Podnikatelsk ý sp olečnosti

Liberec 2016

Podnikatelský plán rozvoje malé společnosti

Diplomová práce

Studijní program: N6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208T085 – Podniková ekonomika Autor práce: Bc. Zuzana Nová

Vedoucí práce: Ing. Eliška Valentová, Ph.D.

Prohlášení

Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb, o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzitav Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Diplomovou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé diplomové práce a konzultantem.

Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.

Datum:

Podpis:

Anotace

Diplomová práce se zabývá sestavením podnikatelského plánu pro drobný podnik, který působí v Libereckém kraji již několik let.

V první části je popsána teorie malého a středního podnikání a struktura podnikatelského plánu. Detailněji jsou zde popsány nástroje situační analýzy. Následující část obsahuje rozbor současné situace podniku založený na vytvoření podnikatelského plánu a vypracování analýzy vnitřního a vnějšího okolí. Závěrem je navrhnuto několik doporučení, které by v budoucnu měly vést k rozvoji vybrané firmy.

Klíčová slova: malé a střední podniky, podnikatelský plán, situační analýza, rozvoj malého podniku.

Annotation

The business plan as development of small company

The diploma thesis deals with creating a business plan for small company, which has been operating on the market of Liberec region for several years already.

The first part describes the theory of small and medium enterprises and a structure of business plan. There are also described in detail situational analysis tools. The following section provides an analysis of the current situation of the company based on chapters of the business plan and an analysis of internal and external environment. Finally, the thesis suggests several recommendations that should assist the development for the future of the selected company.

Key words: small and medium enterprises, business plan, situation analysis, development of small company.

Obsah

Seznam obrázků ... 7

Seznam tabulek ... 8

Seznam použitých zkratek ... 9

Úvod ... 10

1 Podnikání malých a středních podniků ... 11

1.1 Klasifikace MSP a jejich význam v ekonomice ... 12

1.2 Výhody MSP ... 14

1.3 Nevýhody MSP ... 14

1.4 Podpora MSP ... 15

2 Obecná charakteristika podnikatelského plánu ... 20

2.1 Kdy sestavit podnikatelský plán ... 20

2.2 Specifika podnikatelského plánu pro malý existující podnik ... 21

2.3 Požadavky na formu a obsah podnikatelského plánu ... 22

2.4 Struktura podnikatelského plánu ... 22

2.4.1 Shrnutí ... 23

2.4.2 Popis podniku ... 23

2.4.3 Analýza trhu a konkurence ... 24

2.4.4 Marketingový plán ... 25

2.4.5 Organizační plán ... 26

2.4.6 Výrobní plán ... 26

2.4.7 Finanční plán ... 27

2.4.8 Analýza rizik... 28

2.4.9 Přílohy ... 29

3 Metody a analýzy použité v podnikatelském plánu... 30

3.1 PEST analýza ... 31

3.2 SWOT analýza ... 32

3.3 Analýza 5 sil ... 34

4 Analytická část ... 38

4.1 Popis podniku ... 38

4.1.1 Historie podniku ... 39

4.1.2 Poslání podniku ... 39

4.1.3 Předmět činnosti ... 40

4.1.4 Výrobky ... 40

4.2 Analýza trhu a konkurence ... 42

4.2.1 PEST analýza ... 42

4.2.2 Analýza 5 sil ... 49

4.2.3 SWOT analýza ... 54

4.3 Analýza marketingové činnosti ... 60

4.4 Organizační plán ... 63

4.5 Výrobní plán ... 65

4.6 Finanční analýza ... 67

5 Návrhová část ... 70

5.1 Přijmutí nových zaměstnanců ... 70

5.2 Převod právní formy podniku na s.r.o. ... 74

5.3 Obnova webových stránek ... 77

5.4 Předběžná kalkulace zakázky ... 81

5.5 Využití dotací z EU ... 82

5.6 Nová zelená úsporám ... 83

5.7 Získání certifikátů ... 86

5.8 Internetová reklama ... 88

Závěr ... 89

Seznam literatury ... 91

Seznam příloh ... 98

Poděkování

Tímto chci poděkovat vedoucí mé diplomové práce Ing. Elišce Valentové, Ph.D. za vstřícnost a ochotu při konzultacích, cenné připomínky a veškerý čas, který mi věnovala během psaní této práce. Dále bych chtěla poděkovat panu Pavlu Colanovi, stejně jako paní Andree Mokré za jejich čas a poskytnutí informací potřebných pro tuto práci.

7

Seznam obrázků

Obrázek 1 - Vývoj počtu MSP v ČR v letech 2009-2014 ... 13

Obrázek 2 - Realizace Koncepce MSP 2014+ ... 16

Obrázek 3 - Obsah strategické situační analýzy ... 25

Obrázek 4 - Marketingové prostředí podniku... 30

Obrázek 5 - Základní rámec SWOT analýzy ... 32

Obrázek 6 - Model pěti sil ... 35

Obrázek 7 - Průměrná měsíční mzda v ČR v letech 2011-2015 ... 47

Obrázek 8 - Podíl odběratelů podle místa vzniku zakázky ... 50

Obrázek 9 - Vyhodnocení SWOT analýzy ... 59

Obrázek 10 - Organizační struktura firmy Trident - Jan Konejl ... 63

Obrázek 11 - Výrobní proces plastového okna ... 66

Obrázek 12 - Odhadované prostředky připravené na program NZÚ ... 84

Obrázek 13 - Grafické zpracování účasti na programu NZÚ ... 86

Obrázek 14 - Vzor certifikátu a propagačního loga ZČO ... 87

8

Seznam tabulek

Tabulka 1 - Klasifikace malých a středních podniků podle EU ... 12

Tabulka 2 - Příklady opatření určených pro MSP ... 18

Tabulka 3 - Hodnocení faktorů SWOT analýzy ... 34

Tabulka 4 - Základní informace o firmě ... 38

Tabulka 5 - Růst HDP v letech 2011-2016 ... 44

Tabulka 6 - Zahájená a dokončená bytová výstavba v ČR ... 44

Tabulka 7 - Vývoj průměrné roční inflace v letech 2011-2016 ... 45

Tabulka 8 - Vývoj počtu obyvatel v letech 2011-2015... 46

Tabulka 9 - Průměrná mzda a její přírůstek v roce 2015 ... 47

Tabulka 10 - Porovnání cen jednotlivých typů oken ... 54

Tabulka 11 - SWOT analýza podniku ... 55

Tabulka 12 - Porovnání bezplatné záruční doby u vybraných výrobců ... 60

Tabulka 13 - Počet vyrobených klíčových výrobků v období 2013-2016 ... 61

Tabulka 14 - Zisková přirážka u klíčových výrobků ... 62

Tabulka 15 - Struktura majetku a závazků za rok 2015 ... 67

Tabulka 16 - Výkaz příjmů a výdajů za rok 2015 ... 68

Tabulka 17 - Výpočet vybraných finančních ukazatelů ... 68

Tabulka 18 - Inzerát na pozici obchodní asistent/ka ... 72

Tabulka 19 - Inzerát na pozici montážní dělník ... 73

Tabulka 20 - Existence záložek na webu ... 78

Tabulka 21 - Cenová nabídka firmy Zerodesign pro vytvoření eshopu ... 82

9

Seznam použitých zkratek

AČVOV Asociace českých výrobců otvorových výplní ČMZRB Českomoravská záruční a rozvojová banka ČR Česká republika

ES Evropské společenství EU Evropská unie

FO fyzická osoba

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung (s.r.o. v Německu) HDP hrubý domácí produkt

MPO Ministerstvo průmyslu a obchodu MSP malé a střední podniky

NOZ Nový občanský zákoník NZÚ Nová zelená úsporám

OP PIK operační program Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost OSVČ osoba samostatně výdělečně činná

PEST analýza politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů

PO právnická osoba

PP podnikatelský plán

PPC pay per click (reklama placená za proklik) Sb. sbírka zákonů

SOD seznam odborných dodavatelů Spol. společnost

s.r.o. společnost s ručením omezeným

SWOT analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb SVT seznam výrobků a technologií

ZČO Zaručeně česká okna

10

Úvod

Podnikatelské prostředí, které se neustále vyvíjí a mění, je ovlivňováno mnoha faktory.

Mění se potřeby zákazníků, konkurence i technologické postupy. Každá firma by se měla o měnící se podmínky trhu zajímat. Měla by průběžně podnikatelské prostředí analyzovat a přizpůsobovat se mu. V opačném případě může mít rychle se měnící prostředí na nepřipravenou firmu negativní dopad.

Jedním způsobem, jak analyzovat podnikatelské prostředí, je vytvoření podnikatelského plánu. Ten se vytváří ne jen, když přichází na trh zcela nová firma nebo firma se zcela novým výrobkem, nýbrž také pro existující podnik za účelem růstu a jeho rozšíření.

Analýza současné situace a včasná identifikace příležitostí a hrozeb může podniku dopomoct k rozvoji.

Cílem této práce je sestavit podnikatelský plán pro existující malý podnik. Analýzou interního a externího okolí podniku odhalit slabé a silné stránky podniku a objevit nové příležitosti k jeho růstu. Výchozím bodem je detailní popis podstatných skutečností o podniku, zhodnocení aktuální situace podniku a navrhnutí alternativ pro jeho budoucí rozvoj.

Diplomová práce je rozdělena do tří hlavních částí. V teoretické části jsou popsaná teoretická východiska zkoumané problematiky. Jsou zde definovány pojmy jako podnik, podnikání a specifikace podnikání malých a středních podniků. Zkoumán je podnikatelský plán, účel za jakým se sestavuje, jeho struktura a obsah. Stejně tak jsou zde popsány metodické nástroje potřebné k následující části.

Analytická část práce zahrnuje analýzu současné situace podniku Trident - Jan Konejl a to na základě sestavení podnikatelského plánu. V rámci této části je zanalyzováno jak interní, tak externí prostředí podniku.

Návrhová část práce vychází ze všech poznatků získaných z analytické části. a představuje návrhy na rozvoj podniku.

11

1 Podnikání malých a středních podniků

Obchodní zákoník, který byl přijat v roce 1991, ukončil svoji platnost dnem 31. 12. 2013 a na jeho místo nastoupily nový občanský zákoník a zákon o korporacích. Nový občanský zákoník (NOZ), s účinností od 1. 1. 2014, spojuje právo obchodní, občanské a rodinné.

Zákon č. 90/2012 Sb. o obchodních korporacích vyhrazuje především právní úpravu obchodních společností a družstev.

Podnikatel

Podle NOZ je podnikatel ten, kdo

- samostatně vykonává výdělečnou činnost, na vlastní účet a odpovědnost a to na základě živnostenského nebo jiného oprávnění a činí tak soustavně s cílem dosáhnout zisku,

- uzavírá smlouvy, které souvisí s vlastní obchodní, výrobní nebo jinou činností, - jedná jménem nebo na účet podnikatele (zákon č. 89/2012 Sb., § 420),

- je zapsaný v obchodním rejstříku (zákon č. 89/2012 Sb., § 421).

Podnik a podnikání

Podnik může být definován mnoha způsoby. NOZ mění označení podniku na obchodní závod, stejně tak jako mění jeho obsahovou podstatu. Obchodní závod je nově definován jako organizovaný soubor jmění, který podnikatel vytvořil a rozhodl o něm, že bude sloužit k provozování činnosti (zákon č. 89/2012 Sb., § 502). Organizovaným souborem se označuje struktura závodu, která je určena podnikatelem. NOZ stejně tak vymezuje pojmy, jako jsou rodinný závod nebo pobočka.

Podle Komise evropských společenství se podnikem rozumí „subjekt, vykonávající hospodářskou činnost, bez ohledu na jeho právní formu. K těmto subjektům patří zejména osoby samostatně výdělečně činné a rodinné podniky vykonávající řemeslné či jiné činnosti a obchodní společnosti nebo sdružení, která běžně vykonávají hospodářskou činnost“

(Evropská komise, 2003).

V České republice je malé a střední podnikání upraveno zákonem č. 47/2002 Sb. o podpoře malého a středního podnikání. Tento zákon se opírá o nařízení Evropské komise

12

č. 70/2001, který byl později pozměněn nařízením č. 364/2004 a naposledy pak č. 800/2008 v Příloze 1.

1.1 Klasifikace MSP a jejich význam v ekonomice

Uvedená definice malých a středních podniků (MSP) podle Komise platí pro všechny členské státy Evropské unie. Klasifikace je zvlášť důležitá při žádání dotací z fondů EU určených právě pro malé a střední podniky. Kritéria, podle nichž se stanovuje, zda jde o podnik drobný, malý nebo střední, jsou uvedena v tabulce 1.

Tabulka 1 - Klasifikace malých a středních podniků podle EU

Kritéria Podnik

Drobný Malý Střední

Počet zaměstnanců méně než 10 méně než 50 méně než 250 Roční obrat nepřesahuje 2 mil.

EUR

nepřesahuje 10 mil.

EUR

nepřesahuje 50 mil.

EUR Roční bilanční suma nepřesahuje 2 mil.

EUR

nepřesahuje 10 mil.

EUR

nepřesahuje 50 mil.

EUR Zdroj: Komise evropských společenství, 2003

Kromě výše uvedených kritérií o počtu zaměstnanců, velikosti ročního obratu a roční bilanční sumy, je dalším měřítkem nezávislost. Podnik drobný, malý nebo střední je nezávislý, jestliže není vlastněn z 25 či více procent jiným podnikem.

Analyzovaný podnik Trident - Jan Konejl patří do kategorie drobných podniků.

V současné době má 4 stálé zaměstnance a roční obrat ani roční bilanční suma nepřesahuje 2 mil. EUR.

Údaje, podle kterých se stanovuje klasifikace, se čerpají z posledního uzavřeného účtovacího/ zdaňovacího období. Malý a střední podnikatel, který zahajuje podnikání, přibližně odhaduje hodnoty kritérií pro první účetní období, resp. první zdaňovací období, ve kterém bude nepřetržitě podnikat.

13

Zdrojem informací o počtu zaměstnanců je účetní závěrka, resp. pracovní smlouvy, dohody o pracovní činnosti a o provedení práce. Číslo potom představuje počet osob, které byly zaměstnány na plný pracovní úvazek během celého posuzovaného účetního/zdaňovacího období. Obratem jsou výnosy bez daně z přidané hodnoty a dalších nepřímých daní.

Zdrojem informací o výši obratu je výkaz zisku a ztráty pro subjekty vedoucí účetnictví, popřípadě výkaz příjmů a výdajů pro subjekty vedoucí daňovou evidenci. Informace ohledně výše aktiv čerpají subjekty z rozvahy, případně z výkazu majetku a závazků (Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2014).

Malé a střední podniky tvoří páteř evropské ekonomiky. Představují 99% všech podniků v Evropské unii (přibližně 21 milionů), zaměstnávají více než dvě třetiny zaměstnanců (přibližně 33 milionů osob) a více než polovinou přispívají k přidané hodnotě ekonomiky EU (europarl.europa, 2015).

V České republice bylo k 31. 12. 2014 registrováno 1 124 380 malých a středních podniků (fyzických a právnických osob). Podíl MSP na celkovém počtu všech podniků činil 99,84 % (Český statistický úřad, 2015).

Obrázek 1 - Vývoj počtu MSP v ČR v letech 2009-2014 Zdroj: Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2014

238 271 256876 272204 228564 236840 246861

839573 850032 865235 914654 887854 877519

1077844 1106908 1137439 1143218 1124694 1124380

0 200 000 400 000 600 000 800 000 1 000 000 1 200 000 1 400 000

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Počet MSP - právnické osoby Počet MSP - fyzické osoby Počet MSP - celkem

14

Z obrázku 1 lze vyčíst, že se celkový počet malých a středních podniků v České republice zvyšoval každoročně v období 2009 - 2012. V následujících letech počet MSP klesal a to navzdory každoročnímu zvyšování počtu právnických osob, které začali podnikat.

Důvodem snížení celkového počtu MSP se stává pokles jednotek fyzických osob, neboli OSVČ. Podnikání samostatně výdělečně činné se v dnešní ekonomice stává poměrně rizikové z pohledu stability příjmů, proto lidé volí stále častěji poměr zaměstnanecký před vlastním podnikáním. Na pokles OSVČ má také vliv nový občanský zákoník, který od 1. 1.

2014 nabízí lepší podmínky pro založení právnické osoby.

Co se týče dalších dat prokazujících významnost MSP, podíl na HDP v roce 2014 činil 36,2 % a podíl zaměstnanců malých a středních podniků na počtu zaměstnanců všech registrovaných podniků byl 59,39 %. Vytvořené výkony v hodnotě 4 381 517 mil. Kč znamenaly nárůst oproti roku 2013, stejně jako účetní přidaná hodnota ve výši 1 434 205 mil. Kč (Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2014).

1.2 Výhody MSP

Malé firmy reprezentují místní kapitál a jsou obvykle svázány s daným regionem, kde poskytují zaměstnanost. Hledají si mezeru na trhu, která je pro velké firmy nezajímavá, mohou plnit individuální a proměnlivé přání zákazníků. Jejich velká výhoda může být tedy právě v rychlosti přizpůsobovacího procesu.

1.3 Nevýhody MSP

Na druhou stranu mohou být malé a střední podniky v určitých oblastech znevýhodněny.

Nevýhodami podle Vebera (2012) mohou být:

- menší ekonomická síla, - obtížnější přístup ke kapitálu, - vysoké administrativní zatížení, - silná konkurence obchodních řetězců,

- horší pracovní podmínky (nejsou příplatky, stravenky), - větší množství požadavků na znalosti majitele,

- vyšší intenzita práce,

- slabší pozice v soutěži o veřejné zakázky.

15

Jelikož mají malé a střední podniky významný podíl na ekonomice, kterou stabilizují, stát se snaží eliminovat tyto nevýhody a pomáhat jim. Dosahuje toho prostřednictvím vhodných legislativních a ekonomických podmínek a vytvářením systémů podpory MSP.

1.4 Podpora MSP

Jak už bylo zmíněno v kapitole 1 Podnikání malých a středních podniků, definice MSP a jejich podnikání je ošetřeno zákonem č. 47/2002 Sb. o podpoře malého a středního podnikání, který nabyl účinnosti 1. ledna 2003 a později byl novelizován v lednu roku 2004. Zákon stanovuje zásady pro poskytování podpory určené pro malé a střední podniky.

Definuje oblasti a formu, ve které je podpora poskytována.

Podpora se poskytuje ve formě:

- návratné finanční výpomoci, - dotace,

- finančního příspěvku, - záruky, nebo

- úvěru se sníženou úrokovou sazbou.

S účinností zákona se zřizuje Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest jako státní příspěvková organizace. Tato agentura poskytuje podporu malým a středním podnikatelům na základě tohoto zákonu z finančních prostředků Evropské unie a dalších zdrojů (zákon č. 47/2002 Sb., § 4).

I přes nezpochybnitelný význam pro evropskou ekonomiku, se MSP neustále potýkají s řadou legislativních překážek, které odvádějí jejich soustředěnost na podnikání, odčerpávají jejich omezené finance a mohou i komplikovat jejich další rozvoj. Evropská unie se začala více soustředit na podporu malých a středních podniků v roce 2008, kdy definovala strategii podpory pro rozvoj MSP s názvem „think small first“ (mysli nejprve na malé). Členské státy EU se tehdy zavázaly k vytvoření vhodnějšího podnikatelského prostředí pro MSP (Hodinková, Svirák, 2013).

16 Koncepce MSP 2014+

Dne 12. prosince 2012 byla vládou České republiky přijata Koncepce podpory malých a středních podnikatelů na období let 2014-2020. Tento strategický dokument, zpracovaný Ministerstvem průmyslu a obchodu, vymezuje 50 konkrétních opatření s cílem efektivního fungování a rozvoje malých a středních podniků.

Klíčovými partnery koncepce jsou:

 Hospodářská komora ČR,

 Asociaci malých a středních podniků a živnostníků ČR,

 Svaz obchodu a cestovního ruchu ČR,

 Svaz průmyslu a dopravy ČR,

 Unie malých a středních podniků ČR,

 CzechInvest,

 Technologické centrum AV ČR,

 Českomoravská záruční a rozvojová banka,

 Asociace krajů ČR,

 Svaz měst a obcí ČR.

Mezi hlavní nosné principy Koncepce MSP 2014+ patří zejména tematická koncentrace a návaznost na evropské a národní strategické dokumenty. Koncentrace je určena pomocí 4 strategických priorit (viz Akční plán 2016).

Obrázek 2 - Realizace Koncepce MSP 2014+

Zdroj: Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2012

Koncepce podpory MSP na období 2014-2020

Operační progam Podnikání a inovace pro

konkurenceschopnost (OP PIK)

Národní programy Unijní programy

17

Na obrázku 2 je zachyceno, jakým způsobem se uskutečňuje plnění osnovy Koncepce.

Realizace probíhá prostřednictvím 24 nižších programů v rámci OP PIK, programů vyhlašovaných vládou ČR (národních programů) a programů s využitím příspěvků strukturálních fondů (unijních programů).

Navrhovaná opatření se financují prostřednictvím tří hlavních zdrojů:

 Fondy Evropské unie - Evropský fond regionálního rozvoje, Evropský sociální fond a Fond soudružnosti jsou stěžejním zdrojem financování především programu OP PIK.

 Státní rozpočet ČR - Financování ze státního rozpočtu je určeno na podporu podnikatelů, kteří nemohou být podpořeni v rámci OP PIK nebo unijních programů.

 Rozpočet EU - Prostředky jsou určené na víceleté unijní programy, které slouží především na řešení společných problémů a na oblasti vzdělávání, výzkumu, životního prostředí a jiné.

Průběžné plnění Koncepce je a bude každoročně vyhodnocováno a v případě situacích vyžadujících to, bude dokument aktualizován (Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2014).

Akční plán 2016

V návaznosti na tuto koncepci byl připraven Akční plán, klíčový implementační dokument, jehož cílem je předložit soubor opatření, která umožní rozvoj malých a středních podniků v České republice.

Struktura akčního plánu na rok 2016 zůstává stejná jako v roce 2015. Člení se do čtyř prioritních oblastí, zahrnujících:

 příznivé podnikatelské prostředí pro malé a střední podniky,

 přístup k financím,

 internacionalizaci podnikání malých a středních podniků a

 energetické úspory v podnikání malých a středních podniků (MPO, 2015).

18

Ministerstvo průmyslu a obchodu předkládá seznam opatření, která umožní efektivnější rozvoj malých a středních podnikatelů v ČR. Příklady opatření v jednotlivých oblastech jsou uvedeny v tabulce 2.

Tabulka 2 - Příklady opatření určených pro MSP

Prioritní oblast Opatření

Příznivé podnikatelské prostředí pro MSP

Spolupráce na novele zákona o veřejných zakázkách s cílem usnadnit účast MSP na veřejných zakázkách Příprava návrhu novely zákona o insolvenci tak, aby (nedobrovolné) ukončení podnikání bylo jednodušší Poskytování nových poradenských služeb pro inovativní MSP

Přístup k financím

Posílení role Českomoravské záruční a rozvojové banky

Příprava výzev programů poskytujících zvýhodněné úvěry a zvýhodněné záruky za úvěry pro MSP

Internacionalizace podnikání MSP

Podpora individuálních účastí MSP na veletrzích a výstavách

Podpora společných účastí MSP na veletrzích a výstavách

Energetické úspory v podnikání

Podpora snižování energetické náročnosti budov u MSP

Podpora výroby a distribuce energie pocházející z obnovitelných zdrojů

Zdroj: Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2016

Implementací navrhovaných opatření se zabývají odborné útvary MPO, vládní agentury CzechInvest a CzechTrade a finanční instituce pod kontrolou státu (Českomoravská záruční a rozvojová banka, Česká exportní banka).

19

Aktuálně jsou pro podporu MSP schválené programy Záruka a Expanze. Cílem těchto programů pod záštitou MPO je podpořit přístup malých a středních podnikatelů k úvěrům pomocí poskytování záruk.

Záruka 2015-2023

Žádosti do první výzvy programu byly přijímány od 24. 2. 2015 Českomoravskou záruční a rozvojovou bankou, jakožto vykonavatelem tohoto projektu. Druhá výzva pro příjem žádostí byla vyhlášena 11. února 2016. Záruky, jakožto dva produkty (M-záruka a S-záruka) jsou poskytovány k úvěrům bank, které uzavřeli dohodu o spolupráci s ČMZRB.

 M-záruka

Podnikatelé s méně jak 50 zaměstnanci mohou získat záruky k úvěrům až do výše 70 % jistiny úvěru, maximálně však do 4 mil. Kč. Doba ručení je maximálně 6 let.

 S-záruka

MSP, které zaměstnávají osoby ze znevýhodněných skupin obyvatelstva, mohou získat záruku na úvěr až do výše 80 % jistiny, maximálně 20 mil. Kč. Doba ručení nepřesahuje 8 let a k úvěru může být navíc poskytnut finanční příspěvek ve výši 10 % úvěru, maximálně však 500 000 Kč.

Program Záruka je určený především pro malé podnikatele v Praze a pro projekty v CZ- NACE nezahrnuté do OP PIK. Záruky jsou poskytovány bez poplatku a s výhodnějšími podmínkami (cmzrb, 2015).

Program Expanze

Program Expanze byl schválen 9. 11. 2015 v rámci OP PIK. Je na něj připraveno 350 milionů EUR, což představuje 9,6 miliardy Kč.

Podpora bude poskytována především na investičně zaměřené projekty v průmyslu, stavebnictví, vybraných oborech velkoobchodu a maloobchodu.

Konkrétní podmínky programu budou specifikovány v jednotlivých výzvách, které bude vyhlašovat MPO (Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2015).

20

2 Obecná charakteristika podnikatelského plánu

„Podnikatelský plán je písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnější i vnitřní okolnosti související s podnikatelským záměrem. Je to formální shrnutí podnikatelských cílů, důvodů jejich reálnosti a dosažitelnosti a shrnutí jednotlivých kroků vedoucích k dosažení těchto cílů.“ (Orlík, 2011, s. 14) Je to popis faktorů, které souvisejí se zahájením podnikatelské činnosti či fungováním existující firmy (Veber, Srpová a kol., 2012).

2.1 Kdy sestavit podnikatelský plán

Než podnikatel začne podnikatelský plán sestavovat, je nezbytné vědět, za jakým účelem ho sestavuje, k čemu ho primárně potřebuje. Podnikatelský plán (PP) se vypracovává nejen při zakládání nové firmy, ale i kdykoliv, jestliže chce firma realizovat větší investiční akci.

Podle Korába (2007) existují 4 skupiny účelů, za jakými sestavit podnikatelský plán:

1. Zahájení podnikání.

2. Růst podniku – přežívání, růst podniku.

3. Obrat od úpadku k prosperitě – začínající krize, zastavení provozu.

4. Jiné účely – studie proveditelnosti.

Studie proveditelnosti je potom detailní průzkum a analýza nového projektu, pomocí níž se zjišťuje jeho realizovatelnost po technické a ekonomické stránce.

Podnik Trident - Jan Konejl, který je předmětem této práce, dosahuje ročního obratu do 10 mil. Kč a kladného ekonomického zisku. Účelem sestavení podnikatelského plánu je v tomto případě snaha navrhnout alternativy řešení pro růst podniku.

Podle Vebera (2012) je základní rozdělení účelu podnikatelského plánu na vnitřní a vnější.

Interně PP slouží jako plánovací nástroj, podklad pro rozhodování nebo jako nástroj kontroly a externě zejména k získání potřebného kapitálu.

Koráb (2007) rozděluje zainteresované strany do tří skupin:

- majitelé, - manažeři,

21 - investoři.

Při zpracování podnikatelského plánu majitelem jsou jádrem odpovědi na otázky, kde se nyní nachází, kam se chce dostat a jak toho dosáhne (Srpová, 2011). Začínající podnikatel si při psaní podnikatelského plánu třídí myšlenky a vytváří oporu, která mu pomůže při realizaci záměru. Postupně zjišťuje finanční náročnost projektu, rizika projektu, ale také zda je jeho záměr reálný a jaké kroky postoupit, aby dosáhl realizace.

V rukou manažerů může být podnikatelský plán hlavním plánovacím nástrojem. Později může sloužit jako nástroj kontroly. Manažer na jeho základě porovnává plánované údaje s těmi skutečnými a zjišťuje odchylky.

V další řadě podnikatelský plán pomáhá získat finanční prostředky. Ať už se jedná o potenciální investory nebo společníky, ve kterých může podnikatelský záměr vzbudit zájem o partnerství anebo o banku, která formou úvěru na zahájení podnikání dá projektu zelenou. V tomto případě se investor při čtení podnikatelského plánu zajímá o odpovědi na otázky: co podnikatel dělá, nabízí a co potřebuje (Srpová, 2011).

2.2 Specifika podnikatelského plánu pro malý existující podnik

Malé podniky většinou nedisponují kvalifikovaným personálem, který by byl schopen sestavit kvalitní podnikatelský plán. A nedisponují ani takovým objemem finančních prostředků, aby si najali externího poradce. Není časté, že by malé podniky měli oddělení, které by se zabývalo výzkumem a analýzou trhu. Osobami, které jsou do největší míry v kontaktu s trhem, jsou zkušení manažeři, případně zakladatel firmy.

Podnikatelský plán lze specifikovat podle toho, jestli se jedná o začínající podnik nebo již podnik existující a nějakou dobu působící na trhu. V prvním případě se jedná spíše o odhad, například finanční situace, odhad případných rizik nově vznikajícího projektu a dalších faktorů.

V případě existujícího podniku se jedná o skutečnou analýzu. Důležité je před zpracováním podnikatelského plánu stanovit jeho smysl a cíle.

22

2.3 Požadavky na formu a obsah podnikatelského plánu

Individuální podnikatelské plány se odlišují rozsahem a propracovaností podle jejich účelů.

Standardní počet stran pro začátek podnikání může být 20 až 40 stran. Nicméně propracované podnikatelské plány pro velké podniky mohou mít i více než 100 stran.

Požadavky na formu a rozsah podnikatelského plánu se mohou lišit v závislosti na tom, komu je předkládán. Pokud je předem definován konkrétní příjemce, doporučuje se užší zaměření na některé kapitoly plánu. Například podnikatelský plán směřující k rukám investorů se bude detailněji zabývat kapitálem a jeho zhodnocením.

Co se týče obsahu podnikatelského plánu, tak se podle Korába (2007, s. 37) doporučuje dodržet tyto požadavky:

 jednoduchost (srozumitelnost),

 přesnost (stručnost),

 reálnost (logičnost),

 kompletnost (pravdivost).

Pro přehlednost a srozumitelnost plánu se navrhuje vytvořit různé tabulky a diagramy. PP by měl být stručný, ale ne na úkor důležitých informací. Logicky by v něm měly navazovat myšlenky, tvrzení si nesmí odporovat a samozřejmostí je také pravdivost uvedených dat.

Veber (2012) ještě dodává poslední zásadu a to je respektování rizika. Podnikatel předvídá budoucí vývoj, identifikuje rizika a navrhuje jejich možná řešení.

2.4 Struktura podnikatelského plánu

Jak už bylo zmíněno v předchozí kapitole (2.3 Požadavky na formu a obsah podnikatelského plánu), každé zpracování se liší podnik od podniku. Univerzální struktura, která by vyhovovala všem firmám, neexistuje. Odlišnost je závislá nejen na velikosti podniku a účelu podnikatelského plánu, ale také na tom, zda se jedná o podnik výrobní nebo poskytující služby.

Přesto však existují body, které by měl každý podnikatelský plán obsahovat nezávisle na druhu podnikání. Podle Hisriche a Peterse (2002) by to měly být:

23

1) titulní strana a obsah,

2) shrnutí,

3) popis podniku,

4) analýza trhu a konkurence,

5) charakteristika a definice produktů,

6) marketingový plán,

7) organizační plán,

8) finanční plán,

9) přílohy.

Součástí dokumentu by měla být také analýza rizik a jedná-li se o výrobní podnik, tak nesmí chybět výrobní plán.

Vzhledem k rozsahu diplomové práce bude následně v textu podrobněji rozebrána charakteristika důležitých částí podnikatelského plánu.

2.4.1 Shrnutí

Shrnutí je samostatná kapitola podnikatelského plánu, která by měla zaujímat několik stran (přibližně 3-4). Rozsah se však odvíjí od velikosti podniku a účelu, pro který se plán sestavuje. Přestože je kapitola umístěna na začátku, zpracovává se až po sestavení celého plánu. Úkolem shrnutí je stručně, ale přesvědčivě představit klíčové myšlenky podnikáni a podnítit zájem čtenáře, aby pokračoval ve čtení celého dokumentu. Podle U. Wupperfelda (2003, s. 16) by mělo obsahovat tyto body:

 „předmět podnikání/ podnikatelský záměr - hlavní myšlenka, poslání,

 faktory úspěchu - významné konkurenční výhody, silné stránky,

 podnikové cíle - podnikatelská vize,

 ekonomické cíle - finanční plán a potřeba kapitálu.“

2.4.2 Popis podniku

V této kapitole se uvádí podrobný popis podniku. Klíčovými body, které by měly být v kapitole obsaženy, jsou (Koráb, 2007):

24

 dosavadní vývoj a historie podniku - zmínění podstatných změn, které proběhly a mimořádných úspěchů,

 výrobky nebo služba,

 umístění a velikost podniku,

 personál podniku,

 kancelářské a technické vybavení,

 průprava podnikatele.

2.4.3 Analýza trhu a konkurence

Obsahem této kapitoly je situační analýza. Na obrázku 3 lze vidět, že analýza by měla zahrnovat detailní rozbor externího makro- a mikrookolí podniku, stejně tak jako interního prostředí firmy. Analýza mikrookolí by měla obsahovat charakteristiku odvětví, v němž podnik soutěží a vymezení konkurence.

Analýza prostřednictvím různých metod a nástrojů zkoumá např.:

 společenské síly - přírodní, politické, legislativní a jiné faktory, které ovlivňují podnik a odvětví,

 poptávku - její současnou a budoucí výši; faktory ji ovlivňující; zákazníky a jejich segmentaci,

 konkurenční prostředí - současní a potenciální konkurenti; jejich slabé a silné stránky,

 vlastní podnik - významné zdroje a schopnosti, jimiž podnik disponuje.

25 Obrázek 3 - Obsah strategické situační analýzy Zdroj: strateg, 2003

2.4.4 Marketingový plán

Zvolená marketingová strategie může rozhodnout o úspěchu celého projektu. Tato strategie se zabývá otázkou zvolení tržního segmentu, určení tržní pozice a marketingového mixu (Srpová, 2011).

Podle Červeného (2014) by obsahem marketingového a obchodního plánu měly být kapitoly:

- Strategie značky - rozhodnutí o tom, do jaké míry bude značka pro výrobek důležitá, její ochrana a image.

- Komunikační strategie - informace, které budou zákazníkovi sdělovány, aby se rozhodl právě pro daný výrobek nebo službu firmy.

- Strategie komunikačního mixu - jakým způsobem bude probíhat komunikace s potenciálními zákazníky; zahrnuje reklamu, vztahy s veřejností, přímý marketing, podporu prodeje, osobní prodej.

- Firemní design - jednotná prezentace firmy, která zahrnuje grafické prvky, typické pro firmu a odlišující ji od konkurence.

- Lidské zdroje v marketingu - určení osob, které budou marketing firmy zajišťovat.

Strategická situační analýza

Externí

Makrookolí Mikrookolí

Odvětví Konkurence Interní

26

- Finanční a materiálové zabezpečení firmy - prostředky, které se vkládají do marketingu.

- Informační zdroje marketingu - informace by se měly systematicky sbírat, analyzovat a prakticky využívat, například pro kontrolu plnění strategie.

Uvedené aspekty nemusí být všechny definovány v podnikatelském plánu malého nebo středního podniku. Drobný podnik, jako je Trident - Jan Konejl, s počtem zaměstnanců do 10, nemá žádné marketingové oddělení, které by se této oblasti věnovalo ve větší míře.

2.4.5 Organizační plán

Velmi důležitý aspekt je popis lidských zdrojů a organizačního schématu podnikatelského subjektu. Tato kapitola udává jasný přehled o současné situaci v oblasti personálního zabezpečení chodu firmy. Jména jednotlivých pracovníků Wupperfeld doplňuje o tyto informace (2003, s. 57):

- „Popis pracovního místa a charakteristiky zaměstnance, který je zastává.

- Odborné požadavky na příslušného zaměstnance.

- Organizační začlenění pracovního místa (vztahy nadřízenosti a podřízenosti).

- Pracovní náplň určitého místa v podrobnostech.

- Kompetence (odborné, kázeňské, delegované pravomoci).“

2.4.6 Výrobní plán

V případě zpracování podnikatelského plánu pro výrobní podnik, jako je Trident - Jan Konejl, je následující kapitola důležitou součástí podnikatelského plánu. Rozsah a podrobnosti záleží na tom, do jaké míry je výrobní činnost pro podnik významná. Tato část by měla obsahovat celý výrobní proces včetně (Šafránek, 2007):

 popisu výrobních prostor,

 strojního a přístrojového vybavení - rok výroby, rok pořízení, technický stav, výrobní kapacita, poruchovost a další,

 zdrojů a cen surovin, materiálů a polotovarů,

 personálu a časové náročnosti na obsluhu.

27

Na tomto místě lze také uvést, jakými certifikáty kvality firma disponuje a jaký je její vztah k jakosti a bezpečnosti výroby.

Firma může obsahovat různých konkurenčních výhod právě v oblasti výroby, jestli-že (Veber, 2008, s. 102) „disponuje levnějším výrobním postupem ve srovnání s konkurencí při srovnatelné kvalitě; je schopna vyrábět klíčové komponenty, které nejsou na trhu, vlastní technologii, kterou nikdo jiný nemá.“

2.4.7 Finanční plán

Finanční plán je konečnou etapou podnikatelského plánu. Transformuje předchozí části do číselné podoby a prokazuje reálnost podnikatelského záměru z ekonomického hlediska (Srpová a kol., 2011).

Každý finanční plán by měl vycházet z určité strategie a každý podnikatel by si měl stanovit finanční cíle před jeho samotným sestavením. Doporučený postup při sestavování plánu:

- analýza finančního zdraví podniku, - definování finančních plánů,

- sestavení účetních výkazů (podnikator, 2016).

Investoři a zejména bankéři očekávají, že v rámci finančního plánu budou sestaveny finanční výkazy. Ty monitorují celý proces podnikání, sledují náklady a výnosy podniku, majetek a způsob jeho financování. Zpravidla jsou sestavovány tyto tři účetní výkazy:

rozvaha, výkaz zisků a ztrát a výkaz cash flow (Jindřichovská, 2013).

U existujících podniků by měly být předloženy a analyzovány výkazy za posledních 3-5 let. U začínajících podniků by měl podnikatel předložit plány na období následujících 3-5 let. Výhodné je podrobněji rozpracovat první rok podnikání, v dalších letech stačí již jen roční údaje.

Součástí každé kvalitní finanční analýzy je i výpočet poměrových ukazatelů. Tato metoda je velice oblíbená proto, že umožňuje získat rychlou představu o finančním zdraví podniku.

Podstatou poměrových ukazatelů je, že dává do poměru různé položky finančních výkazů

28

(Knápková a kol., 2013). Ve finanční analýze se doporučují uvést alespoň ty nejdůležitější ukazatele:

 rentability,

 likvidity,

 aktivity,

 zadluženosti.

Ukazatele rentability informují o schopnosti firmy tvořit zisk a zhodnocovat vložený kapitál. Ukazatele likvidity informují o schopnosti podniku hradit včas své platební závazky, tedy o krátkodobé stabilitě firmy. Ukazatele aktivity ukazují intenzitu využití jednotlivých složek majetku, sledují obrat a dobu obratu. Ukazatele zadluženosti poskytují informace o tom, do jaké míry využívá podnik cizích zdrojů, tedy o dlouhodobé stabilitě firmy (Srpová a kol., 2011).

Kromě těchto výkazů se také pro začínající podnik doporučuje provést výpočet bodu zvratu, tedy zjistit od jakého množství produkce začne být firma zisková.

Pokud podnikatel požaduje finanční zdroje, bude součástí podnikatelského plánu i návrh na financování projektu, kde uvede potřebnou výši zdrojů, dobu a podmínky splácení.

Doporučuje se předložit variantu realistickou, pesimistickou a optimistickou.

2.4.8 Analýza rizik

Podnik by měl identifikovat rizika, která by se mohla objevit a připravit scénáře pro jejich minimalizaci nebo eliminaci. Analýzu rizik lze provádět několika způsoby, například expertním hodnocením nebo analýzou citlivosti.

Expertní hodnocení je založeno na významnosti faktorů rizika, které jsou určeny podle pravděpodobnosti výskytu a velikosti negativního dopadu na podnik. Analýza citlivosti zjišťuje citlivost hospodářského výsledku na faktory, jež jej ovlivňují. Mezi tyto faktory patří výše poptávky, tržní cena produktu a změny nákladů (Srpová a kol., 2011).

Po identifikování rizik následuje návrh preventivních opatření jako je diverzifikace výrobního programu, dělení rizika mezi více účastníků, přesun rizika na odběratele nebo

29

dodavatele, pojištění, etapový přístup, kdy je vypracováno několik variant projektu a dál se postupuje na základě výsledku předchozí etapy nebo například vytváření rezerv, sepisování kvalitních smluv a jiné.

Ve zpracovaném podnikatelském plánu pro podnik Trident - Jan Konejl není součástí analýza rizik. Možná rizika, která by mohla ohrožovat existenci firmy v budoucnosti, jsou identifikována a podrobněji popsána formou SWOT analýzy.

2.4.9 Přílohy

Dodatečné materiály, které nebylo možné začlenit do textu podnikového plánu, jsou přiloženy zvlášť. Může se jednat o výpisy z obchodního rejstříku, výsledky průzkumu trhu, životopisy klíčových pracovníků firmy, zprávy a články z novin, získané certifikáty, výkazy zisku a ztráty, rozvahy a peněžní toky za uplynulé období. Na přílohy se odkazuje průběžně v textu (Srpová a kol., 2011).

30

3 Metody a analýzy použité v podnikatelském plánu

Podnik funguje uvnitř určitého prostředí, které na něj působí a nějakým způsobem ho ovlivňuje. Kozel (2006) uvádí, že vše, co firmu obklopuje, neboli marketingové prostředí, je tvořeno mnoha subjekty a objekty a vztahy mezi nimi. Jejich působení představuje jak přínosy, tak i výstrahy pro podnik. Sedláčková (2000) píše, že je dokázáno, že podniky, které jsou vnímavější vůči svému okolí, dosahují lepších výsledků než podniky, které k analýze svého okolí tak důkladně nepřistupují. Prostředí podniku existuje ve dvou úrovních: makro- a mikrookolí.

Makrookolí tvoří faktory širšího okolí podniku a jsou mimo dosah podnikové kontroly.

Podnik by se i přesto měl orientovat ve svém makrookolí, poznat jeho parametry, analyzovat a sledovat jejich vývoj, snažit se využít trendy pro svůj další rozvoj (Horáková, 2003). K analýze makrookolí se nejčastěji používá PEST analýza.

Podnik ale musí také zkoumat své mikrookolí. Jedná se o to nejbezprostřednější okolí podniku se základním prvkem, kterým je sám podnik. Podnik musí dobře poznat a porozumět svému mikrookolí a definovat svoji roli, kterou zde zastává. Nejrozšířenějším nástrojem analýzy mikrookolí je Model pěti sil, od Michaela E. Portera.

Obrázek 4 - Marketingové prostředí podniku

Zdroj: HORÁKOVÁ, H., Strategický marketing, s. 41

31

Na obrázku 4 lze vidět, že do makrookolí zahrnujeme demografické, ekonomické, technické a technologické činitele, stejně tak politickou situaci a legislativní, kulturní a sociální podmínky, i přírodní faktory. Do bližšího okolí podniku (mikrookolí) zahrnujeme podnik jako stavební kámen a další prvky jako dodavatele, distribuční mezičlánky, zákazníky, konkurenci a veřejnost.

3.1 PEST analýza

Pest analýza zkoumá externí vlivy, které jsou podnikem neovlivnitelné, ale mají na jeho fungování dopad. Proto je žádoucí věnovat těmto vlivům pozornost, rozebrat současnou situaci a snažit se odhadnout budoucí vývoj.

Název analýzy je složen z počátečních písmen jednotlivých oblastí makrookolí, které jsou důležité pro chování podniku. PEST analýza tedy zkoumá faktory Politicko-legislativní, Ekonomické, Sociálně-kulturní a Technologické.

Politicko-legislativní faktory

Zkoumá se zde stabilita domácí i zahraniční politické situace. Jde především o zákony a jejich dodržování v oblasti, ve které firma působí. Dalším faktorem může být, jakým způsobem stát kontroluje fungování trhů prostřednictvím cenové politiky, antimonopolních zákonů, dotací a pobídek pro určitý podnikatelský sektor.

Ekonomické faktory

Činnost podniků ovlivňuje kromě jiného současná i budoucí situace ekonomiky v zemi.

V této části analýzy se sledují otázky daňové politiky, celní politiky, měnového kurzu, hospodářského cyklu, makroekonomické situace (zejména HDP a inflace), řízení monetární a fiskální politiky.

Sociálně-kulturní faktory

V této oblasti se řeší především demografické údaje, trendy životního stylu, etnické a náboženské otázky. Sociální faktory zahrnují důvěru, ocenění, postoje a životní styl obyvatel. Patří sem zdravotní stav a životní úroveň populace, stejně jako stupeň vzdělání obyvatel.

32 Technologické faktory

Každý podnik by měl sledovat nejnovější trendy a uvědomit si nutnost reakce na nové požadavky zákazníků. Společnosti, které se chtějí dlouhodobě udržet na trhu, musí být rychlé a flexibilní. Změny, ke kterým dochází v oblasti technologie, jsou náhlé a dramatické a do velké míry ovlivňují podnik a okolí, ve kterém se pohybuje (Horáková, 2003). V této části analýzy se tedy řeší především úroveň technologie, zastarávání, výše výdajů na výzkum, nové vynálezy, trendy a další.

3.2 SWOT analýza

Pro analýzu výchozího stavu podniku se používá také analýza SWOT. Jak lze přečíst z obrázku 5, ta pomocí vnitřní analýzy identifikuje silné a slabé stránky podniku (tzv.

vnitřní faktory) a pomocí vnější analýzy zjišťuje příležitosti a hrozby (tzv. vnější faktory).

Sestavuje se SWOT matice, identifikované faktory jsou analyzovány a hodnoceny.

Obrázek 5 - Základní rámec SWOT analýzy

Zdroj: GRASSEOVÁ, M. a kol., Analýza podniku v rukou manažera, s. 297

Název analýzy je odvozen z anglických slov:

 S - strengths - silné stránky,

 W - weaknesses - slabé stránky,

 O - opportunities - příležitosti,

 T - threats - hrozby.

33 Analýza slabých a silných stránek

S - W analýza neboli analýza silných a slabých stránek vychází z vnitřní situace podniku.

V analýze silných stránek se jedná o faktory, které nějakým způsobem zvýhodňují podnik oproti konkurenci. Můžou sem patřit:

- unikátní produkty nebo služby, - patenty, technologie, reputace, - exkluzivní přístup ke zdrojům, - umístění podniku,

- finanční zdraví firmy.

Slabé stránky firmy představují určité nedostatky, snižují hodnotu firmy. Mezi slabé stránky podniku může patřit:

- špatná kvalita produktů a služeb, - omezený přístup ke kapitálu,

- vysoké náklady (finance-management, 2012).

Analýza příležitostí a hrozeb

O - T analýza neboli analýza příležitostí a hrozeb se soustřeďuje na okolí podniku a vychází jak z makro- tak i mikrookolí. Jejím úkolem je najít a zdůraznit atraktivní příležitosti, které mohou podniku přinést výhody. Posuzují se dle atraktivnosti a pravděpodobnosti, že nastanou (Srpová, 2007). Mezi příležitosti může patřit:

- využití nových trhů,

- využití nových technologií, - moderní trendy,

- informovanost obyvatel, internet.

Na druhé straně je důležité uvědomit si a zamyslet se nad hrozbami, které by podniku mohly v budoucnosti připravit problémy. Hrozby se posuzují z hlediska závažnosti a pravděpodobnosti, že nastanou (Srpová, 2007). Ohrožením může být:

- sezonní charakter výše poptávky, - volný příchod zahraničí na domácí trhy, - loajalita zaměstnanců,

- nepříznivé legislativní podmínky (finance-management, 2012).

34 Hodnocení SWOT analýzy

Některé silné a slabé stránky jsou pro podnik důležitější než jiné. Hodnocení se může provádět několika způsoby, v praxi se však nejčastěji vyskytuje bodové hodnocení.

Každé silné stránce a příležitosti přiřazujeme bodové ohodnocení jednotlivých faktorů v kladném rozmezí (například 1 až 5) a váhu, která vypovídá o tom, do jaké míry faktor dokáže ovlivnit podnikání. Každé slabé stránce a hrozbě přiřazujeme bodové ohodnocení v záporném rozmezí (v tomto případě -1 až -5), stejně tak přiřazujeme váhu. Součinem hodnocení a váhy získáváme významnost (viz tabulka 3).

Je jisté, že pozitivní faktory budou do určité míry kompenzovat ty negativní nebo naopak.

Celkové hodnocení analýzy SWOT poté vyplývá z kompenzace součtů hodnot v jednotlivých kategoriích.

Tabulka 3 - Hodnocení faktorů SWOT analýzy

Jednotlivé faktory a jejich kategorie Hodnocení Váha Významnost Výhodná lokace provozovny (silná

stránka) 5 3 15

Zdroj: vlastní zpracování

Výsledkem analýzy není jen výčet slabých, silných stránek, příležitostí a hrozeb. Slabé stránky je třeba průběžně eliminovat, silné rozvíjet. Hrozby je třeba minimalizovat a potenciální příležitosti využívat. Podle Horákové (2003) je nezbytné zkoumat všechny čtyři kategorie SWOT analýzy systematicky, provádět jejich zhodnocení a zjištěné výsledky použít k vyšší prosperitě podniku.

3.3 Analýza 5 sil

Michael E. Porter (1994) vyvinul ekonomický model, který analyzuje odvětvové mikrookolí konkrétního podniku. Model pracuje s pěti prvky - odtud název Model pěti sil, a znázorňuje jejich charakteristiku a vzájemné působení. Z obrázku 6 lze vidět, že se jedná o konkurenční síly vyplývající z:

- rivality mezi konkurenčními podniky,

35

- hrozby substitučních výrobků z jiných odvětví, - hrozby vstupu nových konkurentů do odvětví, - vyjednávací síly zákazníků,

- vyjednávací síly dodavatelů.

Cílem analýzy pomocí tohoto modelu je uvědomit si všechny konkurenční síly, které v mikrookolí působí a jaký mají vliv na odvětví a podnik.

Obrázek 6 - Model 5 sil

Zdroj: managementmania, 2015

Stávající konkurenti

Intenzita soupeření v odvětví je výsledkem řady vzájemně propojených faktorů. Důležité je zhodnotit počet a velikost současných konkurentů v odvětví, přičemž je jasné, že čím dokonalejší trh, tím větší rivalita. Dalšími faktory jsou potom míra růstu odvětví, velikost fixních nákladů a diferenciace produktů. Při pomalém růstu odvětví intenzita soupeření roste, při vyšších fixních nákladech, firmy vyrábějí víc a snižují ceny (Porter, 1994).

36 Potenciální konkurenti

Přitažlivost daného odvětví pro vstup nových firem do odvětví je především závislá na existujících překážkách vstupu a reakci stávajících účastníků, kterou může vstupující podnik očekávat. Za hlavní překážky vstupu se považují:

- úspory z rozsahu,

- diferenciace produktu a s ním spojená loajalita zákazníků, věrnost značce, - kapitálová náročnost vstupu,

- přístup k distribučním kanálům, - přístup k technologii,

- státní zásahy.

Jsou-li překážky vysoké, nebo každý nový účastník může očekávat ostrou reakci od zde zavedených konkurentů, je hrozba vstupů nových firem malá (Porter, 1994).

Substituty

Substituty se v tomto případě rozumí cokoliv, co shodně uspokojí zákazníkovy potřeby a je tedy snadno zaměnitelnou alternativou, toho, co hledá. Zkoumáme jejich relativní výši cen, a odpovědi na otázky typu: jak moc jsou zákazníci spokojení s našim produktem, jak jsou náchylní k hledání náhrady, ale i jak se náš produkt diferencuje a jaké jsou náklady vynaložené na přechod k substitutu.

Vyjednávací síla dodavatelů

Vyjednávací síla některých dodavatelů může být takřka nulová (mohou být lehce nahrazeni), a některých zase klíčová. Síla je tím větší, čím je podnik na dodavateli závislejší. Pokud je podnik závislý a dodavatel má při vyjednávání převahu, může hrozit zvýšením ceny nebo snížením kvality dodávaných statků a služeb.

Vyjednávací síla zákazníků

Silou kupujících se myslí zejména jejich vyjednávací síla o ceně produktu. Odběratelé se snaží tlačit ceny dolů, usilují o dosažení vyšší kvality nebo lepších služeb. V otázce analýzy této síly se musíme ptát, nakolik je náš produkt unikátní a o informovanosti zákazníků o konkurenčních nabídkách.

37

Podle Johnsona (2008), mohou odpovědi na následující otázky, analýzu 5 sil zpřesnit:

- Které zásadní síly působí v konkurenčním prostředí?

- Jaká je pravděpodobnost a do jaké míry se tyto síly mohou změnit?

- Jaká je pozice jednotlivých konkurentů k identifikovaným silám?

- Je možnost nějakým způsobem ovlivnit tyto síly?

38

4 Analytická část

Obsahem této části je analýza podniku a jeho okolí na základě struktury podnikatelského plánu. Pro specifika podniku Trident - Jan Konejl, který již existuje na trhu několik let a řadí se mezi drobné podniky, nebudou uvedeny všechny kapitoly PP, načež některé části budou popsány obsáhleji a některé stručněji v závislosti na významnosti pro podnik a jeho velikosti.

4.1 Popis podniku

V tabulce 4 jsou uvedeny základní identifikační údaje týkající se analyzovaného podniku.

Majitelem je pan inženýr Jan Konejl, který vykonává podnikatelskou činnost na vlastní účet a zodpovědnost živnostenským způsobem, tedy jako fyzická osoba. V podniku jsou zaměstnány 4 osoby a roční obrat ani bilanční suma nepřesahují 2 mil. EUR, proto, jak už bylo řečeno výše (viz 1.1 Klasifikace MSP a jejich význam v ekonomice), se podnik z hlediska klasifikace označuje jako drobný.

Tabulka 4 - Základní informace o firmě

Obchodní firma Trident - Jan Konejl

Majitel Jan Konejl

IČ 13232142

DIČ CZ6001181408

Email trident@email.cz

Tel./Fax +420 602 472 841/ +420 481 312 810 Právní forma Podnikatel se živnostenským oprávněním Druh živnosti Ohlašovací volná

Sídlo U lip 197, Turnov 511 01

Činnost dle CZ-NACE 22.23 Výroba plastových výrobků pro stavebnictví Zdroj: vlastní zpracování

39 4.1.1 Historie podniku

Předchůdcem fyzické osoby bylo sdružení tří společníků, kteří začali podnikat v roce 1994 pod obchodním jménem Trident. Firma, která měla tehdy 11 stálých zaměstnanců, fungovala pod tímto jménem a s tímto uskupením po dobu šesti let. V roce 2000 se kvůli sporům v řízení společnosti Trident rozpadl a jeden ze společníků Jan Konejl, převzal činnost firmy na své jméno. Vznikla fyzická osoba pod jménem Trident - Jan Konejl.

Podnik se na začátku své existence specializoval především na montáž zimních zahrad.

Vzhledem k nezbytnosti nákladného vybavení pro výrobu si nechal potřebné komponenty dovážet a jeho hlavní činností bylo projektování zimních zahrad a jejich montáž. Zájem o zimní zahrady plynul nejenom z tuzemska, ale také ze zahraničí, zejména z Německa.

Průměrný počet zakázek v letech, kdy se podnik věnoval jen zimním zahradám, činil 3 projekty měsíčně.

Postupem času si podnik mohl dovolit rozšířit své kapacity. Buduje nové dílny a kupuje obráběcí, svářecí stroj a začišťovací automat rohů. Klíčovou činností se stává výroba plastových oken a dveří. Firma se vybavuje vlastním vozovým parkem a zajišťuje tak distribuci svých výrobků sama. Počínaje rokem 2008 začíná spolupracovat se stavební firmou KREYSA - byty,s.r.o., která se stane jejím pravidelným odběratelem.

Momentálně má firma 4 stálé zaměstnance a provozovnu v Mašově, části města Turnov.

4.1.2 Poslání podniku

Posláním podniku je uspokojit poptávku po plastových oknech a dveřích a jiných komponentech nabízejících firmou. Na prvním místě stojí spokojenost zákazníka a individuální přístup ke každé zakázce. Podnik se zaměřuje na dodání kvalitních výrobků a služeb na základě specifických potřeb a přání zákazníka.

40 4.1.3 Předmět činnosti

Dle klasifikace ekonomických činností CZ-NACE, se Trident - Jan Konejl řadí do třídy 22.23 Výroba plastových výrobků pro stavebnictví.

Hlavní činností podniku je výroba a prodej plastových oken včetně montáže. Mezi další činnosti patří výroba dveří a zimních zahrad. Firma také dodává doplňky, jako jsou žaluzie, rolety, parapety a sítě proti hmyzu, které zajišťuje subdodavatelsky od významných obchodních partnerů.

Firma nabízí kompletní dodávku služeb, demontáž a montáž plastových oken včetně likvidace vybouraných prvků, zednického zapravení a odborné montáže vybraného příslušenství.

4.1.4 Výrobky

Klíčovým produktem, jež se podílí 70 % na všech objednávkách, je okno. Podnik vyrábí jak klasická tak i atypická okna, dle požadavků zákazníka. Atypickým plastovým oknem se rozumí okno, které vybočuje z běžných standardů určujících jak rozměr, tak funkci. Může se tak jednat o skosené, trojúhelníkové nebo kulaté okno. Používá se zejména u novostaveb.

Firma využívá plastových profilů dodavatele Rehau a Gealan. Zákazník si může vybrat ze 4 profilových systémů:

 Brilliant-Design

 Euro-Design 70

 Euro-Design 85

 Geneo

K oknům je možno dodat zmíněné příslušenství, které je na výběr v katalogu od dodavatelů Trident - Jan Konejl.

41

Dalším klíčovým produktem, který Trident - Jan Konejl vyrábí, jsou vchodové dveře.

Podnik využívá systému Brilliant-Design. Ten díky své specifické konstrukci tvoří odolnou ochranu proti nepříznivým klimatickým vlivům jako je vítr, chlad a déšť.

Zákazník si může vybrat z široké škály variant zasklení a dveřních výplní. Dodavatelem dveřních výplní pro podnik Trident- Jan Konejl je firma Perito. Dveře jsou dodávány s AL prahem nebo bezbariérové s těsnícím kartáčem. Na přání lze vyrobit dveře jednokřídlé, dvoukřídlé, v sestavě s pevným zasklením nebo nadsvětlíkem. Všechny varianty samozřejmě s otevíráním dovnitř nebo také ven.

Dveře jsou určeny pro rekonstrukce, novostavby rodinných domů nebo menší bytové domy a v poslední době čím dál více pro novostavby nízkoenergetických objektů. Firma také montuje vchodové dveře do panelových domů. V tomto případě se ale jedná o hliníkové provedení, proto jsou dveře dodávány od jiných dodavatelů.

Dalším nabízeným produktem jsou zimní zahrady. Ty jsou zhotovovány z plastových profilů a mohou sloužit jak k celoročnímu pěstování rostlin, tak k odpočinku nebo zastřešení bazénu. S rozšířením výrobního programu se jejich prodej dostává do pozadí, leč jsou stále poptávány v množství 5- 10 ročně.

Mezi další nabízený sortiment patří skleněné fasády. Jde o nosné konstrukce, které jsou opláštěné plastem a doplněné okny pro maximální průchod světla. Jedná se zejména o jednopatrové zasklení, víceposchoďové zavěšené fasády, zasklení schodišť nebo skloněné fasády pomocí konstrukce sloupků a příček. Trident - Jan Konejl dodává prosklené stěny především pro rodinné domy a komerční stavby.

Podnik také vyrábí a montuje jakýkoliv rozměr a tvar výkladců z plastových profilů včetně bezpečnostních skel. Tyto výkladce jsou obvykle určeny pro autosalony nebo jako výlohy pro obchody a kanceláře.

42 4.2 Analýza trhu a konkurence

Cílem této kapitoly bude pomocí uvedených nástrojů situační analýzy rozebrat současnou situaci vnějšího i vnitřního okolí podniku.

4.2.1 PEST analýza

Politicko-legislativní faktory

Výplně otvorů stavebních konstrukcí, jak jsou souhrnně nazývané okna a dveře, podléhají řadě požadavků na stavební normy.

Při uvádění stavebních výrobků na trh je výrobce v EU, případně dovozce ze zemí mimo EU povinen vydat buď prohlášení o vlastnostech, nebo prohlášení o shodě. Prohlášení o vlastnostech musí výrobce vypracovat pro každý typ výrobku, na který se vztahuje harmonizovaná evropská norma, podle nařízení Evropského Parlamentu a Rady č. 305/2011. Harmonizovaná evropská norma je norma vydaná za účelem jednotného posuzování a ověřování vlastností určité skupiny výrobků. Do skupiny stavebních výrobků patří například (stavba.tbz-info, 2015):

 běžná okna, vnější dveře, střešní okna (ČSN EN 14351-1),

 vrata bez požární odolnosti (ČSN EN 13241-1),

 bodové a pásové plastové střešní světlíky (ČSN EN 1873, EN14963),

 lehké obvodové pláště (ČSN EN 13830).

Tyto výrobky se označují značkou CE. Připojení značky znamená, že výrobce nese odpovědnost za prohlášení o vlastnostech a jeho shodu s harmonizační normou EU.

V květnu 2014 Evropská komise nařízením č. 574/2014 mění přílohu III v nařízení č. 305/2011 a zjednodušuje vzor Prohlášení o vlastnostech.

Prohlášení o shodě se vypracovává pro výrobky, na které se nevztahuje evropská harmonizovaná norma, nemají označení CE a jsou stanovenými podle nařízení vlády 163/2002 Sb. v platném znění. Jedná se například o:

 vnitřní dveře,

 požárně odolné dveře a okna,