En kvalitativ studie om hur svenska chefer har anpassat sin ledarskapsstil
och motivationsteknik under coronapandemin
Hanna Amré Ala
&
Julia Mäkitaavola
LEDARSKAP OCH MOTIVATION UNDER
PANDEMIN
Enheten för företagsekonomi Kandidatuppsats 15 hp, VT 2021
Handledare: Jan Bodin
Förord
Vi författare vill först och främst rikta ett stort tack till samtliga respondenter som tagit sig tiden att ställa upp på en intervju trots rådande omständigheter. Vi vill även tacka vår handledare Jan Bodin som alltid varit anträffbar och kommit med tänkvärd återkoppling samt agerat som ett bollplank under hela forskningsprocessen.
Vi vill även tacka familj och vänner som har läst studien och hjälpt oss längs vägen.
Slutligen ett tack till varandra, för ett suveränt samarbete och till den stora insats vi lagt ner på studien.
__________________ __________________
Hanna Amré Ala Julia Mäkitaavola
Sammanfattning
Under det första kvartalet år 2020 drabbades världen av en pandemi. Detta resulterade i att Sveriges Folkhälsomyndighet senare under år 2020 rekommenderade samtliga i Sverige att jobba hemifrån, om det var möjligt (SVD, 2020). Denna studie har till syfte att skapa en djupare förståelse för hur svenska chefer har förändrat sin ledarskapsstil samt motivationsteknik på grund av distansarbetet. Frågeställningen till studien baseras på hur införandet av distansarbete under pandemin påverkat svenska chefers ledarskapsstil och motivationsteknik?
Detta är en kvalitativ studie, som ur ett chefsperspektiv syftar till att presentera en subjektiv verklighet av situationen. Det empiriska materialet har samlats in genom semistrukturerade intervjuer. Intervjuerna har genomförts med fyra svenska chefer inom olika branscher. Den data som har samlats in från intervjuerna har analyserats och sedan kopplats till tidigare forskning inom ledarskap och motivation. Under den teoretiska referensramen presenteras olika ledarskapsstilar och motivationsteorier. Här presenteras även tidigare forskning om ledarskap och motivation under en krissituation.
Utifrån studiens empiri tillsammans med tidigare forskning har forskningsfrågan analyserats och sedan besvaras under slutsatsen i studien. Resultatet visar att cheferna som deltagit i studien inte har behövt ändra grunden i sitt ledarskap. Däremot har cheferna behövt upprätthålla en närmare relation gentemot sina följare. Detta främst på grund av att samtliga som arbetat på distans har förlorat den sociala kontakten med sina kollegor, vilket inneburit att cheferna behövt ta ett större ansvar för de sociala delarna. Cheferna har inte heller behövt ändra grunden i sin motivationsteknik, utan snarare behövt hittat nya vägar för att lyckas hålla motivationen uppe bland sina följare. En förändring som identifierats i studien är att cheferna vid distansarbete har en betydligt mer tidskrävande vardag. Slutsatsen i studien visar på att cheferna har behövt omprioritera sitt ledarskap och hitta nya vägar att motivera sina följare på. Det är viktigt att cheferna har en nära relation gentemot följarna för att lyckas vid distansarbete och det är även viktigt att cheferna känner sina följare väl, för att kunna ge dem det stöd varje enskild individ behöver.
Nyckelord: Ledarskap, Motivation, Pandemin, Psykosocial, Covid-19
Innehållsförteckning
1.0 Inledning ... 1
1.1 Problembakgrund ... 1
1.2 Syfte... 2
1.3 Frågeställning... 2
1.4 Avgränsningar ... 2
2.0 Teoretisk referensram ... 3
2.1 Ledarskap ... 3
2.2 Transaktionellt ledarskap ... 4
2.2.1 Ansvarsbelöning ... 4
2.2.2 Ledning genom avvikelse ... 4
2.3 Transformativt ledarskap ... 5
2.3.1 Idealiserat inflytande ... 5
2.3.2 Inspirerande motivation ... 6
2.3.3 Intellektuell stimulans ... 6
2.3.4 Individuell omtanke ... 6
2.4 Situationsanpassad ledarskapsstil ... 6
2.5 Ledarskap på ofrivillig distans, en förändring och en kris... 8
2.6 Det sociala stödet ... 9
2.6.1 Den sociala distanseringens påverkan på psykosocial hälsa ... 9
2.7 Motivation ... 10
2.7.1 Maslow´s behovshierarki ... 11
2.7.2 Hertzbergs motivationsteori ... 12
2.7.3 McClellands motivationsteori ... 12
2.8 Motivation på ofrivillig distans, en förändring och en kris ... 13
2.9 Sammanfattning... 13
3.0 Metod ... 15
3.1 Verklighetssyn ... 15
3.2 Kunskapssyn ... 15
3.3 Angreppssätt ... 16
3.4 Forskningsstrategi ... 16
3.5 Intervjuer ... 17
3.6 Access ... 17
3.7 Urval ... 18
3.8 Bortfall ... 19
3.9 Intervjuguide ... 20
3.10 Intervjuernas genomförande ... 20
3.11 Analysmetod ... 21
3.12 Kritik mot huvudsakliga insamlingsmetod ... 22
3.13 Sekundära källor ... 23
3.14 Etiska principer ... 23
4.0 Empiri ... 25
4.1 Intervju 1 - Head of product services ... 25
4.1.1 Anders bakgrund ... 25
4.1.2 Omställning till distansarbete ... 25
4.1.3 Ledarskap ... 26
4.1.4 Motivation ... 27
4.2 Intervju 2 - Chef/Innesälj/Utveckling Commercial ... 27
4.2.1 Bellas bakgrund ... 27
4.2.2 Omställning till distansarbete ... 27
4.2.3 Ledarskap ... 28
4.2.4 Motivation ... 29
4.3 Intervju 3 - Chef hälso och sjukvårdsenheten ... 30
4.3.1 Cecilias bakgrund... 30
4.3.2 Omställning till distansarbete ... 30
4.3.3 Ledarskap ... 30
4.3.4 Motivation ... 31
4.4 Intervju 4 - R&D Manager ... 31
4.4.1 Daniels bakgrund ... 31
4.4.2 Omställning till distansarbete ... 32
4.4.3 Ledarskap ... 32
4.4.4 Motivation ... 33
5.0 Analys ... 34
5.1 Transformativt ledarskap ... 34
5.2 Att leda under pandemin 2020 ... 35
5.3 Anpassning i ledarskapet på grund av pandemin 2020 ... 35
5.4 Den psykosociala påverkan av pandemin 2020 ... 37
5.5 Att motivera under pandemin 2020 ... 38
6.0 Slutsats ... 40
6.1 Ändrat ledarskapsstil ... 40
6.2 Ändrat motivationsteknik ... 41
6.3 Övergripande slutsats och praktiska rekommendationer ... 42
6.4 Samhälleliga och etiska aspekter... 42
6.5 Framtida forskning... 43
7.0 Sanningskriterier ... 44
7.1 Tillförlitlighet och äkthet ... 44
7.2 Tillförlitlighet ... 44
7.2.1 Trovärdighet ... 44
7.2.2 Överförbarhet ... 44
7.2.3 Pålitlighet ... 45
7.2.4 Konfirmering och styrka ... 45
7.3 Äkthet ... 45
7.3.1 Rättvis bild ... 45
7.3.2 Ontologisk autenticitet ... 45
7.3.3 Pedagogisk autenticitet ... 46
7.3.4 Katalytisk autenticitet ... 46 7.3.5 Taktisk autenticitet ... 46 Referenslista ... 47
Figur- och tabellförteckning
FIGUR 1. SITUATIONSANPASSAT LEDARSKAP ... 7
FIGUR 2. ILLUSTRATION AV STUDIENS ANALYS. ... 38
TABELL 1. INTERVJUMALL ... 19
TABELL 2. NYCKELORD ... 23
Förteckningar för bilagor
BILAGA 1. INTRODUKTIONSBREV TILL RESPONDENTER ... 50BILAGA 2. INTERVJUGUIDE ... 51
1
1.0 Inledning
______________________________________________________________________
Under detta kapitel kommer vi att presentera problembakgrund, frågeställning och syftet till studien. Detta för att tydliggöra för läsaren vilka forskningsfrågor som kommer att besvaras i studien samt tydliggöra varför detta är ett problem. Slutligen presenteras även vilka avgränsningar vi gjort i studien.
______________________________________________________________________
1.1 Problembakgrund
I slutet av år 2019 upptäcktes ett virus bland människorna i den kinesiska staden Wuhan och inte långt därefter stängdes hela Kina ner (Folkhälsomyndigheten, 2020a).
Spridningen av viruset antog en hög fart och när hela världen hade drabbats av viruset gick WHO (World Health Organization) i mars 2020 ut med att världen hade drabbats av en pandemi, vid namn Covid-19 (Folkhälsomyndigheten, 2020b). Covid-19 hade försatt Sverige och resten av världen i en krissituation. Den 16 mars 2020 gick Folkhälsomyndigheten i Sverige ut med att samtliga som var bosatta i Stockholmsregionen och hade möjlighet att jobba hemifrån borde göra det samt även minimera sitt sociala umgänge (SVD, 2020). Detta var bara startskottet på pandemin i Sverige, då Folkhälsomyndigheten vidare rekommenderade samtliga i Sverige att jobba hemifrån, om det var möjligt. Anledningen till att Sverige vidtog dessa åtgärder var och är för att minska samhällets spridning av coronaviruset (SVD, 2020).
Hela världen stod oförberedda inför pandemins genomslag, och den har bland annat ställt företag, chefer och entreprenörer inför en stor utmaning (Donthu & Gustafsson 2020).
Pandemin har resulterat i att organisationsförändringar tvingats ske, där chefer i vissa fall behövt införa distansarbete inom vissa områden i organisationen. I krissituationer som leder till organisationsförändringar är chefers ledarskap viktigt i organisationen (Tushman et al., 1986, s.40).
Tidigare studier har visat att fysisk distans försvårar ledarskapet inom en organisation.
Det har poängterats att avståndet har en negativ inverkan på kvaliteten på informationsutbytet och minskar ledarens inflytande. Det fysiska avståndet kan neutralisera ledarnas effekter till följd av minskad social interaktion och därmed blir det svårare för en chef att övervaka resultaten, då chefen inte direkt kan följa medarbetarnas beteenden (Antonkis och Atwater 2002, s.685). I en studie av Judge och Ferris (1993, s.
96) påvisades att ju större möjlighet chefer har till att följa medarbetarnas prestationer, desto högre betygsatte de också dessa. Yagil (1998, s.172) visade i sin studie att chefers sociala och fysiska närhet är fördelaktig då närhet tillåter chefer att implementera önskvärda beteenden hos sina medarbetare.
Chefers effektivitet har visat att en ledarstil kan ha en viktig inverkan på medarbetarnas arbetsnöjdhet, motivation och lagprestanda (Anderson et al. (2016, s.246). Anderson et al. (2016, s.246) lyfter även i sin studie att det är viktigt att uppdatera ledarskapsteorierna då förändringar i arbeten sker kontinuerligt, vilket medför att även omständigheterna för chefer förändras. I och med att pandemin hastigt förändrat arbetssätt och chefers förutsättningar att leda och motivera sina medarbetare blir det intressant för vår studie att
2 undersöka ifall chefer har behövt anpassa och förändra sitt traditionella ledarskap. Precis som Anderson et al. (2016, s.246) skriver i sin studie är ledarskap ett viktigt forskningsområde där förändringar i organisationer och medarbetarnas värderingar uppmanar till att ständigt ompröva våra nuvarande ledarskapsteorier. Efter en genomgång av tidigare forskning inom ämnet, finner vi ett forskningsgap i form av hur chefers ledarskap och motivationsteknik påverkats av pandemin och distansarbete. Detta stödjs även av en studie skriven av Verma & Gustavsson (2020, s.259), som tar upp ett förslag på framtida forskning som innefattar att studera ledningens konsekvenser och de strategiska förändringar som skett på grund av pandemin. Detta leder oss in på studiens syfte och frågeställning.
1.2 Syfte
Syftet med denna studie är att skapa en djupare förståelse för hur svenska chefer har förändrat sin ledarskapsstil samt motivationsteknik på grund av att distansarbete infördes när hela världen drabbades av en pandemi. Genom intervjuer tillsammans med tidigare forskning avser vi att kunna identifiera och presentera de största förändringar som skett inom ledarskap och motivation på grund av pandemin, sett ur ett chefsperspektiv. Med hjälp av resultatet av vår studie vill vi ge konkreta förslag till framtida forskning samt presentera praktiska rekommendationer som bidrar till att förbereda chefer inför framtida situationer som likt den nuvarande innebär att chefer tvingas leda på distans.
1.3 Frågeställning
Hur har införandet av distansarbete under pandemin påverkat svenska chefers ledarskapsstil och motivationsteknik?
1.4 Avgränsningar
Studiens första avgränsning är att samtliga respondenter som medverkat i studien har en chefstitel samt ett personalansvar. Studien avgränsas även till chefer som varit verksamma chefer även innan pandemin. Detta för att kunna få en jämförelse mellan chefens ledarstil på plats kontra ledarstil vid distansarbete. Ytterligare en avgränsning är att cheferna under det senaste året har jobbat mestadels på distans. Slutligen avgränsas denna studie till att cheferna som deltagit i studien ska vara verksamma i Sverige, detta då varje land har haft olika restriktioner kring pandemin, samt de kulturella skillnader som kan påverka chefers ledarskapsstil.
3
2.0 Teoretisk referensram
______________________________________________________________________
Här presenteras de huvudsakliga ledarskaps- och motivationsteorier som vi anser är relevanta för denna studie. Denna del lyfter även ledarskap och motivation under krissituationer och även ledarskap kopplat till socialt stöd gentemot följarna. Detta för att läsaren ska få en grundläggande kunskap om de ämnen som kommer att diskuteras löpande under studien.
______________________________________________________________________
2.1 Ledarskap
Då syftet med vår studie är att skapa en djupare förståelse för hur svenska chefer har förändrat sin ledarskapsstil samt motivationsteknik på grund av distansarbete, är ledarskap en mycket central del i denna studie. Vi kommer därför att presentera olika ledarskapsstilar, för att senare i studien kunna identifiera vad som skiljer chefernas traditionella ledarskap innan pandemin, till deras ledarskap idag.
Chefskap och ledarskap är två olika begrepp, som ibland kan antas vara samma sak. En ledare arbetar framför allt med att leda en organisation framåt, medan en chef ofta har en roll som innebär att planera, organisera, kontrollera samt ta hand om bemanning och personalfrågor (Northouse, 2016, s.12). Trots att det finns skillnader mellan dessa två begrepp, handlar båda om att leda personer tillsammans mot ett gemensamt uppsatt mål (Northouse, 2016, s.13). Vi kommer i denna studie att fokusera på chefer med ett personalansvar och deras sätt att leda en organisation och därmed kommer vi kalla dem medverkande cheferna för ledare och fokusera på deras ledarskap.
Ledarskap som nämnts ovan, är ett centralt begrepp i denna studie som kan definieras på många olika sätt. En definition av ledarskap beskrivs enligt Hemphill & Coons (1957, s.7 refererad i Yukl, 2012, s.5) som “beteendet hos en individ som leder aktiviteterna i en grupp mot ett gemensamt mål”. Denna definition styrks även av Northouse (2016, s.6).
Gruppen av personer som en ledare driver framåt mot ett gemensamt uppsatt mål, kallas för följare (Northouse, 2016, s.7). Ledarskap kan definieras som ett direkt eller ett indirekt ledarskap (Yukl, 2012, s.8). Ett direkt ledarskap handlar övergripande om när en ledare har direkt kontakt med dem som påverkas av dennes beslut. Det indirekta ledarskapet kan beskrivas som ett ledarskap där ledarens beslut påverkar personer som befinner sig på lägre nivåer i en organisation och som ledaren i vanliga fall inte har någon direkt kontakt med (Yukl, 2012, s.8). I denna studie kommer vi att fokusera på det direkta ledarskapet då vi tillsammans med ledarskap även kommer att studera motivation, vilket gör att det blir viktigt att respondenterna, det vill säga cheferna som deltar i studien, har direkt kontakt med sina följare. Detta för att kunna besvara studiens syfte och frågeställning.
Ledarskap har ofta en stor inverkan på hela organisationens prestation men även de individuella prestationerna och teamprestationerna (Ceri-Booms et al., 2017, s.178).
Ledarskapet kan i vissa fall även påverka medarbetarnas motivation att uppnå uppsatta mål (Yukl, 2012, s.8). En ledares beteende påverkar följarnas sätt att agera i olika situationer, och utifrån det kan ledarskapet delas upp i två kategorier: uppgiftsorienterat ledarskap eller personfokuserat ledarskap (Ceri-Booms et al., 2017, s.179). Även kallat ett transaktionellt och transformativt ledarskap (Northouse, 2016, s.162).
Vi kommer framöver i studien att kalla medarbetare och anställda för följare.
4
2.2 Transaktionellt ledarskap
Det transaktionella ledarskapet grundas i ett utbyte mellan ledaren och följarna. Följarna utför ett arbete mot ett uppsatt mål och får efter avklarat mål en belöning (Northouse, 2016, s.162). Ledaren klargör sina förväntningar på följarna och ger klartecken när förväntningarna, det vill säga målet är uppnått (Bass et al., 2003, s.208). Detta bör leda till att individerna och gruppen uppnår förväntade nivåer av prestanda (Bass,1985., refererad i Bass et al., 2003, s.208). Detta för att både ledaren och följarna ska möta sina egenintressen (Bass, 1999, s.10). En transaktionsledare är influerade och har ett stort inflytande över följarna, och det ska ligga i följarnas intresse att göra det ledaren vill (Kuhnert & Lewis, 1987, refererad i Northouse, 2016, s.171). Det transaktionella ledarskapet kan utformas i antingen ett aktivt ledarskap av förväntningar eller i ett passivt ledarskap (Bass, 1999, s.11), som kan förklaras med hjälp av två underrubriker benämnda: Ansvarsbelöning och Ledning genom avvikelse (Northouse, 2016, s.171).
2.2.1 Ansvarsbelöning
Denna del i det transaktionella ledarskapet grundar sig i en utbytesprocess som sker mellan ledaren och följarna. Följarnas arbete byts ut mot en angiven belöning (Northouse, 2016, s.162). Ledaren klargör de förväntningar som denne har på följarna och vad de måste utföra för arbete för att de ska få belöningen när arbetet är genomfört (Bass et al., 2003, s.208). Ledaren använder sig av incitament och belöning för att öka följarens motivation (Yukl, 2012, s. 297). Tidigare forskning har visat att transaktionell belöning visat sig vara positivt relaterat till följarnas engagemang, tillfredsställelse och prestanda (Bass et al., 2003, s.207).
2.2.2 Ledning genom avvikelse
Detta ledarskap innefattar korrigerande kritik, negativ feedback och negativ förstärkning (Northouse, 2016, s.171). Ledning genom avvikelse finns i två olika former, aktivt och passivt. En nyare version av teorin inkluderar även ett laissez-fair ledarskap (Yukl, 2012, s. 298).
Aktivt söka avvikelser
I det aktiva ledarskapet övervakar ledarna följarna för att se att arbetet utförs korrekt, om inte korrigerar ledaren detta (Bass, 1999, s.11). Ledaren förtydligar vad standard för arbetet är, samt klargör för följarna vad som räknas som ineffektivt arbete. Ledaren kan även straffa följare som inte uppnår standarden (Bass et al., 2003, s.207). Detta beteende kan definieras som att ledaren aktivt letar efter misstag och därefter skärper reglerna för att undvika att dessa misstag sker upprepade gånger (Yukl, 2012, s. 297).
Passivt hantera avvikelser
Det passiva ledarskapet handlar om att ledaren väntar med att göra några korrigeringar innan ett eventuellt problem uppstår (Bass, 1999, s.11). Att leda genom att passivt ledarskap och hantera avvikelser inkluderar användningen av villkorliga bestraffningar eller andra korrigerande åtgärder för att markera på uppenbara avvikelser från acceptabla resultat på det utförda arbetet (Yukl, 2012, s. 297).
5 Laissez-faire
Ledare som inte vidtar några som helst åtgärder, kallas laissez-faire (Bass, 1999, s.11).
Dessa ledare visar passiv likgiltighet inför uppgifterna samt för följarna som ska utföra uppgifterna (Yukl, 2012, s.297). Laissez-faire ledare låter felen uppstå och avstår från ansvar, fördröjer beslut, ger ingen feedback och gör lite ansträngningar för att hjälpa följarna att tillfredsställa deras behov. Det finns inget utbyte gentemot följarna och ledaren försöker inte heller hjälpa dem att utvecklas (Northouse, 2016, s.172). Ledaren är nonchalant till problem som uppstår och även inför vad följarna har för behov (Yukl, 2012, s. 297). Dessa ledare undviker att specificera avtal, klargöra förväntningar, mål samt standarder som ska följas av följarna (Bass et al., 2003, s.208).
2.3 Transformativt ledarskap
Förändringar sker ständigt, vilket har ökat kravet på anpassningsbara och flexibla ledare (Bass et al., 2003, s.207). Adaptiva ledare arbetar bra i förändrade situationer genom att se de utmaningar som förekommer för både följare och ledare samt hitta en lämplig lösning (Bass et al., 2003, s.207). Bass (1985, refererad i Bass et al., 2003, s.207) kallade dessa adaptiva ledare för transformella ledare. Med ett transformativt ledarskap känner följarna tillit, beundran, lojalitet och respekt för ledaren och följarna blir motiverade att göra mer än vad som först förväntas av dem (Yukl, 2012, s. 296). Det transformativa ledarskapet ökar följarnas motivation och resultatet blir bättre än vid det transaktionella ledarskapet (Bass,1985, refererad i Yukl, 2012, s. 296).
Transformativa ledare engagerar sig i andra och skapar en relation som i sin tur höjer motivationen och moralen hos både följare och ledare. Denna ledarskapsstil kan hjälpa följarna att uppnå deras fulla potential (Northouse, 2016, s.162). Genom det transformativa ledarskapet transformerar och motiverar ledarna sina följare genom att göra dem medvetna om betydelsen av uppgiftens resultat samt få dem att bortse från sina egenintressen och i stället se till vad som blir bäst för organisationen och teamen (Yukl, 2012, s. 296).
Ledaren flyttar följaren bortom omedelbara egenintressen genom fyra faktorer vilka är:
idealiserad inflytande, inspirerande motivation, intellektuell stimulans och individuell omtanke (Bass, 1999, s.11).
2.3.1 Idealiserat inflytande
Idealiserade inflytande används när ledarna beskriver en önskvärd framtid för sina följare och även framställer hur den kan uppnås. Här sätter ledaren upp exempel som kan följas, sätter hög standard på prestanda samt visar bestämdhet och självförtroende (Bass, 1999, s.11). Ledarna visar mod och engagemang (Yukl, 2012, s. 296) och följarna vill identifiera sig med denna typ av ledarskap (Bass, 1999, s.11). Northouse (2016, s.167) beskriver idealiserade inflytande som en ledare som fungerar som en förebild för följarna och en person som följare ofta vill efterlikna. Dessa ledare brukar ha starka normer för moraliskt och etiskt uppförande och kan räknas göra rätt. Följarna har ofta ett stort förtroende för ledaren (Northouse, 2016, s.167), och deras beteende väcker ofta starka känslor hos följarna (Yukl, 2012, s. 297).
Dessa ledare beundras av följarna och blir även respekterade och betrodda (Bass et al., 2003, s.208). Ledarna prioriterar följarnas behov före sina egna, och på det sättet tjänar
6 de pluspoäng hos följarna. Ledaren delar risker med följarna och är konsekventa i uppförande med etik, principer och värderingar (Bass et al., 2003, s.208).
2.3.2 Inspirerande motivation
Inspirerande motivation är igenkännbar för de ledare som kommunicerar högt om de förväntningar de har på följarna. De inspirerar även sina följare till att bli engagerade samt bli en del av organisationen. Ledaren använder emotionella vädjanden för att följarna ska anstränga sig att uppnå mer än vad det skulle göra i sitt eget intresse (Northouse, 2016, s.167). Ledaren beter sig på ett sätt som motiverar följarna och ger följarna utmaningar i arbetet. Ledaren uppmuntrar följarna att föreställa sig en attraktiv framtid, som de i slutändan kan föreställa sig själva (Bass et al., 2003, s.208). Ledaren vill koppla uppgiften till följarnas värderingar och ideal genom en inspirerande vision av arbetet, vilket kan öka följarnas motivation (Yukl, 2012, s. 299).
2.3.3 Intellektuell stimulans
Intellektuell stimulans är när ledaren coachar sina följare att bli mer kreativa och innovativa (Bass, 1999, s.11). De får även följarna att utmana sin egen tro och värderingar. Detta kan ledaren göra genom att ifrågasätta antaganden, rama in problem och närma sig tidigare situationer på nya sätt (Bass et al., 2003, s.208). Ledaren förlöjligar inte eller ger offentlig kritik till sina följares enskilda misstag. Följare som är inkluderade i processen och problemlösning kommer ofta med nya kreativa idéer och lösningar på problem (Bass et al., 2003, s.208). Detta beteende ökar följarnas medvetenhet om problem samt deras sätt att se på problemen (Yukl, 2012, s. 297).
2.3.4 Individuell omtanke
Individuell omtanke är när ledaren uppmärksammar utvecklingsbehov hos följarna och ger dem stöd och coachning för att de ska kunna utvecklas. Följarna utvecklas successivt till högre nivåer av potential (Bass et al., 2003, s.208). Detta kan göras genom att ge följarna uppgifter som gör att de kan lära sig något av uppgiften och utvecklas (Bass, 1999, s.11). Nya inlärningsmöjligheter skapas under ett stödjande klimat där man kan växa och utvecklas (Bass et al., 2003, s.208). Ledaren lyssnar på följarnas individuella behov och behandlar dem på ett omtänksamt och unikt sätt (Northouse, 2016, s.167).
2.4 Situationsanpassad ledarskapsstil
Ledarskapsstilar kan klassificeras i fyra andra kategorier av direktiv och stödjande beteenden (Northouse, 2016, s.94). Dessa ledarskapsstilar beskrivs i en teori om ett situationsanpassat ledarskap av Hersey och Blanchard (1977 refererad i Yukl, 2012, s.179) och specificerar vilka typer av ledarbeteenden som är lämpliga att använda när följarna har olika mognadsgrader i förhållande till arbetet. En hög mognadsgrad och förmåga resulterar i ett bättre självförtroende och motsatt med en lägre mognadsgrad då följarna inte har lika bra självförtroende eller förmåga (Yukl, 2012, s.179). I denna teori är det följarens mognadsnivå som avgör hur ledaren ska uppträda, om denne ska använda sig mer eller mindre av ett uppgifts- eller relationsorienterat beteende för att få ut det bästa av den enskilde följaren (Yukl, 2012, s.179). Det situationsanpassade ledarskapet beskrivs med fyra olika mognadsnivåer som förkortas M1, M2, M3 och M4. Där M1 är den lägsta mognadsnivån och M4 högsta (Yukl, 2012, s.179).
7 Figur 1. Situationsanpassat ledarskap
Om följaren befinner sig på den lägsta mognadsnivån M1 bör ledaren handla enligt ett uppgiftsorienterat beteende, där ledaren ger tydlig vägledning och förklarar vem som ska göra vad samt tydliggöra vilka rutiner och standarder som finns. Ledaren bör även övervaka prestationsutveckling samt hur personen uppfyller de uppsatta målen (Yukl, 2012, s.179). Denna ledarskapsstil kan även kallas riktningsstil, och kan sammanfattas som att ledaren fokuserar på kommunikation och måluppfyllelse i stället för ett stödjande beteende (Northouse, 2016, s.94).
När följaren befinner sig på mellannivån av mognadsgraderna, det vill säga M2 och M3 bör ledaren använda sig av ett mer relationsorienterat beteende (Yukl, 2012, s.179). Här ska ledaren ge personen uppskattning och uppmärksamhet samt arbeta mycket med stöd och rådgivning (Yukl, 2012, s.179). Mer specifikt är den andra stilen (M2) en coaching strategi, som innefattar högt direktiv och hög stödjande stil (Northouse, 2016, s.94). I denna stil fokuserar ledaren på kommunikation för att både uppnå de uppsatta målen samt att möta följarnas socioemotionella behov (Northouse, 2016, s.94). M3 innebär att ledaren använder sig av en högt stödjande stil och låga direktiv, ledaren har ett stödjande beteende och fokuserar på att ta vara följarnas egenskaper som gör att målet uppnås (Northouse, 2016, s.94). Detta inkluderar feedback, beröm, input och lyssnande (Northouse, 2016, s.95).
När och om en följare uppnår den högsta mognadsnivån behöver inte längre ledaren använda sig av någon av de tidigare nämnda beteendena. Här kan ledaren låta följaren arbeta själv utan vägledning och övervakning. Personer på denna mognadsnivå har självförtroende och förmåga att kunna arbeta oberoende av ledarens stöd (Yukl, 2012, s.179). I denna ledarskapsstil låter ledaren följarna själva utföra arbetet på det sätt de själva anser är lämpligt (Northouse, 2016, s.96). För att få en följare att utvecklas och
8 klättra i mognadsstegen kan ledaren lägga upp en plan för att successivt delegera över mer och mer ansvar på följaren samt att hjälpa denne att nå de mål de tillsammans har kommit överens om inom respektive område (Yukl, 2012, s.180).
2.5 Ledarskap på ofrivillig distans, en förändring och en kris
Att kunna leda under en förändring är det svåraste och viktigaste ansvarsområdet för en ledare (Yukl, 2012, s.374). Förändringen som skett nu i och med den rådande pandemin har varit relativt påtvingande och inget någon föreslagit i en förändringsprocess. Trots detta kan det dock även i denna situation uppstå ett motstånd till förändringen. Ett motstånd till en förändring är en naturlig reaktion hos människor som vill skydda sina egna intressen och bevara känslan av att de själva bestämmer (Yukl, 2012, s.376).
Förändringar som är påtvingade, som i detta fall pandemin, kan beskrivas i en processteori av Gerbert et al., (2003, refererad i Yukl, 2012, s.377) som bygger på reaktioner på en plötslig eller traumatisk händelse. Utifrån detta antas ett liknande reaktionsmönster utspelas när en plötslig förändring sker i en organisation. De fyra stadierna i reaktionsmönstret är: förnekelse, ilska, sorg samt anpassning (Yukl, 2012, s.377).
Förnekelse handlar om att personer inte vill inse vad som faktiskt har hänt, man förnekar det faktum att en förändring är nödvändig och kan i stället tänka att det är ett tillfälligt bakslag (Yukl, 2012, s.377). Ilska är när personen som utsätts för en plötslig förändring försöker skylla på någon annan och hitta någon att rikta sin ilska emot, samtidigt som de inte vill ändra sitt sätt att genomföra arbetet. Det tredje steget är att inse faktum och sörja över det, och det fjärde och sista stadiet är att acceptera behovet av förändringen. Hur länge detta pågår och hur påverkad man blir av en plötslig förändring är olika för alla människor och det kan bero på personens allmänna självförtroende. Viktigt under en liknande situation är att en förändringsledare är medveten om detta och kan hantera individerna på ett lugnt och hjälpsamt sätt (Yukl, 2012, s.377).
Innan pandemin kunde traditionella ledarskapsmodeller beskriva hur det är som chef att leda individer framåt samt att motivera och inspirera sina följare, dock inte i en komplex värld (Uhl-Bien, 2021, s.1). I och med pandemin har ledarskapet blivit komplext och det har krävts anpassningsförmåga för att kunna hantera denna situation (Uhl-Bien, 2021, s.1). Detta är något som de flesta företag har kunnat hantera väl, tack vare att de i flera decennier tvingats ha en företagsorganisation som är smidig och har behövt anpassa sig efter marknaden. Detta resulterade i att när pandemin slog till, tog det inte lång tid för företag att anpassa sig med hjälp av dagens teknik och anpassningsbara lösningar (Uhl- Bien, 2021, s.1).
Ett citat som bör uppmärksammas är: “For all those who argue that leadership doesn’t matter, 2020 proves them wrong: leadership can be, literally, the difference between life and death” (Uhl-Bien, 2021, s.1). Författaren menar att ett ledarskap som inte är anpassningsbart och inte kan hantera snabba förändringar och implementeringar, kan inte bara orsaka skada för företaget, utan kan även bidra till att följare insjuknar.
Varför vissa ledare kan hantera denna komplexa förändring bättre än andra, handlar om att vissa ledare väljer att acceptera förändringen på ett adaptivt vis, medan andra förnekar den (Uhl-Bien, 2021, s.2). Att på ett adaptivt sätt hantera pandemin handlar om att ledaren tillsammans med sina följare söker anpassningsbara lösningar och nya rutiner. En ledare som under pandemin inte har lyckats, är en ledare som även har misslyckade följare.
9 Följare som vägrade följa ledarens direktiv, eller följare som stod upp för en ledare som tänkte fel. Ledarskap hänger ihop med följare och därav finns inget ledarskap utan följare (Uhl-Bien, 2021, s.4).
Ledarskap under en krissituation, som den pågående pandemi kan diskuteras tillsammans med det militära ledarskapet (Bricknell, 2021, s.70). Det militära ledarskapet kan överföras till de civila miljöerna. Uppdragskommando är en av flera komponenter i organisationsdesignen som kan leverera ett militärt kommando och kontrollsystem som snabbt svarar i krissituationer (Bricknell, 2021, s.70). Militära doktriner skapar en gemensam uppfattning om hur organisationen fungerar. Utbildning och träning ger denna förståelse till ledare, tillsammans med fältövningar och utvärderingar för att systemet ska fungera så effektivt som möjligt. Det viktigaste är auktoriteten och ansvar för att kommandot ska fungera och leverera genom personalen (Bricknell, 2021, s.70).
2.6 Det sociala stödet
Arbetsplatsen är en viktig del i många människors liv. Arbetsförhållandena har en stor påverkan av kollegor, chefer och även i vissa fall kunder. Detta formar en stor del av människors upplevelse av arbetsplatsen (Collis et al., 2016, s.161). I vilken utsträckning arbetstagare samt arbetsgivare ger socialt stöd till varandra har visat sig ha en betydande inverkan på människors erfarenhet av arbetet (Chiaburu och Harrison, 2008, refererad i Collis et al., 2016, s.162). Det sociala stödet kan vara emotionellt, informativt eller instrumentellt. Det sociala stödet på arbetsplatsen kan påverka individernas välbefinnande (Cooper et al ., 2001, refererad i Collis et al., 2016, s.162).
Tidigare forskning och studier visar på att ledarskap påverkar den psykosociala arbetsmiljön. En tidigare studie har visat att ledarens sätt att leda har betydelse för följarnas arbetstillfredsställelse och hälsa (Dilschmann, 2005, s.7). Att arbeta på distans och genom det minska det sociala stödet, ställer ytterligare krav på ledarna. Distansarbete kan resultera i professionell eller social isolering som kan leda till att arbetsprestationerna blir sämre. Professionell isolering som i sin tur kan definieras som minskad möjligheter till befordran, belöning och personlig utveckling, medan social isolering kan uppstå på grund av att följarna har mindre interaktion med sina kollegor och ledare (Collis et al., 2016, s.163).
Enligt Sias (2009, refererad i Collis et al., 2016, s.164) är det sociala stödet mellan följarna och ledaren viktigt eftersom positiva relationer kan leda till större arbetsnöjdhet, större organisatoriskt engagemang, ökad prestation och karriärutveckling. I studien genomförd av Collis et al (2016, s.170) visade det sig att chefernas interaktion med följarna blir påverkat vid distansarbete då de missar den dagliga interaktionen. Detta kan leda till att det krävs ett större emotionellt engagemang hos cheferna för att kunna fånga upp följarnas välbefinnande då det upplevs svårare på distans. Ytterligare en studie genomförd av Sardeshmukh et al. (2012, s. 202) bekräftar att det finns en negativ koppling kring det sociala stödet och distansarbete.
2.6.1 Den sociala distanseringens påverkan på psykosocial hälsa
En snabb överföring av sjukdomen SARs-CoV-2 mellan människor resulterade i verkställighet av regionala spärrar för att minska smittspridningen (Javed et al., 2020, s.993). Arbetsplatser, utbildningsinstitut och nöjesställen stängs ned och byts ut mot
10 isolering, social distansering samt att stanna i sina hem för att minska att smittan sprids ytterligare. Detta har haft en påverkan på den mentala hälsan och det psykologiska tillståndet hos individer och varierar från person till person. Påverkan kan bero på individens bakgrund och sociala och professionella ställning (Javed et al., 2020, s.994).
Karantän och självisolering har troligen en negativ på inverkan på den mentala hälsan, och kan bero på separation från personer runt omkring, mindre frihet, osäkerhet och långtråkighet (Javed et al., 2020, s.994).
Den sociala distanseringen som kommer med distansarbete under pandemin utgör faror för ökad social avvisning, växande opersonlighet och individualism samt en känsla av en förlorad gemenskap (Sikali, 2020, s.2435). Detta påverkar inlärningen negativt och hindrar människor från att umgås, vilket är ett av de mänskliga behoven (Sikali, 2020, s.2435). Vi människor är vana vid att ha fysiska interaktioner varje dag, på jobbet, restauranger eller andra fysiska tillställningar. Även att jobba i grupp, resa till platser, träffa nya människor och prata med andra människor dagligen (Sikali, 2020, s.2435).
Detta skapar ett band till andra människor. Social interaktion anses vara ett av de mänskliga behoven, tillsammans med andra behov som sömn och mat (Sikali, 2020, s.2435).
Baumeister och Leary (1995, refererad i Sikali, 2020, s.2436) menar att positiv social kontakt är avgörande för psykologisk och fysiologisk hälsa. De menar också att människor har en djup drivkraft för att upprätta samt upprätthålla åtminstone några bestående och meningsfulla mänskliga relationer (Sikali, 2020, s.2436). Att upprätthålla en positiv interaktion med vårt samhälle kan tyckas vara ytligt, men det skapar en känsla av förtroende och acceptans som vi ofta tar för givet. Att utbyta några ord med en barista när du beställer ditt kaffe eller har ett slumpmässigt samtal med någon i affären är exempel på vår sociala dynamik. Självisolering, social distansering och ansiktsmask förhindrar dock att dessa interaktioner sker idag (Sikali, 2020, s.2436). Detta medför att vi idag måste ge utsatta personer runt omkring oss ett emotionellt stöd, som kan vara avgörande för personens mentala hälsa. Detta kan minska de negativa effekterna av social isolering på den mentala hälsan (Sikali, 2020, s.2437).
2.7 Motivation
Motivation avser den psykologiska termen för de faktorer som formar och styr beteende mot olika mål hos en individ. Motivationsteorier beskriver varför personer vidtar vissa åtgärder och varför de handlar på ett visst sätt. Vi behöver dessa teorier för att förstå det faktum att organismer alltid strävar efter bestämda mål med hjälp av flexibla beteenden (NE.se).
Motivation är centralt för alla organisationer. Dels för att attrahera ny personal att vilja börja arbeta för företaget, även för att behålla personalen som redan finns på företaget.
Motivation hjälper även personal att utvecklas och anstränga sig för att prestera (Alvesson
& Sveningsson, 2019 s.297). För att veta hur ledare ska motivera sina följare på bästa sätt måste de ta hänsyn till individernas behov och önskemål (Alvesson & Sveningsson, 2019 s.297). Motivation kan uppstå av en uppsjö olika drivkrafter för att prestera i arbetslivet.
Vissa blir motiverade av ekonomiska incitament och andra av instrumentella incitament (Alvesson & Sveningsson, 2019 s.297). Motivation kan grunda sig i inre eller yttre motivation. Den inre motivationen handlar om individernas inre behov och drivkrafter på själva arbetsinnehållet som gör att personen utvecklas och når framgång, presterar bra
11 och tar ansvar medan den yttre motivationen grundar sig i att uppnå belöningar (Alvesson
& Sveningsson, 2019 s.297).
Enligt Gellerman (1995, s.11) definieras motivation endast i termer av dess inverkan på produktiviteten. Motivation är förmågan att hjälpa individer att fokusera på sina tankar och sin energi för att utföra sitt arbete så effektivt som möjligt. Att vara chef innebär att man dagligen motiverar individer på olika sätt samt tar hänsyn till deras personligheter, arbetsuppgifter och vilka de samarbetar med. Det finns ingen motivationsteori som passar samtliga individer, då människor är alldeles för olika (Gellerman, 1995, s.12). Nedan kommer vi att gå djupare in på några kända motivationsteorier och som ger studien en grund i motivation och bidrar till ökad förståelse till denna studie.
2.7.1 Maslow´s behovshierarki
Maslow´s behovshierarki är den så kallade klassiska motivationsteorin. Maslow menar i sin teori att det finns fem grundläggande behov som är strukturerade i en hierarkisk ordning. Teorin bygger på att under tiden en individ mognar, så utvecklas behov som individen eftersträvar och vill uppnå (Jobber & Lancaster, 2015, s.392–393). Nedan ser vi de fem grundläggande behoven i hierarkisk ordning enligt Maslow.
1. Fysiologiska behov: “Dessa utgör de mest grundläggande behoven och inkluderar behov som måste blir tillfredsställda för att en människa överhuvudtaget skall överleva, t.ex. hunger, törst, sömn, värme och sex”
(Wolvén, 2000, s.169).
2. Trygghetsbehov: “När de fysiologiska behoven är relativt tillfredsställda aktualiseras trygghetsbehoven. Dessa omfattar behov av säkerhet, stabilitet, trygghet, struktur och skydd från rädsla och oro” (Wolvén, 2000, s.169).
3. Sociala behov: “Dessa omfattar behov av kärlek, vänskap och nära relationer med människor i allmänhet men särskilt med en partner, barn och vänner. Individer som är oförmögna att tillfredsställa dessa behov kommer att känna sig ensamma, utanför, kanske helt utfrusna” (Wolvén, 2000, s.169).
4. Behov av uppskattning: “Dessa inkluderar behov av självkänsla, självrespekt och att bli respekterad av andra. Behoven kan ha en inre dimension och handlar då om en önskan om styrka, prestation, lämplighet, skicklighet, tillit, oberoende och frihet. Den yttre dimensionen består av en önskan om prestige, status, berömmelse, dominans, erkännande, uppmärksamhet, betydelsefullhet, värdighet och uppskattning” (Wolvén, 2000, s.169).
5. Behov av självförverkligande: “Detta utgör det högsta behovet och avser människans önskan om att kontinuerligt utveckla sig själv och sina egna förmågor” (Wolvén, 2000, s.169).
Enligt Wolven (2000, s.170) är en viktig slutsats i Maslow´s behovshierarki att en ledare inte enbart kan använda sig av en enda faktor för att motivera olika individer, eftersom dessa individer ofta befinner sig i olika stadier i hierarkiordningen. Denna teori har kritiserats då forskare anser att det mest problematiska med behovshierarkin är uppbyggnaden av behoven, då det inte har gått att bekräfta att individer har en sådan behovshierarki (Abrahamsson & Andersen, 2005, s.144).
12
2.7.2 Hertzbergs motivationsteori
Hertzbergs motivationsteori studerar, till skillnad från Maslow´s behovshierarki, mer ingående tillfredsställelse i arbetslivet. Hertzberg menar att det är viktigt att tydliggöra skillnad mellan motivation i arbetssituation och arbetsinnehåll. Teorin innehåller två dimensioner som är oberoende av varandra: Motivationsfaktorer och Hygienfaktorer.
Enligt Hertzberg är motivationsfaktorerna behov av högre klass i hierarkin, vilket bidrar till en ökad motivation i arbetslivet (Abrahamsson & Andersen, 2005, s.149).
Motivationsfaktorerna skapar enligt Hertzberg inre belöningar hos människor genom att de lyckas, får uppskattning och får arbeta med utmanande och stimulerande arbetsuppgifter. Hertzberg menar att huvudpoängen för chefer och ledare är att motivera människor i arbetslivet genom att skapa ett klimat där arbetsuppgifter är huvudfokus.
Detta innebär att varje individ måste få egna arbetsuppgifter som är anpassade efter intressen, ambitioner och kapacitet samt att arbetet innehåller ett eget ansvarstagande (Wolvén, 2000, s.174). Hygienfaktorer har inte någon motiverande effekt i arbetslivet och tillhör behov av lägre klass i hierarkin (Abrahamsson & Andersen, 2005, s.149). Inom hygienfaktorerna handlar det mer om att chefer och ledare ska minska vantrivsel hos sina följare. Exempel på hygienfaktorer är enlig Hertzberg: lön, arbetsledning, fysisk miljö och sociala relationer (Wolvén, 2000, s.173–174). Denna teori är en av de mest lovprisade men även en av de mest kritiserade motivationsteorierna inom organisationsområdet (Abrahamsson & Andersen, 2005, s.148). Kritiken denna teori fått är främst på grund av att det automatiskt blir en tvåfaktorsteori när man frågar efter händelser som antingen leder till starkt positiva eller starkt negativa upplevelser. Den har även kritiserats på grund av att teorin inte tar hänsyn till några individuella skillnader i frågan om vilka faktorer som leder till vantrivsel eller trivsel (Abrahamsson & Andersen, 2005, s.152).
2.7.3 McClellands motivationsteori
McClellands tog sin utgångspunkt i att varje individ har tre olika behov:
prestationsbehov, tillhörighetsbehov och maktbehov (Abrahamsson & Andersen, 2005, s.145). Prestationsbehov enligt McClellands innebär att individerna har en positiv inställning till att prestera och bemästra något. Målet är inte primärt knutet till en belöning utan han menar att individer med starkt prestationsbehov alltid försöker göra sitt yttersta oavsett belöning (Abrahamsson & Andersen, 2005, s.147). Enligt McClellands syns prestationsbehovet tydligt hos en individ, då dessa individer alltid vill göra arbetet bättre än någon annan. De uppnår eller överskrider krav de själva har satt upp i fråga om kvalitet, utförande och resultat eller genomför någonting unikt. Trygghetsbehovet aktualiseras när en individ önskar att vara tillsammans med andra människor och uppleva vänskap. Det syns tydligt hos en individ då fokus ligger på att skapa nära relationer med andra människor samt att de gärna deltar i vänskapliga aktiviteter. Det sista behovet enligt McClellands är maktbehovet. Detta behov syns tydligt hos en individ då dessa gärna agerar kraftfullt och försöker besegra andra människor (Abrahamsson & Andersen, 2005, s.147). Som de två andra motivationsteorierna har även McClellands kritiserats. Den främsta kritiken till denna motivationsteori är att den är individualistisk, konkurrensinriktad och anses representera manliga värderingar (Abrahamsson &
Andersen, 2005, s.148).
13
2.8 Motivation på ofrivillig distans, en förändring och en kris
Med det virtuella ledarskapet följer en hel del utmaningar. En av dessa utmaningar gäller hur ledare ska motivera sina följare. Något som är viktigt i det virtuella ledarskapet är att sätta upp tydliga mål för följarna, samt att kontinuerligt komma med feedback (Kayworth
& Leidner, 2000, s.190). Med tanke på att ansikte mot ansikte möten uteblir i en virtuell miljö är kommunikation viktigt och den måste ske regelbundet tillsammans med kontinuerlig feedback från ledaren. Ledaren kan bestämma vissa mötestider och dagordningar för att följarna ska få en chans att diskutera med varandra (Kayworth &
Leidner, 2000, s.190). I en studie av Brutus & Greguras (2008, s.288) beskrivs sambandet mellan motivation och feedback, där de kommer fram till att individer motiveras genom att få status på jobbet. Denna statusmotivation är relaterad till sökande av feedback då de individer som söker status även är mer benägna att söka feedback för att kunna uppnå sina mål (Brutus & Greguras, 2008, s.288). Motivation har länge varit ett problem för företag (Watson,1994, refererad i Wiley, 1997, s.276). För att chefer ska förstå hur de ska motivera sina följare är det viktigt att ta reda på vad som motiverar individen (Wiley, 1997, s.276). Detta är avgörande för att förbättra produktiviteten. Chefer bör regelbundet undersöka vad följarna värdesätter. I denna undersökning visar det sig att uppskattning är en av de faktorer som motiverar följare mest (Wiley, 1997, s.276).
För att en ledare ska kunna hantera det virtuella teamet krävs vissa egenskaper och färdigheter (Morley et al., 2015, s.199). Ledaren måste ha en förmåga att effektivt hantera kommunikation samt utveckla relationer med följarna genom att lyssna på förslag de kommer med och agera på dessa. Ledaren behöver även uppmärksamma eventuell låg motivation för att kunna åtgärda detta (Morley et al., 2015, s.199). För att arbetet ska ske effektivt bör tydliga mål och ansvar framställas och övervakas av ledaren för att säkerställa att de fullföljs. Chefer måste även se till de enskilda följarna och uppmärksamma, till exempel, känslor av isolering och minskad personlig kontakt samt den ökade risken för missförstånd och konflikter (Morley et al., 2015, s.191). Där följarna befinner sig på geografiskt spridda platser är det viktigt att ledaren besöker avlägsna följare för att minska känslan av isolering som kan uppstå (Morley et al., 2015, s.199).
2.9 Sammanfattning
Vi valde att inleda den teoretiska referensramen genom att redogöra för vad ledarskap innebär, vilket är centralt för denna studie. Till en början fokuseras på två ledarskapsstilar:
transaktionellt och transformativt ledarskap. Detta för att senare i studien kunna avgöra vilken typ av ledare de medverkande respondenterna tillhör, men även för att vi senare ska kunna hitta liknelser mellan cheferna och deras agerande under pandemin. Vi har även valt att presentera situationsanpassat ledarskap samt ledarskap i krissituationer för att anpassa den teoretiska referensramen till vår studie. Detta har även gjorts i syfte för att senare kunna koppla respondenternas agerande under pandemin till tidigare forskning kring ledarskap under en kris. Under tiden vi fördjupade oss inom ämnet ledarskap på distans och distansarbete överlag insåg vi även vikten av det sociala inslaget på arbetsplatsen som plötsligt försvinner vid distansarbete. Därför har vi i den teoretiska referensramen även tagit upp tidigare forskning kring social distansering från arbetsplatsen och dess påverkan på människors hälsa. I den teoretiska referensramen beskriver vi avslutningsvis motivation och tar upp några av de vanligaste motivationsteorierna. Detta för att vi senare i studien ska kunna göra kopplingar till respondenternas egen motivation samt hur de väljer att motivera sina följare både före och under pandemin. I motivationsdelen beskrivs även motivation under en kris för att vi
14 författare ska kunna se ett samband mellan respondenternas agerande kring motivation under pandemin och tidigare forskning kring ämnet.
Inom det transformativa ledarskapet, enligt Bass et al. (2003, s.207) är dessa ledare mer benägna till förändringar då de ser detta mer som en utmaning och hjälper sina följare att hitta de bästa lösningarna. Dessa typer av ledare fokuserar även mer på relationer i sitt ledarskap, medan en transaktionell ledare fokuserar mer på att få sina följare att arbeta mot uppsatta mål för att därefter belöna, enligt Northouse (2016, s.162). Detta sätt att leda sina följare på kan även visa på hur en transaktionell ledare väljer att motivera sina följare med belöning efter utfört arbete, medan en transformativ ledare fokuserar mer på att öka följarnas motivation och resultat än på prestationen (Bass,1985, refererad i Yukl, 2012, s.
296). Trots att dessa två ledarskapsstilar skiljer sig åt både i ledarskapsstil och sätt att motivera, kommer vi författare utifrån studiens respondenter eventuellt kunna se ett samband mellan deras ledarskap och agerande i en krissituation.
15
3.0 Metod
______________________________________________________________________
Här presenteras de valda forskningsmetoderna i studien och varför dessa val är lämpliga för vår forskning. Vidare presenteras den valda datainsamlingsmetoden, urvalet samt hur vi analyserat datan. Slutligen beskrivs etiska överväganden och studiens tillförlitlighet.
______________________________________________________________________
3.1 Verklighetssyn
Forskarnas syn på verkligheten brukar oftast kallas för ontologiska ståndpunkter och syftar till vilken verklighetssyn som forskaren har valt att utgå ifrån. De två huvudsakliga ståndpunkterna inom ontologi är: objektivism och konstruktionism (Bryman, 2018. s.57).
Synsättet objektivism innebär att vi möter sociala företeelser i form av fakta samt att det endast finns en verklighet där alla individer delar samma syn på den. Verkligheten går inte att påverka, utan den är som den är enligt objektivism (Bryman, 2018. s.57).
Konstruktionism, som är det andra synsättet, innebär att verkligheten kontinuerligt ändras och påverkas av sociala företeelser och sammanhang (Bryman, 2018. s.58). Utifrån studiens frågeställning och syfte att skapa en djupare förståelse, har denna studie haft sin grund i konstruktionism. Utifrån studiens syfte och frågeställning har vi strävat efter att skapa en djupare förståelse för chefers ledarskapsstilar, samt om sättet de motiverar sina följare på. Chefernas verklighet har ändrats drastiskt på grund av pandemin, vilket gör det intressant för oss att tolka deras ledarskapsstilar och motivationsteknik. Då konstruktivismens syn på verkligheten innebär att samtliga individer har olika syner på verkligheten kommer denna studie att leda till att vi får en ökad förståelse kring ledarskap och motivation vid distansarbete.
3.2 Kunskapssyn
Att välja sitt forskningsparadigm är en viktig del i forskningsprocessen.
Forskningsparadigm är ett filosofiskt ramverk som är baserat på hur den vetenskapliga forskningen ska utföras baserat på människors filosofier samt deras antagande om världen och kunskap. Forskningsparadigm har sin grund i det ontologiska och epistemologiska antaganden, det vill säga i en filosofi. De två vanligaste forskningsmetoderna som forskare kan välja mellan är: interpretivistiskt synsätt eller positivistiskt synsätt. Dessa två olika synsätt tydliggör hur forskare ser på kunskap (Collis & Hussey, 2014, s.43). En vetenskaplig forskning som är inriktad på det positivistiska synsättet ser världen som unik och objektiv. Det finns bara en sanning och verkligheten är oberoende av människor och därmed tror positivisterna att den sociala verkligheten inte har någon effekt på forskningen (Collis & Hussey, 2014, s.44).
Det interpretivistiska synsättet har sin grund i samhällsvetenskap. Utifrån detta synsätt ser forskare verkligheten som subjektiv och att verkligheten formas utifrån människors uppfattningar och agerande. Interpretivistiskt synsätt fokuserar på att utforska komplexiteten i sociala fenomen i syfte att få tolkningsförståelse, det vill säga att försöka beskriva, översätta och på andra sätt komma fram till forskning (Collis & Hussey, 2014, s.44–45). Denna studie har följt det interpretivistiska synsättet då vi författare anser att världen är subjektiv, vilket gör att respondenternas uppfattningar samt erfarenheter
16 utifrån deras ledarskap under pandemin kommer att hjälpa oss författare längre fram i studien att kunna tolka och bidra till studiens slutsatser.
3.3 Angreppssätt
Inom forskning handlar angreppssätt om relationer mellan teori och forskning, där de primära forskningsansatserna är: deduktiv och induktiv (Bryman, 2018, s.42). Att beskriva sambandet mellan teori och forskning är inte enkelt (Bryman, 2018, s.43). Enligt Bryman (2018, s. 43) finns det flera frågeställningar som behöver aktualiseras men två är av speciell vikt. Första frågan rör sig om vilken teori som avses användas och den andra frågan handlar om hur data som samlas in har som syfte att testas eller generera olika teorier. Valet av teorier är en viktig del för forskare, då den utgör en grund för forskningen som ska genomföras (Bryman, 2018, s.43). Den deduktiva ansatsen är mest förekommande och utgångspunkten för den är förhållandet mellan teori och praktik (Bryman, 2018, s.46). Motsatsen är den induktiva ansatsen som grundar sig i resultat eller observationer från empirin som leder till egenutformade teorier. Inom denna ansats är teorin resultatet av forskningsinsatser, dvs det motsatta mot deduktiv ansats (Bryman, 2018, s.49). Det finns ytterligare ett angreppssätt som har sin grund i de två primära forskningsansatserna och benämns abduktion. Abduktion innebär att man tillämpar både empiri och teorier i sin forskning och successivt under forskningsprocessen växer slutsatser fram. Forskning med detta angreppssätt försöker hitta en balans mellan teori och empiri (Collis & Hussey, 2014 s.156).
Vi författare har valt att angripa det deduktiva angreppssättet till denna studie. Vi menar på att för att kunna uppfylla syftet, att skapa en djupare förståelse ifall chefer har ändrat sin ledarskapsstil och motivationsteknik i och med distansarbete, behöver vi som utgångspunkt ha tidigare forskning och teorier om ledarskapsstilar och motivationsteorier.
3.4 Forskningsstrategi
Vid val av forskningsstrategi kan forskare välja mellan tre olika strategier: kvantitativ, kvalitativ samt en kombination av de båda (Bryman, 2018, s.62). Den kvantitativ forskningsstrategi kännetecknas av ett deduktivt angreppssätt och positivismens synsätt med en objektiv syn på verkligheten (Bryman, 2018, s.198). Insamling av kvantitativt material består oftast av data och statistiska samband samt använder sig kvantitativa forskare sig av stora urval (Bryman, 2018, s.404). Kvalitativa forskare har under åren kritiserat kvantitativ forskning, då de anser att denna forskning underlåter att frånskilja den sociala verkligheten och ignorerar människors tolkning och agerande (Bryman, 2018, s.219).
Den kvalitativa forskningsstrategin sammankopplas oftast med ett interpretivistisk synsätt och står i kontrast mot kvantitativ forskningsstrategi med positivistiskt synsätt (Collis & Hussey, 2014, s.130). Denna forskningsstrategi är tolkande vilket leder till att kvalitativ forskningsstrategi ger en mer djupgående förståelse av individen och den sociala verkligheten (Dalen, 2008, s.14). Precis som kvalitativa forskare har kritiserat kvantitativa studier, har kvantitativa forskare kritiserat kvalitativa studier. Den främsta kritiken mot kvalitativ forskning är att den är för subjektiv. Kvantitativa forskare menar på att det kvalitativa resultatet bygger på i för stor utsträckning på vad forskarna tycker är viktigt och betydelsefullt (Bryman, 2018, s.484).
17 I denna studie har kvalitativ forskningsstrategi valts då syftet med denna studie är att skapa en djupare förståelse kring chefers ledarskapsstil samt motivationsteknik vid distansarbete. Vid val av forskningsstrategi är det även viktigt att vi tar i beaktning den kritik som den kvalitativa forskningen fått. För att kunna besvara studiens frågeställning och syfte på bästa sätt anser vi den kvalitativa forskningsmetoden bäst lämpad, då två viktiga beståndsdelar i den metoden och vår studie är att tolka och förstå. Utifrån det interpretivistiska synsättet och konstruktionism verklighetssyn som valts i denna studie, kan valet av kvalitativ forskningsstrategi stärkas, då dessa två synsätt kännetecknas med en kvalitativ forskning (Bryman, 2018, s.62).
3.5 Intervjuer
Inom den kvalitativa forskningsstrategin är intervjuer den vanligaste formen forskare använder sig av vid insamling av data (Bryman, 2018, s.561). Intervjuer kan användas både inom kvantitativ och kvalitativ datainsamling, men sättet som data samlas in på skiljer sig åt. Inom den kvantitativa forskningsstrategin är intervjufrågorna mer strukturerade, det vill säga intervjuaren följer ett fastställt intervjuschema och ställer exakt samma frågor till samtliga respondenter. Målet med en strukturerad intervju är att samtliga intervjuer ska vara likadana, för att forskare sedan kan säkerställa att respondenternas svar är jämförbara (Bryman, 2018, s.257). Intervjuformen är strukturerad inom kvantitativa undersökningar då syftet och målet är att maximera reliabilitet och validiteten i dessa undersökningar (Bryman, 2018, s.561). Inom den kvalitativa datainsamlingen används främst ostrukturerade eller semi-strukturerade intervjuer (Bryman, 2018, s.560). Under en ostrukturerad intervju utgår intervjuaren från fastställda teman och minnesanteckningar. Intervjuaren ställer enbart öppna frågor för att få fram mer åsikter och känslor från respondenterna. Det förekommer under en ostrukturerad intervju att intervjuaren enbart ställer en fråga och att därefter svarar och associerar intervjupersonerna fritt (Bryman, 2018, s.561). Inom en kvalitativ undersökning är semi-strukturerad intervjuform den vanligaste formen. Under denna intervjuform förbereder intervjuaren enbart några frågor utifrån viktiga ämnen och har sedan möjlighet att utveckla följdfrågor under intervjun (Collis & Hussey, 2014, s.134).
Denna studie har utgått från den semistrukturerade intervjuformen. En semi-strukturerad intervju innefattar att forskaren förbereder frågor för att säkerställa att huvudområdena i studien tas med (Collis & Hussey, 2014, s.134). Detta har vi gjort i form av en intervjuguide, där vi noggrant har skrivit ned de frågor som vi vill få besvarade under intervjun. Vi kommer nedan att presentera ytterligare hur vi gick till väga då vi utformade intervjuguiden. I en semi-strukturerad intervju är det inget krav att ställa samtliga frågor från intervjuguiden ifall respondenten redan besvarat frågan i ett tidigare sammanhang och frågorna behöver inte ställas i en specifik turordning (Collis & Hussey, 2014, s.134).
Att vi i denna studie valde semi-strukturerad intervjuform beror på att vi eftersträvade intervjuer där respondenterna fick utveckla och fritt diskutera kring ämnet tillhörande varje ställd fråga. Detta gav studien en djupare förståelse för hur respektive individ har uppfattat ledarskapet på distans.
3.6 Access
I början av rekryteringsprocessen av respondenterna gick det smidigt då vi snabbt kunde boka in en intervjutid med tre av studiens respondenter. Rekryteringen av ytterligare respondenter gick svårare då många respondenter inte ansåg sig ha tid att ställa upp på en
