Masteruppsats i offentlig förvaltning [VT-13]
Förvaltningshögskolan, Göteborgs universitet Maria Jylkkä 19840211–0103
Handledare: Vanja Carlsson Examinator: Patrik Zapata
Större frihet åt matfolket!
– Vision till vårrulle genom kommunikation och
medarbetarskap
Sammanfattning
En kommun, två förvaltningar och ett medborgarmål: att tillgodose alla barn i kommunens förskolor med en näringsriktig, god och välsmakande måltid. Men under vilka förutsättningar ska barnen serveras och är rutiner som ser likadana ut på alla förskolor en garant för att alla barn får ta del av samma kvalitet?
I Grönbäcka kommun ligger den offentliga måltiden under Matenheten. Förskolan under Barn- och ungdomsförvaltningen. Matenheten har ansvar för all offentlig mat i kommunen, vilket ska främja en jämn kvalitet på maten för alla barn . Målen för Matenhetens verksamhet grundar sig i kommunala riktlinjer som fokuserar på kvalitet, näringsriktighet och brukarfokus. Förskolan å sin sida serverar brukarna måltiderna men har själva inte riktlinjer kring serveringen.
Genom att studera översättning av idéer mellan Barn- och ungdomsförvaltningen och Matenheten i en svensk kommun har ett antal tendenser kartlagts och analyserats.
Intervjustudierna som legat till grund för uppsatsens analys, och således dess resultat, har genomförts med aktörer inom Matenheten och Barn- och ungdomsförvaltningen.
Studien kollar på hur översättning av idéer kan påverka medarbetarskapet hos kökspersonalen och dess inflytande över de visioner som finns. Analysen pekar på att valet av styrdokument att arbeta efter, både vad gäller måltider och medarbetarskap, har lett till en stram styrning och låg flexibilitet hos medarbetaren. Resultatet blir i Grönbäcka goda tekniska framsteg i köken, men svaga möjligheter till pedagogiska inslag i måltidsverksamheten.
Förord
Under min tid på Masterprogrammet i Offentlig förvaltning fick jag möjligheten att genomföra min praktik på ett konsultföretag med inriktning mot den offentliga sektorn. I ett av projekten jag deltog i under hösten 2012 såddes fröet till denna uppsats. Jag intresserade mig för det som händer när matvisionen tar sig från idé till matbord i en kommun där två intressen ska säga sin mening: Näringsvisionen och pedagogiken.
Jag vill börja med att tacka de respondenter som valt att vara en del av mina studier. Ni har alla varit mycket behjälpliga och öppna, utan er och er tid hade detta naturligtvis varit omöjligt.
Jag vill också tacka alla som kommit i min kunskapsväg på Förvaltningshögskolan i Göteborg och för den humor och kritiska ansats ni tillåtit mig frodas i under två år. Extra tack till min handledare Vanja Carlsson och examinator Patrik Zapata. Även fast jag inte i det närmsta tagit del av er kunskap så som ni gjort möjligt så har jag känt ert stöd i processen.
Maria Jylkkä Stockholm 2013-05-29
1. INLEDNING 1
1.1 BAKGRUND 1
1.2 PROBLEMFORMULERING 3
1.3 SYFTE 4
1.4 FRÅGESTÄLLNINGAR 4
2. METOD 5
2.1 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT 5
2.1.2 DOKUMENTSTUDIER 6
2.1.1 INTERVJUER 6
2.2 AVGRÄNSNING 8
2.3 DISPOSITION 8
2. TEORETISKT RAMVERK 10
2.1 ÖVERSÄTTNING 10
2.2 MEDARBETARSKAP 11
2.2.1 EN HISTORISK BLICK PÅ ARBETAREN OCH ORGANISATIONEN 11 2.2.2 MODELLEN FÖR DEN MYNDIGE MEDARBETAREN 14
2.2.3 PERSONALANSVAR 17
2.3 SAMMANFATTNING TEORETISKT RAMVERK 18
3. KOMMUNAL STRUKTUR OCH STYRDOKUMENT 19
3.1 FÖRVALTNINGSSTRUKTUR 19
3.1.1 MATENHETEN 19
3.1.2 BARN-‐ OCH UNGDOMSFÖRVALTNINGEN 20
3.2. RIKTLINJER OCH STYRDOKUMENT 20
3.2.1 KOMMUNALA RIKTLINJER OCH VISIONER 20 3.2.2 NATIONELLA RIKTLINJER OCH VISIONER 25 3.3 SAMMANFATTNING RIKTLINJER OCH STYRDOKUMENT 26
4 REDOVISNING AV INSAMLAT MATERIAL 28
4.1 DETTA ÄR RESPONDENTERNA 28
4.2 MATENHETEN 29
4.2.1 KOSTCHEF 29
4.2.2 OMRÅDESCHEF INOM FÖRSKOLA 33
4.2.3 KÖKSPERSONAL: MEDARBETARSKAP 35
4.3 BARN- OCH UNGDOMSFÖRVALTNINGEN 42
4.3.1 FÖRSKOLECHEFER 42
4.3.2 PLANERINGSCHEF BARN-‐ OCH UNGDOMSFÖRVALTNINGEN 47
5 ANALYS 50
5.1 ÖVERSÄTTNING 50
5.1.1 VILKA IDÉER PLOCKAS NER FRÅN HYLLAN OCH VILKA LIGGER KVAR? 51
FÖRSKOLECHEF 52
PLANERINGSCHEF BARN-‐ OCH UNGDOMSFÖRVALTNINGEN 53
5.1.2 VILKA IDÉER FÄRDAS VIDARE 53
5.1.4 REKOMMENDATIONER FÖR GOD ÖVERSÄTTNING 56
5.2 MEDARBETARSKAP 57
5.2.1 ORGANISATORISKA FÖRUTSÄTTNINGAR 57
5.2.2 DEN MYNDIGE MEDARBETAREN 59
6. SLUTSATS 63
6.1 FORTSATT FORSKNING 64
7. AVSLUTANDE KOMMENTARER 65
8. REFERENSER 66
BILAGA 1: INTERVJUGUIDE KÖKSPERSONAL 68
BILAGA 2: INTERVJUGUIDE RESTERANDE AKTÖRER 70
1. Inledning
Det är i denna inledande del av uppsatsen som du, läsaren, får en inblick i uppsatsens bakgrund, problemformulering, syfte och frågeställningar. Här bildas din förståelse till varför uppsatsämnet är av intresse men också intresset för att fortsätta läsa kommande kapitel av uppsatsen.
1.1 Bakgrund
I en förändringens samhälle står den där, den offentliga sektorn i medborgarens tjänst, ständigt levererar den sin produkt till samhället. I den kommunala verksamheten blir den offentliga verksamhetens kontaktyta med brukaren, medborgaren, uppenbar och direkt mer än någon annan stans. I den kommunala verksamhet som påverkar våra barn blir besluten viktigare än någon annan stans. Från nationellt håll tillkommer nya visioner som ska genomföras på kommunal nivå (Sundin,2006:204). Men innan beslut och visioner når medborgaren sker en process av diskussioner, nya beslut och tolkningar.
De senaste åren har den offentliga måltiden bland annat funnits med som ett av fem delområden i Regeringens miljardsatsning ”Sverige-det nya matlandet”, där målen bland annat varit att ”mat som serveras inom den offentliga sektorn ska genomsyras av kvalitet och matglädje” samt att ”mat ska serveras i en miljö och i en omgivning som är tilltalande” (Regeringskansliet,2012:8–10). Mål öppna för tolkning (Kontigo:2013) som kommunen ska ta över. Kraven på skolmåltiden blir även de högre och 2011 fick Sverige se ett tillägg i skollagen om att måltiden, utöver att vara gratis, ska vara näringsriktig1 (Skollagen,2010:800).
Den offentliga måltiden är likt andra tjänster som levereras kommunalt av nationellt intresse men också under ständigt inflytande av nationella och lokala beslut (Sundin,E.2006:203). Dina minnen från bamba skiljer sig från mina minnen av besök
110 kap. 10 §
inne hos mattanten och så rullar det på. Måltiderna går från att tillagas i tillagningskök på förskolorna till centrala kök där förskolan är en sluss för inkommande mat, för att sedan återgå till sin gamla form. Oberoende av vilka förändringar som sker, varför och hur så går maten alltid från vision till vårrulle. Men vem tar besluten, hur tas besluten emot och vems vision levereras i slutändan?
Utredningar och satsningar inom skolmåltider2 pekar på att 85 % av Sveriges kommuner idag har kostchefer som ansvarar för måltider inom förskolan. 76 % av Sveriges kommuner har kostchefer som även innehar ett personalansvar. Majoriteten av landets kommuner har också en kostpolicy att utgå ifrån i arbetet för en bra offentlig måltid. Alla ovanstående siffror har ökat stadigt de senaste åren (Skolmatens vänner, 2012). De satsningar jag hänvisar till har samtliga endast existerat i några år men ger vissa indikationer på vem i kommunen som arbetar med skolmatsfrågan. Det är däremot dåligt dokumenterat vilket arbete som genomförs inom kommunerna vad gäller skolmåltiden och vilka ansvarsområden som åligger den pedagogiska personalen, med rektorer och pedagoger, samt vilken del som åligger den/de kostansvariga i kommunen. Men, bilden är att alla har ett ansvar.
”Beslutsfattare i kommunen, kostchefer, upphandlare, förskolechef/rektor, kökspersonal och pedagogisk personal, men även föräldrar, har en avgörande betydelse för att främja bra matvanor i förskolan”.
– Livsmedelsverket 2007
Maten blir serverad våra barn på förskolan efter tillagning av kökspersonalen och med närvaro av pedagogisk personal. Här, på förskolan, sammanstrålar två intressen: det rent näringsmässiga och det pedagogiska. Där, bland politiker och tjänstemän, ligger grogrunden för hur förskolan och kökspersonalen tar sig an uppgiften. I en färsk utvärdering av Regeringens satsning på ”Sverige- det nya matlandet” konstaterar man att nationella visioner, lagar och satsningar verkar ha begränsad effekt då ansvaret för de måltider som serveras till förskolan ligger på Sveriges kommuner och landsting
2 Se exempelvis Kontigo:s utvärdering av Sverige: det nya matlandet samt undersökningar av Skolmat Sverige och Skolmatens vänner.
(Kontigo, 2013:74). Måltidspersonalen och kommunikationen på vägen till köket utgör en stor del av att uppfylla det gemensamma krav och visioner som ligger på förskolan att möjliggöra en god matmiljö och näringsriktig mat till alla barn som går på förskola i Sverige idag.
1.2 Problemformulering
Så bildas nationella visioner med stora mål om barn med en ljus, näringsriktig framtid framför sig. Kommunen ska verkställa. Satsningar på ökad matglädje och pedagogiska luncher där barn, pedagoger och rektorer i ökad utsträckning ska förstå måltiden (varför den står på bordet och hur den hamnat där) kan vi se bland svenska kommuner och regioner3 En sådan kommun är Grönbäcka kommun4 som har satsat på offentlig måltid de senaste tre åren. Med en ny kostpolicy som antas 2013, en markant ökad andel ekologiska råvaror och höga krav på djurhållning har Grönbäcka kommun uppmärksammats i media för sina insatser och siktar på att vara bäst i Sverige år 2013 vad gäller skolmat.
Under det senaste året har man i Grönbäcka kommun slagit fast att förskolorna återigen företrädesvis kommer att ha egna tillagningskök för att kvaliteten i såväl smak som näringsinnehåll på maten ska vara den bästa möjliga. Omstruktureringar sker löpande för att behålla personal som ska vilja och kunna delta i den förändring som sker. Men hur tas beslut kring vilka satsningar som ska genomföras och hur kommuniceras dessa förändringar längs vägen i och mellan de två berörda leden:
Förskolan å ena sidan och Matenheten å andra sidan. Vad blir sedan kvar för måltidspersonalen att göra som i köken lägger en sista hand på maten innan den går ut till barn och pedagoger.
Hällstén och Tengblad har i flera böcker (2002&2006) tagit sig an begreppen Medarbetarskap och Personalansvar och beskriver bland annat hur arbetsgivare utövar både juridiska och moraliska ansvar för sina medarbetare (2002). Jag vill i
3 Se bland annat MEDEL: EU-projekt i Göteborgs stad som syftar till att kommunikationen och arbetet mellan pedagoger, måltidspersonal och rektorer ska öka för att bidra till måltidsupplevelsen. Hittas på:
http://euprojektmedel.com
4 Grönbäcka kommun är ett fingerat namn.
denna uppsats lyfta ytterligare en dimension av beslutsfattande och resultat, det som uppstår när medarbetaren (kökspersonalen) ska utföra en tjänst gentemot en kund (förskolan) som även de har sin vision om måltiden som serveras. Hur går allt ihop?
1.3 Syfte
Syftet med denna uppsats är att förstå vad som sker när riktlinjer och visioner om förskolans måltid påbörjar sin vandring in i ansvarig enhet, från beslut till matbord.
Hur färdas och kommuniceras riktlinjerna och vilket utrymme finns på förskolan att arbeta aktivt för bästa möjliga måltid. Från beslut till de möjligheter måltidspersonalen har i sitt arbete gentemot de förväntningar, riktlinjer och önskemål som finns inom de två sfärer denne arbetar, det vill säga förskolan och Matenheten.
1.4 Frågeställningar
Med bakgrund av problemformulering och syfte ämnar jag svara på följande frågor:
• Hur översätts och kommuniceras Måltidsvisioner inom kommunen utifrån Matenheten och Barn- och ungdomsförvaltningen?
• Vad innebär kommunikationen i enheterna för måltidspersonalen som medarbetare?
• Vad har kommunikationen och medarbetarskapet för implikationer på arbetet som utförs i relation till de nationella och lokala måltidsvisioner som finns?
De första två frågorna svaras på genom att undersöka kommunikationen och arbetet inom och mellan de två kommunala enheter som utgör uppsatsens studieobjekt, det vill säga Matenheten samt Barn- och ungdomsförvaltningen. Frågorna möjliggör svaret på den tredje frågan som syftar till att mer konkret utröna vilka implikationer dessa kan medföra och på det viset lyfta en delvis framåtblickande analys.
2. Metod
Uppsatsen är en kvalitativ studie baserad på dokumentstudier och individuella intervjuer med inblandade aktörer. Dokumentstudierna innefattar nationella riktlinjer och visioner angående måltider i förskolan samt lokala riktlinjer och styrdokument gällande måltider i förskolan och medarbetarskap. Utifrån en grundläggande bild av mål och riktlinjer genom dokumentstudier samt genomgång av teori angående översättning och medarbetarskap utförs den för uppgiften viktigaste delen, intervjudelen. Genom en kvalitativ ansats till uppsatsämnet möjliggörs en inblick i respondenternas verklighet och uppfattning om den (Bryman:2011:77). Upplägg av uppsatsen har växt fram under tiden jag genomfört intervjuer och dokumentstudier då jag som producent av en kvalitativ uppsats måste tillåta det jag blir delgiven att styra mig i viss mån för att göra metoden rättvisa (ibid).
”En kvalitativ ansats betonar således reaktioner hos dem som genomför beslutet och hos dem som påverkas av det, vilka tolkningar av
förändringen de ger upphov till, hur de reagerar på varandras uppfattningar, hur perspektiven förändras […]”
- Bryman, A. 2011:82 2.1 Tillvägagångssätt
Valet av studieobjekt (kommun) föll på en kommun med uttalade mål om att förbättra den offentliga måltiden och en till synes tydlig uppdelning av ansvar för måltidverksamheten. Jag har i uppsatsen valt att ge kommunen det fingerade namnet Grönbäcka. Då studien söker förståelse för vad översättning av idéer inom och mellan två enheter har för påverkan på medarbetarskap och resultat generellt, istället för denna kommun specifikt, har valet fallit på att anonymisera. Eftersom kommunens identitet är av litet intresse kan intervjupersoner även försäkras deras anonymitet och förhoppningsvis öppna upp för ett mer öppet klimat under intrvjuer.
För att samordna måltidsarbetet har kommunen valt att upprätta en Matenhet som producerar tjänsten till den beställande parten: Barn- och ungdomsförvaltningen. I uppsatsen studeras de två enheterna främst med hjälp av intervjuer. Utifrån
dokumentstudier och den teoretiska ramen kodas sedan materialet. Kodningen sker löpande för att testa det insamlade materialet. En första kodning sker redan under transkriberingstillfället direkt efter intervjun. Den initiala kodningen genomförs med anteckningar om tankar från intervjun. Därefter kan materialet delas in i kategorier som vid senare kodning ställs mot de teorier som är gällande för studien (Svenning, C.2003:160). Genom löpande kodning och analys möjliggörs nya infallsvinklar i studien av organisationen.
2.1.2 Dokumentstudier
Jag har två utpräglade fokus i uppsatsen: den offentliga måltiden och medarbetarskapet. I min studie av den offentliga måltiden har jag studerat både nationella och kommunala riktlinjer och visioner. Framförallt har fokus legat på fastställda beslut men studien innefattar även större nationella satsningar och råd som kan ses som ”trendsättande” för vad beslutsfattare plockar upp. Vad gäller medarbetarskapet presenteras kommunala riktlinjer för hur Matenheten ska arbeta med medarbetarskap och som arbetsgivare.
2.1.1 Intervjuer
Intervjuerna har även de haft två olika fokus i enlighet med syftet och frågeställningen.
Intervjuerna har varit både semistrukturerade och ostrukturerade till sin form, varför de senare har klassificerats enligt teorier och riktlinjer. Ostrukturerade eller semistrukturerade intervjuer kräver att det läggs tid på att försöka klassificera materialet då svaren i sin natur blir ostrukturerade (Halvorsen, K.2010:87).
De intervjuer jag genomfört med kökspersonalen, medarbetarna, är semistrukturerad i dess form. Det vill säga att jag utgått från ett antal frågor som jag vetat att jag vill ha svar på och samtidigt lämnat öppet för följdfrågor baserade på de svar jag fått av respondenten (Aspers,2001:143). Då jag eftersträvat att få svar på respondenternas personliga upplevelser har det varit ett sätt att framkalla en för studien värdefull dialog. Att vara mer personlig och öppen i intervjusituationen gör det även lättare att motverka en försvarsställning från respondenten. Jag har innan intervjutillfället tagit ställning till några olika moment som lätt kan skapa maktobalans i intervjusituationen (Aspers,P.2011:141). Intervjuerna har skett på respondenternas arbetsplatser på förfrågan av respondenterna själva. Jag har innan intervjun noggrant redogjort för
deras anonymitet och föreslagit att vi använder oss av diktafon så att jag kan koncentrera mig på samtalet. Samtliga respondenter har godkänt användning av diktafon.
Intervjufrågorna med medarbetarna har för att underlätta framtida analys löst klassificerats enligt den teoribildning jag utgått ifrån (Boolsen,2007:90 &
Aspers,2011:18), det vill säga ”den myndige medarbetaren”. Klassificeringen skedde i samband med konstruktionen av intervjuguiderna och intervjufrågorna och har utvecklats även efter intervjuerna. Frågorna är byggda efter Hällstén och Tengblads fyra delar av det myndiga medarbetarskapet (2006:15-17): förtroende och öppenhet, gemenskap och samarbete, engagemang och meningsfullhet samt ansvarstagande och initiativförmåga 5. I ett intervjuläge är det viktigt att vara medveten om de förutfattade meningar den som intervjuar tar med sig och därför vara vaksam över vilka ordval som görs (Bryman,2011:78). För att undvika missförstånd eller ledande frågor kring begreppsapparaten och kunna säkerställa att alla respondenter svarar på den egentliga frågan har jag valt att inte använda mig av begreppet medarbetarskap eller medarbetare under intervjuerna då det begreppet är vida öppet för tolkning.
Intervjuer med övriga har jag valt att lämna ostrukturerade med endast ett antal områden jag vill täcka. Ostrukturerade intervjuer är en metod som tillåter respondenten att själv arbeta sig fram till för den personen viktiga aspekter (Bryman,2011:60) och är värdefullt för syftet att ta del av respondenternas verkliga uppfattning. Då frågorna till stor del rör kommunikationen mellan och inom kommunala enheter var det viktigt att inte begränsa svaren till den förkunskap jag hade angående enheternas struktur och relation.
Urvalet av intervjupersoner är gjort efter deras kontakt med berörda ämne.
Respondenterna är följande:
• Kostchef Matenheten
• Områdeschef med ansvar för förskola inom Matenheten
• Kökspersonal: fyra
5 Intervjuguider för samtliga befattningar finner ni som bilaga.
• Planeringschef Barn- och Ungdomsförvaltningen
• Förskolechefer: tre
I de flesta fall har jag ringt upp respondenterna för att fråga om intervju, jag har då passat på att berätta om uppsatsen och anledningen till att jag valt detta ämne, samt förklarat att de inte behöver förbereda sig för intervjun och redogjort för ungefär hur lång tid intervjun kommer att ta. Först har kontakt tagits med kostchefen, områdeschef inom Matenheten samt förskolechefer. Genom dem har kontakt tagits med kökspersonal som passat in i studien. Det var viktigt att komma i kontakt med kökspersonal som arbetat i mer än fyra år inom kommunens kök då en generalisering av gruppen kökspersonal som varit med under bytet av kostchef med större lätthet kan genomföras. Dessutom bringar det ett perspektiv på varför vissa förändringar har kunnat ske.
2.2 Avgränsning
I denna studie har valet av kommun fallit på Grönbäcka kommun. Det är en kommun som satsar på den offentliga måltiden med en målsättning om att vara bäst i Sverige 20136. Jag väljer att avgränsa studien till en kommun då fokus för studien ligger på den kommunikation och det arbete som sker i gränslandet mellan två enheter inom en kommun där en enhet är ansvarig för den offentliga måltiden och en annan enhet för förskolan som måltiden serveras i. Därför har det inte varit av intresse för mig att göra en jämförande studie med till exempel privata förskolor. Inte heller har jag funnit det av värde för mina frågeställningar att jämföra med kommuner där måltidsservicen går under förskolechefer själva.
2.3 Disposition
I kapitel 2 beskrivs uppsatsens teoretiska ramverk. Inledningsvis presenteras översättning som knyter an till en kort historik av organisationens och medarbetarskapets framväxt, modellen för den myndige medarbetaren (Hällstén&Tengblad:2006:14) och personalansvarets roll i medarbetarskapet.
Medarbetarskap och översättning utgör det analysverktyg som knyter ihop uppsatsen. I kapitel 3 redogör jag för Matenhetens och Barn- och ungdomsförvaltningens struktur
6 Från intervju med kostchefen i tidningen restaurangvärlden.
samt de nationella och kommunala riktlinjer, råd och visioner som utgör en grund för min analys av översättning och kommunikation. I kapitel 4 redogör jag för intervjumaterialet och när du som läsare kommer till kapitel 5 analyseras empirin utifrån det analysverktyg jag valt att använda mig av och du får svaren på de frågor jag valt att ställa. Kapitel 7 rekommenderar jag den som inte vill ta sig igenom uppsatsen i sin helhet, slutsatsen och avslutande kommentarer.
2. Teoretiskt ramverk
Nedan presenterar jag det teoretiska analysverktyg jag valt att använda för att förklara de processer och de resultat som kartlagts. Inledande presenteras teorin om översättning inom organisationer. Översättningsdelen syftar till att beskriva den kommunikation som sker i och mellan de olika kommunala enheterna. Därefter följer en del om medarbetarskap som syftar till att belysa den situation som kökspersonalen befinner sig i och vilka implikationer det skulle kunna ha på det offentliga måltidsarbetet.
2.1 Översättning
Översättning som begrepp får åtminstone mina sinnen att måla upp en bild av en mänsklig tolk som översätter mellan två språk, men översättning i förhållande till organisatorisk förändring behandlar mer än den lingvistiska meningen av ordet. Det handlar om vem som översätter och vad som översätts, men också alla de intryck som mottagaren av informationen utsätts för konstant (Czarniwska&Joerges:1996:24).
Översättning som begrepp kan användas för att förklara den process som sker när en sak ska färdas från plats A till plats B. Denna sak, i form av en idé eller praktik, ändrar naturligt form på vägen och när den landar på sin nya plats har den, beroende på vad som skedde däremellan (vem hur och vilket som översattes), formats till någonting som ska passa den nya platsen (Czarniawska, 2002:7). Idé och praktik som förflyttas från en plats till en annan är i transport, vilket också betyder transformering genom översättning mellan idén och människan (Czarniawska:2002:119). Czarniawska och Joerges (1996:14) menar att synen på organisatorisk förändring som ett planerat steg eller miljöanpassning inte kan förklara varför resultaten ofta blir andra än de som förutspås eller eftersöks. Samtidigt så är det bara de idéer som faktiskt används som översätts, ”idéer som ligger på hyllan färdas inte” (ibid:23). Därför kommer översättning in som ett nyckelkoncept i jobbet för att förstå organisatorisk förändring (Czarniawska&Sevón, 1996:7).
Att idéer plockas upp är dock ingen garant för att den planteras i sin ursprungliga form. Czarniawska och Sevón liknar det vid att det finns lika många världar som språk att tala om dem och att sannolikheten att två av de världarna delar samma tillstånd är osannolikt (1996:7). Alla bär med sig en förförståelse in i varje situation och så länge man inte kan uppfatta situationen exakt som den man talar med, kan man heller inte exakt relatera till den (Czarniawska&Joerges,1996:27). Av den anledningen är det av vikt att förklara och använda översättningsverktyget då min uppsatsidé föddes ur det flöde av idéer och kommunikationsplattformar som kommunen generellt och måltidsverksamheten specifikt, består av. Den andra anledningen som Czarniawska och Sevón nämner till användandet av översättning i förändring är att nya insikter och tolkningar där får en plats i organisationen (ibid:1).
Översättningen sker inte av sig själv, Latour benämner personerna som en grupp av översättningsmäklare7 som består av den eller de personer som är i kontakt med idén och ska föra den från en plats till en annan, det vill säga chefer, konsulter med flera (Latour, B. 1996:86). Under tiden en idé översätts är den formbar och inte helt robust.
När idén möter översättningen så bildas en relation mellan idé och människa där nya tillämpningar får plats (Czarniawska,2002:119). Lokala aktörer kan i egenskap av översättningsmäklare på det viset anpassa idéer och ge dem en ny mening som är formade för den lokala kontexten och översättarens intressen (Zapata&Zapata, 2012:1). För att mäklaren ska lyckas verkställa sin idé behöver denne också få med sig andra aktörer i ”översättningskedjan” (Czarniawska&Joerges:1996:29). I organisationer som ligger under förändringar är det därför till hjälp att studera hur de tolkas genom lokal dynamik (Alvesson&Svenningsson,2008:53). Hur den processen ser ut i Grönbäcka kan du läsa om i empirin.
2.2 Medarbetarskap
2.2.1 En historisk blick på arbetaren och organisationen
Precis som organisationens ständiga förändring har även synen på arbetaren utvecklats och omformats löpande. På 1900-talets början sågs organisationen som en ständigt
7 översatt från engelska ordet Brokers
ångande maskin som endast oljades om den gnisslade. Produktionen var målet, organisationen maskinen som producerade och arbetaren en utbytbar komponent. En bit in på 1900-talet kom bland annat den rationella modellen att förändra sättet att se på organisationen och dess medarbetare. Den rationella modellen skiljde sig dock från det neorationalistiska perspektivet som dök upp på 70-talet. Om den förra såg
”administration som ett rationellt verktyg” för att nå uppsatta mål så handlar den senare om att organisationens ”handlingsutrymme” begränsas av den politik, ekonomi och teknologi som omger den. Organisationens samspel med dess omvärld har därefter fortsatt prägla organisationsteorin genom bland annat institutionsperspektivet, synen på institutioner som en sammansättning av regler och att organisationerna spelar enligt dem. Institutionsperspektivet låter oss koppla samman omvärlden och organisationen och det regelverk och mål som omvärlden bygger upp för organisationens arbete, en rationell ram om man så vill (Lundblad, 2000:52-58).
Arbetarna skulle 40-talets centraliserade system arbeta på ackord under massproduktion med effektivitet som ledord där arbetaren anpassade sig till produktionsformen. Den rationella synen på organisationen och dess komponenter fick ta kritik under 60-talet och tappade mot slutet av 60-talet allt mer mark. Motståndet ledde under 70-talet till viktiga förändringar, så som införandet av lagen om anställningsskydd och lagen om arbetarskydd. Under 80-talet påtalades vikten av att de anställda mobiliserar sig för att uppnå förändring. Utvecklingen ledde under 90- talet till grupporganisation och lösare strukturer av organisationen som då kom att präglas av effektivitet och kundfokus (Tengblad 2003:42-67). Medarbetarskapet hamnade under 90-talet allt mer på agendan. Organisationer gick från att främja effektivitet och lojalitet inom verksamheten genom förmåner till plattare organisationsformer där individen vill ta ansvar genom ett engagemang och en känsla av meningsfullhet inför sitt arbete (Hällstén&Tengblad,2006:9). I den ”nya”
organisationsformen fick chefen mer av en funktion att ”frigöra medarbetarens potential på så sätt att dessa på egen hand kan ta ansvar för att utveckla det egna och det gemensamma arbetet” (ibid:9).
Hällstén och Tengblad menar att samtliga personer som antar en anställning är medarbetare, även chefen (2002:12), och det finns ett ömsesidigt framgångsrecept chef
och medarbetare emellan där en chef inte kan nå de bästa resultaten utan goda anställda och där anställdas möjligheter att utvecklas inte kan uppnås utan en bra chef (ibid:19)
Att tilldela personal ett utökat självständigt ansvar, ett ”myndigt medarbetarskap”, bygger på idén om den rationella människan och organisationen och tilltron till dess tankar och resonemang (Johansson,2001:110) men även på dess behov av att få växa och dess vilja att förändra. Det bygger också på idén om att människan i alla led har någonting att tillföra organisationen om den tillåts ta ansvar. Johansson (2001:113- 114) menar dock att det finns en risk att endast lyfta det individuella ansvarstagandet och att befogenheterna som ett myndigt medarbetarskap bör innefatta inte införlivas.
En sådan situation kan leda till att medarbetarna istället för självständigt tänkande ska ställa sig i ett led och godta de instruktioner som kommer ovanifrån och det ansvar som åläggs dem. Johansson menar vidare att det finns ett inneboende dilemma i institutionaliseringen av rationaliteten då en rationell form inte alltid tror på den rationella aktören (ibid:35).
Johansson lyfter tre sätt att institutionalisera rationalitet. Den första, direkt beteendestyrning, landar i att medarbetare fogar sig efter den rationella organisationen i handlingsmönster som är tidigare bestämda. Rationaliteten ligger i det fallet inte hos den enskilde människan (ibid:36). Den andra modellen, styrning av tankemodeller, är mindre reglerande vad gäller handling. Ledningen arbetar för att medarbetare ska godta och anamma organisationens idéer och därmed utföra organisationens arbetslinje utan behov av detaljstyrning ”Den medarbetare som kommit att omfatta de
’rätta idéerna’ har därigenom fått större möjligheter att bete sig ’rätt’, utan detaljerade regler, rutiner och instruktioner” (ibid:37.) Den tredje modellen Johansson lyfter kallar han dialog. Den dialoginriktade modellen lyfter människans förmåga att bidra till organisationen genom att komma fram till gemensamma beslut och inriktningar.
Dialogen torde innebära ökad flexibilitet för verksamheter där olika beslut behöver fattas på flera håll då medarbetaren förväntas kunna ta beslut som baseras på gemensamma normer: ett rationellt beteende inom organisationen (ibid:40).
Brunsson menar att institutionaliserandet av beslut hänger samman med tanken om rationalitet och idén om att beslut tas på rationella avväganden. Att den som tar ett beslut överväger olika möjligheter för att komma fram till det beslut som motsvarar den slutprodukt beslutsfattaren eftersträvar (2000:44). Valet kan dock vara både skrämmande och problematiskt, dels av osäkerhet inför vad som faktiskt genererar förut beskrivna slutprodukt, men också för att beslutsfattaren inte alltid vet vad den önskvärda produkten är (ibid:45).
2.2.2 Modellen för den myndige medarbetaren
Fortsättningsvis kommer begreppet medarbetare användas för kökspersonalen om ingenting annat anges och innebörden av medarbetare är tagen från Hällstén och Tengblad.
”Med medarbetarskap avses hur medarbetare hanterar relationen till sin arbetsgivare och till det egna arbetet”
-Hällstén&Tengblad 2006:10
Hällstén och Tengblad gör skillnad mellan analysen av det medarbetarskap som bygger på den individuelle medarbetarens ställningstaganden och arbete och en organisatorisk nivå av medarbetarskap beroende på hur organisationen är uppbyggd (2006:11). Min analys av kökspersonalen kommer utgå från den första analysen.
Däremot kommer översättningsteorin att tillämpas enligt den andra i fråga om medarbetarskap.
Hällstén och Tengblad modell för den myndige medarbetaren tar inspiration från förvaltarteori, förmågebaserad etik, kantiansk etik och dygdetik som de själva sammanfattar enligt följande:
”Det myndiga medarbetarskapet är baserat på ett stort värdesättande av goda och förtroendefulla och ansvarstagande relationer mellan chefer och medarbetare (förvaltarteorin), vilket kan skapa en god grund för den väsentliga uppgiften att stärka medarbetarnas förmågor (förmågebaserad etik) att agera som ansvariga subjekt med moralisk integritet (Kantiansk
etik) och att tillsammans med chefer och andra medarbetare utveckla goda vanor och handlingsmönster (dygdetik)”.
-Hällstén och Tengblad 2006:14
Modellen de utvecklat utgår från fyra olika delar: förtroende och öppenhet, gemenskap och samarbete, engagemang och meningsfullhet samt ansvarstagande och initiativförmåga.
Figur 1: Den myndige medarbetaren
Förtroende och öppenhet bygger på att medarbetare och chefer för en öppen dialog om viktiga aspekter av arbetsplatsen samt att det däremellan föreligger ett gemensamt förtroende. Att medarbetare och chefer tillsammans arbetar fram lösningar och respekterar skilda meningar och att ledningen ämnar ha en öppen dialog genom förtroende från de anställda.
Gemenskap och samarbete bygger på upplevd tillhörighet och trivsel, hjälpsam miljö och att medarbetarna genomför sina arbetsuppgifter. Att medarbetare kan samarbeta över olika yrkes- avdelnings- och funktionsgränser och värdesätter andras kunskap och kunnande. Här ingår även att ledningen ämnar skapa gemenskap och samarbete mellan medarbetare samt mellan medarbetare och organisation.
Engagemang och meningsfullhet bygger på medarbetarnas upplevelse av att arbetet och arbetsuppgifterna är meningsfulla, känner stolthet över att vara en del av organisationen, samt önskar utföra ett bra arbete. Från ledningshåll ingår det att veta vad den individuelle medarbetaren upplever som meningsfullt och engagerande.
Ansvarstagande och initiativförmåga bygger på att medarbetaren kan ta ansvar för det egna arbetet och resultaten men också att de har initiativförmåga och får ta initiativ för att utveckla verksamheten. Medarbetaren ska även ha balans mellan ansvar och initiativ och fysiskt och psykiskt välbefinnande över tid. Arbetsgivaren vet hur och vilka medarbetare som vill och kan ta ansvar och ämnar tillmötesgå det.
För medarbetaren är det viktigt att synas och att känna sig sedd av sin chef även då det individuella ansvaret tar plats, någonting som underlättas av att chefer med personalansvar inte har allt för stora ansvarsområden (Tengblad, 2003:128). Samtidigt bör cheferna stödja medarbetarnas ansvarstagande och självständiga arbete (ibid:174).
Det ”coachande” ledarskapet är beroende av att chefen är engagerad och närvarande i verksamheten. Det kan visa sig problematiskt då en chef ofta har administrativa uppgifter att ta ansvar för, som även de tar upp tid (Hällstén och Tengblad,2006:10).
Om idén om medarbetaren med ansvarskänsla och den vägledande chefen är idealet så ser det ofta annorlunda ut i praktiken. Det kan finnas rent praktiska motstånd så som från ovan fastställda regler, rutiner och riktlinjer, eller medarbetarens tidsbrist att ta tag i annat än de faktiska arbetsuppgifterna.(ibid:9). Där arbetsbördan är stor kan ett för stort medarbetarskap få negativa effekter på medarbetaren istället för de positiva effekter man eftersöker. Ansvar är inte någonting som alla medarbetare axlar med vilja och ett gott medarbetarskap måste utgå från att medarbetaren upplever ansvaret som meningsfullt och utvecklande. Det behövs också riktlinjer inom verksamheten för att medarbetarskapet ska bli konstruktivt. (ibid:19).
2.2.3 Personalansvar
För att studera den roll kökspersonalen har mellan två kommunala enheter har jag valt att sammanlänka teoribildning av personalansvar genom det ansvar som ett chefskap innebär i relation till sina medarbetare.
Hällstén och Tengblad beskriver hur chefens ansvar över sina anställda kan ta en juridisk karaktär där lagar och riktlinjer ska följas upp, eller en moralisk sådan som är mer otydlig där ansvaret till exempel landar i att kunna framstå som goda arbetsgivare och ingjuta ett förtroende hos de anställda (Hällstén&Tengblad, 2002:9). Det kan uppstå utmaningar för de personalansvariga i jakten efter ett ledarskap med personlighets- och kommunikationsbaserat engagemang och motivation. Ledaren bör också sörja för en stigande kvalitet av personalarbetet i form av rekrytering, arbetsrättsliga frågor och personalsociala frågor. För att personalansvaret ska fungera väl finns behov av tydliga riktlinjer och regler med rum för flexibilitet från alla ledare med personalansvar (Tengblad,2003:127).
Det reella personalansvaret vad gäller bland annat anställningar, avtal och medarbetarsamtal ligger ofta delat på personalchef och högre chefer inom enheten (Hällstén&Tengblad, 2002:13). Hällstén och Tengblad beskriver hur personalansvar och medarbetarskap är beroende av varandra och att det därför är viktigt att arbeta fram en balans mellan de två genom gemensamma riktlinjer av normer och befogenheter på en organisationsnivå (ibid:21). Medarbetarsamtalen har blivit en allt viktigare del av personalansvaret och likväl som samtalen kan befästa maktstrukturer kan de även ha en utvecklingsstödjande och relationsstärkande funktion om fokus ligger på medarbetarens önskemål och synpunkter (Tengblad,2003:159). Däremot kan användandet av medarbetarenkäter vara problematiskt då siffrorna ofta inte lyfter vad ett gott medarbetar- eller ledarskap är (Hällstén&Tengblad,2002:18).
För att balansera medarbetaransvaret bör medarbetare vara med och forma den utveckling som sker inom organisationer i fråga om det ansvar respektive de befogenheter som bör finnas (ibid:25). Annars är risken att både positiva och negativa effekter uppstå av otydliga gränser mellan personalansvar och medarbetarskap. Risken
är att alla skjuter uppgiften ifrån sig så den faller mellan stolarna samt att en del medarbetare tar på sig mer ansvar än vad de ska medan andra väljer att inte ta det ansvaret på grund av att reglerna är otydliga. På den positiva sidan kan man se att otydlighet lämnar utrymme för individuell anpassning efter situationer (ibid:21).
2.3 Sammanfattning teoretiskt ramverk
Som beskrivet ovan är översättning inte en förutsättning utan ett oundvikligt moment i den organisatoriska förändringen. Val och ställningstaganden som gjorts under
”förbättringsarbetet” av Matenheten i Grönbäcka kommun kommer därför att analyseras med översättningsverktyget genom att kolla på vem som plockar in och upp idéer inom enheterna, vilka idéer som plockas upp, hur idéerna paketeras samt hur de dominerande idéerna färdas genom enheterna.
Resande idéer påverkar samtliga inblandade i måltidsarbetet, såväl förskola som kökspersonal, därför är översättningen en grundläggande pusselbit i förståelsen av varför medarbetarskapet i Matenheten har den funktionen den har i dagsläget. Då kökspersonalen är den direkta länken mellan Matenheten och Barn- och ungdomsförvaltningen används Medarbetarskap som verktyg för att undersöka arbete och samarabete mellan de två enheterna. Detta teoretiska ramverk används i sin helhet för att utröna vilka idéer som går hela vägen och varför de lyckas ta sig fram. Vidare används resultatet för att undersöka implikationerna av de idéer som når, och inte når, fram.
3. Kommunal struktur och styrdokument
Nedan presenteras kort strukturen av de förvaltningar jag undersökt i Grönbäcka kommun vad gäller den offentliga måltiden både från Matenheten och Barn- och ungdomsförvaltningen som beställare. Jag kommer i detta kapitel redogöra för vilken roll respektive medarbetare har och därmed underlätta för dig som läser att följa med i kommande analys. Vidare redogör jag för de rekommendationer och mandat Matenheten och Barn- och ungdomsförvaltningen har från kommunen. Denna struktur och de riktlinjer som finns inom kommunen utgör tillsammans med de teoretiska verktygen och empirin grunden för kommande analys.
3.1 Förvaltningsstruktur 3.1.1 Matenheten
Figur2: Organisation Matenhetens förvaltning
Matenheten är den servicefunktion inom kommunen som ansvarar för den offentliga måltiden. Inom enheten arbetar 74 personer totalt, med områdeschefer, kostkonsulent
och medarbetare. År 2010 tillsattes en ny kostchef tillika förvaltningschef inom kommunen. Innan dess hade dåvarande kostchef innehavt posten under många år.
Kostchefen har det huvudsakliga ansvaret för anställningar och organisation och utveckling kring Matenheten.
Under kostchefen finns en Kostkonsulent med ansvar för kommunens matsedel och dess innehåll samt tre områdeschefer med respektive ansvarsenheter: Förskola, Skola och Omvård. Områdescheferna ansvarar för den dagliga driften av enheterna samt den huvudsakliga personalkontakten med medarbetarna ute i köken.
3.1.2 Barn-‐ och ungdomsförvaltningen
Förskolans verksamhet i Grönbäcka kommun ligger under Barn- och Ungdomsförvaltningen (BoU). Vad gäller arbetet med förskolan ligger ansvaret för planering, uppföljning och utveckling av förskolan under BoU och säkrar för detta genom löpande utvärderingar. I arbetet för att uppfylla de nationella målen för skola och förskola har Grönbäcka kommun antagit en skolplan som fokuserar på fyra områden: Grundläggande värderingar, Inflytande och delaktighet, lärande samt hälsa.
Förskolorna har sedan möjlighet att anpassa målen efter lokala förutsättningar.
3.2. Riktlinjer och styrdokument
Kommunen har ett antal nationella riktlinjer och lagar att följa inom arbetet för den offentliga måltiden. Nedan presenteras de som vi ska följa i Grönbäcka kommun.
Grönbäcka kommun har idag inte antagit någon kostpolicy men Matenheten ska på uppdrag av kommunen utveckla en kostpolicy under år 2013. Däremot uppger nuvarande kostchef att man inom kommunen arbetar utifrån Livsmedelsverkets rekommendationer för näringsintag på skola och förskola. Nedan redovisas först kommunala riktlinjer för både måltidsarbete och medarbetarskap och sedan nationella sådana. Det är av vikt att presentera vilka riktlinjer som finns för att kunna besvara de för uppsatsen rådande frågeställningarna .
3.2.1 Kommunala riktlinjer och visioner Grönbäcka kommuns värdegrund
Kommunen har tagit fram en gemensam värdegrund för allt arbete som sker inom kommunen. Värdegrunden är en deklaration över hur den service man bistår invånarna med är formad.
Värdegrunden säger: invånaren först, allas lika värde och kvalitet i fokus, uppdragsgivarens förtroende och olikheter berikar. Samtliga jag intervjuat inom Matenheten hänvisar till kommunens värdegrund stora planscher med värdegrunden sitter uppe på såväl kommunhus som förskola. I figur 4 nedan presenteras värdegrundens innehåll.
Figur 4: Grönbäcka kommuns värdegrund
Kommunfullmäktiges styrkort
I Grönbäcka kommun arbetar hela organisationen sedan 2010 med styrkort. Styrkorten är framtagna av Kommunfullmäktige och utgör grunden för det utvecklingsarbete som sker inom kommunen. Styrkorten består av 10 olika perspektivmål indelade under fyra kategorier, där Organisation och medarbetare utgör en kategori. Perspektivmål 7-9 faller under denna kategori och presenteras i figur 5 nedan
Uppdragsgivarens förtroende: Invånarna är våra uppdragsgivare. Genom att alltid sätta deras intressen främst, får vi invånarnas tilltro. Vårt samhällsuppdrag innebär att vi arbetar för en hållbar framtid som ger invånarna möjlighet till ett bra liv.
Olikheter berikar: Vi är övertygade om att olikheter skapar en roligare och mer dynamisk arbetsmiljö. Vi drar nytta av det när vi samarbetar, rekryterar och i vår dialog med invånare. Vi säger jag till entusiasm, nyfikenhet och öppenhet.
Invånaren först: I Grönbäcka kommun arbetar vi för invånarna och ser till att deras behov möts.
Det innebär att vi: lyssnar på invånarna, vi utgår från invånarnas behov när vi fattar beslut och ger service, vi skapar möjligheter för olika former av dialog
Allas lika värde: Vi respekterar alla individer oavsett kön, könsidentitet eller könsuttryck, ålder, etnicitet, religion, funktionsnedsättning och sexuell läggning. Det innebär att: vi möter alla med respekt, vi tar tillvara olikhet och mångfald och att alla ska behandlas likvärdigt.
Kvalitet i fokus: Grönbäcka kommun bedriver sin verksamhet med ett förhållningssätt som genom hög effektivitet och god service medverkar till et långsiktigt hållbart samhälle. Det innebär att: Vi arbetar med ständiga förbättringar, vi följer upp och redovisar våra resultat, vi strävar efter helhetsperspektiv, vi är möjlighetsorienterade, innovativa och långsiktiga och att vår
kommunikation är öppen och tydlig.
Figur 5: Kommunfullmäktiges styrkort Kommunens arbetsgivarpolitik
I kommunens Verksamhetsplan (2011) framgår att medarbetarbetarpolitiken ska vara proaktiv. Det vill säga att kommunens insatser ska föregå eventuella missnöjen eller personalbrist. Man beskriver att medarbetarna ska ha möjlighet till utveckling inom sitt kompetensområde samt utveckling i organisationen. Ledarskapet i sin tur ska vara inkluderande, lyhört och tillåta en medverkande och delaktig medarbetare och de kommunala enheterna ska arbeta efter en tydlig lönesättning
Samrådsprotokoll för Matenheten Kommunstyrelsen
I ett samrådsprotokoll från kommunstyrelsen år 2012 togs tre beslut rörande
”kvalitetshöjande insatser för måltider i de kommunala förskolorna och skolorna” som Matenheten ska genomföra.
1. Kvalitetshöjande insatser för måltider i förskola och skola.
2. Tillagningskök ska finnas i nya förskolor som har 60 elever eller mer.
3. Utarbeta en kostpolicy kring en angenäm helhetsupplevelse
Ärendebeskrivningen lyder att Matenheten ska ha lett ett utredningsarbete för höjd kvalitet och effekt i organisationen och att arbetsgivarpolitiken går ut på att laga mat på plats med duktiga kockar på heltid.
Perspektivmål 7
Kommunen år en attraktiv arbetsgivare som skapar goda möjligheter till utveckling, delaktighet och inflytande för medarbetare.
Perspektivmål 8
Kommunens medarbetare är professionella och engagerade och organisationen är effektiv.
Perspektivmål 9
Kommunens organisation kännetecknas av jämställdhet och mångfald, vilket är en resurs för utveckling.
Om möjlighet finns ska också ett egenkontrollprogram för matlagning tas fram samt utföra enkäter med barn på skolor.
Servicedeklaration för måltider inom skolan och förskolan i Grönbäcka kommun Kommunstyrelsen antog år 2011 en Servicedeklaration (2011: §100) för att förklarar den tjänst som Matenheten tillhandahåller samt vad beställare kan förvänta sig av måltiderna. Servciedeklarationen vad gäller förskolan ser ut som följer:
Figur 6: Servicedeklaration Matenheten
I Servicedeklarationen påminner man även om att alla kan vara med och påverka för en lugn och god miljö vid måltider, att målsman bär ansvar för att barnen får den specialkost de behöver samt att Matenheten finns till förfogan vad gäller frågetecken eller synpunkter om måltidsservicen i kommunen.
Arbetsplan Matenheten 2013
Matenhetens arbetsplan bygger vidare på de Nämndmål som satts upp för hela Grönbäcka kommun, exempelvis att ”bidra till ett ekologiskt hållbart samhälle”.
Arbetsplanen för Matenhetens verksamhet 2013 har den övergripande visionen ”’Bli bäst?”. I figur 7 nedan har nämndmålen för organisation och medarbetare samt hur Matenheten tolkar de målen utifrån sin organisation sammanställts. Det är tre nämndmål som blivit fem mål för Matenhetens verksamhet.
Nämndmål Matenhetens
mål
Nuläget Bedömning och uppföljning
Aktivitet
• Näringsriktiga måltider tillagas i enlighet med livsmedelsverkets riktlinjer.
• Måltiderna består av minst 25 % ekologiskt producerade produkter (beräknas
under en 10-veckorsperiod).
• I förskolan serveras en dagens rätt.
• Till alla måltider serveras råkost (exempelvis grönsaker och frukt) och salladsalternativ.
• Till lunchdryck serveras ekologisk mjölk eller vatten.
• Alternativ kost erbjuds den som har etiska eller religiösa skäl.
• Specialkost erbjuds den som har medicinska skäl.
• Den som vänder sig till Matenhetens medarbetare förväntas få ett gott och Professionellt bemötande.
1. Grönbäcka kommun är en attraktiv
arbetsgivare som skapar goda möjligheter till utveckling, delaktighet och inflytande för medarbetarna
Hur nöjda anställda är inom Matenheten Målvärde index 90
2012:
index 85
Medarbetarenkät
2. Grönbäcka kommuns chefer är en förebild och blir trovärdiga genom att låta värderingar och förhållningssätt återspeglas i
ledarskapet
Hur bra chefer har Matenheten Målvärde index 90
2012:
index 83
Medarbetarenkät
3.
Kommunstyrelsens organisation kännetecknas av mångfald och jämställdhet
Andelen medarbetare som upplever kränkande särbehandling av chef eller medarbetare.
Målvärde 0%
2012:
3,3%
Medarbetarenkät
Skapa enhetliga rutiner för
”avlämning” på enheterna vid frånvaro av ordinarie medarbetare
Checklista
”avlämning tas fram till enheten av medarbetarna inom
Matenheten Medarbetare ska
rotera arbetsplats minst en gång internt inom Matenhetens verksamheter för att bli trygg i varandras uppgifter och få en förståelse av olikheter i våra verksamheter Målvärde 100%
Sammanställning 2012-12-31
Skapa möjlighet till rotering för alla medarbetare via
kommunikation och planering
Figur 7: Riktlinjer för organisation och medarbetare
Matenhetens tre första mål mäts genom värden i medarbetarenkäter. De två sista målen berör hur man kan skapa rutiner vid personalbrist och möjligheter för rotation.
3.2.2 Nationella riktlinjer och visioner
Bra mat i förskolan - råd för förskola och familjedaghem
Livsmedelsverket (SLV) presenterade år 2007 råd för hur kommuner kan utveckla bra matservice i förskola. Råden bildar en övergripande vägledning som kommuner kan välja att arbeta utefter. SLV utgår i sin tur från Sveriges näringsrekommendationer (SNR) från 2005 för att hänvisa till näringsriktiga måltider.
Med bra mat för en förskola menar SLV en måltid som smakar bra, är näringsriktig samt äts i en trevlig miljö. SLV menar även att alla led av människor som kommer i kontakt med Matenheten sätter sin prägel på barnens framtida matvanor. Då förskolebarnen spenderar mycket stor del av sin dag på förskolan har allt från politiker till pedagoger stor möjlighet att påverka barn i förskoleålder. Det är kommunen själv som tar beslut kring vilken enhet som ska ha vilket ansvar, därför är det viktigt att alla inblandade är underrättade om ansvaret och vad ansvaret innebär.
SLV beskriver hur kommunen utser en ansvarig nämnd för livsmedelshantering, mat och måltider i förskolan. ”Nämnden är i regelverkets mening livsmedelsföretagare, men har också ansvar för att verkställa andra fattade beslut”. Andra fattade beslut som rör måltiden i förskolan kan inbegripa planering av måltider, upphandling, matlagning med mera. Dessa ansvarsområden ska ansvarig nämnd kunna delegera ut till person som vet om sitt uppdrag och har kunskaper och resurser att ta hand om uppdraget i fråga. Uppdragen kan röra allt från näringsberäkning av måltider och tiden mellan tillagning och ätning, till att pedagogiska måltider tillämpas i förskolan.
Som livsmedelsföretagare ska nämnden ansvara för att det finns ett system för egenkontroller som motverkar faror för de som äter maten. Förskolechefen bör också vara medveten om egenkontrollens delar och medveten om hur den efterlevs samt att
förmedla eventuella behov av specialkost. Förskolechefen kan med fördel utveckla en hälsopolicy som innefattar måltiden, se till att kökspersonal finns med på personal- och föräldramöten samt vara aktiv vid nyanställningar av kökspersonal för att garantera kompetens i matlagning och hygienisk hantering av livsmedel (ibid:14). Alla delar av personalstyrkan bör med fördel möta föräldrarna någon gång för att diskutera måltider och måltidsfördelning mellan hem och förskola (ibid:22).
SLV påpekar att det med fördel ska vara utbildad personal med kunskap om näringsvärden som sätter samman matsedeln. Då barnen får i sig så pass stor del av den dagliga energin på förskolan bör man också föra en dialog med föräldrar angående matvanor (ibid:22).
SLV ser det som positivt att barn finns med vid matlagning så länge det finns vuxna med att övervaka barnen och att alla är klädda och förberedda så att hygien kan säkerställas (ibid:18). Den pedagogiska delen av måltiden fortsätter sedan vid matbordet där barnen får ta de råvaror de känner för och pedagogerna finns med och äter av samma mat och pratar med barnen om färg, form och smak (ibid:19).
Läroplan för förskolan (Lpfö 98) och Lokal arbetsplan (LAP)
Utifrån de kommunala styrkorten för förskolan och läroplanen för förskolan (Lpfö 98) utformar varje förskola en lokal arbetsplan (LAP). Ingenting i Lpfö98 rör måltider.
Däremot tar man upp hälsa och välmående och rollen som förskolan har för att bidra positivt till barnens framtida hälsa och vanor.
3.3 Sammanfattning riktlinjer och styrdokument
I styrdokumenten ovan återfinns två nationella och fem lokala. Av de är det tre som berör måltider, där SLV:s råd för bra mat i förskolan är den mest omfattande. I samrådsprotokollet beskrivs hur Matenheten får i uppgift att under 2013 arbeta fram en kostpolicy, bygga ut med fler tillagningskök, anställa duktiga kockar och om möjligt utföra en enkätundersökning med barn i skolor, ingenting nämns om undersökning på förskola. I Matenhetens egen servicedeklaration benämns måltiden utifrån näringsinnehåll.
Tre av dokumenten (lokala) rör medarbetarskap genom att vara en attraktiv arbetsgivare, medarbetarens delaktighet, inflytande och möjlighet till utveckling inom kompetensområde och organisation, enkätmätning av trivsel i organisationen, förståelse för andra medarbetare genom arbetsplatsrotation samt engagemang bland medarbetare.
Dessa styrdokument utgör själva ansatsen för den analys av översättning som läsaren finner i kapitel 5.
4 Redovisning av insamlat material
I detta kapitel kommer läsaren kunna ta del av det insamlade materialet från intervjuer med kostchef, områdeschef inom Matenheten, kommunala förskolechefer, samt måltidspersonal. Materialet nedan är även kategoriserat utefter teorierna om kommunikation och medarbetarskap som läsaren kan ta del av i kapitel 2.
Inledningsvis finner du också en beskrivning av respondenterna
4.1 Detta är respondenterna
Kost- och Förvaltningschef Matenheten: Kc
Kc har arbetat i Grönbäcka kommun i tre år som kost- och förvaltningschef.
Områdeschef Matenheten: Oc
Oc har arbetat som områdeschef för Matenheten i drygt åtta år och sedan februari i år med verksamhet på de kommunala förskolorna och sammanlagt 33 anställda på kommunens förskolor.
Kökspersonal ett: Kp1
Arbetar heltid med en kollega i tillagningskök Kökspersonal två: Kp2
Arbetar heltid ensam i tillagningskök Kökspersonal tre: Kp3
Arbetar heltid ensam i tillagningskök Kökspersonal fyra: KP4
Arbetar deltid ensam i mottagningskök
Planeringschef Barn- och ungdomsförvaltningen: Pc
Pc har arbetat som planeringschef i ett år och arbetar med förutsättningsfrågorna gällande skolmatsfrågor.
Förskolechef ett: Fc1
Har arbetat på ledningspost i förskola i ungefär 14 år. Fc1 har tre förskolor, ett med tillagningskök och två förskolor med mottagningskök.
Förskolechef två: Fc2
Har arbetat som förskolechef i ungefär 30 år. Har hand om tre förskolor varav ett med tillagningskök.
Förskolechef tre: Fc3
Har arbetat som förskolechef i knappt 30 år och har idag två förskolor varav en har mottagningskök och en har tillagningskök.
4.2 Matenheten
Under kapitel 4.2 redovisas det samlade empiriska material från Matenheten, det vill säga kostchef, områdeschef med ansvar för förskolan samt kökspersonalen.
Intervjumaterialet från ledningen kommer att presenteras och materialet från medarbetarna är klassificerat under de fyra delarna i Hällstén och Tengblads modell för den myndige medarbetaren.
4.2.1 Kostchef
Uppfattning om Matenheten
Kc kom till kommunen med uppgift att samordna alla måltider i kommunen, skola, förskola och gymnasium, under sin första tid skrev hen på tavlan8 ”bli bäst 2013”. För Kc var det viktigt att hen skulle få stort handlingsutrymme som chef, och en stor anledning till att hen tackade ja till posten som kostchef i Grönbäcka var att Kc samtidigt blev förvaltningschef och fick stora politiska mandat genom att korta vägen till kommunstyrelsen
Kc anser även att hen har ett stort ansvar för medarbetarnas engagemang och att allt landar i ett närvarande ledarskap, som Kc har arbetat fram under sina tre år. Kc menar att det speciellt i början av en förändring är viktigt att finnas ute bland medarbetarna, byta om och jobba med dem i köket. Under åren kan man sedan ta sig ut i mindre utsträckning. Däremot är hen fortfarande närvarande 6.30-8.30 varje dag för samtal från medarbetare. Samtidigt så lyfter hen vikten av att kunna gå ner på den nivå som behövs för en god ledare. ”att vara chef är en sak, att vara ledare är en helt annan […]
chef idag är mandat, men som ledare måste jag få med alla i matchen”
8 När Kc säger detta pekar hen på tavlan.
