Förändringar av ledningens kompetensbehov i samband med en tillväxtfas

Magisterprogram – Strategisk Ledning

Förändringar av ledningens kompetensbehov i samband med en tillväxtfas

– En studie på tre svenska tillväxtföretag

D-uppsats – Företagsekonomi 71-80p.

Slutseminarium: 2007-05-31 Författare:

Mattias Thomann 810202-4976 Christian Carinci 830502-2017 Handledare:

Christer Norr Examinatorer:

Christer Norr Svante Andersson

Denna magisteruppsats är genomförd vid sektionen för ekonomi och teknik vid Högskolan i Halmstad under vårterminen år 2007.

För oss författare har det varit otroligt spännande och lärorikt att under vårt avslutande studieår få genomföra en studie som har kommit att ligga oss väldigt varmt kring hjärtat.

Uppsatsarbetet har för oss författare varit en resa, många gånger på krokiga vägar! Men med lite hjälp och en stark vilja lyckades vi finna den ”rätta vägen”.

Vår förhoppning om att få utnyttja våra akademiska och teoretiska kunskaper på företag ute i verkligheten har under resans gång varit höga varpå vi tagit stor lärdom av det som mött oss utanför läroverkets väggar. Vi författare vill tacka studiens tre medverkande företag och dess kontaktpersoner som öppet och uppriktigt hjälpt oss att genomföra denna studie på ett givande sätt; Martin Jönsson – Gothia Financial Group, Per-Olof Nilsson – GN Transport och Jan Ahlström – HomeMaid.

Vi författare vill även tacka våra vänner på magisterprogrammet: Strategisk Ledning, vilka kritiskt granskat vår studie samt kommit med värdefulla råd och tankar som bidragit till att vi kunnat genomföra studien på ett framgångsrikt sätt. Härefter vill vi rikta ett stort tack till vår handledare Christer Norr som genom sina ovärderliga råd hjälpt oss ur flera av de svårigheter som uppstått under uppsatsprocessen.

Sist men absolut inte minst vill vi tacka Jonas Gabrielsson – Ek.dr och forskarassistent vid CIRCLE, Lunds universitet för den tid och det engagemang som han lagt ner för att hjälpa oss under studiens gång.

Halmstad 2007-05-31

_________________ _________________

Christian Carinci Mattias Thomann

Idag så sker en större anpassning av företagen för att matcha sina verksamheter till omgivningen då denna skapar förutsättningar för företagen att växa. Förändringar i ett företags omgivning ställer således krav på att företaget/företagsledningen kan möta och hantera dessa förändringar. En situation som ställer stora krav på just detta är när företag befinner sig i en stark tillväxtfas. Författarna ville undersöka hur förutsättningarna för en fortsatt tillväxt förändras samt hur företagsledningen anpassar sig för att möta de föränderliga kraven. Detta fenomen med en alltmer komplex omgivning för företagen att verka och växa i har utgjort grunden för denna studie och har lett fram till författarnas följande problemformulering: Vilka förändrade kompetenskrav ställs det på ledningen när ett företag är i tillväxt? Hur kan ledningen möta dessa förändrade krav för att stödja tillväxten? För att besvara problemet så valde författarna att undersöka detta fenomen på tre stycken utvalda studieobjekt vilka utgjordes av tre företag som klassificeras som tillväxtföretag. Syftet med studien var att undersöka företagens resursbehov i form av kompetenser i en tillväxtfas.

Författarna undersökte här vilka kompetenser som de studerade företagen främst efterfrågat för att lyckats bibehålla sin tillväxt samt hur de gått tillväga för att möta kompetenskraven.

För att genomföra studien så använde sig författarna av en kvalitativ metod med en deduktiv datainsamling, där författarna utgått ifrån teoretiska kunskaper som sedan jämförts med relevant empirisk data som samlats in. Primärdata samlades in genom kvalitativa företagsintervjuer och sekundärdata genom att studera för ämnet relevant litteratur samt artiklar inom det studerade ämnesområdet.

Studiens resultat visar vilket kompetensbehov de olika företagen haft under sina respektive tillväxtfaser och hur de arbetat för att tillgodose dessa behov. De kompetenskrav som ställdes på de studerade företagen till följd av deras tillväxt utgjordes till en början främst av kompetenser rörande kontrollen av tillväxten. Detta behov ledde till att företagen knöt till sig kompetenser som kan kategoriseras in under nätverks-, HR- samt coachningskompetenser.

Studiens resultat visar även på vikten av att strategiskt kunna planera för en fortsatt tillväxt och de förändrade krav som ställs därefter.

Nyckelord: tillväxt, kompetensförsörjning, ledningsgrupp, resursbehov.

1. Inledning ... 1

1.1 Problembakgrund ... 1

1.2 Problemdiskussion ... 2

1.3 Problemformulering ... 3

1.4 Syfte ... 3

1.5 Avgränsning ... 3

1.6 Centrala begrepp ... 4

1.7 Uppsatsens disposition ... 5

2. Teoretisk referensram ... 7

2.1 Referensramens disposition ... 7

2.2 Tillväxtföretag ... 7

2.2.1 Tillväxtfaktorer ... 8

2.2.2 Tillväxthinder ... 9

2.2.3 Tillväxtstrategier ... 10

2.3 Det resursbaserade perspektivet ... 12

2.4 Kompetenser ... 13

2.4.1 Kompetenser – två olika dimensioner ... 14

2.4.2 Kompetensutveckling ... 16

2.5 Ledningsgruppen och dess roll ... 17

2.5.1 Effektivt arbete i ledningsgrupp ... 19

2.5.2 Personer i ledningsgruppen ... 20

2.5.3 Ledningsgruppens uppgifter ... 21

2.6 Sammanfattning av den teoretiska referensramen... 21

2.7 Undersökningsmodell ... 22

3. Metod ... 25

3.1 Studiens inriktning ... 25

3.2 Val av metod ... 25

3.3 Datainsamling ... 26

3.3.1 Primärdata – Intervjuer ... 26

3.3.2 Utformning av intervjuguide ... 26

3.3.3 Sekundärdata - Litteraturstudie ... 27

3.4 Urval ... 27

3.4.1 Val av företag ... 27

3.4.2 Val av respondenter ... 28

3.5 Företagsbeskrivningar ... 29

3.6 Analys ... 29

3.7 Studiens validitet och reliabilitet ... 30

3.8 Metodkritik ... 31

4. Empiri ... 33

4.1 HomeMaid ... 33

4.1.1 Intervjuperson vid företaget ... 33

4.1.2 Tillväxt ... 34

4.1.3 Resurser ... 35

4.1.4 Kompetenser ... 35

4.1.5 Ledningen ... 36

4.2 Gothia Financial Group AB ... 37

4.2.1 Intervjuperson vid företaget ... 37

4.2.2 Tillväxt ... 38

4.2.5 Ledningen ... 41

4.3 GN Transport AB ... 42

4.3.1 Intervjuperson vid företaget ... 42

4.3.2 Tillväxt ... 42

4.3.3 Resurser ... 44

4.3.4 Kompetenser ... 44

4.3.5 Ledningen ... 45

5. Analys ... 47

5.1 Undersökningsmodell ... 47

5.2 Tillväxt ... 48

5.2.1 Tillväxtfaktorer ... 48

5.2.2 Tillväxthinder ... 49

5.2.3 Tillväxtstrategier ... 49

5.3 Resurser ... 50

5.4 Kompetenser ... 51

5.5 Ledningen ... 53

5.6 Sammanfattning av analysen ... 54

6. Avslutande diskussion ... 56

6.1 Slutsatser ... 56

6.2 Reflektioner ... 57

6.3 Förslag till fortsatt forskning ... 58

6.4 Empiriskt bidrag ... 58

7. Källförteckning ... 59

Figurförteckning

Figur 2.2 – Tillväxthinder i relation till hindrens ursprung och karaktär……… 9

Figur 2.3 – Konceptuell modell……….………... 11

Figur 2.4 – Resursbaserade perspektivet……… 12

Figur 2.5 – Kompetensförsörjningsmodell………. 15

Figur 2.6 – Kompetensförsörjningsmodell………. 16

Figur 2.7 – Två alternativa roller för en ledningsgrupp……….. 18

Figur 2.8 – Tre områden som påverkar en ledningsgrupps effektivitet och ett tänkt utvecklingsmål för gruppen……….. 19

Figur 2.9 –Undersökningsmodell………... 24

Figur 3.1 – Analysspiralen……….. 29

Figur 5.1 – Undersökningsmodell………... 47

Bilagor

Bilaga 1 – Intervjuguide

1

1. Inledning

I detta inledande kapitel presenteras studiens problembakgrund för att skapa en förståelse för problemområdet samt väcka ett intresse för studien. I problemdiskussionen för författarna ett resonemang kring problemet, vilket i sin tur leder fram till problemformuleringen och studiens syfte. Slutligen så har författarna tagit upp och förklarat väsentliga begrepp som är centrala i studien.

1.1 Problembakgrund

Företag anpassar idag sina verksamheter till sin omgivning då de mer eller mindre är beroende av denna för att växa. Förändringar i ett företags omgivning ställer således krav på att företaget/företagsledningen kan möta och hantera dessa förändringar. En situation som ställer stora krav på just detta är när företag befinner sig i en stark tillväxtfas. I takt med att ett företags omgivning förändras bör enligt Hillman, Cannella och Paetzold (2000) även företaget och dess ledning förändras för att bättre länka med omgivningen. Här skapar således omgivningen en social press på företagen som framtvingar en förändring i företagsledningens fokusering, från en traditionell ledning till en relationsbaserad ledning innefattande externa aktörer utanför företagets traditionella gränser (Achrol & Kotler, 1999).

Utifrån ett resursbaserat perspektiv ses företag som en samling av resurser i form av t ex kunskaper, erfarenheter, kompetenser mm. (Krogh & Roos, 1995). Dessa resurser utgör ett antal kärnkompetenser, vilka förser företaget med konkurrensfördelar som i sin tur kan leda vidare till en tillväxtfas. Enligt detta perspektiv kan ett företag planera sin tillväxt utefter sina resurser på två olika sätt, antingen så utgår företaget ifrån sina befintliga resurser eller så väljer de att efter behov söka nya resurser (Penrose, 1959). I samband med en tillväxtfas så förändras som tidigare nämnts även omgivningens krav på företaget. För att företaget skall kunna anpassa sig till dessa nya krav så kan företaget komma att behöva nya resurser.

Tidigare studier (se t ex NUTEK, 1998) har visat att de flesta tillväxtföretagen är relativt små.

Med detta som bakgrund så har författarna i denna studie valt att fokusera på små och medelstora företag, så kallade SME’s, som enligt den svenska definitionen innefattar företag med upp till 200 anställda (Gabrielsson, 2003). Enligt MacMahon och Murphy (1998) är utbildning och kompetenshöjning ett måste för att SME’s skall kunna växa. Om dessa företag inte utvecklar/förnyar dessa resurser genom t ex utbildning eller rekrytering så kommer verksamheterna inte att kunna ta till vara på de möjligheter som kan komma att uppstå (MacMahon & Murphy, 1998). Fielden, Davidson och Makin (2000) samtycker då de hävdar att många företag inte har den kompetens de behöver för att kunna nå tillväxt, således krävs någon typ av utveckling.

Många entreprenöriella företag som lyckas nå en tillväxt har ofta problem med att behålla denna tillväxt. Forskning (se t ex Hofer, 1985) visar att de största orsakerna till detta är att företagen inte klarar av övergången från en entreprenöriell styrning till en mer professionell styrning. Denna professionella styrning tar ofta formen av en ledningsgrupp. Begreppet ledningsgrupp används enligt Mattsson (1992) av forskare i många betydelser och jämställs ofta med ledningen, dvs. ledningsorganisationen för ett företag eller en koncern. Ledningens påverkan vid tillväxt är således av högsta betydelse. För att planera för ett företags tillväxt krävs enligt Penrose (1959) befintliga resurser inom företagsledningen, dessa resurser sätter dock gränser för hur mycket företaget kan växa när de väl nått en stark tillväxtfas. Detta innebär att ett företag måste uppdatera sina resurser i form av olika kompetenser och förändra

2 sin administrativa struktur för att kunna fortsätta växa i en skiftande miljö. Denna förändring ger även större produktivare möjligheter att utveckla företaget i en tillväxtfas (Penrose, 1959).

1.2 Problemdiskussion

För att ett företag skall kunna bedriva sin verksamhet på ett framgångsrikt och effektivt sätt i en stark tillväxtfas så krävs det resurser som på ett strategiskt sätt kan möta krav från omvärlden och upprätthålla konkurrensfördelar. Frågan är då hur effektiva företag är i hanteringen av sina resurser och anpassningen av dessa i dagens ständigt föränderliga värld? I en stark tillväxtfas blir behovet av de strategiska resurserna stort och alla företag klarar inte alltid av att möta detta behov på ett effektivt sätt. Varför överlever vissa företag denna tillväxtperiod och vissa inte? Som tidigare nämnts så planerar ofta företag sin tillväxt utifrån de befintliga resurser som finns internt inom företaget och enligt Penrose (1959) så blir risken för företaget här att de avgränsar sig till hur mycket och effektivt de kan fortsätta växa genom sina befintliga resurser. Problemet är att företagsledningen blir tömda på sina resurser och de saknar ibland kunskaper samt erfarenheter om hur de strategiskt ska arbeta för att fortsätta upprätthålla tillväxten inom företaget. Företagets bära eller brista i en sådan situation är beroende av ledningens kompetens att strategiskt kunna upprätthålla tillväxten.

I denna studie har författarna valt att främst fokusera på resurser i form av kompetenser då de anser att denna typ av resurs är kritisk vad gäller ett företags tillväxtpotential. Detta resonemang stärks av bl a Krogh och Roos (1995) som ser kompetens som en kritisk resurs för ett företags prestation och överlevnad pga. att den förser företaget med kanske den bästa basen för att utveckla konkurrensfördelar, detta då kompetenser är svåra att imitera och kopiera. Tillväxtföretag som besitter sådana kompetenser är således intressanta studieobjekt för författarnas forskningsansats då de tydligt visar vikten av kompetenshantering och dess strategiska användning. Det finns flera olika typer av definitioner på begreppet tillväxtföretag som utgår ifrån olika parametrar så som t ex antalet anställda, omsättning osv. (Storey, 1994).

Författarna har valt att definiera tillväxtföretag utifrån parametern omsättning, då de ansåg detta utgöra en god grund för att kunna finna passande studieobjekt. Författarnas valda definition av begreppet tillväxtföretag innefattar således företag som växer organiskt med minst 10 % per år i omsättning under tre till fem års tid utan att tappa takten (se avsnitt 1.6 för definitioner).

I denna studie har författarna undersökt den utvecklingsprocess som sker i ett företag under en stark tillväxtfas och hur den organisatoriska strukturen förändras när det förändrade resursbehovet skall mötas. Som tidigare nämnts så förändras ett företags struktur och dess behov allt eftersom deras omgivning förändras, utifrån detta anser författarna det vara en intressant diskussion att lyfta fram hur företag internt arbetar för att möta dessa föränderliga krav. Detta är givet ett viktigt inslag i hur företag arbetar med att stödja och upprätthålla sin tillväxt, dock är forskningen kring vilka kompetenser på ledningsnivå som behövs för detta enligt Gabrielsson (2003) väldigt begränsade vilket gör författarnas studieansats än mer intressant och viktigare. Författarna har i den här studien utgått ifrån tre olika tillväxtföretag och undersökt på vilket sätt deras kompetensbehov förändrats under en tillväxtperiod.

Vad gäller att förutse framtida kompetenser så finns det en hel del forskning kring detta, (se t ex Dewhurst & Burns, 1993; Robinson & Sparrow, 2007) det har dock visat sig vara svårt att på ett tillförlitligt sätt kunna förutse vilka framtida kompetenser som företag kan komma att behöva. I denna studie har författarna valt ett annat tillvägagångssätt där de istället för att se

3 Vilka förändrade kompetenskrav ställs det på ledningen när ett företag är i tillväxt?

Hur kan ledningen möta dessa förändrade krav för att stödja tillväxten?

till framtiden, sett bakåt i tiden och analyserat vilka kompetenser det funnits behov av under en tillväxtfas. Författarna har sedan sammanställt och analyserat dessa för att på så sätt kunna finna samband mellan de studerade företagens kompetensbehov.

Det som framkommit i problembakgrunden samt problemdiskussionen visar på att vikten för företag att anpassa sig internt blir desto större i en tillväxtfas, för att på så sätt kunna anpassa sig till de av omgivningen förändrade förutsättningarna.

1.3 Problemformulering

Författarnas problemformulering som följer här nedan grundar sig i deras tankar kring det strategiska ledningsarbetet i en stark tillväxtfas och de svårigheter samt utmaningar som ett företag ställs inför i denna fas. Författarna ville undersöka hur förutsättningarna för fortsatt tillväxt förändras och hur företagsledningen anpassar sig för att möta de föränderliga kraven och behoven. Utifrån detta resonemang har författarna kommit fram till följande problemformulering:

1.4 Syfte

Syftet med studien har varit att undersöka företags resursbehov i form av kompetenser i en tillväxtfas. Författarna har här undersökt vilka kompetenser som de studerade företagen främst efterfrågat för att lyckats bibehålla sin tillväxt. De tre studieobjekt som författarna har undersökt i denna studie har som gemensam nämnare att alla är klassificerade som tillväxtföretag enligt författarnas valda definition (se avsnitt 1.6), utöver detta skiljer sig företagen sinsemellan med avseende på t ex storlek och bransch. Den här typen av urval är något som stöds utav bl a Eisenhardt (1989). Detta är ett medvetet val som dels har sin grund i Eisenhardts (1989) tankar men som även diskuterats fram i samråd med Jonas Gabrielsson (Ek.dr och forskarassistent vid CIRCLE, Lunds universitet). Författarnas förhoppning var att de genom detta skulle finna likheter i kompetensbehovet trots företagens skillnader. Som tidigare nämnts så är forskningen begränsad kring detta fenomen på en ledningsnivå, den forskning som finns är väldigt fokuserad på vad som händer i organisationen när ett företag växer, medan forskarna inte sett särskilt mycket till vilka kompetenser som krävs i ledningsgruppen för att hantera tillväxten (Gabrielsson, 2003). Syftet med denna studie är således även att komplettera den tidigare forskning som genomförts på området (se t ex NUTEK, 1999).

1.5 Avgränsning

Under en tillväxtfas så förändras ett företags kompetensbehov i stort hela företaget, författarna har dock valt att avgränsa studien till att enbart undersöka förändringen av företagsledningens kompetensbehov för att på ett tydligare sätt kunna belysa fenomenet. Författarna har även valt att avgränsa studien till att endast innefatta tillväxtföretag med upp till 200 anställda, så kallade SME’s (se avsnitt 1.6 för definitioner).

4

1.6 Centrala begrepp

Tillväxtföretag – Med begreppet tillväxtföretag avser författarna av denna studie att täcka in företag som har upplevt en relativt hög tillväxt under en period. Författarna har här nedan satt upp ett antal kriterier som skall uppfyllas, vilka även kan härledas från diverse litteratur (se t ex Ahrens, 1997).

Företagen skall ha vuxit organiskt, dvs. inte genom företagsförvärv.

Företagen skall kontinuerligt ha ökat sin tillväxt/omsättning under 3-5 år.

Tillväxtökningen skall vara betydande. För detta har författarna satt upp ett kriterium på 10 % omsättningstillväxt per år.

De av författarna uppställda urvalskriterierna antas påverka företag i sådan omfattning att förändringar i dess lednings- och styrstruktur blir aktuell vilket är av stort intresse för studien.

Begreppet tillväxtföretag innefattar således företag som vuxit organiskt och inte genom förvärv av andra företag med minst 10 % per år i omsättning under tre till fem års tid utan att tappa takten.

Strategi – Författarna har valt att i denna studie använda en kombination av följande två definitioner på begreppet strategi:

Quinn (1980) beskriver strategi på följande sätt:

”En strategi är ett mönster eller en plan som integreras i en organisations överordnade mål, politik och händelseförlopp till en helhet. En välformulerad strategi hjälper till att styra och fördela ett företags resurser i en unik position som grundas på företagets interna kompetens, antagna förändringar i omgivningen och konkurrenternas åtgärder”.

(Quinn, 1980)

Karlöf (1987) menar att strategins syfte är att åstadkomma en varaktig konkurrensfördel som ger god lönsamhet: strategi utgörs av ett integrerat handlingsmönster för att nå uppsatta mål genom att företagets resurser inriktas och samordnas.

Kompetens – Det finns en mängd definitioner av begreppet kompetens. Författarna har valt följande två definitioner utav begreppet:

Begreppet kompetens beskrivs i Nationalencyklopedin (2004) enligt följande:

”Utbildning eller erfarenhet som krävs för viss tjänst eller befattning”.

Webster (1981) definierar kompetens som:

”Kvaliteten eller nivån av funktionalitet, eller att ha tillräcklig kunskap, bedömningsförmåga, färdigheter eller styrkor för en given uppgift”

(Fritt översatt, Webster, 1981, s.63)

5 Ledningsgruppen – Författarna har i denna studie valt att använda följande definition av begreppet:

”Ett antal personer inom en organisation inklusive dess chef, vilka på ett planerat sätt arbetar i gruppform för att effektivisera ledningen”.

(Mattsson, 1992, s.11)

Det finns flera olika betydelser av ledningsgruppsbegreppet, varvid författarna här nedan gjort ett förtydligande av vad de i denna studie avser innefattas av begreppet ledningsgrupp. Den definition av begreppet som författarna av denna studie har valt att använda kan likställas med begreppet ledning/företagsledning (se definitionen här ovan). Författarna av denna studie har valt att liksom flera forskare (se t ex Mattsson, 1990; Mattsson, 1992) lägga styrelsen utanför ledningsgruppsbegreppet då de anser att styrelsen inte skall vara en del av ett företags vardagliga ledningsarbete. Denna typ utav arbete sköts utav diverse ledande personer inom ett företag som när de arbetar tillsammans kan bilda en effektiv ledningsgrupp. Ett förtydligande av vad författarna i denna studie avser med begreppet ledningsgrupp/företagsledning är således personer på chefspositioner inom företaget.

SME – Små och medelstora företag, så kallade SME’s, innefattar enligt den svenska definitionen, vilken är den som författarna har valt att använda sig utav i denna studie, företag med upp till 200 anställda (Gabrielsson, 2003).

1.7 Uppsatsens disposition

Kapitel 1 – Inledning

I detta inledande kapitel presenteras studiens problembakgrund för att skapa en förståelse för problemområdet samt väcka ett intresse för studien. I problemdiskussionen för författarna ett resonemang kring problemet, vilket i sin tur leder fram till problemformuleringen och studiens syfte. Slutligen så har författarna tagit upp och förklarat väsentliga begrepp som är centrala i studien.

Kapitel 2 – Teoretisk referensram

Här presenteras studiens teoretiska referensram, där författarna tar upp de teorier som rör studiens problemområde. Dessa teorier syftar till att skapa en plattform för vidare analys av den information som framkommit genom empirin. Kapitlet avslutas med att författarna presenterar studiens undersökningsmodell.

Kapitel 3 – Metod

I detta kapitel beskriver författarna hur de har gått tillväga för att besvara sin frågeställning.

Författarna beskriver och motiverar här valet av metod samt hur de valt att bearbeta denna.

Kapitlet avslutas med en diskussion om validitet och reliabilitet samt metodkritik.

Kapitel 4 – Empiri

Här presenteras de empiriskt insamlade resultaten från studiens tre studerade företag.

Kapitel 5 – Analys

I detta kapitel jämför författarna de empiriskt insamlade resultaten med den valda teoretiska referensramen. Författarna analyserar i detta kapitel huruvida den information som samlats in bekräftas eller motsägs av teorin.

6 Kapitel 6 – Avslutande diskussion

I detta avslutande kapitel reflekterar författarna samt drar slutsatser utifrån det analyserade materialet.

7

2. Teoretisk referensram

I detta kapitel presenteras studiens teoretiska referensram, där författarna tar upp de teorier som rör studiens problemområde. Dessa teorier syftar till att skapa en plattform för vidare analys av den information som framkommit genom empirin.

2.1 Referensramens disposition

Den teori som behandlas i referensramen utgörs av fyra olika teoretiska områden som författarna anser vara av vikt för studien. Den första delen i referensramen handlar om tillväxtföretag, viktiga element i dessa företag och vad som är signifikativt för dem. Nästa steg i referensramen är en genomgång av det resursbaserade perspektivet och hur det påverkar tillväxten i företag när resurser ses i form av kompetenser. Följande steg är ett avsnitt om kompetenser och vilken roll de har i ett företags strävan efter tillväxt och hur företag kan hantera dessa kompetenser. Det sista avsnittet i referensramen tar upp ledningsgruppen, dess roll i företaget och på vilket sätt en ledningsgrupp påverkar tillväxten i ett företag.

Dispositionen ser således ut enligt följande:

Tillväxtföretag

Det resursbaserade perspektivet Kompetenser

Ledningsgruppen och dess roll

2.2 Tillväxtföretag

Att företag växer är viktigt i många avseenden, inte minst för omgivningen då tillväxten bidrar till att sysselsättningen och produktionen ökar vilket i sin tur leder till att nya arbetstillfällen skapas (Henrekson, 2001). Storey (1994) har funnit att tillväxt och överlevnad är positivt relaterade till varandra och att det härav således blir än mer intressant för företag att sträva efter en ökad tillväxt. Det har i flera undersökningar dock visat sig att andelen mindre företag som anser sig söka tillväxt är väldigt mycket högre än den andel företag som faktiskt också uppnår tillväxt (Storey, 1994).

Företagstillväxt illustreras av flera forskare i form av så kallade stegmodeller, exempel på dessa är produktlivscykeln (Porter, 1980) och fem stegs modellen (Scott & Bruce, 1987). En framstående forskare på ämnet är Adizes (1988), som bl a studerat hur och varför företag växer och dör samt vilka åtgärder som de kan vidta för att påverka sin livscykel.

Stegmodellerna bygger på att ett företag under sin utveckling går igenom ett antal steg vilket sker i en given ordningsföljd, detta är något som författarna av denna studie ställer sig kritiska till. Värdet av dessa stegmodeller ifrågasätts även av flera forskare, däribland Storey (1994) som menar att modellerna snarare är beskrivande än förutsägande, samt att en mycket stor del av alla företag aldrig gör någon tydlig övergång från ett steg till ett annat och i de fall där en övergång äger rum så är det inte alls säkert att detta sker från ett specifikt steg till ett annat vilket modellerna förutsätter.

Storey (1994) väljer att illustrera tillväxt på ett annat sätt, nämligen som en kombination av tre nyckelkomponenter, dessa nyckelkomponenter är entreprenörens resurser, företaget och dess strategi. Dessa komponenter kan inte ses som tre helt enskilda influenser utan måste för

8 att uppnå en ökad tillväxt kombineras vilket illustreras i figuren som följer här nedan (se figur 2.1) där det mörka området utgör en fungerande kombination för tillväxt. Företag som upplever avsaknad av tillväxt har många gånger de rätta förutsättningarna som krävs för att uppnå tillväxt inom någon av de tre tidigare nämnda nyckelkomponenterna, det vill säga entreprenören, företaget eller strategin, men det är bara när dessa tre komponenter kombineras som en stark tillväxt tar fart och tillväxtföretag uppstår (Storey, 1994).

Figur 2.1 – Tillväxt i mindre företag (Storey, 1994, s. 124).

2.2.1 Tillväxtfaktorer

Företagstillväxtens viktigaste bestämningsfaktorer kan enligt Henrekson (2001) delas upp i två grenar, dessa grenar utgörs av institutionella tillväxtfaktorer så som lagar och regleringar samt utav individ- eller företagsspecifika tillväxtfaktorer. Dessa båda grenars betydelse kompletterar varandra genom att identifieringsarbetet av tillväxtfaktorer på företagsnivå genomförs utifrån de givna och gällande institutionella villkoren, medan en analys av de institutionella villkoren försöker förklara varför en viss individ- eller företagsspecifik faktor kan få andra effekter på tillväxten under olika yttre omständigheter (Henrekson, 2001). Storey (1994) förespråkar en annan indelning av ett företags tillväxtfaktorer, där tillväxtfaktorerna kategoriseras in under entreprenörens bakgrund och tillgång till resurser, företaget och strategiska beslut vilka skulle kunna influera ett företags tillväxt. Här nedan följer en sammanfattande bild av vilka dessa tillväxtfaktorer är enligt Storey (1994).

Entreprenören och dess resurser – motivation, utbildning, ledningserfarenhet, tidigare anställning, social gräns, funktionella färdigheter, träning, ålder, kön, tidigare erfarenheter inom affärsområdet och tidigare erfarenheter om företagstillväxt.

Företaget – ålder, sektor, form, plats, storlek och ägarstruktur.

Strategiska beslut – arbetskraftsträning, ledningsträning, extern likviditet, teknologisk förfining, marknadspositionering, marknadsinställning, planering, nya produkter, ledningsrekrytering, kund koncentration, konkurrens, information och råd.

Entreprenören och dess tillgång till resurser kan identifieras innan etableringen av ett företag.

Den vanligast förekommande karakteristiken av entreprenören och dess resurser är att alla faktorer kan identifieras innan ett företag startas upp samt att de exklusivt kan relateras till entreprenören och hans/hennes tillgång till resurser, inte till företaget som etableras. Vad gäller företaget i sig så kännetecknas tillväxtfaktorerna här av att de generellt sätt hålls

9 konstanta vid fastställandet av tillväxtpotentialen hos entreprenörens karaktär. Det är enligt Storey (1994) den tredje kategorin av tillväxtfaktorer, strategiska beslut som är av störst intresse. I viss utsträckning kan strategi i denna kontext beaktas genom att ställa frågan – med hänsyn till entreprenörens och företagets karaktär – vilka ledningsaktioner, när väl företaget startats, är rimligt att associera med en högre tillväxtgrad? De tillväxtfaktorer som tagits upp i denna kategori här ovan skulle kunna influera ett företags tillväxt.

2.2.2 Tillväxthinder

Många mindre företag önskar att växa men hindras på sin väg mot tillväxt av diverse tillväxthinder (Storey, 1994). De företag som lyckas växa och således tar sig förbi dessa hinder utgör som även tidigare nämnts (se avsnitt 2.2) en av de viktigaste källorna till nya arbetstillfällen (Storey, 1994). För att bygga upp en förståelse för hur det kommer sig att flertalet företag inte vill eller kan expandera, är det av vikt att studera tillväxthinder och hur dessa hinder relaterar till ett specifikt företag och dess situation (Barth, 2001). För att studera tillväxthinder i mindre företag är det enligt Barth (2001) nödvändigt att beakta ett företags specifika situation avseende dess utveckling och mognad. Det vill säga att tillväxthinder för mindre företag finns men de har olika effekter på ett företag beroende på vilka resurser de har att tillgå, vilken typ av bransch de är verksamma inom samt hur länge företaget har bedrivit verksamheten (Carroll & Hannan, 2000). Med andra ord, beroende på ett företags storlek, branschtillhörighet och ålder så får tillväxthindren olika effekter på ett företags förmåga att växa (Barth, 2001). Ett tillväxthinder kan utgöras av såväl ett materiellt som ett immateriellt objekt som förhindrar eller bromsar uppkomsten av en förväntad tillväxt. Med avseende på hindrens ursprung kan en distinktion göras mellan interna hinder som syftar till företagsinterna förhållanden och externa hinder som syftar till förhållanden i företagets omgivning, detta illustreras i figuren 2.2 som följer här nedan (Barth, 2001).

Figur 2.2 – Tillväxthinder i relation till hindrens ursprung och karaktär (Barth, 2001, s. 236).

Interna och materiella hinder – Dessa hinder innefattar bl a avsaknaden av system och metoder för kontroll av den totala processen, bristande rutiner för att t ex identifiera kompetensbehov, marknadsbehov, ny teknik mm. Kompetenser ses i modellen som en för företaget materiell resurs då den inte nödvändigtvis försvinner om en eller flera personer lämnar företaget (Barth, 2001). Ett företag kan i huvudsak uppleva kompetensbehov på tre olika sätt (Green & Ashton, 1992). För det första i form av arbetskraft, vilket handlar om svårigheter att fylla vakanser. Denna bristkategori hänför sig huvudsakligen till det omedelbara behovet av specifik eller generell kompetens som genereras på grund av

10 oplanerad tillväxt. För det andra kan företag uppleva kompetensklyftor, vilket inträffar när ett företag inser att dess befintliga arbetskraft inte har den kompetens som behövs för att företaget ska producera optimalt (Bosworth, 1989). Den tredje varianten av bristande kompetens handlar om en oförmåga hos företag att identifiera gapet mellan den befintliga kompetensnivån och den optimalt möjliga kompetensnivån. För att undvika dessa brister är det viktigt för företag att de kontinuerligt analyserar och utvecklar den interna kompetensen med syfte att vara konkurrenskraftiga (Barth, 2001).

Interna och immateriella hinder – Dessa hinder utgörs av begränsningar som huvudsakligen baseras på lednings- och resursfaktorer. Dessa hinder syftar exempelvis på bristande kunskaper i företagsledningen om hur organisationen på ett lämpligt sätt kan utvecklas för att stämma överens med den strategi och de förutsättningar som finns i och utanför företaget. Ett företags utveckling och förändring från att vara entreprenörsstyrda till att styras av en professionell ledningsgrupp är ofta ett nödvändigt steg i ett företags tillväxtarbete (Hofer, 1985). Det är dock långtifrån alla gånger som ett entreprenörstyrt företag lyckas ta detta steg.

Ett misslyckande med att utveckla sina medarbetare tillsammans med entreprenörens personliga begränsningar samt det faktum att entreprenören vanligtvis inte har råd att anställa högavlönad funktionell personal, medför generellt ett antal större klyftor vad gäller omfattningen av de färdigheter/kompetenser som det entreprenörstyrda företaget önskar tillgång till (Hofer, 1985). Den här typen av tillväxthinder kan betraktas som ett resultat av hur framgångsrikt företaget är i fråga om att utveckla sina immateriella resurser (Barth, 2001).

Externa och materiella hinder – De externa och materiella hindren innefattar olika statliga beslut och regelverk om hur företag ska redovisa och bedriva sin verksamhet. Ett externt materiellt hinder som har konstaterats är frekvensen av hur ofta regelsystemet förändras över tiden, vilket utgör ett hinder i form av att det ställer krav på företagen gällande anpassning (Barth, 2001).

Externa och immateriella hinder – Denna typ av hinder utgörs av kulturellt betingade faktorer som är relaterade till befolkningens rådande värderingar och uppfattningar (Davidsson, 1995).

2.2.3 Tillväxtstrategier

I denna dimension av studien som innefattar tillväxtstrategier har författarna valt att först presentera de strategiska faktorer som författarnas tankar och idéer grundas kring. Efter presentationen av den strategiska kontexten följer en utveckling av begreppet tillväxtstrategier.

Den definition av strategibegreppet som enligt författarna bäst passar studiens syfte är Quinns (1980), som menar att strategi är ett mönster eller en slags plan som bör integreras i en organisations övergripande delar till en helhet. Denna strategi kommer att hjälpa företaget att fördela och styra företagets resurser i en unik position. Den unika positionen grundas enligt Quinn (1980) i företagets interna kompetens, antagna förändringar i omgivningen och konkurrenternas åtgärder.

En av de nyckelfaktorer som utmärker ett tillväxtföretag är deras strategi att koncentrera sina resurser på de områden som ger dem störst utväxling (Ahrens, 1993). De strategiska val som ett företag står inför har direkta konsekvenser för om och hur mycket de expanderar

11 (Wiklund, 2001). Det har genomförts en mängd studier som relaterar olika egenskaper hos små företag till deras tillväxt (se t ex Birley & Westhead, 1990; McMahon & Davies, 1994).

Vissa forskare har t ex studerat hur faktorer så som företagarens personlighetsdrag och branscherfarenhet påverkar företagets tillväxt (se t ex Cooper, Gimeno-Gascon & Woo, 1994;

Macrae, 1992). Dessa variabler har emellertid enligt Wiklund (2001) endast en indirekt inverkan på företagstillväxten, detta då det vanligtvis inte undersöks explicit hur dessa omsätts i ren handling. Ett alternativ till att undersöka sådana generella och indirekta variabler är att istället studera vad företagen faktiskt gjort/gör och hur detta direkt påverkat/påverkar tillväxten. Detta åstadkoms lämpligen genom att relatera företagets strategi till dess tillväxt (Wiklund, 2001). Porter (1991) menar att ett företags strategi helt enkelt består av en samling aktiviteter och att strategin bestämmer hur dessa aktiviteter gestaltar sig och hur de hänger ihop, företagets strategi styr med andra ord vad det gör. Ett företags strategi kan dock förändras genom medvetna val, det blir på grund av detta av stort intresse för företagare, konsulter med flera att känna till sambandet mellan strategi och tillväxt (Wiklund, 2001).

En modell över sambandet mellan indirekta variabler, strategi och tillväxt presenteras här nedan (se figur 2.3). Figuren illustrerar de viktigaste variablerna som undersökts i tidigare forskning samt visar på hur dessa variabler påverkar varandra. I enlighet med logiken som presenterats här ovan så antas flertalet variabler ha en påverkan på företagets strategi medans endast strategin påverkar företagets utfall (Wiklund, 1998).

Figur 2.3 –Konceptuell modell – sambandet mellan indirekta variabler, strategi och tillväxt (Wiklund, 1998, s.51).

Det fundamentala elementet som ligger till grund för en lyckad tillväxtstrategi utgörs av företagets vilja att växa (Storey, 1994). Ahrens (1999) är av samma åsikt och menar att de flesta tillväxtföretagen uppnår sin status genom att viljan att växa är högst påtaglig. Men för att åstadkomma en ökad tillväxt så krävs det dessutom i enlighet med Wiklunds (1998) konceptuella modell (se figur 2.3) att ett antal indirekta variabler samt företagets strategi samverkar för att företaget i slutänden skall uppnå en ökad tillväxt. Vidare menar Ahrens (1999) att företagets val att uppnå en snabb tillväxt är ett planerat och strategiskt beslut med syfte att så snabbt som möjligt bli en dominerande spelare på marknaden. Utöver viljan att växa bör ett företag för att lyckas uppnå tillväxt även vara flexibla och ha en strategi som tar till vara på nya affärsmöjligheter (Wiklund, 2001).

12

2.3 Det resursbaserade perspektivet

I det här perspektivet ses företaget som en samling av resurser, vilket i den här studien innebär att författarna liknar de resurser som beskrivs, med personer i en ledningsgrupp. Vad ett företag kan göra för att skapa konkurrensfördelar är inte enbart en slags funktion av möjligheter i dess omgivning och marknad utan även vilka resurser de kan samla in och utnyttja. Perspektivet fokuserar på företagets interna resurser som basen för deras konkurrensfördelar och företagets position definieras av en samling unika resurser och relationer (Krogh & Roos, 1995). I det här perspektivet anser Pfeffer och Salancik (1978) att nyckeln till ett företags överlevnad beror på företagets förmåga att samla ihop resurser och denna förmåga vilar till stor del på företagsledningen. Författarna har tidigare lyft fram vikten av omgivningens förändringar och hur de påverkar ett företag samt vad detta kan innebära för ett företags tillväxt. I det här perspektivet blir detta ännu tydligare då företagets interna resurser ska matcha omgivningens krav och möjligheter. Dessa problem skulle kunna förenklas förutsatt att företag har total kontroll över alla nödvändiga resurser för dess arbete, dock är det så att inget företag klarar av detta fullt ut. Detta innebär att företag måste kunna sammankoppla sina verksamheter med andra element i deras omgivning för att få tag i de för företaget nödvändiga resurserna samt skapa konkurrensfördelar och tillväxt (Pfeffer &

Salancik, 1978). Här nedan illustreras funktionen av resurserna i detta perspektiv:

Figur 2.4 – Resursbaserade perspektivet (Wiklund, 1998, s. 25).

I den här ansatsen har författarna kopplat företagets utförande till företagets tillväxt och resursernas betydelse till detta. Ahrens (1997) anser att skapandet av flexibla och tillräckligt effektiva resurser utgör en nyckelfråga för det växande företaget. Betydelsen av detta perspektiv kan alltså bli av stor vikt för företagets förmåga att kunna skapa en fortsatt tillväxt.

Det resursbaserade perspektivet har en stor betydelse vad gäller hur ett företag formar sin strategi. Att enbart planera sin strategi efter marknaden kan vara ohållbart då kunder och omgivning förändras, en marknadsorienterad strategi kanske inte kan förse den stabilitet som behövs för att leda strategin över en längre tid. I en föränderlig värld kan det vara mer stabilt för ett företag att bygga sin strategi och planera den utefter sina resurser istället för att bygga och planera utifrån själva behovet som företaget försöker tillfredställa (Grant, 2005).

För att företag skall kunna växa samt bibehålla tillväxten krävs det att de planerar sin tillväxt.

I ett företags tillväxtplanering så blir resurserna väsentliga för företagets möjligheter att växa (Penrose, 1959). Penrose (1959) menar att det finns två olika typer av resurser utifrån vilka ett företag kan planera, den första typen är nyinhämtade resurser och den andra typen utgörs av befintliga resurser inom ett företag. När ett företag planerar att växa så finns det bara ett visst antal saker ledningen kan utföra med tanke på den fysiska begränsningen och den befintliga kompetens som de besitter. Detta innebär att den befintliga företagsledningen i allra högsta grad är involverad i operationaliseringen av tillväxten och om den skall bli framgångsrik. Med detta i åtanke innebär det att den befintliga ledningen är de som sätter gränserna för hur mycket ett företag kan komma att växa under en viss tidsperiod. Grant (1991) håller med om

13 detta då han anser att det är upp till ledningen att välja en passande strategi för att på ett effektivt sätt utnyttja resurserna. Penrose (1959) menar att den befintliga ledningen bildar en slags grupp eller team i sitt administrativa arbete genom erfarenheter och kunskaper om företaget. Den existerande ledningen förser företaget med tjänster som nyrekryterade personer inte kan uppnå under planeringsperioden just för att den existerande ledningen samlat på sig erfarenheter och kunskaper om företaget och om de övriga individerna i denna arbetsgrupp.

Penrose (1959) menar att detta är det enda sättet för ett företag att effektivt kunna planera sin tillväxt. När ett företag har nått en tillväxtfas ändras även dess behov och förutsättningar för att kunna fortsätta arbeta i en tillväxtfas. Eftersom de erfarenheter och arbete den befintliga ledningen kan tillföra är begränsad så sätter de gränser för företagets fortsatta tillväxt (Penrose, 1959). Växande företag har enligt Ahrens (1999) alltid en brist på resurser, när resurserna är tillräckliga så är detta ett tecken på att tillväxten minskar eller står still. För att ett företag ska kunna fortsätta växa anser Penrose (1959) att det krävs mer resurser i form av kompetenser och arbetskraft än vad företaget har i nuläget.

Penrose (1959) menar vidare att allteftersom ett företag växer så förändras dess administrativa struktur, det är i denna process som nya människor träder in och bidrar med nya erfarenheter och kompetenser eller förstärker de som företaget redan besitter. Detta bidrar inte bara till ökad kunskap inom företaget utan också till ökade möjligheter att utveckla mer specialiserade tjänster. Allteftersom ny ledningspersonal integreras i företaget samt blir mer bekanta med sitt arbete, dvs. att personalen får lättare att utföra sitt arbete till följd av en ökad lärandeeffekt, så finns det en risk för att deras ansträngningar till arbetet kan komma att minska. Detta kan dels grundas i att personalens kunnande ökar och att de genom detta på ett effektivare sätt kan utföra sina arbetsuppgifter vilket således kan leda till att de inte alltid behöver utnyttja sin fulla kapacitet, men det kan även tänkas bero på faktorer så som t ex sviktande motivation.

Personalens kapacitet ökar dock i form av erfarenheter och ökade kunskaper, den här kunskapsökningen bidrar inte bara till produktiva möjligheter för företaget utan även till en ökad kärnkompetens inom det samma (Penrose, 1959).

2.4 Kompetenser

I det här avsnittet behandlar författarna området kompetenser med dess innebörd och betydelse för studien. Då författarna tidigare beskrivit företaget som en samling resurser som måste anpassa sig i en föränderlig omgivning för att överleva, bygga konkurrensfördelar samt för att skapa en stark tillväxt så blir kompetenserna en del av de kritiska resurserna för att uppnå detta. I en strategisk kontext av kompetenshantering anses Selznick (1957) vara pionjären som först beskrev kompetens som olika förhållanden till agerande som byggts in i organisationen, integrerade blir dessa förhållanden definierade som organisationens karaktär.

När företag ställs inför svårhanterligare och ökade krav från sin omgivning, vilket på senare tid varit fallet, så måste de försiktigt undersöka sig själva och fastställa sitt kompetensbehov för att kunna konkurrera (Lindsey & Stuart, 1997). Tidigare när omgivningen varit lugnare så pressades företagen mer gällande hur de utvecklade sina produkter eller tjänster, då kunde företagen undersöka hur marknaden sett ut för att sedan använda detta till att anta vad som skulle ske i framtiden (Lindsey & Stuart, 1997). Dessa förhållanden har på senare tid dock inte varit lika enkla utan kraven har lagts mer på att företagen ska agera annorlunda. Detta resulterar i att ledningen måste utmana företagets egna system, kultur och hur de jobbar ut emot sina kunder. Resultatet av detta är att ledningen blir ansvariga för att kontinuerligt rekonstruera och omdefiniera vad kompetens innebär för deras företag och alla inblandade

14 parter. Ett tillvägagångssätt för att lösa detta har varit att identifiera och applicera ledningskompetenser (Lindsey & Stuart, 1997). Exempel på ledningskompetenser är kärnledarskapskompetenser, human resource kompetenser och marknadsföringskompetenser (Grzeda, 2005). Även Mintzbergs (1990) informations-, beslutande- och interpersonella roller är exempel på kompetenser som kan generaliseras över olika ledarskapspositioner.

Vad innebär då kompetenser, vad är de uppbyggda av? En beskrivning av begreppet som Lindsey och Stuart (1997) använder sig av är att kompetenser måste vara sammankopplade och skapade av företagets kultur. Kompetenser måste även grunda sig i den miljö och i de förhållanden företagen arbetar inom, dessa två faktorer utgör de största nyckelinfluenserna för att definiera begreppet på följande sätt: ”En framställning av värde i harmoni till en annan person i en speciell kultur inom en speciell affärsmiljö” (fritt översatt, Lindsey & Stuart, 1997, s. 327). Detta innebär vidare att det är möjligt att företag utifrån en sådan definition kan se olika på kompetensbegreppet beroende på deras kultur och omgivning. Utifrån detta kan ett tillägg till definitionen göras vilket enligt Lindsey och Stuart (1997) lyder som följer:

”Integrerade delar av beteenden som kan riktas mot en framgångsrik målsättning inom det bidragande området” (fritt översatt, Lindsey & Stuart, 1997, s. 328). Kompetenserna är alltså uppbyggda av mindre delar så som färdigheter, kunskaper, karaktärsdrag och förmågor som bidrar till helheten. Personer inom ramen för denna definition av begreppet kompetens kan ses som kompetenta för att de är uppmärksamma på betydelsen av deras roller som generellt anses viktiga och legitima inom företaget. De kan även ses som kompetenta för att de hanterar olika aspekter i arbetet på sätt som uppskattas av företaget.

Dessa tidigare beskrivningar och definitioner av kompetensbegreppet ger studien en bra grund för det studerade ämnesområdet där kompetensbehovet står i fokus. Författarna anser här att den för studien mest passande definitionen av kompetensbegreppet är Websters (1981):

”Kvaliteten eller nivån av funktionalitet, eller att ha tillräcklig kunskap, bedömningsförmåga, färdigheter eller styrkor för en given uppgift” (fritt översatt, Webster, 1981, s. 63). Den här definitionen håller fokus på kompetensbegreppet på en individnivå vilket bättre speglar studiens syfte. Denna individnivå återfinns även inom grupper i företag, dessa grupper bildar team med kompletterande kompetenser som på ett effektivt sätt förser företaget med kunskap som utnyttjas i tillväxtarbetet. Penrose (1959) menar att planeringen för tillväxt kräver ett samarbete mellan olika individer som litar på varandra och som har kompletterande kompetenser.

2.4.1 Kompetenser – två olika dimensioner

Kompetens är en kritisk resurs för företag som vill växa, kompetensen utgörs av personerna i företaget, i denna studie i form av personer i företagsledningen. Här finns det en utmaning i att kunna identifiera de omvärldsförändringar som ställer nya krav på förändrade förutsättningar för att förstå hur olika kompetenser måste utvecklas i relation till dessa förändringar samt för att kunna genomföra de nödvändiga förändringarna (Anttila, 1997).

Kompetensen hos personer kan delas in i två olika dimensioner; omfattning och kvalitet.

Omfattningsdimensionen innefattar vad en person är kompetent inom, i form av roller, uppgifter och situationer där deras kompetens blir etablerad. Kvalitetsdimensionen bedömer kompetensen från att vara en novis, som inte är speciellt kompetent inom någon speciell uppgift, till att vara en erkänd expert bland kollegorna som har gått om dem vad det gäller kompetensnivå (Eraut, 1994). Under en karriär kan dessa dimensioner av kompetens förändras, omfattningen kan bli mer specialiserad genom att gå mot mer nyutvecklade

15 områden av professionellt arbete, eller att dessa personer kommer att ta på sig mer ledar eller utbildande roller. De kommer också att utveckla kvalitet dimensionen i deras arbete i olika områden bortom en nivå av expertis (Eraut, 1994).

Anttila (1997) menar att kompetensfrågorna är företagets viktigaste frågor och att de ska behandlas därefter. Detta påstående innebär att kompetensfrågorna skulle vara viktigare än alla andra aktiviteter inom företaget så som t ex strategiutveckling, finansiering, produktutveckling och ledarskap för att nämna några av de delar som företagsledningen lägger större delen av sin tid på. Förklaringen Anttila (1997) ger till detta är att, för att arbeta inom dessa områden krävs i första hand kompetenser. Vid exemplet strategiutveckling som innehåller bedömningar och beslut av ett antal valmöjligheter där det förekommer olika uppfattningar angående vad som anses vara ”rätt”. Oavsett vad som beslutas av företagsledningen så ska besluten tas med det antagandet att de fattas utifrån beslutsfattarnas kompetens. Detta innebär att kompetensen måste säkerställas innan ett beslut kan tas inom ett speciellt område.

Kompetens är något som bör krävas av alla inom ett företag och ju närmare företagsledningen bristerna föreligger desto allvarligare tenderar problemen att bli. När företag ska möta de av omgivningen föränderliga krav som ställs på dem så blir säkerställandet av kompetenserna som är nödvändiga för deras utveckling, en så kallad kompetensförsörjning. Här blir det bland annat företagsledningens uppgift att lösa de uppgifter de ställs inför och detta blir en viktig faktor i företagets framgång och överlevnad. Den centrala delen i kompetensförsörjningen utgörs av effektiviteten i ett företags utveckling vilket i slutänden påverkar dess resultat. För att beskriva kompetensförsörjningsprocessen så har författarna valt att illustrera detta genom Anttilas (1997) kompetensförsörjningsmodell som följer här nedan.

Figur 2.5 – Kompetensförsörjningsmodell (Anttila, 1997, s. 19).

Anttila (1997) menar att det är möjligt att slarva med kompetensförsörjningen utan att företaget tar någon direkt skada och förklaringen till detta skulle vara att kompetens utvecklas av sig självt. Han menar vidare att människan är en tänkande varelse som helst vill göra ett bra jobb och få uppskattning då de löser problem. När människor ställs inför nya problem som exempelvis nya situationer eller nya kompetenskrav så försöker de lösa dem oberoende om de har utbildning för det eller inte. På det här sättet menar Anttila (1997) att vi människor utvecklar vår kompetens på egen hand även om det skulle kunna vara mer effektivt att utveckla den i en slags organiserad form.

16 2.4.2 Kompetensutveckling

Kompetensutveckling innebär en höjning av kompetensen inom de områden och hos de målgrupper som prioriteras i kompetensplaneringen, genom att tillgodose de behov som identifieras. Anttila (1997) menar att denna kompetensutveckling kan vara av två slag, antingen kvantitativ eller kvalitativ där den kvantitativa delen består av de åtgärder som krävs för att säkerställa företagets rätta mängd kompetens inom det prioriterade området. Den kvalitativa delen innebär att skapa eller utveckla de förutsättningar som krävs för att målgruppen ska kunna lösa sina uppgifter på ett bra sätt (Anttila, 1997).

Figur 2.6 – Kompetensförsörjningsmodell (Anttila, 1997, s. 47).

Författarna ger här nedan en beskrivning av Anttilas (1997) förslag på hur företag kan behålla och utveckla kompetenser både kvantitativt och kvalitativt.

Kvantitativt:

1) Styra rekryteringen på ett sätt så att nya medarbetare kompletterar företaget inom prioriterade kompetensområden.

2) Flytta medarbetare för att på ett bättre sätt kunna tillgodose företagets prioriterade kompetensområden och behov.

3) Använda belöningssystem och lönesättning för att behålla eller styra kompetens till det prioriterade kompetensområdet inom företaget.

Inom det kvalitativa tillvägagångssättet så finns det enligt Anttila (1997) två olika sätt att utveckla kompetensen. Det ena sättet är att försöka utveckla förutsättningarna inom målgruppen och det andra är att utveckla de externa förutsättningarna för målgruppen.

1) Förutsättningarna inom målgruppen kan ändras genom att:

a) öka målgruppens kunskaper

b) påverka målgruppens attityder och motivation

c) öka målgruppens erfarenheter genom arbetsbyten, praktik mm d) öka målgruppens formella kompetens/behörighet

17 2) De externa förutsättningarna för målgruppen kan utvecklas till exempel genom att:

a) ge målgruppen tillgång till bättre information för de uppgifter de ska lösa b) ge målgruppen ett bättre teknikstöd för de uppgifter de ska lösa

c) hjälpa målgruppen att skapa ett ändamålsenligt kontaktnät/nätverk d) utveckla målgruppens ledare och/eller skapa ett bättre arbetsklimat

Anttila (1997) menar att syftet med dessa två olika funktioner blir de samma. ”Oavsett om man huvudsakligen arbetar med rekrytering, löneförhandlingar och avtalsfrågor, eller utbildning och kompetensutveckling, är det yttersta syftet att säkerställa att organisationen, vid varje tidpunkt, har rätt kompetens – kvantitativt och kvalitativt, för att lösa de uppgifter de ställs inför” (Anttila, 1997, s. 46).

Ett annat tillvägagångssätt att utnyttja ett företags kompetenser fullt ut är genom att lägga ut vissa av företagets aktiviteter på outsourcing. För att ett företag ska kunna bidra med ett ökat värde så krävs det enligt May (1998) att ledningen lägger all sin uppmärksamhet på företagets kärnaktiviteter dvs. att de fokuserar på sina kärnkompetenser. Kärnkompetenserna är den kollektiva kunskapen i ett företag och nyttan dras av hur de koordinerar och integrerar dessa kärnkompetenser (Prahalad & Hamel, 1990). Vad som blir viktigt är att identifiera dessa kärnkompetenser och att organisationen utvecklas mot att koncentrera sig på hanteringen av dessa. Aktiviteter som inte är kärnaktiviteter förblir viktiga för företagets framgång, dock utförs dessa aktiviteter med fördel av företag som är specialiserade på dem, vilket i bästa fall bidrar till ett mycket bättre resultat för företaget. May (1998) menar vidare att hanteringen av outsourcade processer utgör nyckeln till att skapa konkurrenskraftiga produkter och tjänster samtidigt som hanteringen av kärnaktiviteterna sköts korrekt, vilket ligger till grund för hur konkurrenskraftiga ett företag kan bli.

2.5 Ledningsgruppen och dess roll

Ledningsgrupper är ett relativt modernt fenomen. Först på 70-talet började de användas med stor utbredning i Sverige och i dagsläget är de mycket vanliga i såväl stora som små företag.

Till grund för framväxten utav ledningsgrupper ligger enligt Mattsson (1992) behovet av effektivt ledarskap som över tiden ökat i alla typer av företag. Komplexiteten och dynamiken i företagen och dess omvärld har ställt nya krav på ledarskap. För alla de ledare som känt av sådana krav samt haft stora ambitioner rörande ledningens effektivitet, har det varit naturligt att utveckla samarbetet med sina närmaste medarbetare. Härav har ledningsgrupper blivit allt vanligare och har över tiden givits allt större vikt (Mattsson, 1992).

I princip har det skett en övergång från en arbetsform, där ledaren hade kontakt med sina medarbetare var för sig, till en där ledaren arbetar med en ledningsgrupp. Detta har således även inneburit en förändring av ett företags många beslutsprocesser där entreprenören tidigare var den person som mer eller mindre ensam tog besluten till att idag istället använda en ledningsgrupp som underlättar samt är med och påverkar de beslut som fattas. En ledningsgrupp utgör ledningen eller en del av ledningen som kan komplettera ledaren på flera olika sätt. I väl utvecklade ledningsgrupper blir mål, strategier och utvecklingsplanering något av en gemensam angelägenhet (Mattsson, 1992). En ledningsgrupp som tillsammans bereder strategiskt, operationellt och institutionellt ledarskap för en organisation är bättre utrustade än en ensam person för att ta hand om det växande trycket som brukas på dagens företag (Nadler

& Spencer, 1998).

18 Begreppet ledningsgrupp används enligt Mattsson (1992) av forskare i många betydelser och jämställs ofta med ledningen, dvs. ledningsorganisationen för ett företag eller en koncern. Här nedan följer några olika synsätt på ledningsgruppsbegreppet. Johnsen (1986) menar att ledningen motsvarar en chefsgrupp som är en samling formella chefer, t ex toppledningen för en verksamhet, funktionsledningar, arbetsledningar eller kontorsledningar. Samverkan mellan personer är ett centralt kännetecken för ledningsgrupper (Mattsson, 1992). Mattsson (1990) ser ledningsgruppen som ett antal ledande personer inom ett företag inklusive dess ledare, vilka i planerad form genom grupparbete arbetar för att effektivisera ledningen av företaget.

Den definition av begreppet ledningsgrupp som författarna valt att utgå ifrån i denna studie är;

”ett antal personer inom en organisation inklusive dess chef, vilka på ett planerat sätt arbetar i gruppform för att effektivisera ledningen” (Mattsson, 1992, s. 11). De personer som i denna studie innefattas av begreppet ledningsgrupp är således personer på chefspositioner inom ett företag. Ett företag som bedriver ledningsgruppsarbete erhåller många gånger ett effektivare informationsutbyte beträffande den pågående verksamheten vilket i sin tur många gånger underlättar samordningen av gruppmedlemmarnas arbetsuppgifter. Arbetet i en effektiv ledningsgrupp berör på olika sätt ledarskapet av en organisation. Innehållet i arbetsuppgifterna varierar för grupper i olika typer av organisationer och på olika nivåer.

Gruppens medlemmar förväntas intressera sig för organisationen ur ett helhetsperspektiv. De ska alltså förutom att företräda sina funktionsområden, även ta på sig samarbetsuppgifter i gemensamma frågor (Mattsson, 1992). Ledningsgrupper kan ha olika roller i ledningen, vilket illustreras i figuren här nedan.

Figur 2.7 – Två alternativa roller för en ledningsgrupp (Mattsson, 1992. s.14).

Alternativ A uttrycker det vanligaste sättet att se på ledningsgruppen. Här kan samspelet mellan gruppen och den aktuella ledaren variera starkt. Gruppens insats begränsas här om grupparbetet främst syftar till att samordna den operativa verksamheten samt om ledaren i första hand ser gruppmöten som ett praktiskt sätt att samla sina närmaste chefer. Resultatet blir bättre om grupparbetet förutom informationsutbyte i operativa frågor också berör väsentliga utvecklingsfrågor. Företag har kommit långt om alla medlemmar är engagerade i det gemensamma arbetet och om de lyckas vara kreativa tillsammans (Mattsson, 1992).

Feldman och Klofsten (2000) menar att detta är en förutsättning för att ledningen och företagsstyrningen skall utvecklas.

Alternativ B illustrerar en ytterlighet som liknar ett gemensamt ledarskap, vilket inte är särskilt vanligt förekommande i praktiken men kan komma att vara aktuellt i speciella situationer, t ex i vissa kooperativa företag eller i situationer där personalen tvingas ta över ett företag för att undvika en konkurs (Mattsson, 1992).

19 2.5.1 Effektivt arbete i ledningsgrupp

Behovet av effektivt ledarskap ökar som tidigare nämnts i alla typer av företag samtidigt som komplexiteten och dynamiken i företagen och dess omvärld ställer nya krav på ledarskap.

Med detta som bakgrund är det av stor vikt för företag att idag utveckla och främja ett bland ledningen välfungerande och effektivt samarbete. Ett välfungerande grupparbete kan stötta och stimulera såväl ledaren som övriga gruppmedlemmar. En framgångsrik ledningsgrupp kan alltså utgöra en nyckelfaktor för att åstadkomma effektivitet i ledningen (Mattsson, 1992).

En ledningsgrupp anses väl utvecklad om dess ledarskap genom syften och uppgifter har stor betydelse för den långsiktiga utvecklingen av organisationen, om den som grupp arbetar på ett effektivt sätt samt om ledarens och övriga medlemmars personliga drivkrafter relaterade till ledarskap är kända för gruppen och tas tillvara av densamma. Härmed fångar företaget en grupps potentiella strategiska värde (Mattsson, 1990). En ledningsgrupps effektivitet och tänkta utvecklingsmål påverkas således enligt Mattsson (1990) av tre olika områden vilket illustreras i figuren här nedan.

Figur 2.8 – Tre områden som påverkar en ledningsgrupps effektivitet och ett tänkt utvecklingsmål för gruppen (Mattsson, 1992, s. 23).

Nadler och Spencer (1998) menar att en ledningsgrupps kompetens ses som en direkt influens av kvaliteten, effektiviteten och den passande formen av tre kärnprocesser:

Arbetsledningsprocess – hur organiseringen och ledningen av gruppen sker för att utföra en uppgift, denna process innefattar även hur gruppen arbetar för att dela information och fatta beslut mm.

Relationsledningsprocess – hur gruppen gör för att styra relationerna mellan medlemmarna, denna process inkluderar bl a konflikthantering och främjandet av samarbete i gruppen.

Extern gränsledningsprocess – denna process rör hur gruppen arbetar med faktorer och element som ligger utanför gruppen och organisationens kontroll, exempelvis konkurrenter och statliga beslut.