Technická univerzita v Liberci Hospodářská fakulta
Studijní program: B 6208 - Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika
Řízení lidských zdrojů – motivace pracovníků
The human resource management – motivation of employees
BP – PE – KPE - 200523
Pavel Litoš
Vedoucí práce: doc. Ing. Václav Urbánek, CSc., katedra podnikové ekonomiky Konzultant: Naďa Havlíčková, ředitelka provozovny Delvita a. s. Jablonec nad Nisou
Počet stran: 50 Počet příloh: 2
Datum odevzdání: 20. května 2005
Prohlášení
Byl jsem seznámen s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, zejména § 60 - školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé bakalářské práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li bakalářskou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Bakalářskou práci jsem vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím bakalářské práce a konzultantem.
V Liberci dne 20. května 2005
Poděkování
:Tímto bych chtěl poděkovat především dvěma osobám. V první řadě je to pan doc. Ing.
Václav Urbánek, CSc., kterému děkuji za odborné vedení mé bakalářské práce, důležité připomínky a rady při jejím zpracovávání. Zvláštní poděkování patří Ing. Michalu Slavíčkovi a paní Nadě Havlíčkové za poskytnutí velmi cenných rad a informací.
Resumé
Ve své práci se zabývám jednou z mnoha oblastí řízení lidských zdrojů – motivací pracovníků.
První část mé práce je věnována obecnému teoretickému popisu motivace pracovníků a stimulace jako ovlivňování motivace. Dále jsou zmíněny základní teorie motivace a teoretický popis motivačních programů. Ve druhé části popisuji mezinárodní společnost Delhaize Group a společnost Delvitu, a. s. jako maloobchodní řetězec ve vlastnictví společnosti Delhaize. Poté analyzuji konkrétní motivační programy společnosti Delvita.
Zjistil jsem, že Delvita má aplikovaný propracovaný motivační program jak v distribučním centru v Praze, tak ve všech svých supermarketech v České Republice. Na závěr mé bakalářské práce navrhuji další možné doplnění motivačního programu Delvity v podobě jídelních kuponů Cheque Dejeuner.
Summary
In my bachelor's work I deal with one of many fields of human resource management – motivation of employees.
The first part of my work describes motivation of employees and stimulation as the influence on motivation in general. After that the basic theories of motivation are explained and the theoretic description of motivation programmes is mentioned. In the second part I describe International Company Delhaize Group and the company Delvita as the association of retails in Delhaize ´s ownership. Then I analyze the specific motivation programme which Delvita uses. I have found out that Delvita has implicated first – rate motivation programme both in DC Prague and in all supermarkets in the Czech Republic.
At the end of my bachelor's work I have proposed a further possible complementary solution of the motivation programme of Delvita Company – vouchers for meal - Cheque Dejeuner.
O b s a h
Seznam použitých zkratek a symbolů……… 9
Úvod………. 10
1. Řízení lidských zdrojů 1.1. Obsah práce specialistů na řízení lidských zdrojů……… 12
1.2. Obecné pojetí motivace………. 13
1.3. Motivace pracovního jednání……….………... 14
1.3.1.Stimulace jako ovlivňování pracovní motivace a výkonnosti pracovníků.. 16
1.3.2. Pozitivní a negativní motivace ………... 20
1.3.3. Základní teorie motivace pracovního jednání………..………... 20
1.4. Motivační program podniku……..………..………. 23
1.4.1. Východiska a postup přípravy a realizace motivačního programu………. 25
1.5. Teorie a metody vedení pracovníků…………...……… 26
1.5.1. Teorie X a Y……….... 27
1.5.2. Metoda „cukru a biče“………. 29
2. Popis společnosti Delvita, a. s. 2.1. Historie společnosti Delvita, a. s……….………. 30
2.2. Prodejny společnosti Delvita, a. s………..……...……... 31
2.2.1. Delvita na standardních trzích………. 31
2.2.2. Delvita City………...……... 31
2.2.3. Delvita v sousedství – Proxy………... 32
2.3. Strategie společnosti………. 32
2.4. SM – Jablonec nad Nisou………. 33
3. Motivační program společnosti Delvita, a. s. 3.1. Struktura motivačního programu pražské centrály……….. 34
3.1.1. Management by objectives……….. 34
3.1.2. Delvita Academy………. 35
3.1.3. Otevřená kariéra……….. 35
3.2. Struktura motivačního programu zaměstnanců supermarketů………. 36
3.2.1. Bonusový systém zaměstnanců supermarketů..………... 36
3.2.2. Program otevřená kariéra……… 39
3.2.3. Závodní preventivní péče……….... 39
3.2.4. Alert – program iniciativy……….. 40
3.2.5. Ostatní benefity………... 40
4. Vlastní návrh řešení 4.1. Systém jídelních kuponů Cheque Dejeuner………. 41
4.1.1. Legislativa………... 42
4.1.2. Zaúčtování v podvojném účetnictví……… 43
4.1.3. Dárkové kupony……….. 43
4.1.4. Výhody pro zaměstnance……… 44
4.1.5. Výhody pro zaměstnavatele……… 44
Závěr……… 46
Seznam literatury………. 48
Seznam příloh………...50
S e z n a m z k r a t e k a s y m b o l ů
% procento
§ paragraf
apod. a podobně
a. s. akciová společnost
č. číslo
ČR Česká Republika
DC Distribuční Centrum
EURO platební jednotka Evropské Unie
Kč koruna česká
km kilometr
m metr
m2 metr čtverečný
MBO management by objectives
mld miliarda
Obr. obrázek resp. respektive
s. strana
SM supermarket
s. r. o. společnost s ručením omezeným
Tab. tabulka
tj. to jest
tzn. to znamená
USA Spojené státy americké vyd. vydavatelství
ZPP zdravotní preventivní péče
Ú v o d
Motto:
„Chceš –li postavit loď, nedělej to tak, že svoláš chlapy, aby sehnali dřevo a začali stavět, ale dej jim, aby sami zatoužili po širém, nekonečném moři...“
Antoine de Saint – Exupéry
Pro vypracování své bakalářské práce jsem si zvolil motivaci pracovního jednání jako jednu z mnoha oblastí personálního managementu.
Toto téma jsem si vybral především z důvodu, že řízení lidských zdrojů, konkrétně motivace pracovníků, je v současné době často diskutované a zajímavé téma. Každá organizace dnes totiž musí neustále využívat a propojovat nejen materiální, finanční a informační zdroje, ale zejména zdroje lidské. Ty lze považovat za klíčový faktor úspěšnosti a prosperity organizace, protože jsou to právě lidé (pracovníci), kdo uvádějí do pohybu všechny ostatní zdroje.
Práce je rozdělena do čtyř částí. Jedním z hlavních cílů této práce je seznámení s obecnou teorií motivace a motivace pracovního jednání, teoretickým jádrem motivačních programů a společností Delvita, a. s.
Vzhledem k tomu, že již delší dobu pracuji jako externí brigádník v provozovně Delvity v Jablonci nad Nisou a měl jsem možnost dobře poznat podnikovou kulturu společnosti Delvita, a. s., analyzuji v praktické části motivační program této společnosti. A to jednak část programu aplikovanou na manažerské pozice distribučního centra Delvity v Praze – Rudné, ale také část programu věnovanou pracovníkům jednotlivých supermarketů v České Republice.
V závěrečné části práce uvádím můj vlastní návrh na doplnění, popřípadě vylepšení stávajícího motivačního programu Delvity, který má podobu zaměstnaneckého benefitu jídelních kuponů Cheque Dejeuner.
Pro zpracování informací v této práci jsou využity zejména tyto metody: sběr sekundárních dat, grafická analýza a popis.
1 . Ř í z e n í l i d s k ý c h z d r o j ů
Hlavním úkolem řízení lidských zdrojů je zajištěni výkonnosti organizace, a to zvyšováním produktivity a zlepšováním využití lidských zdrojů a jejich prostřednictvím napomáhat k lepší alokaci a využití zdrojů materiálních, finančních a informačních.
Špatně vybraní a nesprávně zařazení pracovníci, nevhodně nastavený systém hodnocení a odměňování, to vše společně s absencí vzdělávání pracovníků jsou důležité faktory ovlivňující výkonnost organizace
1.1. Obsah práce specialistů na řízení lidských zdrojů
Úspěchy a neúspěchy manažerské práce jsou výrazně závislé na disponibilitě vhodných spolupracovníků, zejména pak jejich počtu, profesní a kvalifikační úrovni. Jejich „rukama a hlavami“ manažeři zajišťují soustavu cílů firem či jejich dílčích organizačních jednotek.
V této souvislosti lze hovořit o řízení lidského kapitálu jako o zdroji, který se může měnit vlastním přičiněním a pod vedením manažerů tak, aby se stával více produktivním v oblasti své působnosti.
Práce s lidskými zdroji patří do rukou personálních manažerů. Náplň této práce obvykle zahrnuje:
o plánování, resp. zjišťování potřeby vhodných spolupracovníků (man-power planning),
o zajištění, výběr a pracovní nasazení vhodných spolupracovníků (recruitment, selection and placement),
o hodnocení práce (job evaluation),
o postup či sestup, převod, uvolnění pracovníků (promotion or demotion), o řízení motivace zaměstnanců (motivation of employes),
o zvyšování kvalifikace a rekvalifikace (training and retraining), o navrhování systémů odměňování (reward systems),
o pracovní podmínky zaměstnanců a personální záležitosti (conditions of employment). [6]
Veškeré výše uvedené aktivity a jejich profesionální a efektivní řízení vede bezesporu k rozkvětu firmy v níž jsou aplikovány. Nejdůležitější z aktivit všech personálních manažerů je však motivace pracovníků a její řízení. Pokud nebudou pracovníci jakékoli organizace motivováni, organizace nebude prospívat. Motivace totiž znamená uvádění se do pohybu a každá organizace ve 21. století je nucena být v pohybu, musí být dynamická a tato dynamika závisí na dynamice lidí pracujících v dané organizaci. Zde není řeč o plnění pracovních úkolů. Mluví se o nadšení, které dokáže mnohem více než jen plnit úkoly. Je velice dobře znám rozdíl mezi tím, když se něco dělá z povinnosti, a tím, když se něco dělá, protože člověk sám chce a je motivován to udělat dobře.
1.2. Obecné pojetí motivace
Motivaci lidské činnosti, tedy motivaci všech aktivit člověka, včetně konkrétních forem jeho pracovního jednání, lze chápat jako jednu ze základních osobnostních substruktur.
Z hlediska jejího významu pro osobnost a její značné proměnlivosti je možné tuto substrukturu, resp. dimenzi osobnosti, považovat za nejzajímavější, současně však také za nejkomplikovanější.
Pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly – pohnutky, motivy. Ty činnost člověka (tj. jeho chování, resp. poznávání, prožívání i jednání určitým směrem orientují (zaměřují), v daném směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, motivovaného jednání. Zajímavost problematiky motivace lidské činnosti spočívá především v tom, že určité jednání člověka lze soudit či hodnotit někdy až zcela protikladně – v závislosti na okolnostech a podmínkách, které jedince k danému jednání vedly, a zejména v závislosti na motivaci tohoto jednání.
Jako základní pojem v problematice motivace vystupuje motiv. Motiv představuje určitou jednotlivou vnitřní psychickou sílu – popud, pohnutku. Může být chápán jako psychologická příčina či důvod určitého chování či jednání člověka, individualizuje jeho prožívání a dává jeho činnosti psychologický smysl. Základními motivy jsou potřeby, vyjadřující více či méně vědomou snahu dosáhnout určité hodnoty. Potřebovat něco znamená mít nějaký nedostatek biologický, nebo nedostatek v podmínkách sociální existence člověka. V tomto smyslu vychází motivace z určitého vnitřního stavu a směřuje k jeho změně. [2, 5]
1.3. Motivace pracovního jednání
Také pracovní jednání je motivováno ( u různých jedinců různými motivy) a je obvykle bráno jako dílčí cíl (opatření finančních a jiných prostředků), tj. jako prostředek dosahování konečných cílů (obživa, opatření prostředků na rekreaci, dosažení vyššího společenského statutu atd.). Práce je obvykle prostředkem, ale její výsledky mohou přinášet celou řadu různých uspokojení (z výkonu, z uznání kompetence atd.). Jednání směřuje vždy k nějakému druhu vnitřního uspokojení, a proto i cíl motivovaného jednání směřuje k nějakému příjemnému zážitku, který lze obecně označit jako uspokojení, ale který může být obsahově velmi diferencovaný. Zatímco motivace je vnitřní proces utváření cílů jednání a v případě jeho realizace také jeho udržování, motivování je vnějšími prostředky (motivátory) navozovaný proces motivace.
Motivování se uskutečňuje určitými manažerskými technikami a systémem odměn a trestů vytvořeným organizací, pozitivně a negativně sankcionujícím žádoucí a nežádoucí výsledky pracovního jednání členů organizace. Motivování přitom vychází z určitého modelu. Historicky se vytvořila celá řada takovýchto modelů, z nichž nejvýznamnější jsou model tradiční, model human relations, model human resources. [5]
Tab. č. 1.3. Motivační modely
Tradiční model Human relations Human resources
Předpoklady
- práce je pro většinu lidí zásadně příjemná - lidé se chtějí cítit užiteční a důležití - práce není nutně nepříjemná, lidé si ji přejí k dosažení smysluplných cílů - to, co lidé dělají, je méně důležité, než to,
co za to dostávají
- lidé si přejí, aby byli uznáni jako individua
- většina lidí si přeje tvořit, mít odpovědnost, a to větší, než vyžaduje jejich dosavadní práce
- jen někteří si přejí mít práci, která umožňuje tvořivost a samostatnost
- tyto potřeby jsou v motivaci k práci důležitější, než peníze
Opatření - základním úkolem manažera je
kontrolovat a dohlížet
- základním úkolem manažera je docílit, aby se pracovník cítil užitečný a důležitý
- hlavním úkolem manažera je využít skryté rezervy
- pracovník musí dostat úkoly v jednoduchých a snadno osvojitelných operacích
- vedoucí má brát podřízenost neformálně a má podřízeným naslouchat
- vedoucí musí vytvořit podmínky, v nichž mohou všichni dosáhnout svých limitů a realizovat své schopnosti
Očekávání - lidé budou snášet práci, mají-li
přiměřený plat a boss je fair
- sdílení informací s podřízenými a to, že se jim umožní spolurozhodovat, bude uspokojovat jejich potřebu sounáležitosti a pocit důležitosti
- rozšíření vlivu podřízeného a jeho sebeusměrńování povede přímo k lepší pracovní efektivnosti
Pramen: [5]
V současné době se uplatňuje převážně model human resources, který je založen na aktivaci lidských sociálních potřeb a potřeby seberealizace pracovníka a na předpokladu, že lidé jsou motivováni komplexním uspořádáním vzájemně propojených faktorů (potřeba výkonu, touha po smysluplné práci) a jsou ve vztahu k práci premotivování rozmanitostí pracovních úkolů, možnostmi tvořivosti, samostatností a odpovědností, tzn. podmínkami, které jim umožňují vědomí růstu osobnosti – seberealizaci.
Pracovní činnost subjektu je zevnitř regulována jeho psychikou, jejíž složkou je motivace.
Ta nemusí být ovšem vždy na takové úrovni ( ve smyslu zaměření na cíl, intenzity úsilí i trvání činnosti), jak by bylo společensky žádoucí. Nedosahuje-li této žádoucí úrovně, pracující subjekt nepodává také žádoucí pracovní výkon ( ve smyslu kvality i kvantity pracovní produktivity). Nevyužívá např. plně pracovní dobu (vysedává v kantýně nebo se potuluje po provoze), nepracuje s dostatečnou intenzitou a odpovědností (nesplňuje výrobní normu, produkuje nadměrný počet zmetků) atd. To může být způsobováno celou řadou činitelů vycházejících z osobnosti pracovníka, ale i z fyzikálních a sociálních podmínek práce, z charakteru práce samé. Proto jsou nezbytné zásahy do sféry pracovních motivací, ale neméně nutné je apriorní vytváření optimálních pracovních podmínek, udržování a kontrola těchto optimálních podmínek pracovní motivace. V tomto smyslu lze pak hovořit o vytváření, udržování a kontrole optimálního systému pracovního motivování.
Subjektem motivování je řídící pracovník, subjektem motivace je řízený pracovník.
Chování řízeného pracovníka je pak pro řídícího pracovníka podnětem pro případné použití motivátorů, není-li toto chování v relaci k pracovním úkolům dostatečně efektivní.
Motivátory jsou tu nejrůznější formy organizačních odměn, ale i trestů v psychologickém slova smyslu.
Jako významově ekvivalentní jsou používány termíny motivování a stimulace, někdy jsou však i odlišovány. Rozdíl mezi oběma pojmy je takový, že stimulování znamená působení na pracovní ochotu pracovníků zvnějšku v podobě určitých odměn, pochval apod. Tyto stimuly nemohou trvale působit na pracovníky a podmiňovat jejich obecně žádoucí jednání. Stimulování musí být těsně propojeno s motivováním. Motivování pracovníků znamená hlubší a trvalejší ovlivňování činnosti a aktivity pracovníků než stimulování. Je to dáno tím, že při motivování dochází k činnosti, aktivitě pracovníků na základě jejich vnitřních pohnutek a motivů. Určité pracovní úkoly plní proto, že tím jsou uspokojovány např. jejich zájmy nebo ideály.
Určitá činnost se jim stává vnitřní nutností, potřebou, součástí jejich života, denních návyků. Při stimulování pracovníků je jejich činnost, aktivita podmíněna očekáváním určité odměny (především hmotné). Stimulace je charakterizována spíše jen jako povrchní, dočasné motivování materiálními činitel. Je tedy chápána jako jakýsi ne zcela plnohodnotný druh motivování. [5]
1.3.1. Stimulace jako ovlivňování pracovní motivace a výkonnosti pracovníků
Podstatou stimulace je záměrné ovlivňování lidského chování a účinnost stimulace závisí na tom, zda je adresována přiměřeně ke svému příjemci. Jinými slovy, čím lépe poznáme relativně stálou motivační strukturu člověka, jehož chceme ovlivňovat, tím snadněji se nám podaří vybrat z množství stimulačních podnětů právě ty, které budou v danou chvíli nejúčinnější. Elementem stimulace je stimul a užívá se ho v následujících významech:
o vnější podnět, o pobídka, o popud,
o incentiva.
Účinek stimulace závisí na vnitřním prostředí, na motivační struktuře, určité, relativně stálé připravenosti přijmout nebo nepřijmout podnět. Mezi stimulaci a motivaci vstupuje člověk se svou motivační strukturou, v níž se promítají jeho vrozené a získané potřeby, hodnoty, zájmy, zkušenosti, jeho navyklé způsoby jednání, jeho vlastní sebepojetí.
Variabilita potřeb lidí a jejich motivačních struktur je velice široká, ale pestré a různorodé jsou i stimulační prostředky. Stimulem může být v zásadě vše, co je pro pracovníka významné, vše, co může podnik svému zaměstnanci nabídnout. Mezi nejvýznamnější prostředky stimulace však patří:
o hmotná odměna, o povzbuzování.
Hmotná odměna
Hmotná odměna bývá považována za hlavní stimulační prostředek, zejména proto, že je zdrojem existenčních prostředků důležitých pro život pracovníka i jeho rodiny.
Může mít podobu nejen peněžní (mzda, plat, prémie, odměny apod.), ale nespočet dalších podob, které jsou univerzální, ale zato mohou nabývat osobitějších charakteristik a tím hlouběji pracovníka stimulovat. Např. přidělené služební auto, zaměstnanecké akcie, slevy na podnikové zboží, půjčky pro zaměstnance, příspěvky na oblečení, kosmetiku, sport atd.
Pro všechny odměny platí pravidla, která zvyšují jejich stimulační účinnost:
o nezbytný je přímý vztah hmotné odměny k výkonu.
o odměny by měly přicházet co nejdříve po dokončení úkolu, ale nikdy ne předem.
o pracovník by měl mít jasno, pokud jde o vztah mezi vynaloženým úsilím a odměnou a odměna by měla být za výkon pracovník by měl přesně vědět, za jaký.
[2]
Mzdová politika a mzdová strategie
Nedílnou součástí hmotného odměňování je i kvalitní mzdová politika a mzdová strategie, která je konkrétní podobou mzdové politiky. Mzdová strategie vychází z cílů organizace v daném období. [1]
Hlavní cíle organizace:
o získávat a udržet si kvalifikované pracovníky (na trhu je vždy nedostatek kvalifikovaných a výkonných pracovníků),
o stejná mzda za srovnatelnou práci (zaměstnanci citlivě reagují na spravedlivé odměňování),
o ziskutvorné (výsledkové) faktory (snaha o podněcování žádoucího pracovního výkonu),
o snižování nákladů (snaha posílit odpovědnost zaměstnanců za úroveň nákladů na příslušném pracovišti),
o využívání kladného vlivu skupiny (mzda podporuje spolupráci a vědomí sounáležitosti v pracovní skupině). [8]
Způsoby hmotného mzdového odměňování:
o základní / časová mzda (tato mzda je ekvivalentem určitého výkonu), o podíl na zisku (mezi zaměstnance je rozdělena určitá část HV střediska),
o skupinová odměna (stanoven standard / norma výkonu skupiny, podíl jednotlivce určen podle osobní zásluhy),
o úkolová mzda (individuální odměna podle splnění stanovené normy výkonu), o mzda podle zásluhy (jestliže lze stanovit cílové úkoly; hodnocení odstupňováno:
splnil bez výhrad – s výhradami – nesplnil),
o jednorázové odměny (periodické, jednorázově vyplácené odměny ve výši platu / násobku; 13.+14. platy, věrnostní odměny),
o kvalifikační a jiné příplatky (pracovník získá oprávnění pro výkon dalších pracovních činností, v obtížných pracovních režimech, ve zdraví škodlivém prostředí,…),
o platy vedoucích a některých specialistů mohou mít smluvní podobu (smlouva na dobu určitou). [3]
Povzbuzování – neformální hodnocení
Povzbuzování pracovníků je významným nástrojem stimulování v rukách řídících pracovníků. Jeho prostřednictvím pomáhají svým lidem objevit stimulační hodnotu v obsahu práce. Jde především o neformální hodnocení, v němž jsou zvýrazněny pozitivní prvky. Neformální hodnocení ovlivňuje jak racionální obsahovou rovinu, tak rovinu prožitkovou emocionální. V rovině racionální jde o zpětnou vazbu. Vedoucí dává pracovníkovi informace o tom, jak jeho výkon odpovídá nebo neodpovídá očekávání vzhledem ke stanovenému cíli. Zpětná vazba je nejúčinnější, když je podávána konkrétně, a to buď v průběhu činnosti nebo bezprostředně po jejím skončení. V rovině prožitkové pracovník cítí, že on i jeho práce jsou pro podnik důležití, má uspokojení z toho, že dokázal něco pozitivního, zvyšuje se jeho sebedůvěra, posiluje se jeho přesvědčení, že je schopen podat ještě lepší výkon. Celkově se povzbuzuje jeho motivace, ochota pracovat.
Mezi další důležité stimulační prostředky patří především atmosféra pracovní skupiny, pracovní podmínky a režim práce, identifikace s prací, profesí a podnikem.
Stimulační prostředky je třeba vybírat nejen s ohledem na konkrétního člověka, ale také s ohledem na to, kterou oblast jeho pracovního jednání chceme ovlivnit. Nejčastěji je třeba stimulovat pracovní výkon, tvořivost, seberozvoj, rozšiřování kvalifikace, spolupráci ve skupině a týmu, ale také odpovědnost za vlastní jednání a rozhodnutí. [5]
1.3.2. Pozitivní a negativní motivace
V české praxi se obvykle motivace chápe jen ve směru pozitivním, tj. ve směru vytvořit podmínky, které jsou pro spolupracovníky atraktivní, vyvolávají u nich ochotu a zájem na dobrém řešení uvažovaných úkolů či tvůrčí aktivitě apod. Obecně je ale také známá motivace negativní, která pak může znamenat obavu před trestem, špatným hodnocením, snížením odměny či platu, horším pracovním zařazením apod. Mezi působením a výslednými efekty pozitivní a negativní motivace jsou kvalitativní rozdíly. Zatímco pozitivní motivace je obvykle snadno zaměřitelná na určité cíle a její dobré výsledky vedou ke snaze tuto zkušenost opakovat, negativní motivace se špatně zaměřuje a sklouzává ke snaze zaměstnanců vyhýbat se činnostem, které skrývají riziko neúspěšného konce, se kterým byla oprávněně či neoprávněně spojena nějaká forma trestu. [7]
1.3.3. Základní teorie motivace pracovního jednání
Teorie motivace jsou rozsáhlým zásobníkem poznatků, z nichž může dobrý manažer čerpat znalosti o psychologicko-sociálních charakteristikách myšlení a chování lidí.
Pomůže mu to kvalifikovaně odhadnout, jak budou v rozmanitých situacích jednat za působení různých motivačních podnětů i bez nich.
Moderní management dnes obvykle rozlišuje tří základní skupiny teorií motivace:
o teorie zaměřené na poznání motivačních příčin (need theories), o teorie zaměřené na průběh motivačního procesu (process theories), o teorie zaměřené na speciální účely (theories for particular purposes).
Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin mají aplikačně vysokou frekvenci a navíc je jich celá řada. Mezi nejznámější patří především:
o Maslowova teorie hierarchie potřeb, o Herzbergova teorie dvou faktorů.
Maslowova teorie
Snad nejznámější z těchto motivačních teorií je teorie hierarchie potřeb, byla vypracována v 40. až 50. letech americkým psychologem a universitním profesorem Abrahamem Maslowem (1908 – 1970). Výsledkem této teorie je poznání, že hybné síly motivačního chování lidí jsou zejména jejich potřeby. Konkrétní poznání těchto potřeb je umožňuje využít jako motivační motory pro cílově orientované chování. Maslow předpokládá, že potřeby lidí lze klasifikovat do pěti skupin dle hierarchie. Napřed musí být uspokojeny potřeby nižší úrovně, aby se rozhodující mohla stát další úroveň potřeb. V Maslowově hierarchii (od nejnižších k nejvyšším) jde o potřeby: fyziologické, potřeby existenční jistoty a bezpečnosti, sociální potřeby, potřeby uznání osobnosti a uspokojení z práce a potřeba seberealizace. Z Maslowovy teorie potřeb vyplývá, že umění manažera spočívá ve schopnosti včas a diferencovaně ocenit preferenčí úroveň potřeb různých skupin jednotlivců v oblastech, kde vede lidi.
Herzbergova teorie
Tato teorie je založena na bázi dvou faktorů,jako příčin ovlivňujících chování lidí a úroveň saturace potřeb, a to: motivátorů a hygienických vlivů. K motivátorům patří činitelé, kteří uspokojují lidské potřeby a zároveň se při jejich uplatnění aktivuje zájem a úsilí pracovníků o zlepšení jimi vykonávaných činností ( např. motivace k vyššímu výkonu, vyšší kvalitě práce, tvůrčí aktivitě apod.). Satisfakce je pak dosaženým cílem motivace, tj.
uspokojení uvažované potřeby. Motivátory jsou např. radost ze zajímavé práce či pocit dosaženého úspěchu, hmotné i morální ocenění za kvalitní práci, ocenění odbornosti, svědomitosti apod. K hygienickým vlivům patří činitelé či podmínky, v nichž pracovník pracuje a které ovlivňují jeho spokojenost nebo nespokojenost. Při jejich splnění je pracovníci příliš nesledují, pokud jsou však nesplněny, dochází k výrazné nespokojenosti a možnému konfliktu ze zaměstnavatelem. Toto neuspokojení pak brzdí zájem o zlepšování výkonu kvality práce. Jako hygienické vlivy obvykle působí např. systém podnikového managementu, způsoby kontroly, vybavení pracovišť a pracovní podmínky. Mezi hygienické vlivy patří dnes také mzdové ohodnocení.
Hranice mezi motivátory a hygienickými vlivy není jednoznačná a na všechny pracovníky nepůsobí konkrétní vlivy stejně. Značnou roli hrají osobní specifiky lidí. V praxi se tak používají různé postupy testování, které dílčí vlivy a jak v konkrétních podmínkách působí jako motivátory či hygienické vlivy a s jakou intenzitou. Obliba Herzbergovy teorie dvou faktorů je i dnes stále značná, je známo, že ji aplikovaly firmy jako Procter and Gamble, IBM, American Airlines. [7]
Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu soustřeďují pozornost na problémy a doporučení k vyvolání, průběhu, usměrňování, udržování i ukončení motivačního jednání. Ve srovnání s teoriemi motivačních příčin mají malou aplikační frekvenci. V oblasti manažerského použití přicházejí v úvahu:
o Vroomova teorie očekávání,
o Porterův a Lawleruv rozšířený model teorie očekávání.
Teorie zaměřené na speciální účely poněkud neorganicky přiřazuje k dříve uvedeným dvěma skupinám několik speciálních metod či přístupů vhodných pro rozmanité manažerské aplikace. Obvykle se k nim přiřazují motivační přístupy:
o participace zaměstnanců na rozhodování, o pro sebemotivaci manažerů,
o rozmanité další, resp. ostatní.
Participace zaměstnanců na rozhodování a
Vhodná participace zaměstnanců na rozhodování a na ni návazné systémy odměňování mají výrazný motivační vliv na iniciativu ve vnitřní i vnější podnikatelské činnosti, zájem na výkonu a kvalitě práce. Podstatné však je, aby na participaci bylo navázáno i podílové odměňování zúčastněných pracovníků, a to jak na dobrých výsledcích, tak i chybách a jejich důsledcích. Podíl na chybách nemá mít charakter negativní motivace.
Pro sebemotivaci manažerů
Pro náročnou práci manažera se často zdůrazňuje i potřeba sebemotivace. Znamená to tedy nejen motivovat své spolupracovníky, ale dokázat si vytvořit podmínky, které jsou příznivé pro vlastní zainteresovanost na manažerské práci. I když by manažera měli motivovat vlastníci firmy či jeho nadřízení v organizační struktuře, praxe ukazuje, že tomu tak být nemusí. Proto je sebemotivace velkou silou pro vykonávání namáhavé a rizikové manažerské práce. Sebemotivace spočívá především ve stanovení si cílů pro sebe sama, v doplnění svých dlouhodobých cílů cíli krátkodobými a postupy realizace, v každoročním osvojení nějaké nové náročné oblasti znalostí, ve využití principu zpětné vazby a sebeodměňování.
V současné manažerské praxi se využívají modifikace a kombinace uvedených i mnoha dalších motivačních metod. V jejich užití se od manažera vyžaduje umění tvůrčího myšlení a znalosti psychologie řídící práce. Přestože je jejich význam nesporný, ukazuje se, že mnozí manažeři vítají raději prostá, praktická řešení a doporučení jako: vyhýbat se rovnostářskému odměňování a vázat odměnu vždy na konkrétní výsledek, kritiku či tresty vyřizovat vždy mezi čtyřma očima. [7]
1.4. Motivační program podniku
Motivační program představuje konkretizaci systému práce s lidmi v podniku s relativně vyhraněným zaměřením na pozitivní ovlivňování pracovní motivace pracovníků.
V konkrétní podobě motivační program tvoří předcházejícím rozborem podložený a k naplňování podnikových potřeb a cílů zaměřený soubor pravidel, opatření a postupů, jejichž primárním posláním je dosažení žádoucí pracovní motivace a z ni plynoucího optimálního přístupu pracovníků podniku k práci, a to ve všech těch aspektech, které jsou z hlediska podniku aktuálně či trvale významné. [2]
Na motivaci lidského chování i pracovního jednání může v zásadě působit cokoliv.
Všechno to, co pro konkrétního pracovníka může být důležité či významné, musí zajímat
také podnik. Je v zájmu každého podniku, aby ty skutečnosti, které mohou být v uvedeném smyslu významné, měl pod svou kontrolou, resp. aby podnikový management a všichni řídící pracovníci postupovali ve všech výše uvedených oblastech takovým způsobem, který by vytvářel předpoklady pro dosažení optimální úrovně pracovní motivace u všech pracovníků podniku, resp. alespoň u jejich převážné většiny. Poznatky o povaze pracovního jednání lidí umožňují formulovat určité obecné předpoklady výkonnosti pracovníků, jejich pracovní ochoty a spokojenosti. K těm nejvýznamnějším patří:
o pracovníci vykonávají práci, která je smysluplná, má pro podnik význam a jsou s ní identifikování (nebo alespoň práci, která není v rozporu s jejich osobními hodnotami),
o pracovníci vykonávají práci, která je pro ně zajímavá, přiměřeně náročná a která poskytuje možnosti osobního rozvoje,
o pracovníci mají perspektivu a konkrétní možnosti odborného růstu a funkčního postupu,
o pracovníci jsou za vlastní práci hodnoceni způsobem, který z hlediska obsahového odpovídá množství a kvalitě odvedené práce i jejímu významu pro podnik, z hledisek formálních pak respektuje jejich oprávněná očekávání,
o pracovníci jsou přiměřeně informováni o všech podnikových skutečnostech, které jsou pro ně významné jak z hlediska jejich vlastní pracovní činnosti, tak z hledisek obecně lidských,
o pracovníci pracují v podmínkách dobrého sociálního klimatu a jsou vedeni způsobem, pro který je charakteristickým rysem vzájemná tolerance a respektování jejich důstojnosti.
Jeden z nejvýznamnějších přístupu, které vedou k vytváření optimálních předpokladů pro formování žádoucí úrovně pracovní motivace, je tvorba práce z hlediska jejího obsahu.
Toto tvrzení je plně v souladu s Herzbergovou dvoufaktorovou teorií pracovní motivace, podle níž nejvýznamnějším, v podstatě nevyčerpatelným motivátorem je práce sama.
Velice důležité je tedy neustálé obohacování či tvorba obsahu práce. To může nabývat různých forem:
o zvyšování pestrosti, různorodosti práce (Skill Variety), tzn. přístup, který směřuje k tomu, aby určitá pracovní činnost vyžadovala širší spektrum schopností a dovedností,
o důraz na celistvost pracovních úkolů (Task Identitiy), tzn. přístup, v jehož důsledku získává pracovní činnost charakter provádění uzavřeného a samostatně identifikovatelného pracovního úkolu,
o zvyšování významu pracovního úkolu (Task Significance), tzn. realizace takových opatření, v jejichž důsledku získává každá konkrétní pracovní činnost na svém významu a užitku pro druhé uvnitř i vně podniku,
o posilování zpětné vazby ( Feedback), tzn. zvýšení množství informací, které jedinec dostává o výsledcích vlastní práce.
Uvedené formy tvorby pracovního obsahu nacházejí svůj výraz i konkrétních organizačních přístupech, z nich k nejfrekventovanějším patří:
o plánovité střídání pracovních míst (Job-Rotation) – tato forma umožňuje pracovníkům, aby v předepsaných či situačně volených časových intervalech střídali pracoviště, která jsou z hlediska strukturní skladby činností vzájemně podobná, která však ve svém celku vytvářejí větší rozmanitost a pestrost práce, o rozšiřování obsahu práce (Job-Enlargement) – spočívá v rozšíření počtu
kvalitativně stejnorodých pracovních operací, které jeden pracovník vykonává v rámci vlastní pracovní činností.
1.4.1. Východiska a postup přípravy a realizace motivačního programu
Funkcí motivačního programu je vytvářet na úrovni podniku takové podmínky, které budou podporovat optimální pracovní motivaci všech pracovníků podniku. Přitom však nejde o motivaci samu. Cílem je zabezpečení jednoho z nejvýznamnějších předpokladů efektivnosti činnosti celého podniku. Má-li být dosaženo základního cíle – efektivního fungování podniku – skutečně efektivně, pak tvorbě motivačního programu musí předcházet kvalifikovaný rozbor zaměřený na identifikaci možných kritických míst v podnikové činnost. Je zřejmé, že tvorbě motivačního programu musí předcházet poznání
a zhodnocení všech skutečností, které mají na fungování podniku, na pracovní ochotu a výkonnost pracovníků podstatný vliv. Toto poznání umožňuje shromáždění a rozbor souboru sociálně ekonomických informací, k nimž patří především: informace o technických, technologických a organizačních podmínkách práce, informace o charakteristikách pracovního prostředí, o pracovních podmínkách, o systému hodnocení a odměňování apod.
Vlastní postup přípravy, tvorby a realizace motivačního programu je možné rozčlenit do následujících základních fází či kroků:
o analýza motivační struktury pracovníků podniku a vyhodnocení povahy jejich spokojenosti s podnikovými skutečnostmi – tato fáze vede k identifikaci kritických míst v oblasti motivace pracovního jednání pracovníků,
o stanovení krátkodobých i perspektivních cílů motivačního programu, tj. určení oblastí, na které je třeba působení programu především zaměřit; může jít
např. ke kvalitní práci, k iniciativě a tvůrčímu přístupu,
o zpracování charakteristiky současné výkonnosti pracovníků ve vymezené oblasti a stanovení její žádoucí – cílové úrovně,
o vymezení potenciálních stimulačních prostředků ve vztahu k předpokládanému zaměření motivačního programu,
o výběr konkrétních forem a postupů stimulace pracovního jednání a stanovení konkrétních podmínek jejich uplatňování,
o vlastní sestavení motivačního programu ve formě podnikového dokumentu, který slouží mimo jiné jako závazná směrnice upravující činnost příslušných řídících pracovníků,
o seznámení všech pracovníků podniku s přijatým motivačním programem o kontrola a vyhodnocování efektivnosti motivačního programu. [2]
1.5. Teorie a metody vedení pracovníků
1.5.1. Teorie X a Y
Teorie X a Y vznikla koncem padesátých let, a to především zásluhou amerického odborníka, Douglase McGregora. Je obsahem jeho světově známé práce „The Human Side of Enterprise“ z roku 1960. I současný management se opírá o její tezi, že je účelné využívat kombinaci přímého a nepřímého řízení, popř. „tvrdého“ a „měkkého“ vedení lidí, a to diferencovaně podle různých podmínek a pro různé spolupracovníky. Podstata teorie X a Y je založena na dvou myšlenkově krajních modelech přístupu manažerů ke svým spolupracovníků, a pak nalezení rozumné míry mezi těmito dvěma nefunkčními extrémy.
První z těchto krajností je právě teorie X a druhé je teorie Y.
Teorie X vychází z mezního předpokladu, že průměrný spolupracovník:
o nemá své zaměstnání rád, považuje ho za přítěž nutnou k zajištění obživy, proto se pracovním povinnostem pokud možno vyhýbá,
o považuje se jen za námezdní sílu, proto ho s firmou nespojují žádné významnější osobní, sociální či emocionální vztahy,
o v zaměstnání nemá žádné zvláštní ambice uplatnění, proto se vyhýbá adresné zodpovědnosti, vlastnímu rozhodování a vyhovuje mu, že je řízen svým vedoucím, o dává přednost sociální jistotě a klidným podmínkám práce, proto se vyhýbá riziku a
nejistotě ve svém pracovním zařazení, preferuje pasivitu před aktivitou a iniciativou.
Jestliže by vedoucí pracovník vyšel z extrémních předpokladů teorie X, resp. když v jeho myšlení převažují, pak logicky dospěje k nutnosti vedení lidí na „krátkém vodítku“
centrální rozhodovací pravomoci. Takové vedení spolupracovníků se dnes v manažerské literatuře obvykle označuje jako naprosto autoritativní, resp. autokratické či
direktivní vedení. Jde o vedení bez rozhodovací autonomie vedených spolupracovníků.
Uvažovaný způsob vedení podle teorie X předpokládá adresné a autoritativní ukládání úkolů podřízeným spolupracovníkům, důslednou kontrolu výsledků, snahu o dodržování všech formálních pravidel disciplíny u zaměstnanců, preferování autokratického stylu řídící práce, snahu o důsledné hierarchické zachovávání autority vedoucího z titulu funkce apod.
Teorie Y naopak vychází z opačného mezního předpokladu, že průměrný spolupracovník:
o má přirozený skon k práci, dobrý vztah k zaměstnání i firmě, která mu ho poskytuje, proto se ztotožňuje s posláním a cíli svého pracoviště, je k nim loajální a angažuje se v jejich plnění,
o necítí svoji práci jenom jako podmínku zajištění svých existenčních potřeb, ale i místo pro přirozené uplatnění svých znalostí, schopností a dovedností, proto pracovník ve svém zaměstnaní do značné míry nachází svoji seberealizaci,
o pociťuje snahu uplatnit se a přijmout zodpovědnost za rozhodování, proto je ochoten účastnit se podnikatelské či jiné tvůrčí aktivity s nejistým koncem či rizikem, že výsledek bude neúspěšný.
V tomto druhém případě, když by manažer v převažující míře přijal uvedené předpoklady teorie Y, pak by pro něj vyplynula nutnost preferovat volný, demokratický styl a participativní charakter vedení spolupracovníků. Takové vedení se dnes v manažerské literatuře obvykle označuje jako naprosto liberální, resp. demokratické či nedirektivní vedení, popř. vedení s plnou rozhodovací autonomií vedených spolupracovníků.
Teorie Y předpokládá využití samostatného, aktivního a iniciativního rozhodování podřízených spolupracovníků. Jednalo by se např. o pravomoc a zodpovědnost na rozhodování ve vymezených činnostech, které jsou sice náročné, ale na něž vedení spolupracovníci mají plné profesní a kvalifikační předpoklady, ba někdy v hloubce znalostí přesahující možnosti jejich vedoucího. Manažer aplikující zásady teorie Y např.
nevyžaduje, aby byl o všech pracovních záležitostech spolupracovníků informován a rozhodovací proces byl vyhrazen jeho autoritě. Bude primárně vycházet z názoru, že vytvoření prostoru pro autonomní rozhodování, sebeřízení a samostatnost spolupracovníků je svými důsledky v efektech vykonávané práce cennější. Svoji kontrolní činnost omezí jen na nezbytnou míru, a to především na konečné výsledky práce. Bude používat především
„měkké metody“ motivačního vedení, které u zaměstnanců prohlubují zájem o práci, dobré pracovní výsledky, iniciativu a aktivitu uplatnit své schopnosti pro vlastní úspěch i úspěch svého pracoviště.
I když se dnes v moderním managementu vážky preferencí přiklánějí směrem k teorii Y, rozumné řešení se vždy hledá jako kompromis obou teorií, a to podle příměru, že
„normální lidé nejsou ani čerti, ani andělé“. Jsou od každého kousek, a to v rozdílné míře podle jejich osobnosti, charakteru, prostředí, kde pracovali a pracují, kultury firmy, síly nebo slabosti vedoucího apod. McGregor sám spojoval míru použití terorie X a teorie Y v závislosti na motivaci pracovníků. Proto je jeho teorie někdy řazena mezi metody motivace pracovníků. [7]
1.5.2. Metoda „cukru a biče“
Metoda „cukru a biče“(též „hole nebo mrkve“) znamená v podstatě mechanické využívání pozitivních a negativních zpevnění, tj. odměn („cukru“) a trestů („biče“) ve formování lidského chování. Podle této teorie se vztah člověka k práci utváří na základě především operantního podmiňování, které může organizace ovlivňovat užíváním specifických plánů zpevnění, jako jsou mzdové systémy.
Hospodářsky řízené chování se opírá především o zpevňování chování penězi, které jsou podmíněnými zpevňovači, protože mohou být vyměňovány za různé statky. Veškerá motivace k práci je tedy v tomto modelu řízení založena na hmotných stimulech a na strachu z postihu. Člověk je vnitřně motivován k vyhledávání příjemného a vyhýbání se nepříjemnému. [5]
2 . P o p i s s p o l e č n o s t i D e l v i t a , a . s .
Delvita, a. s. je jednou z největších maloobchodních společností provozující supermarkety na českém i slovenském trhu s více než stovkou prodejen, jejichž roční tržby přesahují 13 mld Kč.
DELVITA, a. s. je přítomna na českém trhu od roku 1991. Na Slovensku působí od prosince 1998 pod názvem Delvita, s.r.o.. Mateřskou společností DELVITY je mezinárodní společnost DELHAIZE GROUP se sídlem v belgickém Bruselu.
DELHAIZE GROUP dnes působí na třech kontinentech - kromě České a Slovenské republiky také v USA, Belgii, Řecku, Rumunsku, Indonésii, Thajsku a Singapuru. Roční tržby ve více než 2300 prodejnách přesahují 18 miliard EUR. [13]
2.1. Historie společnosti Delvita, a. s.
Kořeny DELHAIZE GROUP sahají až do roku 1867. Jules Delhaize, profesor obchodní nauky na Královské střední škole v Bruselu, snil o revoluci v maloobchodě s potravinami v Belgii. Jeho snem bylo vytvořit síť poboček, a snížit náklady vytvořením centrálního skladu, a tím se vyhnout dalším nákladům za prostředníky. Spolu s bratrem Edouardem a švagrem Julem Vieujantem založili společnou firmu v Charleroi, pro kterou si vybrali symbol lva jako symbolu síly. Lev je zároveň ve státním znaku Belgie. Jako společné motto si zvolili: “V jednotě je síla”
V roce 1871 společně vytvořili společnost s ručením omezeným a přestěhovali se do Bruselu, centra průmyslu a obchodu. Během třiceti let společnost otevřela více než 500 poboček po celé zemi. Všechny prodejny měly jednotnou strategii: symbol lva, atraktivní výlohy s vystavenými cenami, účinnou reklamu, nejlepší nabídka produktů za nízké ceny.
Od roku 1880 pobočky nabízely to nejlepší zboží i ze zahraničí.
Během krize ve třicátých letech (1919-1939) se v Belgii objevily diskontní prodejny.
Místo, aby se tomuto novému trendu společnost Delhaize přizpůsobila, zachovala si svou strategii a navíc zavedla diskontní řadu výrobků pod značkou Derby. V témže čase rozšířila prodejní sít, zrenovovala pobočky a zmodernizovala reklamní komunikaci. V roce 1939 společnost vlastnila více než 744 prodejen a 1500 přidružených obchodů.
Po vzoru Ameriky, v prosinci 1957 Delhaize “Le Lion” otevřeli zcela první samoobslužný supermarket v celé kontinentální Evropě. V novém obchodě zákazníci poznali něco, co dosud neznali – nabalíčkované maso, zcela samoobslužný systém prodeje, mražené zboží.
Růst počtu supermarketů vyžadoval, aby byla vytvořena nová infrastruktura. Sklady se plně klimatizovaly, aby se zaručila čerstvost produktů jako jsou ovoce a zelenina nebo mléčné výrobky. Ve společnosti vznikla speciální oddělení zaměřená na management,
komunikaci a reklamu, diverzifikaci a znalost produktů.
V roce 1974 expandovala společnost Delhaize poprvé do zahraničí - do USA, kde od té doby otevřela přes tisíc prodejen a kde je dnes tvořena většina obratu celé skupiny DELHAIZE GROUP. Jedno však zůstává i po desetiletích stejné - úcta k zákazníkovi, jehož spokojenost byla a je vždy na prvním místě.
V roce 1991 společnost Delhaize Group otevírá svůj první supermarket Delvita v Praze. A v roce 1994 otevřela první supermarket na zeleném poli – Delvita Beroun. Následně zahájila výstavbu distribučního centra v Praze – Rudné.
V roce 2004 Delvita, a. s. obhájila ocenění Supermarket roku 2003. V současnosti provozuje celkem 99 prodejen v České republice a 14 prodejen na Slovensku. [10]
2.2. Prodejny společnosti Delvita, a. s.
Delvita vždy usiluje o uspokojování každodenních potřeb zákazníků, aby dosáhla jejich plné spokojenost. K optimálnímu naplňování tohoto poslání slouží formáty obchodů Delvity, a. s. šité na míru podle lokálních potřeb: supermarkety ve standardních trzích, city obchody a obchody v sousedství.
2.2.1. Delvita na standardních trzích
Tento typ supermarketu je umístěn spíše ve větších městech. Hlavní zaměření prodejen je na kvalitu, šíři sortimentu a cenovou výhodnost. Středem pozornosti jsou zákazníci sdílející zaujetí (vášeň) jídlem. Prodejní plocha marketů je průměrně 1000 m2 a obsahují sortiment až 10.000 druhů výrobků.
2.2.2. Delvita City
Tento druh SM je také alokován spíše ve velkých městech. Středem zájmu je především pohodlí a prostředí zákazníků v pohybu. Prioritou SM je čerstvost a řešení zabezpečení potravin. Obsahují sortiment přibližně až 7.500 druhů výrobků.
2.2.3. Delvita v sousedství - Proxy
Delvita Proxy jsou supermarkety zaměřené na službu a pohodlí. Jsou to markety s nejmenší prodejní plochou – kolem 400 m2 obsahující sortiment až 3.500 druhů výrobků.
Jsou alokovány spíše v menších městech. [10]
2.3. Strategie společnosti
Strategií společnosti je zaměření na vysokou kvalitu sortimentu, dobré ceny a pohodlné nakupování. O tom, že Delvita umí jako jeden z mála řetězců reflektovat různé požadavky zákazníků na lokálních trzích, svědčí i nedávno uvedený koncept Delvita City. Jsou to prodejny, které odráží současné trendy a požadavky na nakupování. Obchod plně uspokojí všechny zákazníky, kteří si potřebují rychle nakoupit čerstvé zboží vysoké kvality za přijatelné ceny. Jejich oblíbenost se stále zvyšuje.
Graf č. 2.3. Vývoj počtu prodejen společnosti Delvita, a. s. (1991 – 2000)
Pramen: [16]
2.4. SM – Jablonec nad Nisou
Prodejna se nachází v Libereckém kraji přímo v centru města Jablonec v začátku pěší zóny v zastaralém objektu bývalého nákupního centra. Prodejna je umístěna v přízemí objektu s rozlohou prodejní plochy 815 m2, s přibližně stejnou rozlohou skladových prostor. Vstup do prodejny je ze dvou stran, z jedné strany od pěší zóny a z druhé strany od velkého parkoviště, které je v majetku města Jablonec. Provoz byl zahájen v roce 1999 v měsíci duben. Prodejna je zásobována z DC Rudná se závozy suchého zboží 3 x týdně, čerstvého zboží 5 x týdně.
Prodejna se nachází v přímém vlivu konkurenčních prodejen, lze konstatovat, že postavení prodejny je vzhledem k stávajícím možnostem výhodné. V okolí přímo ve městě nebo na periferii města se nachází Billa hned vedle prodejny, Albert 500 m, na okrajové části města Plus, Penny a Kaufland 1,5 km. Nutné je zmínit i Hypernovu v Liberci vzdálenou 13 km, kterou zákazníci z Jablonce navštěvují převážně v době víkendů. Vývoj tržeb SM zásadně ovlivnil Kaufland otevřením v roce 2003 v únoru, kdy nastal 12 % pokles tržeb. Podle informací vedení prodejny o dané oblasti je konkurence v současné době ustálená bez předpokladu dalšího nárůstu.
Prodejna za dobu otevření neprošla žádnou zásadní rekonstrukcí, remodelingem nebo jinou inovací, která by napomohla prodeji, zvýšení tržeb. Zvýšení tržeb by napomohlo i zpřístupnění nájezdu nákupních vozíků k parkovišti z druhé strany vstupu do prodejny, který je zákazníky využíván.
Obsazení prodejny je v počtu 31 stálých zaměstnanců včetně vedení prodejny. Využití externích brigádníků je nárazové pouze v případě větších výpadků stálých zaměstnanců.
Vedení je sestaveno s ředitelky, která na této prodejně působí 4 roky, a 2 asistentů.
Všechny úseky (mléko, lahůdky, zelenina, pokladny, drogerie a suché zboží) jsou obsazeny úsekovými vedoucími. [9]
3 . M o t i v a č n í p r o g r a m s p o l e č n o s t i D e l v i t a , a . s .
Motivační program společnosti Delvita, a. s. by se dal rozdělit do dvou částí. První část programu se týká převážně vrcholových, středních manažerů působící na pražské centrále.
Druhá část je věnována provozním pracovníků supermarketů, což znamená ředitelům jednotlivých SM, úsekovým vedoucím a ostatnímu personálu. [12]
3.1. Struktura motivačního programu pražské centrály
Motivační program pražského distribučního centra lze klasifikovat do několika dílčích úrovní a sice:
o Management by objectives,
o program vzdělávání – Delvita Academy, o program otevřená kariéra.
3.1.1. Management by objectives
Ve svých principech MBO vděčí za svůj vznik inovačnímu myšlení manažerů americké firmy General Electric. Odborná veřejnost se s ním však seznámila až díky práci Petera F.
Druckera „ The practice of Management“ z roku 1954. Od té doby prošel řadou modifikací a úprav. [7]
Logika MBO společnosti Delvita, a.s. vychází zhruba z těchto kroků:
o na úrovni vrcholového vedení firmy se formulují strategické cíle odpovídající poslání organizace, přičemž tvorba cílů je záležitostí dialogu zúčastněných vedoucích pracovníků obou úrovní řízení – vrcholového, ale i manažerů nižší úrovně řízení,
o manažeři nižší úrovně, kteří se zúčastnili stanovení strategických cílů vrcholového vedení analogicky zajišťují tvorbu cílů jimi vedených útvarů. Může jít o rozpracování cílů vyšší úrovně, nebo stanovení nových cílů,
o analogicky se postupuje pro následné nižší úrovně řízení až po manažery první linie – ředitele marketů. Nejenže je tvorba cílů sladěna s vyššími úrovněmi soustavy cílů, ale nabývá na konkrétnosti. Více se zdůrazňují kolektivní přístupy k dosahování společných cílů, stanovení osobní odpovědnosti z plnění dílčích úkolů, způsoby vyhodnocení a informování o plnění jako nástroj stimulace pracovníků,
o z úrovně plnění či neplnění stanovených cílů se ve vertikální dimenzi řízení vyvozují příslušné závěry, zejména se zdůrazňuje návaznost na roční vyhodnocování a odměňování vedoucích pracovníků, popřípadě jimi řízených kolektivů podle dosahovaných výsledků (result-based performance appraisal system).
3.1.2. Delvita Academy
Společnost Delvita, a. s. má vypracován roční plán vzdělávání pro pracovníky pražské centrály Delvity, který se týká určité série školení a kurzů převážně v oblasti managementu a marketingu. Tento plán má vždy vazby na hodnocení zúčastněných pracovníků a dodatečné nominace do uvolněných anebo obsazených funkcí.
3.1.1. Otevřená kariéra
Projekt Otevřená kariéra je vlastně plánem následnictví ve funkcích a kariérovým plánem.
To znamená, že kterýkoli manažer pražského distribučního centra se může zúčastnit výběrového řízení na nějakou vyšší úroveň řízení pokud se tato pozice otevře. Dle úrovně řízení otevřené pozice jsou vybraní kandidáti podrobeni stáži na dané pozici, která trvá 6 měsíců. Během této stáže je kandidát hodnocen příslušným nadřízeným, a to po třetím měsíci a šestém měsíci. V průběhu stáže každý kandidát absolvuje „cyklus vzdělávání pro
kandidáty“. Na základě hodnocení kandidáta je rozhodováno o dalším postupu kandidatury nebo o ukončení kandidatury. Kandidát tak může být vrácen na svoji původní pozici nebo jmenován na pozici otevřenou.
3.2. Struktura motivačního programu zaměstnanců SM
Část motivačního programu věnovaná pracovníků supermarketů se také skládá z několika dílčích úrovní. Významnou částí jsou především hmotné bonusy. Jednotlivé úrovně programu jsou tyto:
o bonusový systém,
o otevřená kariéra pro zaměstnance SM, o závodní preventivní péče,
o program iniciativy – Alert, o ostatní benefity.
3.2.1. Bonusový systém zaměstnanců jednotlivých SM
Bonusový systém, jež je zaveden v jednotlivých supermarketech, se týká peněžních benefitů, které jsou zaměstnanci vypláceny v průběhu roku k jeho mzdě s ohledem na výsledek hodnocení zaměstnance a úsek, k němuž pracovník přísluší. Skládá se z několika částí:
o firemní bonus,
o bonus vedení supermarketu (ředitel, asistenti), o kolektivní bonus zaměstnanců.
Firemní bonus
Firemní bonus se týká všech pracovníků, kteří ho mají uvedený ve svém bonusovém systému. Nárok na něj mají pouze funkce – ředitel prodejny a asistent prodejny. Výše
bonusu se vypočítá jako procento ročního smluvního platu a výši procenta určuje pro jednotlivé funkce bonusový systém dané funkce.
Složení firemního bonusu:
Bonus Jednotlivé ukazatele Podíl na bonusu
EBIT 50 %
Čistý zisk 25 %
Firemní
Roční tržby 25 %
Total 100 %
Výše firemního bonusu je určena výší plnění jednotlivých ukazatelů vůči rozpočtu. Plnění jednotlivých ukazatelů je stanoveno poté, co jsou známy celoroční hospodářské výsledky a jsou schváleny vedením společnosti. Výši bonusu vypočítává oddělení odměňování na základě informací o plnění jednotlivých ukazatelů od oddělení contollingu. Bonus je vyplácen jednou ročně.
Bonus vedení supermarketu
Každý ředitel prodejny je oprávněn obdržet roční bonus ve výši 16,66 % svého ročního smluvního platu (tj. 2 měsíční platy) při 100 % plnění všech ukazatelů. Každý asistent je oprávněn obdržet roční bonus ve výši 8,33 % svého ročního platu (tj. 1 měsíční plat).
Ukazatelé jsou dvojího druhu jedná se o kvantitativní ukazatele (produktivita, hrubý zisk) a kvalitativní ukazatele (audit prováděný oblastním ředitelem a kvalita manažerských dovedností).
Složení ročního bonusu:
Část bonusu Podíl na celkovém bonusu Podíl na roční mzdě ředitele
Podíl na roční mzdě asistenta
Individuální 60 % 10 % 5 %
Firemní 40 % 6,66 % 3,33 %
Celkem 100 % 16,66 % 8,33 %
Důležitou roli při určování individuálního bonusu hrají právě kvality manažerských dovedností jednotlivých ředitelů SM a jejich asistentů. Hodnocení dovedností je prováděno oblastním ředitelem dvakrát ročně a hodnotí se zejména následující ukazatele:
o vedení – motivace pracovního týmu, o profesionální vystupování,
o komunikace,
o inovace a iniciativa.
Systém hodnocení manažerských dovedností:
Stupeň hodnocení Slovní hodnocení Bonus
A Splňuje očekávání 100 %
B Splňuje očekávání částečně 50 %
C Nesplňuje očekávání 0 %
E Přeplňuje očekávání – skvěle pracuje 120 %
Kolektivní bonus zaměstnanců
Systém kolektivního bonusu se vztahuje na všechny zaměstnance prodejen, mimo ty, na které se vztahuje individuální bonusový systém – ředitele a jeho asistenty.
Tento bonus je vyplácen na základě přeplnění ukazatele produktivity práce, který vypočítává controllingové oddělení. Bonus je vyplácen čtvrtletně a rozděluje jej vždy ředitel daného SM mezi své zaměstnance na základě výsledku hodnocení zaměstnance.
Ředitel hodnotí zaměstnance dle následujících kritérií:
o kvalitní a příkladný výkon práce v souladu s pracovní smlouvou v průběhu hodnoceného období,
o ochota plnit stanovené cíle a úkoly,
o samostatný a iniciativní přístup k plnění úkolů,
o výše podílu na plnění úkolů, které vedly k lepšímu plnění ukazatele (slevy, ztráty, inventury, tržby, apod.).
3.2.2. Program otevřená kariéra pro zaměstnance SM
Otevřená kariéra je rozvojový program pro všechny zaměstnance, kteří mají chuť si zvýšit svou kvalifikaci a pracovat na vlastní kariéře. V průběhu tříměsíčního školení získávají účastníci znalosti a dovednosti potřebné k zastávání vyšší pozice.
Po úspěšném absolvování programu lze získat osvědčení o vzdělání, pravidelnou měsíční odměnu a hlavně je otevřena cesta k vyšší pozici.
3.2.3. Závodní preventivní péče
Delvita, a. s. zajistila pro zaměstnance prostřednictvím zdravotnického zařízení Kardia, s.
r. o. program závodní preventivní péči (dále jen ZPP) v souladu s legislativou. Do této péče patří, kromě sledování zdravotního stavu zaměstnanců i péče o jejich pracoviště, pracovní podmínky, hygienu práce i bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Snaha společnosti ve spolupráci s odborníky je zajistit ještě kvalitnější pracovní podmínky pro zaměstnance.
Delvita má zajištěny smluvní lékaře ve městech, kde se nacházejí provozní jednotky společnosti. Systém lékařských prohlídek ZPP je zpracovaný společností Kardia a je vytvořen na základě zhodnocení individuálních a specifických rizik práce a pracoviště v dané provozovně. Prohlídky pro jednotlivé pracovní pozice jsou koncipované tak, aby maximálně ověřily zdravotní stav zaměstnance s ohledem na jeho náplň práce, denní pracovní režim a eventuelně rizika spojená s jeho prací.
Druhy lékařských prohlídek:
o vstupní, o mimořádná, o periodická, o výstupní.
Společnost Delvita, a. s. hradí svým zaměstnancům vstupní lékařskou prohlídku až do výše
350 Kč – po skončení zkušební doby na základě předloženého potvrzení. Prohlídky mimořádné, periodické či smluvní zaměstnanci lékaři nehradí. Hradí je zaměstnavatel prostřednictvím společnosti Kardia, s. r. o.
3.2.4. Alert – program iniciativy
V rámci tohoto programu se společnost Delvita obrací na zaměstnance všech svých provozoven. Snahou je zapojit zaměstnance do spolupráce, poznat jejich názory a poznatky z provozu. Každý zaměstnanec se totiž denně potýká s problémy a říká si „proč by to nešlo dělat jinak, proč už se něco nezměnilo“. Nebo jej napadají zdánlivě bezvýznamné myšlenky, které mohou být nakonec velice prospěšné a efektivní.
o Průběh programu
Na všech supermarketech jsou k dispozici formuláře s kontaktem (viz. příloha č. 2), kam mohou zaměstnanci své myšlenky zaznamenat, přičemž každý nápad by měl obsahovat návrh řešení. Ke každé myšlence je podána zpětná vazba, tedy jak bylo s myšlenkou naloženo a každá úspěšná myšlenka putuje do slosování, které probíhá každý měsíc.
Výherce obdrží odměnu formou večeře pro dvě osoby v luxusní restauraci.
3.2.5. Ostatní benefity
o Volno s náhradou mzdy (na základě písemné žádosti zaměstnance)
při vlastní svatbě 3 dny
při svatbě dítěte 1 den
při svatbě některého z rodičů 1 den
při stěhování max. 1 v roce 2 dny
při doprovodu postiženého dítěte 8 dní v roce
při přerušení provozu hromadné dopravy 0,5 pracovní směny
