Sociologiska Institutionen
Kandidatuppsats i sociologi, 15 h.p.
Inriktning: Arbetsliv och arbetsmarknad Ht 2020
Handledare: Tiziana Sardiello
“Alla ska våga ta plats och ansvar för att
krossa glastaket”
En kvalitativ studie om vilka organisatoriska förutsättningar kvinnor i chefsposition inom telekombranschen anser krävs för att krossa glastaket
Amanda Forsgren Ögren och Elfride Mihlberg
Sammanfattning
Under de senaste decennierna har uttrycket glastaket, den låga representationen av kvinnor i chefspositioner, fått stor uppmärksamhet. Syftet med denna studie är att studera de organisatoriska förutsättningar som kvinnor i chefspositioner inom telekombranschen upplever krävs för att krossa glastaket. Avsikten är att studera om dessa förutsättningar är mest kulturella eller strukturella samt vilket förhållande som finns mellan dessa. Det teoretiska ramverket berör tre huvudsakliga begrepp, tokenism, tillit och innovation som är centrala för att förstå hur organisationer aktivt kan skapa förutsättningar för att krossa glastaket. Tokenism innebär att organisationer inom en mansdominerad bransch använder kvinnor som en “symbol” utåt istället för att försöka ändra den mansdominerade kulturen.
Tillit och innovation innebär att individer som får tillit från sin chef är mer produktiva och har positiva effekter på deras prestation. Studien har en kvalitativ ansats och baseras på sju semistrukturerade intervjuer med kvinnor i chefspositioner inom telekombranschen som ligger till grund för resultatet och analysen. Resultatet visar att de förutsättningar som kvinnor i chefspositioner inom telekombranschen anser krävs för att krossa glastaket är att få vara delaktig i organisationen samt få tillit och förtroende av sin chef. En annan förutsättning är att organisationer i mansdominerade branscher aktivt ska försöka ändra deras kultur och göra den mer öppen för kvinnor. Resultatet visar även att inga strukturella förutsättningar kommer att fungera utan en vilja att förändra kulturen inom organisationen.
Nyckelord
Glastaket, kultur, struktur, förutsättningar, kvinnor, chefspositioner
Innehållsförteckning
1 Inledning 1
1.1 Syfte och frågeställningar 2
1.1.1 Frågeställningar 2
1.2 Avgränsningar 2
1.3 Bakgrund 3
1.3.1 Glastaket 3
1.3.2 Struktur 3
1.3.3 Kultur 4
1.4 Disposition 5
2 Tidigare forskning och teori 5
2.1 Tidigare forskning 5
2.1.1 Förutsättningar för att krossa glastaket 6
2.1.2 Kvotering 7
2.2 Teorier 8
2.2.1 Tillit och innovation 8
2.2.2 Tokenism 9
2.3 Sammanfattning av teori och tidigare forskning 11
3 Metod och data 12
3.1 Val av metod 12
3.2 Urval 13
3.3 Etiska övervägande 14
3.4 Datainsamling 15
3.5 Intervjupersonerna 16
3.6 Analysmetod 17
3.7 Forskarrollen 17
4 Resultat och analys 19
4.1 Delaktighet och förtroende för att nå toppen 19
4.2 Sticker ut från mängden 21
4.3 Kvotering kräver en viss kultur 23
5 Diskussion 26
6 Referenser 29
7 Bilagor 31
1
1 Inledning
Män har traditionellt sett haft ledarpositioner och kvinnor har haft mer ansvar i hemmet. Idag har kvinnor kommit ikapp männen och vågar ta mer plats, men det finns ändå ett numeriskt glapp mellan män och kvinnor i chefspositioner (Statistiska centralbyrån, 2016). Historiskt sett kunde detta förklaras genom att kvinnor generellt sett hade kortare utbildning och arbetslivserfarenhet men detta gäller inte idag (Löfström, 2004). Kvinnor idag är minst lika välmeriterade som män men glappet kvarstår (Statistiska centralbyrån, 2016). Numeriska skillnaderna mellan kvinnor och män är som högst i just chefspositioner och detta fenomen kallas för “glastaket” (Löfström, 2004). “Glastaket” är en metafor som beskriver hur kvinnor som klättrar upp för karriärstegen endast kan nå upp till en viss nivå, men beskriver inte varför fenomenet existerar (ibid). Generellt har inte arbetsmarknaden idag samma formella hinder för kvinnor som för flera decennier sedan, men trots detta är kvinnor underrepresenterade i chefspositioner (Statistiska centralbyrån, 2016). Kvinnors underrepresentation på chefsnivå gäller många branscher och telekombranschen är inget undantag (IT&Telekomföretagen, 2019).
Organisationers struktur och kultur kan se ut på olika sätt. Strukturen i organisationen spelar stor roll, främst genom hur den fördelar makt (Grafström m.fl., 2017:296). Samtidigt är även organisationskulturen av betydelse då det är den som speglar organisationens normer och värderingar (ibid). Både strukturen och kulturen i en organisation påverkar individers förutsättningar att göra karriär. Den makt som organisationsstrukturen tydliggör kan vara till individens fördel när en vill klättra upp för karriärstegen (Billing & Lundholm, 2007). Även organisationskulturen kan vara till fördel för de individer som passar in i den kultur som finns i organisationen (Alvesson, 2007). Strukturen kan påverka kulturen inom organisationen men kulturen kan även påverka strukturen och det är ofta otydligt vad som påverkar samt hur.
Vi ska genom denna studie undersöka vilka organisatoriska förutsättningar som kvinnor i chefsposition inom telekombranschen anser krävs för att glastaket ska krossas samt vad organisationskulturens och strukturens roll är i detta. Frågan är av intresse då telekombranschen är en bransch som har utvecklats mycket då tekniken har utvecklats påtagligt de senaste
2 decennierna (IT&Telekomföretagen, 2019). Sedan 2010 har telekombranschen ökat med ungefär 500 nya företag och svenska siffror visar att andelen kvinnor inom IT-och telekombranschen som besitter chefspositioner låg på 31% år 2019 (IT&Telekomföretagen, 2019). Studien kommer därför fokusera på de organisatoriska förutsättningar som kvinnor i chefspositioner inom telekombranschen anser har tagit dem dit de är idag, samt vilka förutsättningar de anser krävs framåt för att glastaket ska krossas.
1.1 Syfte och frågeställningar
Syftet med den här studien är att studera de organisatoriska förutsättningar som kvinnor i chefspositioner inom telekombranschen upplever krävs för att krossa glastaket. Avsikten är att studera om dessa förutsättningar är mest kulturella eller strukturella samt vilket förhållande som finns mellan dem. För att specificera syftet ytterligare har tre frågeställningar formulerats.
Första frågan kan ses som huvudfråga medan de följande två frågorna är underfrågor för att vidare kunna diskutera bakomliggande faktorer och förutsättningar.
1.1.1 Frågeställningar
● Vilka organisatoriska förutsättningar upplever kvinnor i chefspositioner inom telekombranschen krävs för att krossa glastaket?
● Anses förutsättningar vara mest kulturella eller strukturella?
● Vilket förhållande finns mellan de kulturella och strukturella förutsättningarna?
1.2 Avgränsningar
Perioden för uppsatsarbetet sträcker sig över 10 veckor. På grund av detta har det inte funnits möjlighet att studera alla delar av ämnet och det finns en medvetenhet kring studiens begränsningar. Uppsatsen begränsar sig till att studera kvinnor i chefspositioner inom två olika företag inom telekombranschen. Andra företag förutom dessa två, andra branscher samt olika chefsnivåer inom företaget har inte inkluderats. Vi undersöker endast organisatoriska förutsättningar som kvinnorna upplever och inte individuella förutsättningar. Avgränsningarna har varit nödvändiga dels på grund av tidsbegränsningen men också för att uppsatsens syfte ska uppfyllas.
3
1.3 Bakgrund
I detta avsnitt redovisar vi relevanta begrepp för denna studie som är en djupare definition av glastaket samt begreppen struktur och kultur. Dessa begrepp är grunden för denna studie om vilka organisatoriska förutsättningar som kvinnor i chefspositioner inom telekombranschen anser krävs för att glastaket ska krossas.
1.3.1 Glastaket
De senaste decennierna har organisationer blivit mer jämställda, trots denna utveckling är kvinnor fortfarande underrepresenterade i många branscher, framförallt i branscher med hög lön och hög status (Bertrand m.fl., 2014). Fenomenet som baseras på att det finns en nivå i företagens hierarkiska struktur som kvinnor inte kommer över är det som kallas för glastaket (Persson & Wadensjö, 1998). Definitionen etablerades redan år 1987 genom en studie av Morrison m.fl. (1987) och resulterade i boken Breaking the Glass Ceiling. Glastaket representerar de synliga och osynliga hinder som gör att arbetsmarknaden blir horisontellt och vertikalt könssegregerad (ibid). Detta gäller framförallt inom ekonomi och finans men fenomenet existerar i de flesta branscher (Pande & Ford, 2011). Glastaket finns även i länder som generellt sätt har utvecklats mycket när det kommer till jämställdhet mellan könen (ibid).
1.3.2 Struktur
Strukturen i en organisation är essentiell då den tydliggör vem som ska göra vad, vem som bestämmer vad, hur man tar beslut samt det centrala i organisationer - gemensamma mål (Grafström m.fl., 2017, 67). Nedan följer olika struktur-relaterade begrepp som är relevanta för studien då strukturer kan skapa positiva och negativa förutsättningar för kvinnor i en mansdominerad bransch. Enligt Kvande och Rasmussen (1995) kan organisationer vara statiska eller dynamiska. Statiska organisationer försöker undvika störande moment och är därför inte öppna för förändring eller redo att acceptera nytänkande, även om detta behövs för att möta marknadens krav (ibid). Telekombranschen består av dynamiska organisationer som kännetecknas av att vara mer flexibla och öppna för förändring samt nya tillvägagångssätt (ibid). Den eller de styrformer som dominerar en organisation påverkar och sätter ramarna för hur beslut fattas samt vad som prioriteras och vad som lämnas utanför (Grafström m.fl., 2017, 69). Organisationer inom telekombranschen karakteriseras ofta av en kollegial styrform. I kollegiala styrformen står kunskap, evidens och argument i fokus och ges större utrymme än
4 makt och position. För att fatta beslut krävs fritt spelrum av oberoende, kreativitet, självständigt tänkande och handlande (Grafström m.fl., 2017, 71). Vidare hävdar Grafström m.fl. (2017) att verksamheten ska byggas på och av kunskap.
En organisation sägs bestå av en grupp, men i en och samma organisation kan det existera flera grupper samtidigt och individer kan tillhöra flera olika grupperingar (Grafström m.fl., 2017, 101). Organisationer inom telekombranschen består av olika avdelningar som har olika gruppstrukturer med olika sammansättningar individer. I en grupp skapas det över tid förväntningar på vem som ska göra vad och förväntningarna är inte alltid uttalade (Grafström m.fl., 2017, 102). Gruppstrukturer inom en organisation sägs styras av den formella strukturen men även den informella strukturen (ibid). Den dynamik som en grupp består av kan ha både positiva och negativa konsekvenser och om dynamiken blir för stark kan det skapa problem för gruppen då avvikande tankar undertrycks samtidigt som ett klimat kan uppstå där det inte är tillåtet att ifrågasätta eller kritisera (Grafström m.fl., 2017, 121). Strukturen påverkar kulturen och vice versa och det är svårt att argumentera för hur denna dynamik egentligen uppstår.
1.3.3 Kultur
Kulturen i en organisation kan precis som strukturen skapa goda eller dåliga förutsättningar för kvinnor i en mansdominerad bransch. Nedan följer en förklaring av begreppet kultur samt hur den skapas. Organisationskulturen inom telekombranschen har en stor betydelse för medarbetarna då den är ett medel för att anpassa sig till omgivningen, ett sätt att åstadkomma och upprätthålla integration och god kommunikation inom organisationen samt reducera osäkerhet bland medlemmarna i organisationen (Grafström m.fl., 2017, 296). När flera människor samlas och gör något kommer det alltid utvecklas en kultur då de kommer skapa gemensamma regler och hur ansvar och uppgifter ska fördelas mellan de inblandade (Hofstede m.fl., 2011). Det finns en kultur inom organisationen trots att den kanske inte står i fokus eller lyfts fram av chefer och ledning (ibid).
En stark kultur påverkar inte bara vad medarbetare gör utan även vad de tänker och känner (Grafström m.fl., 2017, 297). När en kultur är etablerad tenderar den att bli självgenererande och återskapa sig själv genom mönster (ibid, 298). Dessa mönster består av djupt rotade strukturella faktorer som styr handlandet och tänkandet i organisationen och även sociala normer och värderingar om vad som anses lämpligt i organisationen (ibid). Som tidigare nämnt
5 påverkar kulturen strukturen samtidigt som strukturen påverkar kulturen och det är svårt att säga hur denna dynamik egentligen sker samtidigt som man inte vet om det ena kan överleva utan stödet från det andra.
1.4 Disposition
Uppsatsen inleds med en beskrivning av den tidigare forskning och teoretiska inramningen med en kort sammanfattning om relevansen med dessa för studiens forskningsfrågor. Därefter presenteras hur studien är utformad samt vilken metod som används. Efter metodavsnittet följer studiens resultat- och analysdel där relevant resultat presenteras och analyseras. Slutligen följer en diskussionsdel där resultaten diskuteras.
2 Tidigare forskning och teori
I det här avsnittet presenteras inledningsvis tidigare forskning om organisatoriska förutsättningar för att krossa glastaket. Efter detta presenteras tidigare forskning om kvotering.
Det är av vikt för att få relevant information om hur kvinnors situation när de befinner sig i en chefsposition ser ut idag samt vilka förutsättningar som ligger till grund för att krossa glastaket.
Vidare presenteras teori om tokenism som anses förklara kvinnors situation i en mansdominerad bransch kopplat till organisationens struktur och kultur. Därefter presenteras teori om tillit och innovation, något som belyser hur kulturen och strukturen i organisationen kan främja tillit som sedan leder till innovation. Innovation anses vara en förutsättning för att krossa glastaket.
Avsnittet avslutas med en sammanfattning av tidigare forskning och teorier som använts.
2.1 Tidigare forskning
I följande avsnitt presenteras tidigare forskning inom området. Först presenteras tidigare forskning kring förutsättningar för att krossa glastaket och sedan tidigare forskning kring kvotering som strukturell åtgärd.
6 2.1.1 Förutsättningar för att krossa glastaket
En amerikansk studie vid namn Rethinking a Glass Ceiling in the Hospitality Industry utförd av Boone m.fl. (2013) syftade till att se om det är ett glastak som stoppar kvinnor från att ta nästa steg eller om det är personliga prioriteringar som har större inflytande över framsteg och möjligheter. En kvinnlig VD som var inbjuden att delta i denna ovannämnda studie sa att “Jag kan spara er tid, poängen är att . . . det är fortfarande en mans värld” (Boone m.fl., 2013, 230).
Studien visar att anledningen till varför kvinnor inte når höga chefsroller beror på organisationers avsaknad av mentorskap eller noggrann karriärutveckling (ibid). Detta betyder att organisationer behöver förändra sin struktur för att ge kvinnor förutsättningar att nå höga chefsroller. Boone m.fl. (2013) anser att anledningen till att det fortfarande finns hinder för kvinnor inom organisationer beror på oavsiktliga misstag hos ledningen snarare än medvetna och systematiska val som leder till diskriminering. För att minimera oavsiktliga misstag krävs det att ledningen inom organisationen blir medveten om problemen som gör att kvinnor inte kan nå högre chefspositioner och jobbar aktivt för att motverka dessa (ibid).
Wahl m.fl. (2014) har genomfört en undersökning likt Boone m.fl. (2013) studie. Studien behandlar vad som görs i svenskt näringsliv för att förändra chefskapets könsmärkta villkor (Wahl m.fl., 2014). Undersökningen bygger på externa konsulters erfarenheter i olika branscher i vilka de har varit verksamma i många år (ibid). Konsulterna menar att könsskillnader i chefspositioner inte handlar om att kvinnor är bristfälliga när det kommer till kompetens eller vilja utan att det handlar om att det inte finns tillräcklig medvetenhet och strategier (ibid). Wahl m.fl. (2014) förklarar även att mansdominerade branscher, som exempelvis telekombranschen, präglas av kvinnor som blir diskriminerade på ett eller annat sätt, men även av positiv särbehandling som minoritetsgrupp. Likt Boone m.fl. (2013) menar även Wahl m.fl. (2014) att avsaknaden av ordentligt mentorskap och karriärutveckling är ett hinder för att kvinnor ska nå högre positioner. Det tyder på att de ser överensstämmande resultat gällande att det är strukturella förutsättningar som gör att kvinnor inte når lika höga positioner som män.
Boone m.fl. (2013) tar sin studie ett steg längre och ser även hur större samhällsstrukturer så som lagstadgar och myndigheter kan göra skillnad för kvinnor inom organisationer. De menar till exempel att myndigheterna genom strukturella åtgärder kan förse skattelättnader, alltså skattefria löner, för de arbetsgivare som anställt välkvalificerade kvinnor som väljer att arbeta deltid då dom är intresserade att ha mer flexibilitet i familje-och arbetslivet. Lösningen blir att
7 det inte kostar företaget något extra att ha deltidsanställda. Wahl m.fl. (2014) menar att det krävs att fler chefer, oavsett kön, blir medvetna om hur kvinnors situation i chefspositioner ser ut idag och det krävs ett kritiskt ifrågasättande av normen. Fler kvinnor skulle även behöva hjälpas åt och se hur olika strukturer sätter krokben för dem i sina karriärer samt att män behöver förstå hur privilegierade de är (ibid). Även Boone m.fl. (2013) menar att det underliggande problemet är avsaknaden av karriärutveckling för de kvinnor som strävar mot att bli VD. För att lösa det menar Boone m.fl. (2013) att myndigheter bör öka sin kännedom angående problemen som kvinnor möts av på sin arbetsplats vilket även Wahl m.fl. (2014) syftar på.
Dessa lösningar som nämns i båda studierna för att krossa glastaket är både strukturella och kulturella och anses därför relevanta för denna studie.
2.1.2 Kvotering
Kvotering är en strukturell åtgärd som siktar mot att skapa bättre förutsättningar för att uppnå jämlikhet och därmed minska det numeriska glappet som finns mellan kvinnor och män i chefspositioner (Bertrand m.fl. 2014). Arbetet för att uppnå jämlikhet i alla branscher och roller går långsamt och flera yrken domineras fortfarande av män (Statistiska centralbyrån, 2016).
Kvotering betyder att man fastställer att en viss andel personer av exempelvis ett visst kön ska finnas representerad i förslagsvis styrelsen eller en annan typ av tjänst (SOU, 1990, 41). Ett välkänt exempel på kvotering är när Norge år 2003 stiftade en lag som krävde att 40% av varje kön ska representeras i styrelsen för aktiebolag (Bertrand m.fl. 2014). Majoriteten av aktiebolagen följde inte regleringen av fri vilja, vilket ledde till att lagen stiftades som obligatorisk år 2006 (Pande & Ford, 2011). De aktiebolag som motsatte sig regleringen fick se sig tvångsupplösta år 2008 (ibid). I Norge låg medianandelen kvinnliga representanter i styrelsen år 2004 på 15,9% för att sedan nå målet på 40% år 2008 (Bertrand m.fl., 2014). En viktig aspekt är dock att många aktiebolag efter lagen trädde i kraft ändrat bolagsform, förmodligen för att slippa undan kvoteringen (ibid).
Det finns både för- och nackdelar med kvotering. Den största fördelen är att glappet mellan kvinnor och män i chefspositioner skulle minska och könsdiskrimineringen skulle därmed också minska (Pande & Ford, 2011). En annan fördel är att kvinnor i chefspositioner skulle verka som förebilder för andra kvinnor (ibid). En nackdel med kvotering som diskuteras är att attityden mot kvinnliga ledare kan bli sämre efter en kvotering då företag tvingas ta in kvinnor vilket kan leda till ökad diskriminering mot män (ibid).
8
2.2 Teorier
I följande del kommer de teorier vi använt oss av för att analysera vårt resultat presenteras. Efter att ha läst tidigare studier inom ämnet har vi kommit fram till två begrepp som står i centrum för vissa organisationsteoretiska antaganden som kan hjälpa oss förstå varför glastaket existerar och vilka förutsättningar som krävs för att glastaket ska krossas.
2.2.1 Tillit och innovation
Den svenska arbetsmarknaden har sedan länge haft styrformer som exempelvis byråkrati, kontroll, mätning och uppföljning (Denti, 2018). Dessa typer av styrformer är något som senaste åren har kritiserats hårt då medarbetare tycker att de hindras från att prestera sitt bästa när de alltid blir kontrollerade (ibid). Genom denna kritik har en ny typ av styrform tillkommit, tillitsstyrning (ibid). Tillitstyrning betyder i kort att ledningen litar på att dess medarbetare gör det bästa för företaget (ibid).
I forskningsantologin från tillitsdelegationen (SOU, 2018, 38) beskrivs sju stycken vägledande principer: Tillit, Handlingsutrymme, Helhetssyn, Stöttning, Kunskapsutveckling, Öppenhet och medborgaren i fokus. Medborgare i fokus handlar om att myndigheter ska ha invånarna som lever i landet i fokus, detta kan man applicera på privata företag som kunder istället för medborgare (ibid). Eftersom denna studie avser att studera telekombranschen kommer fortsättningsvis medborgare i fokus att tolkas som kunder. Som organisation ska chefer lita på att medarbetarna gör allt de kan för att företaget ska fungera och förbättras, de ska ge sina medarbetaren handlingsutrymme att testa på saker och komma med egna ideér (ibid). Att få helhetsansvar innebär att delaktighet och inflytande ökar, vilket kan leda till positiva effekter på produktivitet (Cotton m.fl., 1988). Chefer ska även ge medarbetarna en helhetssyn över verksamheten och medarbetarna bör få Stöttning som sker både professionellt, administrativt och psykosocialt (Denti, 2018). Chefer bör även främja kunskapsutveckling och lärande för sina medarbetare. Ledningen inom en organisation ska även arbeta för en öppenhet på arbetsplatsen, det ska gå att samarbeta med varandra över “gränser” för att lösa problem som kan uppstå och ha medborgaren i fokus, med andra ord lyssna på kundens åsikter för att exempelvis förbättra organisationens olika processer (ibid).
Innovation är ett begrepp som kan ses som ett samlingsnamn för många olika aktiviteter inom en organisation (Denti, 2018). Tidd & Bessant (2009) beskriver innovation som en form av
9 förändring. Exempelvis kan en organisation välja att förändra sina erbjudanden för sina varor eller tjänster, eller ändra sättet man producerar och levererar sina varor och tjänster (ibid).
Innovationen kan ses som genomförda kreativa ideer som gett organisationen nytta (ibid). För att kreativa ideer ska uppstå på en arbetsplats spelar motivation en stor roll. Motivation delas oftast upp i två kategorier, yttre och inre motivation (Denti, 2018).
Yttre motivation är en belöning som ges till individen utifrån. Exempel kan vara bonusar eller möjlighet att befordras, detta är något som ses som ett belöningssystem i en organisation (Denti, 2018). Den inre motivationen är individens vilja att agera för att den tycker något är utmanande, kul eller intressant (ibid). Det finns tidiga studier som redan på 1980-talet belyser att de individer som får ett stort förtroende och är delaktiga i beslut kopplade till arbetet, exempelvis hur arbetet är organiserat, vem som gör vad, vad som kan förbättras, har positiva effekter på deras produktivitet och deras prestation (Cotton m.fl., 1988). För att individer ska känna och öka sin inre motivation behöver de möjlighet att påverka sina arbetsuppgifter, möjlighet till att växa och få ny kunskap och stödjande och värdefulla relationer på arbetsplatsen (Denti, 2018).
Detta är precis vad Denti (2018) anser att tillitstyrande ledarskap handlar om. Ett begrepp som liknar tillitstyrning är relationsorienterat ledarskap som fokuserar på att stödja, samarbeta och ta hänsyn till medarbetarnas tillfredsställelse kopplat till arbetsplatsen och arbetsuppgifter (Bryman, 2013, 5). Med detta ledarskap motiverar chefer sina medarbetare att utföra sina arbetsuppgifter genom fokus på goda relationer.
2.2.2 Tokenism
Telekombranschen är mansdominerad när det kommer till chefspositioner vilket gör kvinnor i chefspositioner till en minoritetsgrupp (IT&Telekomföretagen, 2019). Teorin om tokenism framkom redan på 70-talet men kan ses som relevant än idag då den speglar de minoritetsgrupper kvinnorna kan anses vara inom flera organisationer. Teorin ger förståelse för hur gruppstrukturer ser ut samt hur kvinnor upplever sin roll när de är i en minoritetsgrupp (Kanter, 1977, 966).
Kanters (1977, 966) teori om Tokenism handlar om gruppstrukturer och hur dessa är uppbyggda. Kanters (1977) studie nämner flera gruppstrukturer som är irrelevanta för vår studie, därför fokuserar denna sektion endast på hans struktur Skewed. Strukturen är baserad på en grupp som består av en majoritet dominanta deltagare, män i detta fall (Kanter, 1977, 966).
10 De underrepresenterade deltagarna, de som inte är dominanta, kallas enligt teorin för tokens och dessa deltagare beskrivs som representanter för deras grupp, alltså som symboler istället för enskilda individer (ibid). Majoriteten kallas för dominanta då de kontrollerar gruppen och dess kultur. Vi människor tenderar att vilja umgås med personer som är som oss själva (Lin, 2000). Detta gör att det kan vara svårt för minoritetsgruppen, tokens, att göra sig hörda och alliera sig vilket minskar deras möjligheter att delta i gruppen (Kanter, 1977, 967).
Kvinnor kan vara tokens i en mansdominerad bransch som exempelvis telekombranschen då kvinnor tillhör minoriteten. Kanter tar upp några fenomen som tokens, kvinnor i detta fall, kan möta som en minoritet (Holgersson & Romani, 2020). Kvinnor kan behöva arbeta hårdare i en mansdominerad bransch för att bevisa att de är kompetenta samt förtjänar sin position (ibid).
Det kan även finnas stereotypiska förväntningar på kvinnor där de exempelvis blir begränsade till en viss tjänst eller liknande (ibid). Slutligen kan de dominanta i gruppen exkludera minoriteten då de inte passar in och gör de dominanta obekväma (ibid). Tokens, måste därför visa sin tacksamhet för att få vara del av gruppen (ibid).
Kanter (1977, 983) menar att tokenism leder till cykler som förstärker det låga antalet kvinnor för att fortsättningsvis använda dem som tokens. Det beskrivs även hur tokens har en tendens att uppleva att de blir nedtryckta inom organisationen och har en rädsla för att framstå som dominanta (Kanter, 1977, 984). Eftersom tokens är en minoritetsgrupp är det svårt att påverka den kultur som den dominanta gruppen har byggt upp. Lösningen på detta är enligt Kanter (1977, 988) att addera ytterligare några personer till token-gruppen, vilket skulle göra skillnad för konsekvenserna av token och att det kan vara ett steg i rätt riktning mot att ändra de strukturer som är grunden för detta (ibid).
Kanters teori om tokenism har mött viss kritik. Forskning visar att en del kvinnor som tillhör minoritetsgrupper, alltså tokens, på arbetsplatsen upplever negativa situationer kopplat till detta medan andra inte gör det (King m.fl., 2010). De erfarenheter som tokens upplever är fortfarande olösta och därför går det inte att anta att alla har negativa situationer kopplat till detta (ibid).
11
2.3 Sammanfattning av teori och tidigare forskning
Då denna studie syftar till att undersöka vilka förutsättningar kvinnor i chefspositioner anser krävs för att krossa glastaket använder vi oss av tidigare forskning om förutsättningar för att krossa glastaket och kvotering och teorier om tillit och innovation samt tokenism för att kunna analysera vårt resultat.
Tidigare studier av Boone m.fl. (2013) och Wahl m.fl. (2014) har fokuserat på problemen om det är ett glastak som stoppar kvinnor att nå nästa steg eller om det är annat som stoppar kvinnorna att nå högre positioner. Med hjälp av dessa tidigare studier kan vårt resultat diskuteras.
Glastaket är ett fenomen som representerar de synliga och osynliga hinder som stoppar kvinnor att nå till de högsta positionerna (Morrison, m.fl., 1987). Då hinder både kan vara synliga och osynliga krävs en viss förståelse om organisationers struktur och kultur för att se hur dessa hinder kan påverkas av detta. Organisationens kultur har en stor betydelse för medarbetarna och att arbeta inom en organisation som är öppen för förändring och vill att medarbetare ska påverka ger dem förutsättningar att våga ta plats och att vilja nå högre positioner (Grafström m.fl., 2017, 296-298). Men även organisationens struktur påverkar möjligheterna för kvinnor att klättra inom en organisation och det är svårt att veta om det är kulturen som påverkar organisationens struktur eller om strukturen påverkar organisationskulturen. Telekombranschen kännetecknas av att vara flexibla, öppna för förändring och nya tillvägagångssätt vilket tyder på att det är en dynamisk organisation (Kvande och Rasmussen, 1995). Därför använder vi oss av tidigare studier om kvotering som är en strukturell åtgärd som siktar mot att skapa bättre förutsättningar för att uppnå jämlikhet för att se om kvinnorna i vår studie anser att detta är en förutsättning för att krossa glastaket. Teorin om tillit och innovation kan kopplas mer till organisationskultur eftersom den handlar om att ledningen inom en organisation ska ha tillit till sina medarbetare och att tillit skapar innovation som ger medarbetarna motivation att fortsätta klättra inom organisationen (Denti, 2018). Med hjälp av tillit och innovation kan vi analyser varför kvinnorna i vår studie har tagit sig till den roll de besitter idag. Kanters (1977, 966) teori om Tokenism handlar om gruppstrukturer och hur dessa är uppbyggda, denna teori används för att
12 se hur kvinnor som minoritetsgrupp upplever sin position samt hur detta har påverkat deras karriärer inom telekombranschen.
3 Metod och data
I detta avsnitt redogörs vilka metodologiska val som har utförts och varför dessa val anses vara de lämpligaste för att kunna undersöka och besvara studiens frågeställningar. Det innehåller val av metod, urval, etiska överväganden, genomförande av intervjuer, intervjupersoner, analysmetod och forskarens roll.
3.1 Val av metod
Denna studie syftar till att studera de organisatoriska förutsättningar som kvinnor i chefsposition inom telekombranschen upplever krävs för att krossa glastaket. Vidare har avsikten varit att studera om dessa förutsättningar är mest strukturella eller kulturella och vilket förhållande som finns mellan dessa. För denna studies resultat anses det viktigt att komma nära den som intervjuas och ta del av personens känslor och tankar och på detta vis få en större förståelse för personens upplevelser och erfarenheter, något som går i linje med vad Aspers (2011, 111) anser är karaktärsdrag för en kvalitativ metod. Eftersom avsikten med denna studie har varit att förstå kvinnor i chefspositioners upplevelser av glastaket och de förutsättningar de tror krävs för att krossa glastaket har kvalitativ metod använts. Då kvantitativa studier ses som generaliseringar och denna studie är ute efter förståelse är en kvalitativ ansats lämplig (Bryman, 2018, 488). Vi valde därför att använda oss av intervjuer för att fånga intervjupersonernas känslor och upplevelser.
Det ideala samtalet äger rum utan maktutövning och sker på lika villkor och detta är målet även med intervjuer, men eftersom den som intervjuar har en agenda styr den som intervjuar lite mer än den som blir intervjuad vilket leder till en maktobalans som i princip är omöjlig att undvika (Aspers, 2011, 141). Vi hade som utgångspunkt i enlighet med Aspers (2011) att motarbeta maktobalans och gjorde det bland annat genom att inte använda oss av strukturerade intervjuer då det kan upplevas obekvämt för intervjupersonen då intervjun kan liknas vid ett förhör. Att båda uppsatsförfattarna deltog på intervjuerna kan skapa maktobalans då det kan ses som två personer mot en men detta är något som inte märkbart påverkade intervjupersonerna då
13 intervjuerna skedde digitalt och den som syntes var på personen som höll intervjun eller personen som pratade. Att båda uppsatsförfattarna är kvinnor är något som kan motverka den maktobalans då alla tillhör samma kön. En annan aspekt för att motverka maktobalansen är att intervjupersonerna får välja platsen för intervjun där de känner sig bekväma (Bryman, 2011, 420). Då covid-19 pandemin var aktiv under denna period hölls alla intervjuer digitalt och nästan alla intervjupersoner var hemma vilket anses som en fördel.
Det finns även nackdelar med metodvalet. När forskarna gör en intervjuguide inför en intervju utgår hen från sin egen kunskap och insikt om telekombranschen och att detta kan leda till att forskarna får en begränsad bild av verkligheten (Aspers, 2011, 141). Då en av uppsatsförfattaren har arbetat inom telekombranschen är detta är något som hafts i åtanke för denna studie.
3.2 Urval
Urvalet i studien bestod av sju intervjupersoner, där alla sju är kvinnor som arbetar som chefer inom telekombranschen. Målet var att få kvinnliga chefers syn på de organisatoriska förutsättningar som de upplever krävs för att krossa glastaket. Privata bekantskaper gav tillträde till forskningsfältet och genom dessa togs kontakt med chefer som sedan deltog i studien. Den urvalsmetod som använts är snöbollsurval och det menas att man kontaktar utvalda personer som sedan föreslår andra personer som passar för studiens ändamål och denna typ av urval rekommenderas när man söker individer som tillhör samma nätverk (Bryman, 2018, 504).
Problemet med snöbollsurval är att det finns risk för att gruppen blir väldigt homogen och resultatet går inte att generalisera på alla (ibid).
Då studiens syfte är att undersöka kvinnliga chefers syn på de organisatoriska förutsättningar som de upplever krävs för att krossa glastaket inom telekombranschen och eftersom snöbollsurval har använts finns det en risk att intervjupersonerna är lika varandra och då alla som deltog i studien har gjort sin karriär inom telekombranschen finns risk att de upplevt liknande saker, men de skiljer sig i ålder, boendeort och har olika slags chefsroller. Det är även svårt att svara på om intervjupersonerna har mött glastaket då de alla besitter en chefsposition idag och vi kan tänka oss att oftast förtränger man hinder och kan se det som utmaningar istället och är då omedveten om att har funnits ett glastak.
14 Totalt kontaktades elva kvinnliga chefer som arbetar på två stora telekomföretag, där de antingen har personalansvar eller ansvar för en avdelning utan personal. Alla kontaktades med ett följebrev (se bilaga 1) via mejl. Av dessa elva som kontaktades återkom sju stycken med intresse att delta och dessa sju intervjuades. Studien avgränsas även till de två olika företagen och till de sju kvinnliga som tackade ja till att delta.
3.3 Etiska övervägande
Vetenskapsrådet (2002) har sammanställt riktlinjer för forskningsetiska principer som vetenskaplig forskning ska ta hänsyn till. Riktlinjer uttalar sig om vad forskaren ska göra före, under och efter genomförandet (Vetenskapsrådet, 2002). Vetenskapsrådet har tagit fram fyra huvudsakliga forskningsetiska principer som ska tas hänsyn till när forskning utförs (ibid). De fyra kraven är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (ibid). Dessa forskningsetiska principer har syftet att ge normer till förhållandet mellan en forskare och undersökningsdeltagare (ibid). Nedan beskrivs hur denna studie tagit de olika kraven i beaktning.
Informationskravet betyder att forskaren ska informera studiens deltagare om forskningens syfte och de villkor som gäller för deltagandet (Vetenskapsrådet, 2002). Informationskravet har tagits i beaktning då vårt syfte med uppsatsen och intervjun presenterats i det följebrev som skickats till intervjupersonen vid inledande kontakt. Informationen upprepas även i början av intervjun. Deltagaren informerades då även om att intervjun spelades in samt att deras anonymitet garanterades och att medverkan är helt frivillig. Vidare upplystes de om att de har rätt att hoppa över frågor samt helt avbryta sin medverkan när som helst under processen, detta i linje med Vetenskapsrådets (2002) samtyckeskrav.
Vetenskapsrådet (2002) belyser också konfidentialskravet, något som avser se till så att deltagarna berörs av konfidentialitet. Vid transkribering av deltagarnas intervjuer har uppgifter som kan avslöja identitet, personuppgifter eller andra känsliga uppgifter utelämnats. Ljudfilerna har därefter raderats så att endast transkriberat material funnits till förfogande.
Nyttjandekravet som Vetenskapsrådet (2002) belyser är också av vikt att reflektera över.
Uppgifter som samlats in för studiens ändamål får endast användas för detta och inte för
15 kommersiellt bruk eller annat icke-vetenskapligt sammanhang (ibid). Det kräver ingen handling utan är givetvis något som kommer följas. I riktlinjer med rådets rekommendationer har samtliga deltagare erbjudits att ta del av studiens resultat om intresse finns.
3.4 Datainsamling
Intervjuerna som varit grunden för datainsamlingen för denna studie har skett digitalt via två olika program, Google Meet och Teams. Valet föll naturligt på digitala intervjuer då studien genomförts under pandemin Covid-19. För att simulera fysiska intervjuer i största möjliga mån har webbkameran varit på. Det går då att uppfatta mimik och ansiktsuttryck som kan vara av vikt för studiens resultat.
Bryman (2018, 593) argumenterar för att det finns både för- och nackdelar med digital datainsamling, i detta fall intervjuer. Fördelarna som tas upp är att studien kan bortse från geografiska begränsningar vilket gjort att deltagare från hela Sverige kunnat delta. Studien har haft deltagare från flera städer i Sverige tack vare de digitala möjligheterna. Vidare anser Bryman (2018, 593) även att deltagare kan ha lättare för att acceptera digitala intervjuer då de kan känna sig mer bekväma än vid fysiska möten. Det är inget forskarna reflekterat över då de enligt Folkhälsomyndighetens rekommendationer endast haft digitala intervjuer som alternativ.
De negativa aspekterna som delges är tekniska problem som kan uppstå, det kan vara inloggningsproblem eller liknande (ibid). Detta togs i beaktning innan studiens genomförande, samtidigt kan det ses som ett icke-problem då deltagarna arbetar inom telekombranschen och dagligen använder sig av program som Google meet och Teams. Vid tre tillfällen stötte studien på tekniska problem, något som med både forskarnas samt deltagarnas kompetens löstes på kort tid.
Intervjuerna baserades på en intervjuguide (se bilaga 2). Genomförandet var semistrukturerat och varje intervju varade i cirka 40 min. Båda uppsatsförfattarna deltog i samtliga intervjuer, däremot med olika roller. De olika roller vi hade var intervjuare och beredskap. En av oss intervjuade deltagaren och skötte frågeställningarna enligt guide medan den andra fanns med i beredskap om något behövde förtydligas eller missats under förloppet. Som datainsamlingsmetod valde vi intervjumetoden baserad på semistrukturerade frågor. En semistrukturerad intervju innebär att forskaren har en lista över förhållandevis specifika teman som konkretiserats till ett antal frågor som intervjun ska behandla, men de svar som ges av
16 intervjupersonerna kan även följas upp (Aspers, 2011, 143). Fördelen med semistrukturerade intervjuer som Bryman (2011, 413) nämner är att forskaren ges möjlighet att ställa följdfrågor och följa upp de svar som anses intressanta under intervjun och intervjun är följsam i den riktningen intervjupersonens svar går i. Vilket var viktigt för denna studie då tonvikten låg på personernas egna uppfattningar och reflektioner.
Deltagarna hade varierande tidigare kunskap om ämnet, en del var insatta och arbetade aktivt för att krossa glastaket, medan en del inte var familjära med begreppet. Deltagarna uppskattade intervjuerna och det flöt på bra. Svaren som framkom kändes spontana och ärliga. Samtliga intervjuer spelades in på datorn via Quicktime Player, något deltagarna informerades om innan inspelningen startades.
Intervjuguiden (bilaga 2) som använts inleddes med allmän information om syftet med studien samt hur materialet kommer användas och hanteras. Därefter ställdes inledande frågor om deltagarnas allmänna bakgrund, för att få igång samtalet och skapa förtroende hos deltagarna (Aspers, 2011, 140-141). Vidare är guiden indelad i 3 teman som är konstruerade utifrån studiens frågeställningar, dessa är: hinder/möjligheter, kulturella/strukturella hinder och åtgärder för glastaket. Samtliga övergripande frågor för varje tema har även följdfrågor som kunnat användas. Syftet med att utgå från intervjuguiden är att samtliga intervjuer ska ha en liknande struktur, däremot har guiden justeras i ordning för att samtalet ska hålla en röd tråd.
3.5 Intervjupersonerna
De som ställt upp på intervjuer för denna studie utgör en viktig grundsten för studiens resultat och diskussion. För att få en bättre förståelse för kommande resultat följer en kort beskrivning av de sju personer som har intervjuats. De som deltagit har avidentifierats och fått fiktiva namn, de namn som tilldelats är: Sara, Lisa, Elvira, Tove, Anna, Isabella och Mona. Gemensamt för intervjupersoner är att samtliga arbetar som chefer inom telekombranschen. Intervjupersonerna har olika befattningar men då studiens syfte är att undersöka de organisatoriska förutsättningar som kvinnor i chefsposition inom telekombranschen upplever krävs för att krossa glastaket har vi inte lagt vikt i vilken befattning de har utan viktigast har varit att de har en chefsroll som kan innebära både personalansvar eller ansvar för en viss typ av enhet. Personernas ålder är mellan 30–50 år och gemensamt för dessa är att alla byggt sin karriär inom telekombranschen.
17
3.6 Analysmetod
Analysen har en abduktiv ansats. Med abduktion grundar forskaren en teoretisk förståelse av de kontexter och människor hen studerar utifrån de språk, de innebörder och de perspektiv som formar deras livsvärld (Bryman, 2018, 478). Eftersom denna studie syftar till att undersöka de förutsättningar som kvinnor i chefspositioner inom telekombranschen anser krävs för att krossa glastaket är det viktigt att förstå kvinnornas olika bakgrunder och karriärsteg för att få en större förståelse och därför valdes en abduktiv ansats. Med en abduktiv ansats är det viktigt att inte tappa kontakten med den verkligheten som kvinnorna i chefspositioner inom telekombranschen beskriver när den samhällsvetenskapliga redogörelsen skapas.
För denna studie transkriberades de inspelade intervjuerna direkt efter att de genomförts och varje uppsatsförfattare transkriberade den intervjun som de var ansvarig för. Samtliga inspelningar har därefter raderats. Intervjupersonerna har därefter ersatts med fiktiva namn för att anonymisera dem och samtidigt göra dem mer mänskliga jämfört med om de blev döpta med siffror. Därefter har det transkriberade materialet lagts in i analysprogrammet Taugette som endast funnits på en lokal dator. Materialet lästes sedan igenom några gånger utan markeringar för att få en överblick över materialet. Kodningen har genomförts enligt en tematisk analysmetod där fem koder valdes ut kopplat till vår övergripande frågeställning, d.v.s.
förutsättningar som kvinnor i chefspositioner anser krävs för att krossa glastaket. Dessa var egenskaper, ideal, möjligheter, nätverk och åtgärder. Underkoder till dessa fem huvudkoder identifierades och därefter söktes materialet av efter koderna. Detta genomfördes tillsammans för att försäkra att koderna används på liknande sätt. Efter att intervjuerna kodades tematiskt valdes de stycken som tydligt passade ämnesområdet till citat. Dessa citat kategoriseras sedan in till teman som redovisas i resultat och analys. De teman som skapades utifrån egenskaper, möjligheter och ideal var Delaktighet och förtroende för att nå toppen och Sticker ut från mängden. Utifrån koderna nätverk och åtgärder skapades temat Kvotering kräver en viss kultur.
3.7 Forskarrollen
Forskarens förhållande till rollen som forskare och fältet är viktigt och är något som forskaren behöver reflektera över under forskningsprocessen (Aspers, 2011, 66). Under denna studie har det förts diskussioner kring hur intervjuerna skulle genomföras på bästa sätt och hur intervjupersonerna skulle känna sig bekväma. Som forskare bör man avstå från att forska inom
18 områden som man har personliga intressen i (Aspers, 2011, 66). En av uppsatsförfattarna har en koppling till telekombranschen genom att ha arbetat inom telekom. Då denna studie omfattar de förutsättningar som kvinnor i chefspositioner inom telekombranschen anser krävs för att krossa glastaket och inte om just telekombranschen i sig anses det inte oetiskt att ena uppsatsförfattaren har arbetat inom samma bransch och detta har inte heller ha påverkat kvaliteten på studien på ett negativt sätt.
I kvalitativa undersökningar är det väldigt svårt, näst intill omöjligt att generalisera resultat utöver den miljön som undersökningen skedde i (Bryman, 2018, 484). Detta har tagits i beaktande och då studien endast består av sju intervjupersoner så kan den inte ses som representativ för hela populationen. Inom kvantitativ forskning är det viktigt med reliabilitet och validitet för att det ska vara bra kvalite på forskningen (Bryman, 2018, 465). Då validitet nästan endast rör mätning anser flertal forskare att det inte passar in på kvalitativa studier (ibid).
Istället föredras tillförlitlighet som en motsvarighet för reliabilitet och validitet till kvantitativa forskningen, Tillförlitlighet är uppdelad i Trovärdighet, Överförbarhet, Pålitlighet och En möjlighet att styrka och konfirmera (ibid, 567).
Trovärdighet enligt Bryman (2018) menar att studien ska baseras på trovärdiga och tillförlitliga källor, det berör även hur väl uppsatsförfattare svar stämmer överens med det uppsatsförfattarna faktiskt menar efter att materialet har behandlat. Trovärdighet i denna studie har stärkts genom att använda sig av teorier och forskningsartiklar som utvärderats utifrån dess aktualitet och kontext.
Med överförbarhet menas att studiens resultat ska gå att överföra till en annan typ av kontext (Bryman 2018:468). Det betyder att resultatet ska gå att använda på andra kvinnliga chefer inom andra branscher exempelvis. I denna studie är kriteriet överförbarhet svårt att applicera då antalet intervjupersoner inte kan representera en hel population.
Pålitlighet kan ses som en motsvarighet till reliabiliteten inom kvantitativ forskning, för att nå kriteriet pålitlighet betyder det att uppsatsförfattarna ska anta ett granskande synsätt på studien (Bryman, 2018, 468). Det innebär att man säkerställer att det finns en fullständig och tillgänglig sammanställning av alla faser i forskningsprocessen (ibid). I denna studie kan pålitlighet påvisas genom att i metodavsnittet ha förklarat och diskuterat de olika stegen i utformningen
19 av studien. Genom att använda sig av handledare och kurskamrater för att diskutera de olika delarna i forskningsprocessen har pålitligheten förstärkts då samtliga delar har granskats och ifrågasatts på ett konstruktivt sätt.
Enligt Bryman (2018) betyder Möjlighet att styrka och konfirmera att uppsatsförfattarna försöker säkerställa att de har agerat i god tro. Det betyder att det ska vara uppenbart att uppsatsförfattarna inte aktivt eller medvetet låtit personliga värderingar påverka utförandet eller studiens resultat (ibid, 470). I denna studie har man valt att skriva intervjufrågorna efter studiens syfte och frågorna har varit öppna för att få intervjupersonernas egna tankar och svar som ska leda till att resultatet styrts av deras svar och inte uppsatsförfattarnas egna tankar och åsikter, vilket ska leda till en objektiv och transparent syn på studien.
4 Resultat och analys
Som nämnt ovan har studien som syfte att studera vilka organisatoriska förutsättningar som kvinnor i chefspositioner inom telekombranschen upplever krävs för att krossa glastaket.
Avsikten är att studera om dessa förutsättningar är mest kulturella eller strukturella samt vilket förhållande som finns mellan dessa förutsättningar. Vi har utfört en abduktiv analys och det har resulterat i följande teman: Delaktighet och förtroende för att nå toppen, sticker ut ur mängden och kvotering kräver en viss kultur.
4.1 Delaktighet och förtroende för att nå toppen
En organisations kultur och struktur är grundläggande aspekter som organisationer bygger på (Grafström m.fl., 2017, 67, 296). Kulturen och strukturen i en organisation är grunden för de förutsättningar som kvinnor i chefsposition inom telekombranschen anser behövs för att krossa glastaket. De sju kvinnorna i chefspositioner inom telekombranschen har på många sätt en liknande syn på de förutsättningar som de anser är viktiga för att krossa glastaket. De kvinnorna som har intervjuats anger i stora drag att det är kulturella förutsättningar som de anser har hjälpt dem i deras karriärer. De har alltid känt sig delaktiga och har fått förtroende av sina ledare.
Delaktighet och förtroende har som tidigare nämnts positiva effekter på produktiviteten och arbetstillfredsställelse (Cotton m.fl., 1988). Detta leder i sin tur till ökat innovationsförmåga (Denti, 2018). Elvira förklarar hennes upplevelser av att känna sig delaktig.
20
“Jag har blivit lyssnad på, mina ideer har tagits emot och jag har fått gehör för det jag har att säga. Jag har varit med och påverkat väldigt mycket (...). Jag har alltid blivit lyssnad på och fått respekt för mina åsikter och mina förslag som har implementerats.”
Elvira har känt sig delaktig genom att hon har fått vara med och påverka och har känt att sin nuvarande chef har lyssnat på hennes idéer och förslag genom att använda sig av detta. På detta vis har hennes chef gett Elvira handlingsutrymme och hon har fått förtroende från sin chef att påverka på sin arbetsplats. Hon fortsätter sedan att berätta att detta har motiverat henne i arbetet och har även gett henne ett självförtroende i sin arbetsroll. Hon nämner sin chef som hon hade på sitt första arbete efter examen flertalet gånger under intervjun. Chefen lät henne vara delaktig och att hon fick ett stort förtroende av den personen vilket enligt Denti (2018) kan ha lett till att Elvira fick stor tillit till sin chef. På detta vis bekräftas att delaktighet och förtroende är grunden till den tillit som är en kulturell förutsättning för att krossa glastaket. Mona berättar också om hur hon har varit delaktig och har fått förtroende av sin chef och hur hon har fått uppskattning för detta.
“Jag känner att man har fått väldigt mycket förtroende att vara med och påverka och väldigt mycket uppskattning i olika former både personligt och även synligt genom att jag bland annat blivit årets ledare flera gånger (...). Jag känner mig väldigt lika behandlad som alla andra och även som män då.”
Precis som Elvira har även Mona fått förtroende och känt sig delaktig i sitt arbete och har fått uppskattning för detta i olika former. Att hon har blivit sedd och uppskattad av företaget och sin chef genom att hon har fått olika priser kan vara resultatet av tillit som kulturell förutsättning.
Intervjupersonerna delade med sig av deras tankar kring hur ledarskapsideal fungerar och hur detta också kan vara en förutsättning för att krossa glastaket. De flesta ansåg att det är viktigt med förtroendefulla och öppna relationer som uppmuntrar till tillit och delaktighet. Både Lisa och Mona beskriver detta ledarskapsideal men på olika sätt.
“Ja det gör jag. Jag skulle säga att det mer och mer pratas om inkluderande ledarskap och hållbart ledarskap. Det pratas även om det mjuka ledarskapet som kvinnor har. Man ska våga göra fel och ha högt i tak och man ska aldrig ha någon tvekan, alla ska våga ta ansvar och ta plats. Det har blivit mycket mer populärt.” Lisa
21
“Ja jag tror man ska vara mycket mer people leader idag. Att kunna excelfiler och mana på utifrån det känns inte så modernt. Man ska vara väldigt mänsklig och kunna falla i god jord hos sina medarbetare, lyssna, vinna förtroende, finnas där och skapa arbetsmiljö och stämning, det tror jag är ett ideal som vi har här hos oss iallafall. Mycket mer än att någon går in och pekar med hela handen.” Mona
Det “öppna ledarskapet” är något som liknar relationsorienterat ledarskap som tidigare nämnt fokuserar på att stödja, samarbeta och ta hänsyn till medarbetarnas tillfredsställelse kopplat till arbetsplatsen och arbetsuppgifter (Bryman, 2013, 4). Att vara en relationsorienterad ledare betyder att man fokuserar på att ha en god arbetsmiljö och får medarbetarna att trivas (ibid).
Det relationsorienterade ledarskapet är likt tillitsstyrning som Denti (2018) beskriver att chefer litar på sina medarbetare, som är en bidragande faktor för individer att våga vara innovativa.
Sammanfattningsvis anser de sju kvinnorna i chefspositioner inom telekombranschen att delaktighet och förtroende har varit en viktig faktor i sina karriärer. Genom delaktighet och förtroende skapas en öppen och innovativ kultur som ger upphov till nya normer som sedan påverkar strukturen (Denti, 2018).
4.2 Sticker ut från mängden
IT-branschen, och därmed telekombranschen, är en mansdominerad bransch (Statistiska centralbyrån, 2016). Kvinnor, och inte minst kvinnor i chefspositioner, i telekombranschen sticker ut från mängden då IT och telekombranschen ses som typiskt mansdominerat.
Kvinnorna i chefspositioner inom telekombranschen är därmed minoritetsgruppen och kan liknas med Kanters (1977, 966) teori om Skewed groups. Skewed groups består som tidigare nämnt av en majoritet av dominanta deltagare med undantag för få minoritetsdeltagare, vilket i detta fall är kvinnor i en mansdominerad bransch. De sju kvinnor i chefspositioner inom telekombranschen som har intervjuats är alla överens om att de sticker ut ur mängden, men det råder delade meningar om detta ses som positivt eller negativt. Sara förklarar att hon har mötts av positivitet som tjej i en mansdominerad bransch och att detta har gett henne olika möjligheter.
22
“Jag har aldrig stött på något hinder för att jag varit kvinna utan tvärtom så har reaktionen varit gud vad kul eller vad bra att ha en tjej med i teamet. Andra har också tyckt att det har varit bra att vi inte bara har varit killar.”
Sara berättar att hennes erfarenheter av att vara en minoritetsgrupp är positiva och hon upplever att företaget aktivt har försökt att ändra den mansdominerade kulturen som har funnits tidigare genom att anställa kvinnor. Företaget använder alltså inte Sara som ett “token”, vilket menas som en symbol utåt utan för att faktiskt försöka ändra kulturen och skapa en ny norm. Hon berättar att det idag finns fler kvinnor i hennes team vilket tyder på att företaget försöker ändra på sin kultur. Lisa berättar om hennes erfarenheter med att sticka ut ur mängden som kvinnlig chef i en mansdominerad bransch.
“När jag dyker upp som chef för produktägarna så är det väldigt ovanligt att vara en tjej i den rollen.
Man blir ihågkommen, mitt personliga varumärke har lättare att tränga igenom.”
Även fast Lisa känner att hon sticker ut ur mängden som medlem i minoritetsgrupp menar hon att detta är till hennes fördel då hon blir ihågkommen. För att hennes personliga varumärke ska ha lättare att tränga igenom krävs det att företaget ser Lisa för hennes kompetens och erfarenheter och inte som en token vilket det verkar som att företaget har gjort då hon har klättrat högt upp på karriärstegen när hon intervjuas. Dock är hon medveten om att det finns baksidor till att sticka ut från mängden och att hon är privilegierad då det inte är lätt att få sin röst hörd i en mansdominerad bransch.
“Sen finns det såklart baksidor som då är att man också är en udda fågel och tror att när många hör
“nästa VD för X” så ser man direkt en man framför sig. Könet gör att man är en udda fågel. Om vi går till mig personligen så tror jag att det mest har varit möjligheter men tror inte att det är så generellt.”
Som Lisa nämner så anses rollen som chef vara något manligt och därför så ser många en vit man framför sig när man tänker på en VD eller en chef, vilket gör att det kan finnas motgångar för de kvinnor som vill bli VD då det inte passar in i den normen som samhället har byggt upp.
Enligt Kanter så finns det förväntningar på kvinnor som gör att de behöver arbeta hårdare än män för att exempelvis bli VD för att bevisa att de förtjänar det då normen är att män besitter den rollen (Holgersson & Romani, 2020). Även att de stereotypiska förväntningar som finns, såsom att kvinnor tar hand om barnen och hemmet, gör att kvinnor blir begränsade och inte kan bli VD (Kanter, 1977, 984).
23 Enligt Kanter (1977, 983) så leder tokenism till cykler som förstärker det låga antalet kvinnor då företag fortsätter att använda dem som tokens. Om ett företag bryter denna trend och låter minoritetsgruppen, kvinnor i detta fall, ta plats och ge dem chansen att ändra den kulturen som den dominanta gruppen har byggt upp. Elvira berättar hur företaget som hon arbetar på har brutit cykeln.
“Vi har ju väldigt många kvinnor i ledande positioner så jag har aldrig någonsin känt att här ville man ha en man eller här ville man ha en kvinna utan här söker man efter rätt profil och rätt kompetens.“
Då företaget har brutit cykeln så känner Elvira att det inte finns några kulturella eller strukturella hinder för henne som kvinna i en mansdominerad bransch och känner då inte att hon behöver arbeta hårdare än sina manliga kollegor för att bevisa att hon förtjänar sin roll. Anna berättar hur hon tror att kvinnor som minoritetsgrupp inom telekombranschen måste tro på sig själva trots att de sticker ut ur mängden i den kulturen som den dominanta gruppen har byggt upp.
“Det krävs nog att kvinnor överlag vågar visa framfötterna och vågar söka de högre platserna. Generellt tror jag att kvinnor är rädda för att visa vad de går för eller är rädda för att de inte har tillräckligt mycket chefsmaterial i sig. Jag tror mycket bara beror på att kvinnor ska våga tro på sig själva.”
Enligt Kanter (1977, 984) har kvinnor som medlemmar i minoritetsgruppen en tendens att bli nedtryckta i organisationen samt en rädsla för att framstå som dominanta. Anna menar att man ska våga ta steget att stå emot den dominanta gruppen och att detta är en förutsättning för att ändra kulturen och strukturen och därmed krossa glastaket. Sammanfattningsvis är det både en möjlighet och ett hinder att sticka ut från mängden som kvinna i en mansdominerad bransch.
4.3 Kvotering kräver en viss kultur
De sju kvinnorna i chefspositioner inom telekombranschen nämner flera olika åtgärder som de anser krävs för att glappet mellan kvinnor och män i chefspositioner ska minska där den gemensamma nämnaren är kvotering och åsikterna är i många avseenden delade då vissa anser att kvotering är rätt väg att gå medan andra anser tvärtom. Då båda företagen som kvinnorna arbetar på är stora och har många avdelningar så finns det ett stort behov att bestämma vem som har makten att koordinera verksamheten (Grafström m.fl., 2017, 81). Hierarkin på ett
24 företag beror som tidigare nämnt på vilken typ av styrning organisationen har samt om organisationen är statisk eller dynamisk (Kvande & Rasmussen, 1995). De flesta av kvinnorna i chefspositioner inom telekombranschen anser att arbetet för en jämställd arbetsplats, bland annat kvotering, måste komma uppifrån, alltså från toppen av hierarkin. Elvira förklarar hur hon anser att jämställdhetsarbetet ska komma uppifrån.
“Till att börja med måste det komma uppifrån. Man måste sätta mål från högsta punkt från VD.”
Elvira menar alltså att hon som kvinna får förutsättningar att krossa glastaket genom att påverka strukturen uppifrån och ner. Enligt Kanters (1977, 983) teori om tokenism är det lätt att som företag fastna i en cykel där kvinnor begränsas till vissa tjänster. För att ändra detta menar Kanter att det är strukturen som behövs ändras som är i linje med det strukturella förutsättningarna som Elvira nämner för att krossa glastaket.
Något som nämndes i alla intervjuer med de sju kvinnorna i chefspositioner inom telekombranschen var kvotering. Kvotering är som tidigare nämnt en åtgärd som innebär att man fastställer ett visst antal eller en viss andel personer av exempelvis kön som ska finnas representerad i exempelvis en styrelse eller annan typ av tjänst (SOU, 1990, 41). Enligt Kanters (1977, 988) teori om tokenism är kvotering rätt väg att gå då minoritetsgruppen behöver bli fler för att kunna gå emot den dominanta gruppen, männen i detta fall. Frågan om kvotering som åtgärd för att minska glappet mellan män och kvinnor i chefspositioner var något som det rådde delade meningar om bland de sju kvinnorna i chefspositioner som intervjuades. Anna anser att kvotering kan vara lösningen i vissa fall.
“Jag tror att det kan behövas ibland, men det är synd att de ska behöva känna sig tvungna i så fall. Det kanske är såna stolpskott som inte förstår värdet i kvinnan. Men det säger också ganska mycket om det är en organisation som upplever att de är tvungna och inte gör ett aktivt val. “
Hon berättar att attityden som vissa har mot kvinnor som ledare behöver ändras och att kvotering kan vara lösningen i vissa fall i företag där alla höga positioner är mansdominerade men att det det finns en risk att det inte blir en positiv upplevelse om företaget känner sig tvingade. Anna anser alltså tvärtemot Kanters (1977) teorier, att strukturen behövs förändras först innan kulturen kan förändras, utan menar att om det inte finns en vilja att förändra kulturen så kommer inte en strukturell åtgärd som kvotering att fungera.
25 Som nämnt tidigare tenderar vi människor att vilja umgås med personer som är som oss själva (Lin, 2000). Om en ledningsgrupp endast består av män och de ska välja ytterligare en medlem kommer den personen mest troligt likna dem själva, alltså en man. Tove anser precis som Anna att kvotering kan behövas i vissa organisationer som är mansdominerade för att “slå in väggar”
men annars anser hon inte att kvotering är rätt väg att gå. Isabella håller med Tove och Anna till viss del att kvotering kan fungera, men anser att det viktigaste är kompetens och att kvotering initierar att kvinnor inte är lika duktiga som män.
Jag tror att det skulle kunna funka, det viktigaste någonstans är kompetens tycker jag. Jag tycker såhär, bäst lämpad ska få jobb. Men står det mellan två och det är superjämnt, då kanske man skulle kvotera (..) jag tänker det är nästan som att säga att kvinnor inte är lika bra. Samma som i nationalitet och allt man pratat om att kvotera på det viset. Så är det verkligen inte och jag tycker alltid att alla studier visar snarare att kvinnor är smartare och före i utvecklingen.”
Kanter (1977, 988) anser att om man adderar fler personer till token-gruppen, alltså minoritetsgruppen, så skulle de tillsammans kunna ändra de strukturer som ligger till grund för tokenismen då de en större grupp har lättare att göra skillnad i jämförelse med en liten grupp.
Isabell anser att en strukturell åtgärd som kvotering kan leda till oönskat resultat och kan till och med leda till att kvinnors token-position förstärks då kvotering initierar att kvinnor är sämre än män. Detta kan leda till att kvinnor som tokens exkluderas från den dominanta gruppen vilket i sin tur leder till att cykeln, som nämnts tidigare, fortsätter och kvinnor aldrig tar sig ur token- positionen (Holgersson & Romani, 2020).
Resterande kvinnor anser att kvotering är en bra åtgärd framförallt på äldre företag till en början dels för att starta en trend och vara en förebild för andra kvinnor samt normalisera att ha kvinnor i alla olika delar av företaget. I det långa loppet anser de dock att kvotering inte är rätt åtgärd utan att kompetens alltid ska prioriteras först och att det inte alltid behöver vara hälften kvinnor och hälften män i varje arbetsgrupp. De berättar även att de är tacksamma över att arbeta på ett modernt företag där jämställdheten redan har kommit en bit på vägen och där kvotering inte anses behövas. Kvinnorna i chefspositioner inom telekombranschen är alltså övertygad om att utan en redan befintlig kultur av jämställdhet, som på deras arbetsplats, kan inte strukturella åtgärder fungera. De menar alltså att kulturella förutsättningar behövs för att krossa glastaket.
