Konsten att behålla personal

Institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i Pedagogik med inriktning mot vuxna och arbetsliv C, 15 hp

Rapport 2011028

Konsten att behålla personal

- en utmaning för konsultföretag

Författare: Anna Wistus

Förord

Jag vill rikta ett stort tack till min handledare Gunilla Roos och min kära syster som kommit med värdefulla råd och synpunkter under uppsatsarbetet. Jag vill även tacka min handledare på

konsultföretaget för visat intresse och hjälpsamt bemötande och sist men inte minst vill jag även tacka studiens deltagare för er medverkan, er tid och ert engagemang.

Sammanfattning

I och med kunskapssamhällets framväxt har kunskap och mänskliga färdigheter fått allt mer central betydelse för dagens organisationer. Arbetsmarknadens ökade rörlighet tillsammans med en minskad lojalitetet mellan arbetstagare och arbetsgivare har lett fram till en ökad personalomsättning inom kunskapsintensiva branscher. I kunskapsföretag som konsultbolag är personalen och dess kompetens avgörande för organisationens framgång och överlevnad och därmed är det även viktigt för kunskapsintensiva företag att rekrytera och behålla kompetent personal.

Syftet med uppsatsen är att undersöka vad som motiverar medarbetare att stanna och utvecklas inom ett konsultbolag respektive att som medarbetare söka sig till en ny arbetsplats. Min ambition är därmed att med denna uppsats att öka förståelsen kring detta samt att identifiera de faktorer som är avgörande för företagets behållning av anställda.

För att kunna besvara syftet genomfördes intervjuer med både anställda och före detta anställda från ett konsultbolag. Jag har sedan med hjälp av teori och tidigare forskning analyserat resultatet från intervjuerna för att kunna identifiera de faktorer som framkommit som viktigast för företagets behållning av anställda.

Studiens resultat visade att den personliga utvecklingen var viktigast för valet att stanna inom konsultbolaget. Den personliga utvecklingen och utvecklingsmöjligheterna var även den viktigaste faktorn för valet att lämna konsultbolaget för annat arbete. Arbetets utformning och att bli erkänd och uppmärksammad i arbetet framkom även påverka valet att lämna konsultbolaget.

Innehållsförteckning

2.1 Urval av företag och informanter ... 4

2.2 Kvalitativ intervju som datainsamlingsmetod ... 4

2.3 Bearbetning & analys ... 5

2.4 Val av teori och tidigare forskning ... 5

2.5 Etiska aspekter ... 6

3. Tidigare forskning och teori ... 7

3.1 Personalomsättning ... 7

3.2 Personalkoncept för att behålla attraktiv personal ... 9

3.3 Interna belöningssystem som incitament för att behålla anställda ... 9

3.4 Arbetets utformning och innehåll ... 11

3.5 Ledarskap och lojalitet en utmaning i kunskapsintensiva företag ... 12

3.6 Sociala kontakter på arbetsplatsen ... 14

3.7 Utveckling och karriärplanering ... 15

3.8 Företagskultur som styrmedel ... 16

3.9 Sammanfattning av uppsatsens teoretiska utgångspunkter ... 16

4.1 Lojalitet och identifiering med konsultbolaget ... 18

4.2 Arbetes utformning – externa konsultuppdrag och internt arbete ... 21

4.3 Inflytande över arbetet och dess genomförande ... 23

4.4 Sociala relationer ... 26

4.5 Betydelsen av att bli erkänd i sitt arbete inom konsultbolaget ... 27

4.6 Utveckling och karriär inom konsultbolaget ... 29

4.7 Lön som belöningssystem ... 33

4.8 Övriga belöningssystem ... 35

4.9 Ledarskap ... 37

4.10 Företagskulturen ... 40

4.11 Upplevda externa alternativ och dess betydelse för intentionen att stanna respektive lämna konsultbolaget ... 42

5. Diskussion ... 44

5.1 Vilka faktorer har betydelse för de anställdas val att stanna inom Konsultbolaget? ... 44

5.2 Vilka faktorer har betydelse för de anställdas val att lämna Konsultbolaget? ... 45

5.3 Vad kan företaget göra för att behålla anställda? ... 46

5.4 Metoddiskussion ... 46

5.5 Förslag till fortsatt forskning ... 47 Referenser

1

1. Inledning

I detta kapitel presenteras bakgrunden till problemet med att behålla kompetent personal samt studiens syfte och frågeställningar.

I och med kunskapssamhällets framväxt har kunskap och mänskliga färdigheter fått en central betydelse för dagens organisationer. De kunskapsintensiva organisationerna ställer större krav på de anställdas kompetens och det har därmed även blivit viktigare för organisationerna att rekrytera och behålla duktiga medarbetare (Jacobsen och Thorsvik, 2002). Tjänstesektorn har vuxit och alltfler företag arbetar med kvalificerade, professionella tjänster, en vanlig benämning på denna kategori av företag är kunskapsföretag. I kunskapsföretaget är humankapitalet dominerande. Konsultbolag är många gånger ett använt exempel på ett sådant kunskapsföretag. (Alvesson, 2000.)

Jacobsen och Thorsvik (2002) menar att lojaliteten mellan arbetstagare och arbetsgivare har förändrats då arbetstagare i dagens samhälle till skillnad från förr inte längre stannar hos en och samma arbetsgivare under hela sin yrkeskarriär. Istället blir det vanligare att dagens arbetstagare byter anställning flera gånger under sitt yrkesverksamma liv, fjärmar sig mer mentalt från arbetsgivaren och istället alltmer fokuserar på sin egen karriär. Vid val av arbetsplats värdesätter arbetstagare intressanta arbetsuppgifter, möjligheter till lärande, flexibilitet, självständighet, inspirerande ledare och bra lön (a.a.).

Mot bakgrund av detta är det en utmaning för kunskapsintensiva företag att rekrytera och behålla kompetent personal och därför relevant att studera vilka faktorer som påverkar lojaliteten mellan anställda och företag och vilka faktorer som arbetsgivare kan påverka för att skapa en attraktiv arbetsplats för kompetenta anställda. Denna uppsats belyser detta genom en fallstudie av ett

kunskapsintensivt konsultföretag och studerar hur anställda och före detta anställda resonerar kring sitt val att stanna inom företaget respektive att byta arbetsgivare.

Medarbetarna är företagens viktigaste konkurrensfördel eftersom företagens nyckelpersoner bidrar med nya idéer, produktivitet och utveckling inom företagen. Förlorad personal leder inte bara till förlorad kompetens utan leder även till stora kostnader för företaget. Det kan kosta företag så mycket som två årslöner att byta ut en anställd (Brannick, 2001).

Därför är det ett ständigt aktuellt problem för kunskapsföretag att behålla kompetens inom organisationen. Kunskapsföretagen är sårbara i den aspekten att företagen är beroende av dess nyckelpersoner och att risken finns att dessa när som helst kan välja att lämna företaget med sin kunskap. Den största riskfaktorn för ett konsultföretag är de tillfällen då enstaka anställda eller framför allt hela grupper av anställda väljer att lämna sin anställning. Konsultföretaget förlorar finansiellt och riskerar att förlora konsultens kunder om de försvinner med konsulten till dess nya arbetsgivare (Jäghult, 1989).

2

ett flertal samhällsvetenskapliga forskningsinriktningar och har på senare tid även blivit ett relevant forskningsfält inom arbetslivspedagogik som visar på att det finns en viktig praktisk utmaning för organisationer att utveckla och bevara personal. Det är ett pedagogiskt relevant problem som organisationer bör uppmärksamma genom att främja och satsa på kompetensutveckling, arbetsplatslärande och karriärplanering för att på så vis investera i de anställdas utveckling och anställningsbarhet (Ellström och Nilsson, 2012). Den ökade rörligheten på arbetsmarknaden tillsammans med organisationers tilltagande beroende av individuell kunskap skapar nya utmaningar för dagens kunskapsföretag. Därför är arbetet med personalbehållning en ytterst aktuell fråga för kunskapsföretag. Denna fråga är inte bara viktigt för själva företagets överlevnad utan även av stor vikt för organisationens individer då bolag lättare kan tillgodose behov, önskemål och välbefinnande. För att kunna hantera ökande personalomsättning behöver arbetsgivare öka sin förståelse för vad det är som motiverar anställda att stanna respektive lämna sitt arbete.

1.1 Syfte

Syftet med uppsatsen är att undersöka vad som motiverar medarbetare att stanna och utvecklas inom konsultbolaget respektive att som medarbetare söka sig till en ny arbetsplats. Min ambition är därmed att med denna uppsats att öka förståelsen kring detta samt att identifiera de faktorer som är avgörande för företagets behållning av anställda. Syftet mynnar ut i följande frågeställningar:

 Vilka faktorer har betydelse för de anställdas val att lämna konsultbolaget?  Vilka faktorer har betydelse för de anställdas val att stanna vid konsultbolaget?  Vad kan konsultbolaget göra för att behålla anställda?

1.2 Avgränsningar

Uppsatsens resultat bygger på en studie av ett kunskapsföretag i form av ett management- och IT- konsultbolag och empiri och slutsatser är baserade på de anställdas berättelser och perspektiv. Jag har valt att avgränsa studien genom att utgå från att personalomsättning i detta fall är något negativt för företaget. Personalomsättning undersöks ur ett organisatoriskt perspektiv vilket innebär att jag kommer att fokusera på att förklara personalomsättningens nackdelar och inte de fördelar som finns med en viss grad av personalomsättning. Jag kommer även att avgränsa mina slutsatser genom att fokusera på de faktorer som företaget kan påverka och i mindre utsträckning beröra de faktorer som ligger utanför företagets kontroll.

1.3 Konsultbolaget

3 1.4 Disposition

4

2. Metod

I följande kapitel presenteras studiens tillvägagångssätt och forskningsansats samt argumenten bakom mina val av metod.

2.1 Urval av företag och informanter

Vid urvalet av företag för studien genomfördes ett så kallat bekvämlighetsurval (Trost, 2001) genom att jag via mitt kontaktnät kom i kontakt med ett företag som var intresserade av att genomföra studien i form av ett uppdrag på en av företagets avdelningar. Mitt intresse av att studera ämnet tillsammans med företagets behov av att arbeta med frågan mynnade ut i ett möte där vi kom överens om studiens fokus varefter jag ansvarade för studiens design och genomförande. Då jag var

intresserad av att undersöka vad som motiverar medarbetare att stanna inom konsultbolaget

respektive att som medarbetare söker sig till en ny arbetsplats ville jag intervjua både anställda och före detta anställda från konsultbolaget. Vid urvalet av informanter till intervjustudien genomfördes ett slumpmässigt urval från ett större register av anställda respektive före detta anställda som

företaget tagit fram i enlighet med kriterier som jag formulerat. Kriterierna för urvalet av informanter var att personerna skulle representera ett tvärsnitt av de medarbetare som arbetar och har arbetat på den avdelning som undersökningen berör. Samt att detta register av tänkbara informanter skulle bestå av en heterogen grupp av anställda respektive före detta anställda med hänseende på kön, ålder, anställningstid och befattningar. Detta då jag var intresserade av att intervjua personer med olika referensramar och preferenser. Informanterna som till sist valdes ut var en blandad grupp med fyra kvinnor och fyra män i spridda åldrar. Informanternas anställningstid varierade och med detta speglar intervjumaterialet flera olika individers perspektiv samt hur nuvarande anställda respektive före detta anställda upplever sin arbetssituation och trivsel inom företaget.

2.2 Kvalitativ intervju som datainsamlingsmetod

Jag har valt att använda kvalitativa forskningsintervjuer som metod vid genomförandet av datainsamling till studien. Syftet med en kvalitativ forskningsmetod är att ta emot kvalitativa skildringar av intervjupersonernas livsvärld för att därefter tolka deras innebörd (Kvale, 1997). Eftersom jag är intresserad av att nå kunskap om hur anställda resonerar kring valet att stanna eller lämna företaget var kvalitativa intervjuer ett bra sätt att synliggöra deras resonemang och erfarenheter.

Min intervju är halvstrukturerad i sin form då intervjustudien är strukturerad i den meningen att jag använde en intervjuguide med bestämda teman och färdigformulerade frågor samtidigt som jag hade en ambition att vara flexibel gällande frågorna såväl som dess följd, beroende på hur intervjupersonerna svarat under intervjusamtalen (Kvale, 1997).

5

För att förbereda inför intervjuerna och att säkerställa kvalitén på intervjuguidens frågor genomfördes även en testintervju som gav värdefull information om förståelsen kring begrepp och intervjufrågornas tydlighet. Testintervjun gav även vägledning kring intervjuernas tidsåtgång.

Sammanlagt genomfördes åtta intervjuer, fyra med anställda på konsultbolaget och fyra med före detta anställda. Samtliga informanter mottog ungefär en vecka innan intervjun ett missivbrev som innehöll information rörande undersökningens syfte, intervjuns olika frågeområden samt undersökningens konfidentiella krav. Tre intervjuer genomfördes i avskilda mötesrum i Konsultbolagets lokaler, en intervju genomfördes över telefon och fyra intervjuer genomfördes på restauranger över lunch enligt intervjupersonernas önskemål. Intervjuerna tog mellan 40- 60 min att genomföra. Samtliga respondenter hade lätt för att prata kring de olika frågeområdena vilket ledde till ett rikt och fylligt intervjumaterial. Vid de intervjuer som genomfördes under informanternas lunch förekom en del störande bakgrundsljud, dock var det inte av den omfattningen att det tycktes påverka informanternas förmåga att svara eller förmedla sina tankar kring frågeområdena.

Alla intervjusamtalen utom ett spelades in, vilket var telefonintervjun då jag istället antecknade under intervjun. Detta ledde till att material från telefonintervjun inte blev lika fylligt, men intervjun gav likväl ett relevant material. Innan inspelningarna inleddes inhämtade jag var och en av informanternas godkännande till detta samt informerade om att ingen obehörig person utanför studiens sammanhang skulle få tillgång till inspelningen i sin helhet. För att möjliggöra vidare bearbetning, analys och tolkning av materialet skrevs samtliga intervjuer ut.

2.3 Bearbetning & analys

Ett första steg i min bearbetning av intervjumaterialet var att skriva ut intervjuinspelningarna till textform. För att för att få fram relevant information för att kunna besvara studiens syfte har jag under bearbetningen av materialet sökt efter genomgående mönster, likheter och skillnader genom att dela in materialet efter de teman som jag kunde urskilja ur det empiriska materialet. För att identifiera relevanta teman för undersökningens syfte började jag med att noggrant läsa igenom samtliga intervjutexter för att på så vis få en överblick över intervjumaterialet i sin helhet. Då jag läst igenom materialet markerade jag de textpassager i intervjumaterialet som var av relevans för studiens frågeställningar. Vidare gjorde jag jämförelser mellan informanternas olika utsagor och markerade även skillnader och likheter i dessa. I uppsatsen redovisas utdrag i form av citat ur intervjumaterialet, dessa är valda med syfte att visa hur informanterna talar om de olika temana. I valet av exempel har jag strävat efter att dessa ska representera en bredd och variation i materialet genom att visa både återkommande åsikter och åsikter som bryter mot mönstret. Citaten är ordagrant hämtat från utskrifterna.

Jag har valt att använda mig av en så kallad abduktiv metod (Alvesson och Sköldberg, 2008) då studien vuxit fram genom ett samspel mellan teori och empiri. Jag utgick från tidigare forskning och av teorin då jag utformade mina intervjufrågor, men har sedan valt att låta materialet tala genom att skapa teman utifrån materialet för att i analysen använda teorin för att förstå de teman och resultat som empirin visar.

2.4 Val av teori och tidigare forskning

Vid urvalet av den teorin och tidigare forskningen genomförde jag en litteratursökning genom att söka på relevanta sökord för ämnet. Jag sökte på följande begrepp: employee retention, employee

turnover, personalomsättning och personalbehållning. Efter ett tag kunde jag identifiera ett antal

6

mån välja ut artiklar som behandlade bevarandet av kunskapspersonal. I urvalet av den teoretiska referensramen försökte jag i största möjliga mån förhålla mig kritisk till källorna genom att göra en bedömning kring deras trovärdighet.

2.5 Etiska aspekter

Vid genomförandet av denna studie har jag tagit hänsyn till de forskningsetiska riktlinjer som Kvale (1997) behandlar. Ett mål för samhällsvetenskaplig forskning är att generera kunskap som kan förbättra människans situation och skapa nytta för människan (a.a.). Jag anser att denna studie lever upp till detta mål då jag identifierat och skapat en ökad förståelse kring hur konsultbolagets anställda motiveras att stanna respektive lämna sitt arbete. Vidare bör forskaren minimera risken av att studiens deltagare ska lida skada. Fördelarna med studiens erhållna kunskap ska alltid överväga de potentiella skador som denna kunskap kan medföra för studiens deltagare (a.a.). I samband med resultatredovisningen har jag haft detta i åtanke och därmed genomgående gjort överväganden kring de resultat som presenteras i studien.

Forskaren har ett ansvar att kontinuerligt under forskningsprocessen reflektera kring etiska

avgöranden. Exempelvis bör forskaren säkra studiens vetenskapliga kvalité, förhålla sig oberoende till forskningen genom att bevara en professionell distans gentemot studiens material(Kvale, 1997). Under hela forskningsprocessen har jag strävat efter att upprätthålla en professionell distans samt förhålla mig oberoende till studien genom att inte låta mig påverkas av intervjupersonerna eller av konsultbolagets representanter. Att arbeta med informerat samtycke och konfidentialitet har varit de viktigaste delarna av detta.

Kravet på informellt samtycke innebär att man informerar studiens deltagare om studiens syfte, dess metod samt om vilka risker och fördelar som kan förenas med deltagandet i studien. Deltagandet i studien skall även vara frivilligt och studiens deltagare har när som helst rätt att avbryta sin medverkan i studien (Kvale, 1997). Jag har tagit hänsyn till detta krav genom att informera samtliga av studiens deltagare, både skriftligt och muntligt kring studiens frivilliga deltagande samt dess syfte, frågeområden, metod. Samtliga deltagare har även frivilligt medverkat i studien.

7

3. Tidigare forskning och teori

I följande kapitel presenteras den tidigare forskning och teori som används som teoretisk bakgrund och för att analysera det empiriska materialet och belysa utmaningen att behålla kompetent personal i företag.

Capelli (2000) menar att marknaden styr ett företags personalomsättning och inte företaget själv. Företaget kan skapa förutsättningar för att organisationen ska vara attraktiv för personalen genom att åtgärda eventuella orsaker till att anställda lämnar organisationen, men företag kan aldrig hindra marknaden och rekryterare från att attrahera medarbetare. Därmed behöver företagen rikta sitt arbete för minskad personalomsättning mot att påverka vilka som lämnar företaget och tidpunkten för när de lämnar företaget (a.a.). Uppsatsen har därför avgränsats till att främst beröra de faktorer inom organisationen som påverkar personalens val att stanna på eller lämna sin anställning. Den tidigare forskning och teori som används är därför sådan som främst behandlar organisationens interna förutsättningar för att behålla personal. Jag har därför valt att enbart använda mig av Mitchell, Holtom och Lees (2001) modell ”Unfolding model of volontary turnover” som en teoretisk bakgrund och inte vid analysen av studiens material.

Först behandlas personalomsättning i ett generellt sammanhang där två olika modeller beskrivs för att förklara orsakerna bakom frivillig personalomsättning, därefter behandlas faktorer av mer specifik karaktär som påverkar organisationers behållning av personal.

3.1 Personalomsättning

Personalomsättning är enligt Mitchell et al.,(2001) ett problem eftersom det leder till stora kostnader för organisationer. Dels förlorar organisationen värdefull kunskap som de anställda fått genom erfarenheter från själva arbetet, dels har de anställda ofta byggt upp nära relationer med organisationens kunder. Mer direkta former av kostnader i samband med personalomsättning rör administrativa kostnader, utbetalning av innestående semesterdagar, kostnader för vikariat eller övertidsersättning för de anställda som får täcka upp för personen som slutat. Därutöver tillkommer alla kostnader som en rekrytering medför samt utbildningen av nyanställda. Vidare skriver Mitchell

et al. (2001) att fler och fler företag har uppmärksammat behovet av att aktivt arbeta med att behålla

sina nyckelpersoner. De påpekar att det finns två gemensamma faktorer som ofta återkommer i forskningen kring personalbehållning, dessa är arbetstillfredsställelse samt hur många alternativ man har till annat arbete. Personer som är tillfredsställda med sitt arbete kommer att stanna medan de som är otillfredsställda kommer att lämna organisationen. Det är på samma sätt mer sannolikt att de som har många alternativ till nya anställningar kommer att lämna organisationen till skillnad från de anställda som har få andra alternativ. Denna uppsats behandlar frivillig personalomsättning, således inte personalomsättning på grund av uppsägningar där företaget valt att avskeda personal.

8

är att de leder till att den anställda börjar fundera på att lämna organisationen. Vissa, men inte alla av dessa ”shocks” skapar förr eller senare ett missnöje riktat mot arbetet(a.a.).

Vidare skriver (Mitchell et al., 2001) att det finns flera olika orsaker bakom frivillig personalomsättning. Privata orsaker hos den anställda som exempelvis en förändrad familjesituation, en önskan om att få lära sig nya färdigheter eller att den anställda har fått erbjudande om en annan tjänst utan att denne själv sökt tjänsten kan påverka valet att lämna arbetsplatsen. Exempel på anledningar som har med själva organisationen att göra är att den anställde inte har blivit befordrad trots förväntningar att bli det eller att den anställda blir tillfrågad om att göra något som denne upplever strider mot de egna värderingarna.

Ytterligare en modell som förklarar frivillig personalomsättning är March & Simons (1958) ”The inducement-contribution-utility balance” som behandlar de anställdas beslutsprocess kring organisatoriskt deltagande. För att den anställda ska besluta om att bidra till organisatoriskt deltagande måste individen uppleva att det finns en överensstämmelse mellan vad den anställda får för belöning av att delta i förhållande till den insats som krävs för att delta. För att inte jämvikten ska rubbas måste organisationen kontinuerligt fortsätta att ge incitament till de anställda och belöningarna måste stämma överens med eller vara större än den insats som de anställda upplever att deras deltagande och bidrag till organisationen kostar. Denna utvärdering görs av varje enskild individ och kan skifta beroende på den anställdes individuella värderingar och uppfattningar. March och Simon (1958) menar att jämvikten påverkas av två viktiga aspekter;

1. Den anställdes upplevda önskan om att lämna organisationen.

2. Hur pass lätt den anställde upplever att det är att lämna organisationen.

Om den anställdes arbetstillfredsställelse är hög kan intentionen att lämna organisationen vara mindre och vice versa. Flera olika faktorer kan i sin tur påverka arbetstillfredsställelsen, det kan exempelvis handla om den anställdes möjligheter att kombinera sitt yrkesmässiga liv med sitt privatliv, hur väl den anställda kan identifiera sig med sin yrkesroll, hur tydliga sambanden mellan den anställdas erhållna belöningar är i relation till det arbete den anställde utför samt hur väl den anställde upplever att den egna arbetsprestationen påverkar och skapar nytta för företaget.

I de fall då den anställda är missnöjd med sitt arbete kan han eller hon överväga möjligheten till en förflyttning inom organisationen istället för att lämna organisationen. Detta bör relateras till organisationens storlek då större organisationer har större möjligheter till förflyttning av personal än mindre organisationer. En annan faktor som påverkar balansen mellan incitament och arbetsinsats är vilka möjligheter den anställda upplever sig ha att röra sig mellan arbetsgivare. Det handlar om hur många externa alternativ den anställde upplever sig ha, desto fler tänkbara alternativ till anställningar desto lättare blir det för den anställde att lämna organisationen. Vidare menar March och Simon (1958) att även egenskaper som kön, ålder och social status kan påverka i vilken grad de externa alternativen upplevs som tillgängliga. En anställd kan vara missnöjd med organisationen men ändå välja att stanna eftersom den anställda upplever att det finns få externa alternativ tillgängliga för denne(a.a.).

9

varför anställda väljer att stanna inom organisationer. Mot bakgrund av detta behandlas därför även forskning och teorier om vad som får anställda att trivas på och stanna i sina anställningar(a.a.). 3.2 Personalkoncept för att behålla attraktiv personal

Alvesson (2004) skriver om human resource management strategier som företag använder sig av för att attrahera, motivera och behålla personal inom organisationen. Alvesson (2004) kallar dessa för personalkoncept. Personalkonceptet innehåller en modell av den ideala anställda och sätt att rekrytera, motivera, behålla och forma anställda där konceptets utformning kan variera beroende på vad det är för personal som organisationen vill attrahera. Modellen kan syfta till att skapa tillfredställande och utvecklande arbetsuppgifter för att öka trivseln och motivationen hos de anställda samt binda dem starkare till företaget. I dessa fall bör organisationen fokusera på att välja uppdrag och kunder som kommer att attrahera, och behålla personal samt att öka deras engagemang inom organisationen. Organisationer kan även välja att fokusera på att erbjuda de anställda monetära belöningarna för att motivera och behålla personal. Ytterligare ett alternativ för att motivera och behålla är att organisationen satsar på utbildning och utveckling, där man satsar på kunskapsdelning och en stödjande företagskultur som bidrar till personlig utveckling och en ökad kompetens nivå bland de anställda(a.a.).

Alvesson(2004) menar, som tidigare nämnts, att varje enskilt företag bör anpassa personalkonceptet efter vilken typ av individer som företaget syftar till att attrahera, motivera och behålla men formulerar ändå följande punkter för företag att beakta då de utformar ett personalkoncept:

 Organisationen bör veta vilken typ av individer de önskar att rekrytera och utforma en idealtyp av anställd som överensstämmer med företagets verksamhet, företagskulturensamt dess värderingar.

 Inventera vilka belöningar och andra förmåner som ingår i organisationens incitamentstruktur. Samt synliggöra hur de anställda utvecklas och stimuleras kompetensmässigt inom organisationen.

 Strategier för hur organisationen kan forma, påverka och utöva inflytande över de anställdas identitet och motivation med organisatoriska arrangemang och genom kommunikation av organisationskulturen och dess värderingar (Alvesson, 2004).

3.3 Interna belöningssystem som incitament för att behålla anställda

I följande avsnitt presenteras tidigare forskningsresultat kring vilka belöningssystem som används och fungerar för att attrahera och behålla attraktiv personal inom kunskapsintensiva företag.

10

identifikation med organisationen. Vidare menar Alvesson (2004) att det inte bara är individuella drivkrafter som formar vad de anställda prioriterar och motiveras av och vad som värdesätts inom arbetet utan att det finns även en stark kulturell påverkan. En del av denna påverkan är organisatorisk och personalkonceptet visar hur värderingar och motiv konstrueras på plats på arbetet och att Human Resource management inte bara möter eller triggar behov, önskningar och motivationsfaktorer utan även bidrar till deras uppkomst. Personalkonceptet är ett sätt för organisationer att förstå variation kring vad de anställda finner viktigt för arbetstillfredsställelse och hängivenhet, men även ett sätt för företaget att påverka och styra vad som upplevs vara viktigt i arbetet. Detta styrs genom ritualer, prat, och kulturen inom organisationen(a.a.). Alvesson (2004) menar även att utformandet av långsiktiga strategier för lön och belöningssystem som av de anställda betraktas som rättvisa är ytterligare ett sätt att behålla anställda inom företaget. Företag bör även upprätta ett ramverk för hur man inom företaget utvärderar de anställdas prestationer och sammanställa ett register som gör det möjligt att se hur individer bidragit till företaget över tid (a.a.).

Horwitz, Teng Heng och Ahmed Quazi (2003) har studerat personalomsättning inom kunskapsintensiva företag och bedömer att ett marknadsledande lönepaket tillsammans med prestationsincitament är effektivt både för att attrahera och för att behålla personal men att lön inte har samma inverkan på att motivera personal. Både Horwitz et al., (2003) och Hausknecht, Rodda och Howard (2009) studier visar att en betydande anledning till att personal från kunskapsföretag byter arbete bland annat var på grund av lönen och andra förmåner (Hausknecht et al., 2009).

En strategi som vissa företag använder sig av för att behålla medarbetare är att de erbjuder särskilda bonusar till nyckelpersoner inom företaget (Cappelli, 2000). Detta kan enligt Capelli (2000) vara ett sätt för företag att behålla personal i kritiska perioder som exempelvis i slutskedet i utvecklandet av en produkt. Ett annat förslag som förts fram för att behålla anställda inom organisationen är att erbjuda så kallade signing bonus som betalas ut under exempelvis en femårsperiod(a.a.). Ett problem med att använda lön och andra monetära belöningsformer är dock att andra företag lätt kan replikera dessa belöningsformer genom att erbjuda likvärdiga belöningar eller bättre erbjudanden (Capelli 2000; Tanova & Holtom 2008). Tanova och Holtom(2008) föreslår exempelvis att organisationer kan erbjuda familjevänliga arbetstider till de anställda med barn och familj för att få dem att stanna kvar längre inom organisationen. Även Jäghult (1989) och Alvesson (2004) menar att lönen inte är den faktorn som kunskapsmedarbetare värdesätter högst utan att de istället värderar intressanta arbetsuppgifter, personlig utveckling och en positiv professionell arbetsmiljö högre.

11 3.4 Arbetets utformning och innehåll

Hausknecht et al.,(2009) har sammanställt de vanligast förekommande faktorerna som finns bland studier kring behållning av personal i tidigare forskning de senaste femtio åren samt i en studie där 24829 anställda tillfrågades om de två främsta anledningarna till att de stannade kvar hos sin arbetsgivare. I studien framkom det att den största anledningen till att anställda stannar kvar hos sin arbetsgivare var arbetstillfredsställelse, det vill säga att de trivdes med sitt arbete och upplevde arbetet som roligt. Den näst största anledningen till att anställda stannade hos sin arbetsgivare var konkurrenskraftig lön och övriga förmåner (a.a.).

Arbetets utformning och arbetstillfredsställelse är viktiga faktorer för att motivera personal och för personalens känslomässiga engagemang i arbetet och i organisationen (Horwitz et al., 2003). Anställda som arbetet som intressant och meningsfullt är mer tillfredsställda med sin arbetssituation och stannar kvar i högre utsträckning (Syrén 1983; Horwitz et al., 2003). En organisations strategi för att motivera och behålla personal inom organisationen kan arbeta aktivt med att göra arbetets utformning attraktivt och skapa arbetstillfredsställelse på olika sätt. Aspekter som Horwitz et al (2003) lyfter fram som ökar arbetstillfredsställelsen är möjligheter för anställda att arbeta självständigt, att själva kunna planera sitt arbete, att ha utmanande arbetsuppgifter, att arbetet upplevs meningsfullt, att arbeta med ledande teknik samt att arbetet uppfyller de anställdas förväntningar på arbetet(a.a.).

Horwitz et al.,(2003) menar även att organisationer kan öka möjligheterna för att behålla anställda genom att erbjuda möjligheter till befordring, en god arbetsmiljö samt genom att se till att information och utbildning är tillgängligt för de anställda. Även Cappelli (2000) menar att en viktig förutsättning för att medarbetare ska stanna kvar inom företaget under en längre tid är hur väl arbetets utformning och innehåll stämmer överens med de anställdas önskemål. Arbetsgivare bör således anpassa arbetet och dess innehåll så att det stämmer överens med den anställdas krav och önskemål. Ett sätt att möta individuella behov och krav är att skapa förutsättningar för de anställda att använda sina färdigheter, engagemang och kunskaper i arbetet genom att arbetsgivare skräddarsyr tjänster för vissa anställda. Andra sätt att vara flexibel inför enskilda anställdas behov och preferenser är exempelvis att erbjuda möjligheten att arbeta halvtid för att kunna spendera mer tid med familjen. Som arbetsgivare bör man även sträva efter att de anställdas privata mål i så stor mån som möjligt kan förenas med dess yrkesmässiga mål. Ett alternativ är att varje anställd får en bestämd summa som den anställde själv kan fördela mellan karriärutveckling eller i privatlivet, storleken på summan kan variera beroende på hur betydelsefull den anställda är för organisationen. Cappelli (2000)betonar dock att arbetsgivare bör beakta rättviseaspekten då man överväger att använda sig av individuell utformning av arbete och belöningar (a.a.).

Kaye och Jordan-Evans (2000) lyfter fram betydelsen av att arbetet upplevs vara stimulerande med möjligheter till personlig utveckling, egna utmaningar och en känsla av att individen som medarbetare åstadkommer något inom organisationen. Om företagets nyckelpersoner inte upplever sig arbeta under dessa förutsättningar riskerar de att bli mindre engagerade i arbetet och organisationen och söker nya utmaningar på ett nytt arbete. Utifrån detta menar de att den bästa metoden för skapa en förbättrad arbetssituation är att berika arbetet. Arbetsberikning sker genom att den anställda får möjlighet att:

12

 Vidga arbetsuppgiften eller genom att förbättra sin sakkunskap.  Genom att den anställde ges utrymme för egna initiativ och idéer.

 Och genom att skapa och arbeta mot mål både på individ - och gruppnivå synliggörs tydligare hur de anställdas insatser påverkar slutprodukten eller ett mål och att deras arbete är viktigt för företaget.

Ytterligare faktorer som är viktiga för att skapa ett stimulerande och betydelsefullt arbete är anställdas delaktighet i beslut om arbetsprocesser, möjligheter till teamwork och feedback (Kaye och Jordan-Evans, 2000).

Även Alvesson (2004) menar att i vilken mån företaget erbjuder attraktiva arbetsuppgifter är ofta viktiga aspekter som påverkar de anställdas lojalitet samt deras intention att stanna respektive lämna organisationen. En betydelsefull belöning behöver exempelvis inte alltid vara en högre lön utan kan vara möjligheten att få vara delaktig i väldigt intressanta projekt. Även i kunskapsföretag med kvalificerade arbetsuppgifter finns det alltid uppgifter som de anställda har en begränsad entusiasm inför att t.ex. utföra enklare arbetsuppgifter eller återanvända tidigare lösningar och göra liknande projekt flera gånger om. Den starkaste känslan av tillfredställelse kommer ofta från arbete som genererar ny kunskap. Marknaden gynnar arbete som bygger på kunskapssökande men kunder är dock sällan beredda att betala för tjänster som erbjuder självutveckling. Därför finns det ofta en konflikt mellan vad de anställda anser vara intressanta arbetsuppgifter och vad kunden efterfrågar av uppdragsgivaren och i de fallen arbetsuppgifterna är långt från vad de anställdas önskemål kommer lojaliteten gentemot företaget påverkas negativt. I goda tider kan företag tacka nej till uppdrag som de vet att de anställda upplever som tråkiga eller stressande men det är däremot ovanligt att företaget väljer uppdrag efter de anställdas intresse. Även då arbetets utformning är viktigt för den anställde så fokuserar arbetsgivare oftare på faktorer som de anser sig ha lättare att kontrollera som exempelvis belöningssystemet och karriärbeslut (a.a.).

3.5 Ledarskap och lojalitet en utmaning i kunskapsintensiva företag

Ledarskap är ytterligare en aspekt av anställdas val att stanna kvar inom organisationer. Horwitz et

al., (2003) och även Syrén (1983) menar att ledarskap, stöd och uppskattning från chefen är viktiga

faktorer för anställdas val att stanna kvar inom organisationer. Alvesson (2000a) har behandlat ledarskap specifikt inom kunskapsintensiva företag och menar att ledarskapet blir komplicerat för företagsledningen då beroendeförhållandet mellan olika avdelningar är få i en verksamhet som är decentraliserad med ett antal olika självständiga projekt med låg grad av övervakning och kontroll från företagsledningen. Således ställs det höga krav på ledningen att integrera funktionerna inom konsultbolagen för att förhindra en bristande kvalité i projekten och för att förhindra att företaget karakteriseras av en alltför stor heterogenitet och divergens mellan arbetssätt och inriktning på företagets avdelningar (a.a.).

13

anställdas intention att stanna kvar i sin anställning och därmed som en viktig utmaning för ledningen i kunskapsintensiva företag.

Största riskfaktorn med den här typen av fragmentiserad företagsform är att individer eller grupper av anställda lämnar företaget och tar med sig kunder då konsultbolagets kunder ibland kan vara mer intresserad av en viss anställd än av det företag vid vilken personen är verksam, då det som oftast är den projektansvariga konsulten som i de flesta fall har mest kontakt med kunden. Lojalitet skapas således mellan den individuelle anställde och kunden snarare än mellan företag och kund. Vidare menar Alvesson (2000a) att poängen med att som anställd ingå i ett företag är att skapa referensramar samt att uppmuntra till likartad arbetssätt för att på så sätt underlätta samverkan inom organisationen. För att minska risken för en ökad personalomsättning och en fragmentering av organisationen kan ledningen använda sig av traditionella styr- och kontrollmekanismer så som lönesättning, avtal, kvalitetskontroll, policys kring befordran och vinstutdelning som incitament dels för att behålla de anställda inom organisationen och dels för att få de anställda att handla på önskvärt sätt. Utöver detta kan ledningen även påverka de anställda genom att skapa en lojalitet- och identitetskänsla med organisationen samt skapa en social sammanhållning mellan personal med gemensamma värderingar och referenspunkter. Företagsledningen bör således öka de anställdas lojalitet gentemot företaget genom att skapa starka sociala och affektiva band till och inom organisationen (a.a.).

Alvesson (2000a) menar att problemet med personalbehållning blir särskilt aktuellt just för kunskapsföretag är att personalen ses som företagens viktigaste tillgång och konkurrensfördel. Dessutom riskerar företag som konsultfirmor att stora grupper av anställda lämnar organisationen för att exempelvis starta konkurrerande verksamheter och då ta över organisationens kunder, vilket leder till att organisationen riskerar att förlora både personal och kunder.

Om en anställd har en hög nivå av lojalitet prioriterar den anställde organisationens behov genom att se dem som överensstämmande med den anställdas egna och är därmed beredd att göra uppoffringar för organisationens bästa. Om den anställda har en lägre nivå av lojalitet känner den anställde någon form av ansvar gentemot organisationen men har även intressekonflikter gentemot organisationen och är enbart villig till begränsade uppoffringar för arbetsgivaren. Alvesson (2000b) menar att denna typ av lojalitet lätt kan vända till icke- lojalitet, men inte till illojalitet. En hög lojalitet till arbetsgivaren och en hög arbetsmotivation behöver dessutom inte alltid behöver stämma överens, en arbetstagare kan ha hög grad av motivation i arbetets utförande för kundens skull men känna låg lojalitet gentemot arbetsgivaren (a.a.).

En anledning till en låg grad av lojalitet hos anställda gentemot arbetsgivaren förklaras av att den anställda saknar tillhörighet och har svårt att identifiera sig med företaget eller kund. I konsultföretag är det inte ovanligt att de anställda arbetar i projekt ute hos kunder i långa perioder, vilket även kan medföra att konsulterna ibland har bättre kännedom om kundens företag än det företaget som de är anställda hos. Vilket i sin tur kan leda till lojalitets- och identifikationsproblem då konsulterna ibland identifierar sig med företagets kunder istället för sin arbetsgivare (Alvesson, 2000a).

14

stärka lojaliteten mellan arbetskollegor genom teambuilding och personalaktiviteter, för att på så vis även binda anställda starkare till företaget (Capelli 2000; Alvesson, 2000b). Att lämna företaget innebär då även att den anställda lämnar sitt sociala nätverk och företagets finansierade aktiviteter. Anställda som har lätt för att lämna företaget har oftast inte lika lätt att lämna ett team eller en kollega, teamarbete kan därför öka de anställdas engagemang och hängivenhet till arbetet (Capelli, 2000).

Alvesson (2000b) identifierar även svårigheter med teamarbete som lojalitetsskapare då en stark arbetsgrupp med god team känsla kan ha starka lojalitetsband sinsemellan, men samtidigt ha låg lojalitet gentemot företaget. Arbetsgruppen riskerar därmed att lösgöra sig från företaget genom att det skapas en ”vi” och ”de” känsla inom arbetsgruppen gentemot resten av företaget, och en risk med detta scenario är att gruppen exempelvis går ihop och lämnar företaget för att starta eget. Ett sätt att hantera lojalitetsproblem på är att arbetsgivaren försöker stärka de anställdas identifiering med organisationen och samtidigt försöka neutralisera de konkurrerande sociala identifieringarna inom eller utanför organisationen. Ytterligare alternativ för att knyta arbetstagare närmare företaget är att använda sig av olika belöningar. Alvesson (2000b) definierar två olika former av lojalitet mellan anställd och företag instrumentell lojalitet och lojalitet baserad på identifikation med företaget. Där den första formen, instrumentell lojalitet kan skapas genom partnerskap, juridiska avtal, tydliga karriärvägar eller genom monetära eller ickemonetära belöningar. Lojalitet baserad på identifikation skapas däremot genom en känsla av samhörighet, stolthet och lojalitet gentemot företaget, dess värderingar och sociala grupperingar (a.a.).

Ytterligare faktorer relaterade till graden av lojaliten hos anställda är intressanta och stimulerande arbetsuppgifter samt en god och professionell arbetsmiljö. Möjligheter till lärande och utveckling inom företaget leder till att de anställda värderar arbetet positivt och ökar personalens lojalitet och således minskar deras intention att lämna företaget. Vidare menar Alvesson (2000b) även att intressanta och givande arbetsuppgifter leder till att betydelsen av lön och andra förmåner minskar för individens uppskattning av sin anställning (a.a.).

3.6 Sociala kontakter på arbetsplatsen

15 3.7 Utveckling och karriärplanering

Företag som är verksamma inom informationsteknologi har ofta svårt att behålla anställda på grund av den gynnsamma marknad som de anställda arbetar inom, de är attraktiv arbetskraft för andra arbetsgivare. Dessutom behöver anställda inom denna bransch ständigt förnya sig med ny kunskap för att förbli åtråvärda på arbetsmarknaden vilket leder till att de anställda söker efter nya projekt och utmaningar för att kunna införskaffa ny kompetens (Cappelli, 2000). I Horwitz et al., studie framkom det att en av de största anledningarna till att personal från kunskapsföretag byter arbete var bättre möjligheter och framtidsutsikter på annan arbetsplats. Och som ett resultat av detta framkom det även att de strategier som visat sig vara mest framgångsrika för att behålla personal var att erbjuda utmanande arbetsuppgifter och möjligheter att utvecklas inom ett specialområde. Högpresterande personal inom organisationer uppskattar utmaningar, förändringar och möjligheter att växa med sin arbetsgivare vilket stärker betydelsen av strategiska satsningar på dessa områden (Langan, 2000; Hausknecht et al, 2009).

Tidigare forskning lyfter fram vikten av att arbetsgivare stödjer och vägleder arbetstagare i sin karriärplanering (Tanova och Holtom, 2008; Kaye & Jordan-Evans, 2000). Kaye och Jordan-Evans (2000) anser att det är viktigt att ledningen visar intresse och för en dialog med de anställda om deras framtid och karriärmöjligheter. Om de anställda känner att arbetsgivaren är engagerade i deras utveckling anser de även att organisationen bryr sig om dem. Feedback har en avgörande betydelse och behöver inte bara betyda utvärdering av den anställdes prestationer utan bör även vara framtidsinriktad och fokuserad på de områden som den anställde kan eller behöver utvecklas inom. Det är inte ledningens roll att tala om hur den anställda bör utvecklas, men det är viktig att som chef erbjuda den anställde alternativ rörande utvecklings- och karriärmöjligheter. Den anställda kan sedan överväga och reflektera över de olika alternativen för att skapa karriärmål att arbeta emot. Genom att arbetsgivare främjar de anställdas utveckling bidrar de både till en mer kvalificerad personal vilket stärker företagets konkurrensfördelar samt ökar chanserna för att behålla personal inom organisationen (a.a.).

Även Syrén (1983) visar att goda utvecklingsmöjligheter i kombination med andra åtgärder kan leda till en förbättrad personalbehållning. Utveckling kan innebära olika saker för olika individer, dels kan det innebära att utvecklas inom det egna arbetsområdet genom exempelvis utbildning dels kan det innebära en breddning av arbetsområdet vilket kan leda till att den anställda erbjuds befordringsmöjligheter inom eller utanför organisationen. Vidare menar Syrén även att allt utvecklingsarbete inom organisationer är beroende av att anställda intresserar sig för och satsar på sin egen utveckling genom att engagera sig i det arbete man utför. Vissa anställda ser sitt arbete som tillfälligt då det exempelvis ser sin anställning som meriterande för annat arbete eller arbetsuppgifter. Syrén (1983) menar att organisationer bör erbjuda olika möjligheter till utveckling t.ex. utbildningsinsatser som höjer kompetensen bland de anställda.

16 3.8 Företagskultur som styrmedel

Alvesson (2004) menar att företagskulturen genomsyrar hela organisationen och dess handlande och att de flesta kunskapsföretag har en företagskultur med vissa styrande idéer, värderingar och synsätt som ibland har ett starkare inflytande än företagets formella struktur då det gäller att styra individer och stimulera till identifikation med företaget. Företagskulturen styr tänkande, handlande, prioriteringar och värderingar inom organisationen och även hela dess fungerande. Kulturen är oftast decentraliserad och utförs av och från flera olika håll. Alla eller åtminstone grupper av anställda bidrar till skapandet och bibehållandet av en företagskultur. Företagskulturen styr handlande inom organisationen och ledning, jargong, riter och berättelser vägleder och talar om för de anställda hur förtaget ser på sig själva och hur man som anställd bör bete sig inom företaget. Företagskulturen hjälper således individer att identifiera sig själva och dennes roll inom organisationen genom en kombination av ledning, kontroll och stöd. En stark företagskultur och organisatorisk identitet bidrar till att de anställda lättare kan identifiera sig med organisationen (a.a.).

Alvesson (2000a) menar att en stark företagskultur utmärks av en stark överenskommelse mellan organisationen och organisationens anställdas när det gäller värderingar, normer och ideal. Värderingarna ger en riktlinje för vad som är rätt och hur man som anställda bör handla och normerna är oskrivna regler som styr och utövar ett socialt tryck på beteende och attityder inom organisationen. Alvesson (2000a) menar att en tät koppling mellan organisationens delar är en viktig förutsättning för utvecklandet av en distinkt företagskultur. Således leder konsultarbetets karaktär med öppna kontakter med omvärlden och där konsulterna spenderar mestadels av sin arbetstid ute hos kunden, tillsammans med kundens personal till att organisationens företagskultur påverkas då dess kulturella gränser blir flytande. Konsulterna influeras och påverkas sannolikt av synsätt, idéer, värderingar och handlande som kommer från annat håll än från det bolag som individen arbetar för vilket medför att företagskulturen på det egna bolaget riskerar att få minskad betydelse. Alvesson (2000a) menar samtidigt att en homogen samling individer med avseende på ålder, utbildning, profession och personlighetskarakteristika som ofta kännetecknar konsultbolags personal är något som verkar kulturförstärkande.

3.9 Sammanfattning av uppsatsens teoretiska utgångspunkter

17

18

4. Resultat och analys

I detta kapitel presenteras resultatet från intervjuerna utifrån teman som är återkommande i materialet. Inledningsvis under varje tema presenteras informanternas uppfattningar med fokus på att fånga de variationer som finns i materialet, därefter följer en analys där resultatet tolkas med hjälp av teori och tidigare forskning.

Informanterna i denna studie är en heterogen grupp av individer med varierande anställningstid, åldrar och befattningar. Fyra av studiens åtta informanter är kvinnor och fyra av dem är män. Arbetet är en viktig del i samtliga informanters liv och något som informanterna lägger ned mycket tid på. Några av informanterna beskriver att arbetets roll och betydelse kan förändras beroende vilket skeende i livet man befinner sig i, till exempel om den anställde har barn eller inte. Således utgör arbetet en central del av informanternas liv, inte bara som försörjning utan även som en del i att skapa mening i tillvaron.

4.1 Lojalitet och identifiering med konsultbolaget

Arbetet som konsult innebär att de är anställda av konsultbolaget men utför en stor del av arbetet i form av uppdrag ute hos kund. I följande avsnitt beskrivs hur konsulterna upplever att deras upplevelse av sin arbetssituation, arbetsuppgifter, sociala kontakter och relation till konsultbolaget påverkas av att dela sin arbetstid mellan bolaget och kundföretagen. Samtliga av de intervjuade spenderar eller har spenderat en stor del av sin arbetstid ute hos kund. De flesta spenderar 100 procent av sin arbetstid ute på uppdrag hos kund. Majoriteten av de tillfrågade uppger att de utöver sina 160 timmar i månaden som genomförs i konsultuppdraget hos kund har lagt ned ytterligare tid på interna arbetsuppgifter på kontoret i form av till exempel utbildningar och möten.

En konsult påpekar att det är viktigt att känna förtroende för företaget och att desto mindre tid den anställde tillbringar på företaget desto mer beroende är man av tillgång till organisationens olika informationskanaler. Konsulten menar dock att eftersom denne har arbetat länge på företaget så har han en etablerad relation till konsultbolaget vilket gör att denne inte upplever sig vara anonym när denne väl kommer in på kontoret. Att ha tillgång till kontakter och information och att vara en person som andra känner igen är således en viktig förutsättning för att känna tillhörighet till konsultbolaget trots att arbetstiden till stor del tillbringas ute hos kund. Samma person tror att tillgången till kontaktnät och information kan upplevas annorlunda för dem som arbetat en kortare tid hos konsultbolaget.

”För att jag tror, jag tror att det är väldigt viktigt att bygga upp en nyanställd, för mig är det viktigt att bygga den här relationen, att du har ett kontaktnät, att du känner ett antal personer, att du blir ett med företaget, du behöver bygga upp den grunden sen kan du vara ute. För att då har du det redan.” – anställd 1

19

kundföretagen. En annan informant menar att känslan av tillhörighet till företaget är viktig för att vilja stanna inom bolaget. En av de anställda beskriver fördelningen mellan bolaget och kund i citatet nedan.

”De enda gången jag träffar folk från [företagets namn] är när jag är på kontoret på något socialt eller informationsmöte annars skulle jag kunna jobba var annars som helst.” – anställd 4

Ytterligare en anställd uttrycker att arbetets lokalisering påverkar dennes förhållningssätt gentemot konsultbolaget då kopplingen till bolaget framförallt består av lön och kvällsarbete. Den låga känslan av tillhörighet till företaget gör det lättare för konsulten att lämna företaget.

”Absolut! Min enda koppling till företaget är ju egentligen mitt lönekuvert och de här tre kvällarna.” – anställd 4

En av konsulterna menar dock att aspekten att arbeta borta från företaget är en del av konsultyrket och inte påverkar lojaliteten. Det finns en stor rörlighet inom konsultbranschen, särskilt inom IT-branschen, och konkurrensen om personal gör att valet att byta arbetsgivare eller inte snarare handlar om vilket bolag som har det bästa erbjudandet och hur väl konsulten upplever sig bli behandlad av sin arbetsgivare.

De före detta anställda ger olika svar på frågan om deras förhållningssätt gentemot företaget påverkas av att arbeta utanför företaget i stor utsträckning. En konsult svarade att denne hade arbetat så kort tid på konsultbolaget att denne inte hunnit skapa någon tillhörighet med sitt team. En annan av de före detta anställda anser att bristen på tillhörighet absolut påverkade valet att lämna företaget och att man har dubbla lojaliteter. Valet att arbeta för ett konsultbolag avgörs inte bara av lönechecken utan även av hur bra dialogen mellan konsulten och bolaget är kring konsultens utveckling och löneutveckling i relation till andra bolag.

”Men om man ser att man inte utvecklas som det var tänkt att det skulle göra och att man ser att lönemässigt så matchar det inte den insatsen som jag gör hos kund. När det börjar gå isär, det är då man börjar fundera på om det är rätt arbetsgivare, om man kanske ska kolla på en annan arbetsgivare som har bättre förutsättningar. ” – före detta anställd 1

Ytterligare två av de före detta anställda beskriver att förhållandet mellan konsulten och företaget påverkas då konsulter hamnar utanför den sociala gemenskapen när de är borta från bolaget i stor utsträckning. En av dessa anser att bristen på gemenskap med bolaget även kan ha påverkat konsultens karriärmöjligheter internt genom att konsulten inte hann träffa sina kollegor på kontoret och därmed hade begränsade möjligheter att skapa sig en tydlig roll inom organisationen. I citatet nedan berättar den andra konsulten hur relationen till bolaget påverkades av att stor del av arbetstiden var förlagd ute hos kund och att detta var en aspekt som påverkade valet att lämna konsultbolaget.

20

Under intervjuerna med de konsulter som lämnat bolaget framkommer det att flera av dessa mestadels har arbetat individuellt utan kontakt med kollegor inom organisationen. En av dem upplevde att konsulterna driver både sin egen utveckling och sitt engagemang självständigt på bolaget. Flera av de konsulter som lämnat och en av de anställda menar att det självständiga arbetet fungerade bra, men kan väcka tankar kring behovet av sin chef och sin grupp.

En av de före detta anställda menar att det självständiga arbetet väckte frågor om nyttan med interna möten, särskilt om de anställda inte samarbetar med konkreta arbetsuppgifter och att denne snarare hade utbyte av konsulter utanför teamet. I intervjuerna uttrycker majoriteten att de trivs eller trivdes men att de önskar sig möjlighet att arbeta mer i team eller i projekt.

”När jag började hade jag en bild av att man arbetade mycket mer tillsammans inom företaget. Men jag har faktiskt aldrig jobbat ihop med dem på [företagets namn], så jag har alltid varit ensam konsult på uppdrag. Utifrån hur jag trodde att det skulle vara, nja jag trodde att man skulle jobba mer eller jag vill jobba mer med de på [företagets namn], i team.” – anställd 4

En av konsulterna som fortfarande arbetar inom bolaget uttrycker att mer teamarbete och ökad daglig interaktion med andra anställda kan vara ett sätt att flytta fokus från antal timmar fakturerade ute hos kund till gemensamma projekt med gemensamma mål och värden vilket skulle stärka känslan av tillhörighet med konsultbolaget.

I intervjuerna beskrivs att konsulternas relation till bolaget som arbetsgivare påverkas av att en stor del av arbetstiden är förlagd till uppdrag ute hos kund. De flesta av konsulterna beskriver att känslan av tillhörighet till bolaget minskar och att det främst är de sociala relationerna till kollegor som drabbas. De anställda konsulterna anser alla att lojaliteten och känslan av tillhörighet till bolaget är viktigt, men det är bara en anställd som uttrycker att det påverkar dennes intention att stanna kvar inom bolaget. En av konsulterna som lämnat bolaget menade att detta även skapade minskade möjligheter till karriärutveckling då denne hade små möjligheter att skapa sig en roll inom bolaget. Dock varierar svaren när det gäller hur denna situation i sin tur påverkar valet av att byta arbetsgivare. Bland de före detta anställda svarar en att valet att stanna eller lämna sin anställning snarare är beroende av hur utvecklingsmöjligheter och löneutvecklingen ser ut på bolaget i relation andra konsultbolag. En annan av konsulterna upplever dock att den låga känslan av tillhörighet till bolaget påverkade denne i valet att lämna konsultbolaget. Flera av konsulterna uttrycker en önskan om ökat inslag av teamarbete för att öka känslan av tillhörighet till bolaget.

21

andra faktorer som påverkar valet att stanna eller gå få större betydelse. Anställningstiden, tillgången till ett kontaktnät och information samt att som anställd har en etablerad roll inom företaget förefaller som viktiga förutsättningar för att känna tillhörighet till konsultbolaget vilket tillsammans med resultatet önskan om ökat inslag av teamarbete för att öka känslan av tillhörighet till bolaget kan kopplas samman med Alvessons och Cappellis resonemang kring att företag kan stärka lojalitetsbanden mellan de anställda och mellan anställda och företag genom teambildning, personalaktiviteter och sociala nätverk.

4.2 Arbetes utformning – externa konsultuppdrag och internt arbete

En betydelsefull aspekt av trivseln på arbetet som är gemensamt för undersökningens samtliga deltagare är konsultuppdragets karaktär.

”För att jag ska trivas på, i själva uppdraget, alltså det jag gör så måste jag känna att det är att jag tillför företaget någonting, jag gör nytta. Jag tillför någonting, jag kan ge ett mervärde. Det ska inte bara vara ett uppdrag just för the show, för att företaget har fått för sig att det här ska vi göra för att det är kul, utan det ska vara till nytta för företaget.” – anställd 1

Återkommande i intervjuerna är vikten av roliga meningsfulla och utmanande arbetsuppgifter och uppdrag som känns utvecklande. Flera av konsulterna ger uttryck för att de trivs med att arbeta i ett högt tempo i en omväxlande miljö och att de trivs i rollen som konsult när de behöver anstränga sig för att klara av arbetsuppgiften. En av konsulterna påpekar dock att företaget också har en stor betydelse och att det måste finnas en balans mellan uppdrag och företag. En konsult menar att utmaningen är särskilt viktigt vid längre uppdrag. Uppdraget kan även upplevas givande genom att fungerar som en plattform till senare uppdrag som i sin tur kan vara utvecklande. En förutsättning för att trivas är i så fall att det handlar om en avgränsad tid som tillbringas i ett uppdrag som innebär mindre utmaning.

”För att om du ger mig ett uppdrag där jag känner att jag inte utvecklas och det bara förlängs hela tiden då kommer jag att sluta. För det är jag inte intresserad av, det är ju en av de stora orsakerna varför jag jobbar här, för att jag vill ha utveckling. Jag vill liksom känna, jag vill se var min potential ligger och tänja på dem gränserna.” - anställd 3

I citatet ovan synliggörs att den anställde värdesätter individuell utveckling som en avgörande faktor för valet att stanna eller lämna en arbetsplats. Hälften av informanterna understryker även vikten av innovationer och att företaget ligger i utvecklingens framkant inom sitt verksamhetsområde.

22

För samtliga konsulter har uppdragen stor betydelse och en av de anställda poängterar vikten av att nyanställda får arbeta med uppdrag som stämmer överens med förväntningar och önskemål.

”Kommer man ut fel och snett, och det tycker jag är jätteviktigt men när man anställer folk att det första uppdraget är jätteviktigt, att man har ett uppdrag som är enligt dem förväntningarna man har, att man liksom trivs och att man får hjälp och att man känner sig sedd, det är jätteviktigt.” – före detta anställd 1

Uppdragens innehåll är således viktigt för konsulternas känsla av att utvecklas inom sin anställning och att individen blir sedd inom uppdraget.

Under intervjuerna framkommer att både anställda och före detta anställda anser att de interna arbetsuppgifterna inom konsultbolaget är viktiga, givande och utvecklande. En före detta anställda berättar att till skillnad från de externa uppdragen var valet av arbetsuppgifter och individuell utveckling fritt i det interna arbetet. Några konsulter nämner dock att de interna uppgifterna ibland prioriteras bort på grund av tidsbrist då konsulternas uppdrag hos kunder måste prioriteras.

En annan konsult berättar att denne kan tänka sig att lägga tid på uppgifter inom sitt specialistområde men att bolagets lönemodell påverkar konsulternas prioritering bland interna och externa arbetsuppgifter.

”Men det är splitvision på dem här interna uppdragen för att det är så att har jag ett internt uppdrag som jag jobbar med, dem delarna, då har jag att välja på att jag ska leverera kvalité till min kund på dem här 40 timmarna i veckan som jag förväntas leverera, och sen så ska jag jobba med ett internt uppdrag och det interna uppdraget får jag oftast inte betalt för och det är som är nackdelen, och då betyder det att då prioriterar man alltid kunden först, för det får jag mäts på, jag mäts inte på mina interna uppdrag.”- anställd 3

Att lönen bygger på antal fakturerade timmar hos kund och att värderingen av konsulternas arbete bygger på prestation i det externa arbetet gör att det interna arbetet inte prioriteras i samma utsträckning som det externa. En konsult som valt att lämna bolaget uppger att denne tröttnat på att arbeta som konsult och menar att detta till viss del påverkade valet att byta arbetsgivare då denne hade tröttnat på den rörlighet som kännetecknar konsultyrket och att arbeta fyrtio timmar i veckan hos kund och därutöver arbeta med interna uppgifter och gå på utbildningar.

”Egentligen var det mest för att jag tröttnat på konsultbranschen och att jobba som konsult. Jag kände att jag ville göra något annat.” – före detta anställd 3

En annan konsult berättar att denne tillsammans med andra kollegor tidigare utfört obetalt arbete utanför ordinarie arbetstid på interna arbetsuppgifter, men slutade med interna arbetsuppgifter då resultatet av detta arbete inte användes inom bolaget.

”Allt du har gjort är att slängt bort massa av din privata tid, så jag har slutat med det. Där har jag bara blivit besviken, då jag har gjort sådana grejer.” – anställd 4

23

Sammanfattningsvis finns en dubbelhet i resultaten kring det interna arbetets betydelse. Å ena sidan är det interna arbetet värdefullt för att skapa samarbeten med kollegor, givande och utvecklande, å andra sidan tycks lönemodellen som inte betalar för internt arbete och otydlighet i hur resultaten används göra att det interna arbetet nervärderas och bortprioriteras. De tillfrågade konsulterna anser att såväl de externa som de interna arbetsuppgifternas utformning, med störst vikt på de externa har betydelse för intentionen att stanna inom bolaget. Majoriteten av de före detta anställda upplever inte att utformningen av de externa och interna arbetsuppgifterna påverkade valet att lämna konsultbolaget. De anställda trivs med arbetets utformning och ser det som ett skäl att stanna kvar inom bolaget.

Under intervjuerna framkommer att både studiens anställda och före detta anställda anser att arbetets utformning påverkar intentionen att stanna. Majoriteten av de tillfrågade före detta anställda uppger att det inte påverkade beslutet att lämna företaget. En av de före detta anställda slutade av den anledningen att denne tröttnat på föränderligheten som karaktäriserar själva konsultyrket, därmed påverkade arbetets utformning dennes beslut att lämna företaget. Resultatet visar även att både anställda och före detta anställda upplever det som viktigt för deras arbetstillfredsställelse, trivsel och personliga utveckling att arbetsuppgifterna tillför företaget något samt att det stämmer väl överens med deras önskemål, känns meningsfulla, givande, roliga, utmanande och utvecklande. Vilket har en hög överensstämmelse med vad tidigare studier kring personalomsättning och anställdas beslut att stanna som visar att arbetets utformning och arbetstillfredsställelse har betydelse genom att ett arbete som upplevs vara intressant och meningsfullt med utmanande arbetsuppgifter samt uppfyller de anställdas krav utgör viktiga aspekter för att motivera och behålla personal inom organisationen (Alvesson 2000b, Horwitz et al., 2003; Hausknecht et al., 2009; Syrén 1983 och Cappelli 2000).

Horwitz et al., 2003 nämner även vikten av att de anställda får arbeta med ledande teknik vilket även det kan jämföras med uttalanden från hälften av informanterna där de understryker vikten av innovationer och vikten av att företaget ligger i utvecklingens framkant inom sitt verksamhetsområde. Flera av de intervjuade nämner att de upplever att det interna arbetet inte belönas tillräckligt tydligt och bra inom organisationen och flera har av det skälet valt att prioritera bort dessa uppgifter för att istället fokusera mer på de externa uppdragen som de genom lönen tydligt belönas för. Detta kan förstås med hjälp av March och Simons (1958) modell för arbetstillfredsställelse som betonar vikten av att den anställde upplever att belöningarna matchar det arbete som utförts. Belöningar för de interna uppgifterna saknas och således bortprioriteras även detta arbete trots att de anställda upplever att det interna arbetet kan ha positiva effekter i form av bättre kontakt med bolaget och kollegor. De betonar även vikten av att de anställda upplever att den egna arbetsprestationen påverkar och skapar nytta för företaget, vilket även det kan relateras till vad flera personer nämnt som viktiga för arbetstillfredsställelsen i det interna arbetet och orsaken till en persons beslut att bortprioritera de interna arbetsuppgifterna.

4.3 Inflytande över arbetet och dess genomförande