hem och mäta först

Kunden ville gå hem och se om det passade in först

Figur 5. Andel kunder som skulle kunna tänka sig använda beställ och hämta.

4.3 Beställ och hämta

Respondenterna som använt beställ och hämta på Ikea Karlstad blev tillfrågade varför de använde servicetjänsten. Svarsalternativen är kopplade till faktorer, som kan kopplas samman med påståendena i E1 och E2. Av de som använde beställ och hämta var det 38 % som angav att de ville vara säkra på att varan fanns i lager som anledning till varför de använt servicetjänsten. 22 % använde beställ och hämta för att de anser det är för långt att gå genom varuhuset medan 9 % angav att de ville slippa kötiden i varuhuset.

Figur 6. Anledningar till varför kunder använder beställ och hämta.

När respondenterna blev tillfrågade varför de använde beställ och hämta uppgav 31 % ”annan anledning”. 50 % av respondenterna som svarade ”annan anledning” angav att de valde servicetjänsten beställ och hämta för att det är enklare och smidigare. 40 % av respondenterna angav att de vill spara tid och 10 % angav att de ville slippa plocka själva.

37%

18%

43%

2%

Skulle kunderna kunna tänkta sig använda beställ och hämta

Ja Nej

Kanske Vet ej

22%

9% 38%

31%

Varför kunder använder beställ och hämta

För långt att gå genom varuhuset

Vara säker att varan finns i lager

För att slippa all kötid i varuhuset

Annan anledning

Figur 7. Andra anledningar till varför kunder använder beställ och hämta.

4.4 Sammanfattning av data

Överlag överträffar Ikea förväntningarna på besöken i varuhuset. Dock finns det ett par påståenden där upplevelsen av besöket blir lägre än vad respondenterna har förväntat sig. Det första handlar om att Ikeas utställningsrum ger idéer och inspiration till hur kunden kan inreda hemma. Det uppmätta gapet på -0,164 är det största negativa gapet (G9). Det andra gapet där förväntningarna var högre än vad kunderna upplevde i varuhuset är påståendet om att det är lätt att hitta på Ikea. Detta gap är uppmätt till -0,01 (G2), vilket ändå är nära en jämvikt mellan förväntningar och upplevelse. Det som överträffade kunders förväntningar mest var köerna då påståendet om Ikea håller köerna korta uppmättes till ett gap på 0,621 (G8). De två främsta anledningarna till varför kunder inte handlar när de besöker varuhuset är att kunden enbart sökte inspiration och att kunden först behövde gå hem och mäta innan de kunde köpa något.

Största anledningen till att respondenterna använder beställ och hämta är för de vill vara säkra på att varan finns i lager. Drygt 30 % av respondenterna angav svarsalternativet ”annan anledning” på frågan om varför de använt servicetjänsten, och av dem använde hälften beställ och hämta för att de ansåg det vara enklare och smidigare. Respondenterna blev tillfrågade om de varit på varuhuset inför beställ och hämta-köpet. Av de tillfrågade hade 8,33% varit på varuhuset inför köpet via beställ och hämta och av dessa gick hälften till varuhuset för att få inspiration medan den andra hälften för att få hjälp av personal.

5. Diskussion

Här kopplas teorin samman med empirin. I 5.1 presenteras de tre faktorer som driver kunder från företaget. Därefter presenteras i 5.2 de faktorer som agerar som dragande. Slutligen, i 5.3, diskuteras och analyseras om faktorerna har ytterligare påverkan på hur kunder väljer kanal.

40%

50%

10%

Andra anledningar varför kunder använder beställ och hämta

Spara tid Enkelt/smidigt Slippa plocka själv

5.1 Vad som driver kunder från varuhuset

Faktorerna i påstående 1 till 5 i E1 och E2, som är varuhusplanering, lagersaldo och köpavslut, är ofta inget som kan dra kunder till varuhuset - även om de upplevs som positiva i jämförelse med förväntningarna. Däremot är det möjligt att de driver kunder från varuhuset och till beställ och hämta om de upplevs under förväntan. Dessa faktorer är ingenting som får kunder att komma till varuhuset, oavsett hur bra de är, eftersom de enligt Berry et al. (2006) är faktorer som ska fungera som de ska. Dock kan en negativ upplevelse, det vill säga ett negativt gap, få kunder att inte vilja komma till varuhuset (Bansal et al. 2005).

5.1.1 Varuhusplanering

Något som upplevdes negativt, baserat på studien, var gapet för påståendet om kunderna förväntade sig och upplevde att de är lätt att hitta i Ikeas varuhus (G2), vilket kan kopplas till Roos (1999) som menar att utformningen av varuhuset är en drivande faktor från varuhuset.

Detta kan vara en anledning som drivit kunder från varuhuset till beställ och hämta eftersom de främsta anledningarna till att kunder använde servicetjänsten var för att de ansåg det vara enklare och smidigare, de sparar tid och för att de tycker det tar för lång tid att gå genom varuhuset. Att gå genom Ikeas varuhus och att hitta det som eftersöks verkar vara något beställ och hämta-kunder upplever som negativt, vilket driver kunderna till att söka andra alternativ än varuhuset. Intressant här är dock att det näst största positiva gapet (G1) är att kunderna i varuhuset upplevde det lättare att gå igenom varuhuset än de hade förväntat sig.

Ikeas kunder upplever alltså det som svårt att hitta i varuhuset, men lätt att gå igenom.

Varuhuset upplevs av beställ och hämta-kunderna som långt att gå igenom vilket samtidigt tar lång tid, något kunderna på beställ och hämta menar att de vill undvika.

5.1.2 Lagersaldo

Den största anledningen till att kunder använde beställ och hämta var att de ville vara säkra på att varan de skulle köpa fanns i lager. Det stämmer överens med hur kunderna i varuhuset svarade på frågan varför de inte köpt något, där 12 % svarade att de inte köpte något eftersom att varan de sökte inte fanns i lager. En vital del för kunder är oundvikligen att varan de planerar att köpa ska finnas i lager, något som bekräftas av Berry et al. (2006) som ser det som en ‘functional clue’, vilket innebär att saker och ting ska fungera som det ska.

‘Functional clues’ är en viktig del när det kommer till att utvärdera en service. Detta kan rendera i att kunder använder beställ och hämta istället för att handla på det traditionella sättet i varuhuset, för att säkerställa att varan finns i lager.

5.1.3 Köpavslut

Bland kunderna i varuhuset var den näst största anledningen till att kunderna inte köpte något att det var för lång kö. Samma skäl, för att undvika kö, angav kunderna som använde beställ och hämta som anledning till varför de använde servicetjänsten. Studien visar att köerna drivit kunderna till beställ och hämta. Detta går i linje med Roos (1999) som menar att andra kunder i varuhuset kan vara en drivande faktor från varuhuset. Fortsättningsvis menar Parasuraman et al. (1985) att andra kunder i varuhuset går under dimensionen ’tangibles’, vilket enligt Jamal och Anastasiadou (2009) är den viktigaste dimensionen när det kommer till servicekvalitet och kundnöjdhet. Intressant är dock att studien visar att det största positiva gapet (G5) av alla tio är det kopplat till kötid. Ikea överträffar alltså kundernas förväntningar i varuhuset gällande kötid. Kunder har en låg förväntan på att Ikea håller köerna korta innan de kommer till varuhuset, men upplever sedan köerna som kortare än de förväntat sig. Beställ och hämta-kunderna tar kötiden i beaktning inför sitt köp, men de upplever sedan inte kötiden i själva varuhuset vilket renderar i att bilden av köerna på Ikea kan vara felaktig. Det positiva gapet för påståendet om kötiden (G5) visar även det en misstro till att Ikea håller köerna korta. Kunder på Ikea, oavsett kanal, verkar förvänta sig att köerna ska vara längre än de faktiskt är, och kunder förväntar sig även det till den grad att de använder andra sätt att handla för att undvika köerna. Att Ikea håller köerna korta kan inte påverka upplevelsen positivt och dra kunder till varuhuset, däremot kan det leda till lägre uppfattad servicekvalitet om kunder upplever det som dåligt (Berry et al. 2006) vilket i detta fall är en drivande faktor från varuhuset till beställ och hämta.

5.2 Vad som drar kunder till varuhuset

Påstående 6 till 10 i E1 och E2 som handlar om frontpersonal, inspiration och möjligheten att testa varor, vilket Bansal et al. (2005) menar kan dra kunder till varuhuset vid en positiv upplevelse, eftersom att de bidrar med något som kunder inte får möjlighet till via internet (Merha et al. 2013) och beställ och hämta.

5.2.1 Frontpersonal

Vid internetköp försvinner möjligheten för kunderna att fysiskt träffa frontpersonalen, och frontpersonal mister möjligheten att leverera en god service till kunderna. En respondent som använt beställ och hämta kom till varuhuset innan köpet via internet för att få hjälp av personalen. Detta går i linje med vad Berry et al. (2006) förklarar om ’humanic clues’ som handlar om mötet med frontpersonalen och hur viktigt det är för upplevelsen av en tjänst.

Även Wirtz och Lovelock (2017, s. 328–330) framhäver frontpersonalens betydelse och menar att frontpersonalen är de som är bäst på att hjälpa kunder och har mest kunskap om

kunderna samt störst insikt i vad de förväntar sig, vilket kan vara anledningen till att respondenten besökte varuhuset. Personalens betydelse förstärks även av att en respondent svarade att de inte handlade eftersom att de inte fick den hjälp som respondenten behövde. En dålig upplevelse likt detta menar Wirtz och Lovelock (2017, s. 47, 328) kunna resultera i en försämrad upplevelse för kunden vilket gör att förväntningarna sjunker, något som i längden påverkar bilden av företaget negativt.

5.2.2 Inspiration och testa varor

Det mest negativa gapet som uppmättes var gapet mellan vad kunder förväntade sig av Ikeas utställningsrum gällande inspiration och hur de sedan upplevde att de blev inspirerade av dessa utställningsrum under sitt besök (G9). Samtidigt angav kunderna att största anledningen till att de inte handlade något i varuhuset var för att de enbart ville få inspiration. Hur kunder här vill använda varuhuset skiljer sig från hur kunder sedan upplever att de kan använda det.

’Showrooming’ ger möjligheten att testa och fysiskt utvärdera varor på plats (Mehra et al.

2013) för att sedan köpa varan vid ett annat tillfälle (Bell et al. 2014). Många kunder ser varuhuset som ett ’showroom’ dit de kan komma för att få inspiration och testa varor inför framtida köp, men samtidigt uppfylls inte deras förväntningar vilket renderar i att varuhuset inte fungerar på det sätt som kunderna förväntar sig. Av de som inte handlade något i varuhuset svarade även 17% att de var där för att mäta och se om varan passar och 12%

svarade att de ville åka hem och se om varan passade in i inredningen hemma först. Även en av respondenterna som använt beställ och hämta angav att respondenten hade varit på varuhuset inför köpet för att få inspiration. Detta förstärker det faktum att kunder många gånger vill se och ta på varan innan de bestämmer sig för att köpa den, vilket även ställer högre krav på utformningen av varuhuset.

5.3 Faktorernas påverkan

Av alla svarande varuhusrespondenter kunde 80% tänka sig använda beställ och hämta.

Respondenterna från E1 och E2 som hade minst ett negativt gap, det vill säga var missnöjda med någon faktor i varuhuset, är i högre grad beredda att använda beställ och hämta. Roos (1999) menar att ’push’-faktorer driver kunder från varuhuset om de är negativa medan ’pull’- faktorer kan dra kunder till varuhuset om de är positiva (Jung et al. 2017; Roos 1999). Av de respondenter som hade minst ett negativt gap på påstående 6 till 10, alltså faktorerna frontpersonal, inspiration och testa varor, var fler positivt inställda till möjligheten att testa beställ och hämta jämfört med hur respondenterna svarade för påståendena 1 till 5, faktorerna varuhusplanering, lagersaldo och köpavslut. Även om alla respondenter med ett negativt gap