0
Förord
Härmed intygar vi att samtliga delar i uppsatsen har skrivits och genomförts gemensamt, och det därför är svårt att urskilja vem som skrivit vad.
Först vill uttrycka vår tacksamhet till de intervjupersoner som har tagit sig tid att
medverka i vår undersökning. Det har varit mycket intressant att få ta del av era historier och känslor kring ert arbete på rekryteringsföretaget. Ni har utfört intervjuerna ypperligt med nyanserade svar som står till grund för hela uppsatsen. Tack!
Vi vill även passa på att tacka Kristian Vänerhagen som har varit vår handledare. Med hjälp och vägledning från Kristian har vi funnit rätt prioriteringar och dessutom fått hjälp med hur vi ska tänka kring olika hinder och utmaningar.
Med denna uppsats så avslutar vi nu vårt kapitel som studenter inom Personal och arbetsliv, och påbörjar vårt nästa kapitel inom arbetslivet. Efter tre års utbildning har vi dels haft höga förväntningar men också stor respekt för C-uppsatsen. Vi vill förmedla hur denna uppgift uppfyllt våra förväntningar kring hur utmanande det har varit men också att det har varit oerhört lärorikt att arbeta med. Det finns flera personer som har gjort C-uppsatsen möjlig och till er vill vi rikta ett stort tack för ert engagemang, stöd och deltagande.
Carl Fritzell & Oskar Gravestam, Juni 2020
Sammanfattning
Arbete är en stor del i det flesta människors liv. För många människor med heltidstjänster så betyder det att man jobbar minst 40 timmar i veckan. Det kan därför anses vara av stor betydelse för många arbetstagare att de arbetar med något de trivs med. Vad som gör att man trivs eller inte på en arbetsplats kan bedömas som subjektivt och vara upp till var och en. Det som gör att ena personen trivs på en arbetsplats kan också vara samma orsak till att en annan upplever brist av trivsel. Med denna studie avser vi att skapa en fördjupad bild om hur medarbetare på ett
medelstort rekryteringsföretag upplever trivsel på arbetsplatsen. Vårt syfte med denna studie är att se hur trivseln på rekryteringsföretaget upplevs av medarbetarna som arbetar där idag och av personer som har avslutat sin anställning.Vi har utifrån vårt syfte utformat tre frågeställningar;
“Hur ser nuvarande och tidigare anställda på trivsel i sin roll på rekryteringsföretaget?”, “Hur har företagskulturen påverkat de anställda på rekryteringsföretaget?” och “Hur upplever
medarbetarna den fysiska och psykiska arbetsmiljön?”.
Denna studie baserar sig på medarbetarnas perspektiv på arbetsplatsen, däremot anser vi att resultatet och tolkningar av det empiriska materialet kan vara till nytta för arbetsgivare.
Vi har genomfört åtta olika intervjuer med medarbetare på rekryteringsföretaget. Medarbetarna som har deltagit i studien har antingen haft arbetstiteln personalansvarig eller kundansvarig. Vi har använt oss av ett snöbollsurval, alltså att intervjupersonerna har tipsat om lämpliga
kandidater för studien. Vid varje intervjutillfälle har vi använt oss av frågor som är formulerade i en öppen riktad intervjuguide.
Studiens teoretiska referensramar står till grund för hur det empiriska materialet har tolkats. De olika områdena inom den teoretiska referensramen är arbetstrivsel, Human resource
management, arbetsmiljö, motivation, belöningssystem och företagskultur.
Studiens resultat visar att trivseln bland medarbetarna på rekryteringsföretaget har det senaste året förbättrats avsevärt. Det råder olika åsikter bland medarbetarna vad som motiverar dem att arbeta, däremot tolkar vi det som att de flesta drivs av hög lönesättning och kamratskap bland kollegor. Studien pekar på att företagskultur påverkar trivseln bland medarbetarna på
arbetsplatsen. Rekryteringsföretaget har haft starka grupperingar bland kollegor och nya medarbetare på arbetsplatsen har inte alla gånger upplevt att de var välkomna.
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Syfte och frågeställningar 2
1.2 Avgränsningar 2
2. Teoretisk referensram 4
2.2 Human Resource Management 4
2.2.1 Scientific Management 4
2.2.2 HRMs olika definitioner 6
2.2.3 Kritik mot HRM 7
2.3 Arbetsmiljö 8
2.4 Motivation 11
2.4.1 McGregors X- och Y-teori 12
X-teorin 12
Y-teorin 13
2.4.2 Belöningssystem 14
2.5 Företagskultur 15
3. Metod 17
3.1 Vetenskapligt förhållningssätt 17
3.2 Metodval 17
3.3 Urval av intervjupersoner 19
3.4 Utformning av intervjuguide 19
3.5 Genomförande av intervjuer 20
3.6 Presentation av intervjupersonerna 22
3.7 Databearbetning och analysprocessen 23
3.8 Trovärdighet och tillförlitlighet 23
3.9 Etik 25
4. Analys & Resultat 27
4.1 Medarbetarnas syn på arbetsplatsen 27
4.2 Rekryteringsföretaget - Då och Nu 28
4.3 Företagskultur 30
4.4 Hur ser nuvarande och tidigare anställda på trivsel i sin roll på rekryteringsföretaget? 34
4.5 Arbetsmiljö 36
4.6 Motivation 41
5. Sammanfattande diskussion 42
5.1 Slutsatser 42
5.1.1 Hur ser nuvarande och tidigare anställda på trivsel i sin roll på rekryteringsföretaget? 42
5.1.2 Hur har företagskulturen påverkat de anställda på rekryteringsföretaget? 43 5.1.3 Hur upplever medarbetarna den fysiska och psykiska arbetsmiljön? 43
5.2 Diskussion 44
5.2.1 Avslutande reflektioner och vidare studier 45
Referenser 47
Bilagor 49
1. Inledning
Vad är det som får människor att trivas med sitt arbete? Ställer vi denna fråga till fem olika människor så är det möjligt att vi skulle få fem olika svar. Vad som kan få en människa att uppleva en bra trivsel i sitt arbete kan också vara det som får en annan att känna en brist av trivsel på jobbet.
Brist på trivsel i sitt arbete kan göra att människor börjar leta andra möjligheter på andra företag och kan riskera i en hög personalomsättning om denna otrivsamhet präglar större delar av
personalstyrkan. Çankır & Arıkan (2019) utförde en undersökning som kom fram till att det finns en tydlig koppling mellan arbetsengagemang och trivsel. Detta är något vi med denna
undersökning också vill forska kring, huruvida motivation gentemot arbetet påverkas av den upplevda trivseln inom yrket.
En stor utmaning för många organisationer är att få sin personal att trivas på arbetsplatsen, genom att forma organisationen på ett sådant sätt som leder till att sina anställda vill arbeta inom bolaget. Arbetsmiljö, krav, motivation, företagskulturer är bara några faktorer som påverkar en anställds trivsel och det är då arbetsgivarens uppgift att kontinuerligt se över dessa delar i sitt företag om individen ifråga vill att sin personal ska trivas i arbetet.
I artikeln Creativity for Workplace Well-Being sånämner författarna att arbetsgivarens tidigare utmaningar i relation till trivsel och välmående har varit att säkerställa den fysiska säkerheten för att undvika skador eller dödsolyckor på arbetsplatsen, men att idag så kopplas begreppen mer till hur man bör motverka stress och finna balans mellan arbets-sfären och den övriga sfären hos arbetstagarna (Helzer & Kim, 2019). Stressens inverkan hos de anställdas trivsel och välmående på arbetsplatsen är något vi kommer vilja studera. Enligt Altindag (2020) så är en stressad personal en stressad organisation, och det kan påverka organisationens framgång.
Utifrån ett arbetsvetenskapligt perspektiv anser vi att det är relevant att undersöka trivsel i arbetet. Vi har noterat att många arbetsplatser utmanas av att behålla sin personal och att många upplever en låg grad av trivsel. Ovanstående artiklar belyser varför trivsel är viktigt på
arbetsplatser. Det som väckte vårt intresse för just denna studie är för att vi hade hört om att en hög personalomsättning präglat organisationen och vi blev därför intresserade av att undersöka om en brist på trivsel bland de anställda var anledningen till detta. Genom att intervjua personer som både jobbar på rekryteringsföretaget idag och personer som har avslutat sin anställning så hoppas vi få en inblick i hur en organisations styrning kan uppfattas av sina anställda, och vad som eventuellt kan leda till att de inte längre vill arbeta kvar inom verksamheten. Ivanova (2019) skrev en artikel som handlar om den höga personalomsättningen på ett callcenter och kom fram
till att i den organisationen så var dålig ledning, låg lön och jobbrelaterat stress de största faktorerna till att människor lämnade företaget. I vår studie så vill vi undersöka om huruvida liknande faktorer gäller på det rekryteringsföretag som vi ska undersöka.
Med hjälp av en kvalitativ studie önskar vi få en djupare förståelse över vad de anställda i rekryteringsföretaget anser om sin trivsel och de beslut som tagits från ledningen under det senaste året.
1.1 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna undersökning är att ta se hur trivseln på ett medelstort rekryteringsföretag upplevs av personal som arbetar där idag och av personal som har avslutat sin anställning.
Vi vill se huruvida trivseln är en faktor som gör att personer arbetar kvar idag, eller om en brist på trivsel varit en faktor till att personer har slutat på rekryteringsföretaget. De frågeställningar som vi vill besvara är följande:
● Hur ser nuvarande och tidigare anställda på trivsel i sin roll på rekryteringsföretaget?
● Hur har företagskulturen påverkat de anställda på rekryteringsföretaget?
● Hur upplever medarbetarna den fysiska och psykiska arbetsmiljön?
Eftersom detta är en kvalitativ studie så har vi inte avsikten att kunna generalisera våra fynd utifrån den empiri vi har fått ut utan istället ge en inblick över hur personalens trivsel kan
påverkas av ledningens styrsätt. Genom att ha en bred teoretisk utgångspunkt med kopplingar till olika områden som vi anser kunna påverka trivseln på arbetsplatsen så hoppas vi kunna besvara våra frågeställningar genom tydliga kopplingar till existerande teorier.
1.2 Avgränsningar
En avgränsning vi har gjort är att vi endast undersöker en av arbetsplatserna inom
organisationen. Vi har även valt att endast intervjua rekryteringsföretagets medarbetare och inte någon i en chefsposition. Avslutningsvis så är det endast medarbetare inom rollerna
personalansvarig eller kundansvarig som vi valt att intervjua.
1.3 Disposition
Denna uppsats består av fem kapitel; inledning, teoretisk referensram, metod, analys & resultat och avslutningsvis sammanfattande diskussion.
Kapitlet om teoretisk referensram består av olika teoretiska områden som vi anser kan påverka medarbetarnas trivsel inom arbetslivet. I kapitlet så börjar vi med en kort inledning över vilka teorier som vi kommer att ta upp samt en kort beskrivning över vad som definierar arbetstrivsel enligt Angelöw. Därefter så går vi in på området HRM, där vi beskriver olika författares
definitioner av begreppet och kritiken gentemot det. De följande områdena vi inriktar oss på är arbetsmiljö, motivation samt företagskultur.
Nästa kapitel handlar om metod. Här så redogör vi vårt tillvägagångssätt under hela studiens processen. I kapitlet så beskriver vi vårt val av metod samt motiverar till varför vi valt att utföra en kvalitativ undersökning. Vi går även igenom hur vår förförståelse sett ut inför studien och det vetenskapliga förhållningssättet som vi förhållit oss inom studien. Kapitlet går även igenom hur urvalet av våra intervjupersoner skett och en kort presentation av dem i form av en tabell. Sättet som vi utformat vår intervjuguide samt utförandet av intervjuerna finns även med i detta kapitel.
Avslutningsvis så består kapitlet om vår databearbetning, studiens validitet och reliabilitet samt hur vi förhållit oss till de forskningsetiska principerna.
I kapitlet efter, analys & resultat, så analyserar vi det empiriska materialet utifrån vår teoretiska referensram och presenterar vad vi kommit fram till. I detta kapitel så analyserar vi sex olika områden som är kopplade till våra frågeställningar med hjälp av citat från våra transkriberade intervjuer och teorier. Till slut så kommer det sista kapitlet, sammanfattande diskussion. Kapitlet består av vi lyfter vi fram våra slutsatser och tolkningar av det empiriska materialet i syfte med att besvara våra frågeställningar. Den avslutande diskussion som följer så tar vi upp våra egna tankar kring slutsatserna, vad vi anser är studiens styrkor och svagheter samt vad vi anser kan vara intressant att studera vidare inom detta område.
2. Teoretisk referensram
I detta kapitel så kommer vi att ta upp diverse teorier som vi sedan kan koppla till den empiri vi får ut av våra intervjuer och på så sätt kunna besvara våra frågeställningar. Den teoretiska referensram som vi kommer att förhålla oss till är Human Resource Management, Arbetsmiljö, Motivation samt Företagskultur. Genom dessa teorier så önskar vi kunna skapa en tydlig bild över hur medarbetarna på rekryteringsföretaget anser om sin arbetstrivsel vilket är studiens syfte.
2.1 Arbetstrivsel
Vad som definierar begreppet arbetstrivsel är annorlunda mellan olika områden och författare. Vi har valt att använda oss av Angelöws sätt att se på begreppet. Han använder begreppet
arbetstrivsel som synonym till arbetsglädje, arbetslust samt arbetstillfredsställe. Arbetslust och arbetsglädje menar Angelöw är sådant som upplevs som tillfredsställande och roligt inom arbete för den anställde (Angelöw, 2015 s.11). Arbetstillfredsställelse är enligt författaren ett
välbehagligt emotionellt tillstånd för den anställde som uppkommer när denne känner uppskattning och tillfredsställande i sitt arbete. Arbetstrivsel är till sist en känsla av
övergripande belåtenhet inom det arbete och arbetsuppgifter en arbetstagare erhåller, och denna trivsel inkluderar då den lust, glädje och tillfredsställelse som nämnts ovan (ibid, 2015 s.11).
2.2 Human Resource Management
2.2.1 Scientific ManagementInom arbetsorganisationer finns det många olika typer av strategier för att styra och leda
organisationen mot uppsatta ekonomiska mål. I modern tid har arbetsorganisationer använt sig av olika teorier för att effektivisera verksamheten. Ett tydligt exempel är Scientific management som Frederick Winslow Taylor grundade på 1800-talet (Bruzelius & Skärvad, 2017, s.35). Inom scientific management finns ett stort fokus på att effektivisera produktion och baserar sig på vetenskapligt testade metoder. Man prövar med andra ord vilka metoder som går snabbast och tillämpar därefter den metoden (Taylor 1911, s.1947). Metoden ledde till ökad effektivitet och produktion vilket i sin tur gav goda ekonomiska resultat. Inom Scientific management är det också viktigt att välja den mest lämpade arbetaren för varje arbetsuppgift. En annan
huvudprincip inom teorin är tydlig fördelning mellan chefer och arbetare så att planering endast
ägnas åt chefer och att arbetarna endast spenderar tid på att utföra arbetet (Bruzelius & Skärvad, 2017 s.36).
Teorin har fått mycket kritik för dess syn på medarbetaren, arbetare betraktas endast ett verktyg för att uppnå ekonomisk vinning. Människan på arbetsplatsen hade alltså inga möjligheter att vara kreativ utan arbetade ofta med uppgifter som inte var utmanande och monotona. Detta gjorde att många inte mådde bra på arbetsplatserna. Idag är teorierna mer komplicerade och tar ofta hänsyn till fler aspekter än endast den ekonomiska vinningen. Trots att teorierna och dess tillämpning har utvecklats med åren menar Thompson & Mchugh (2009) att delar av Scientific management lever kvar än idag. Ett exempel som Thompson och McHugh lyfter fram är att vi än idag har ett stort fokus på ekonomisk vinning och effektivisering, detta gör att ledarskapet och styrningen på verksamheten genomsyras av strävan efter ekonomisk vinning (ibid, 2009, s.36).
För att en organisation ska kunna utformas, utvecklas och förändras måste enligt Bruzelius och Skärvad (2017) det finnas tre grundläggande krav: Effektivitet, förnyelseförmåga och legitimitet.
Organisationer är skapade av människor för att uppnå uppsatta mål. En organisation skiljer sig från så kallade sociala sällskap i den bemärkelsen att dess existens inte är för sin egen skull utan uteslutande för att uppnå mål (Bruzelius & Skärvad, 2017, s.30). En förutsättning för att uppnå ekonomiska målsättningar är effektivitet och innebär att organisationen tillgodoser intressenters krav på värde utifrån givna förutsättningar och ramar (ibid, 2017, s.30). Vad som kännetecknar ett företag med hög effektivitet är ett omdebatterat ämne inom arbetsvetenskapen, en
organisation som är effektiv når i regel också sina mål. Utöver det leder god effektivitet till att man vidareutvecklar och upprätthåller goda relationer med kunder (ibid, 2017, s.30).
Det andra grundkravet är förändrings- och förnyelseförmåga. Aldrig förr har förändringar skett i samma takt som det gör idag. Ny teknologi, skapande och utvidgning av politiska och
ekonomiska allianser och unioner, avreglering av handel och branscher och så vidare. Detta skapar utmaningar men också förutsättningar för organisationer. När en organisation skapas var dess utformning kanske lämplig vid tillfället men det kan vara förlegad när organisationen möter nya utmaningar (Bruzelius & Skärvad, 2017, s.31). För att en organisation ska kunna
upprätthålla och skapa effektivitet måste organisationen ha förmåga att ständigt vidareutveckla, förändra och förnya sina tjänster, varor, processer, resurs och verksamhet (ibid, 2017, s.31). Om en organisation inte är villig att anpassa sig efter omvärldens krav finns en stor risk att
verksamheten blir ineffektiv och kan behöva läggas ned.
Tredje och sista grundkravet är legitimitet. Bruzelius & Skärvad (2017) menar att organisationer måste kontinuerligt underhålla och utveckla förtroendekapitalet hos sina intressenter.
Förtroendekapitalet är viktigt då det säkerställer att viljan att bidra från intressenter kvarstår till organisationens verksamhet, utveckling och måluppfyllelse. Det är vanligt att det tar lång tid att bygga upp förtroendekapital och det kan gå väldigt fort att tappa förtroende kapital i samband med tvivelaktiga affärer, dåligt miljöansvar, utnyttjande av barnarbete, dålig arbetsmiljö orimliga bonusprogram (Bruzelius & Skärvad, 2017, s.31). För att vidareutveckla och upprätthålla
förtroendekapital handlar många gång om att utveckla och leva efter en viss uppförandekod i frågor som gäller etik och moral, extern miljö, arbetsmiljö, mänskliga rättigheter och hållbar utveckling. Ett vanligt begrepp kopplat till detta är code of conduct (ibid, s.31).
2.2.2 HRMs olika definitioner
Human resource management (HRM) är en vanlig metod som används inom många
organisationer världen över. HRM omfattande begrepp som har flera olika teorier, uppbyggnad och synsätt. Dessutom har begreppet flera olika definitioner som används. En definition av begreppet enligt Granberg (2011) är som följande:
HRM handlar om att få individer att fungera i olika slag av produktion. HRM ska fokusera på den resurs som individer tillför med strävan att skapa framgångsrik jämvikt mellan individuell och organisatorisk lärande, dels individuell och organisatorisk framgång. De två huvudvägarna i HRM är dels individuellt och organisatorisk lärande, dels individuell och organisatorisk prestation (Ruona, 2000; Swanson, 1996 refererad i Granberg 2011).
Armstrong använder sig av en annan definition av HRM och uttrycker den på följande sätt: HRM är en strategisk, integrerad och sammanhängande syn på anställning, utveckling och
välbefinnande för anställda i organisationer (Granberg 2011, s.29).
Granberg själv kritiserar Armstrongs definition då han menar att Armstrong missar att HRM inte är något självändamål och saknar egenvärde. HRM omfattar strategier och åtgärder som
resulterar i att rätt kompetens och antal personal finns i organisationen för att målen ska uppnås (ibid, 2011, s.29).
HRM omfattar flera olika teorier, syner på arbete och ledning. En del av HRM är
personalrörlighet och beskrivs som ett centralt område (Granberg, 2011). Personalrörlighet kan anses vara nära relaterat till bemanningsplanering som utformas i rekrytering, omplacering, avveckling, omställning samt kompetens- och personalutveckling (ibid, 2011). Det är vanligt att man skiljer på intern och extern personalrörlighet och begreppet kompetensförsörjning kan också användas. Extern personalrörlighet förknippas med förändringar som förekommer då
medarbetare anställs eller slutar (ibid, 2011). Företag som växer eller omorganiseras behöver därmed anställa fler medarbetare. Ett kärnbegrepp inom HRM är personalidé vilket är ett uttryck för organisationens grundsyn på medarbetarna och relationen mellan organisationen och de anställda (Bruzelius & Skärvad, 2017, s.283). En personalidé behöver likt en affärsidé
konkretiseras och ska omfatta flera olika delar. I verksamhetens personalidé ska de framgå vilka människor som organisationen önskar att rekrytera. Det ska också vara tydligt vilken kompetens, då menar man fackkompetens, allmän kompetens och social kompetens som medarbetare och rekryterande förväntas ha (ibid, s.283). En annan omfattande del inom personalidén är huruvida organisationen erbjuder utveckling och hur medarbetaren kompenseras i form av lön, förmåner eller övriga belöningar (ibid, s.283). Det ska också framgå tydligt hur den anställde avvecklas.
Grundtanken är alltså att medarbetaren och organisationen finner en relation som är bra för både parter och idealt sett ska medarbetaren uppnå sina personliga mål i samband när organisationen uppnår affärsmässiga mål (Bruzelius & Skärvad, 2017, s.284).
2.2.3 Kritik mot HRM
HRM är idag välkänt och används runt om i världen. Däremot finns det delar inom HRM som har blivit kritiserade. Exempelvis menar Bolton och Houlihan (2007) att modellen har
misslyckats, den har verkan lyckats fått status som strategisk partner eller medarbetarens förstapristagare. De lyfter att modellen saknar ett mänskligt perspektiv och att det är allt för lite fokus på den individuella medarbetaren. De kritiserar den instrumentella synen på människan, att det är fel att betrakta personal som en kostnad snarare än en tillgång (Bolton & Houlihan, 2007, s.21). En intressant tanke som lyfts fram av Bolton och Houlihan är att vi människor är sociala varelser som har många behov för att trivas med vårt arbete. Ett av dessa behov som lyfts fram är våra sociala behov och där menar man att vi behöver vänskapliga relationer, igenkännande för det man gör, respekt från medarbetare och chefer, upplevd självrespekt för att inte skämmas över sitt arbete (Bolton & Houlihan, 2007, s.23). Om våra behov tillfredsställs kan vi utvecklas och presterar bättre i arbetet. Men om det inte sker finns en övergripande risk att det istället leder det till att vi presterar sämre, tappar motivation och vilja att göra ett bra arbete.
HRM kritiseras för att ta lite om ens någon hänsyn till den individuella medarbetarens behov, att tillfredsställa medarbetarnas behov betraktas istället som en kostnad snarare än en investering för ökad prestation (ibid). Inom HRM lyfter bland annat Michigan Skolan fram att bästa sättet att motivera och engagera en medarbetare är istället att aktivt arbeta med belöningar, utbildning och fokus på utveckling av utförande av arbetsuppgifter (Granberg, 2011, s.47).
2.3 Arbetsmiljö
Arbetsmiljö är en övergripande beteckning som omfattar biologiska, fysiologiska, medicinska, psykologiska, pedagogiska och tekniska faktorer som arbetsplatsen eller arbetssituationer påverkar individen (Granberg, 2011, s.640). Inom personalvetenskap förknippas begreppet arbetsmiljö främst med arbetarskydd, företagshälsovård och personalsocial verksamhet. Med tanke på att arbetsmiljö är ett övergripande begrepp utgår denna text utifrån ett
personalvetenskapligt perspektiv och fokuserar därmed på arbetsmiljöfaktorer som påverkar medarbetarnas trivsel på arbetsplatsen.
Hälsa och ohälsa är ett centralt område inom arbetsmiljö, i teorin kan det anses vara självklart vad som är hälsa och ohälsa. Däremot är det inte alltid en självklarhet i verkligheten (ibid, 2011, s.653). Det är svårt att definiera begreppen eftersom upplevelsen av ohälsa och hälsa är subjektiv i allra högsta grad. Frågar man om hälsa och ohälsa varierar svaren beroende på vem eller vilka man frågar. Enligt världshälsoorganisationen (WHO) är hälsa ett tillstånd av fullständigt fysiskt, psykiskt och socialt välbefinnande och inte bara frånvaro av sjukdom (regeringen.se, 2008). I ovanstående definition är det välbefinnande som betonas. Som tidigare nämnts påverkas vi olika av hur hälsa och välbefinnande upplevs, på arbetsplatsen kan olika händelser påverka
medarbetarnas hälsa och välbefinnande negativt, medan för andra blir de inte påverkade. Hur vi tolkar och hanterar våra känslor påverkar alltså vår hälsa och välbefinnande på arbetsplatsen (Granberg, 2011, s.654). Granberg menar att arbetsplatser som är stimulerande, som ger ansvar, stolthet, och arbetsglädje producerar mindre sjukfrånvaro och har en koppling med hälsa och välbefinnande på arbetsplatsen (ibid, 2011, s.654). Medarbetaren ser sig själv som behövd och betydelsefull och därmed ses arbetet som en källa till friskhet (ibid, 2011). En liknande koppling görs av stressforskningsinstitutet som utgår från att ökat inflytande och arbetardemokrati
befrämjar hälsa i arbetslivet (stressforskning.su.se, 2015)
Precis som hälsa och ohälsa är begreppet stress inte ett enkelt begrepp att definiera av samma anledning att det kan innebära olika beroende på vem det drabbar. Begreppet har i många år betraktas som något negativt, stress uppstår när en individ ställs inför ett hot eller utmaning som leder till att kroppen aktiveras och varvar upp, detta kan i sin tur leda till sjukdom (Granberg, 2011, s.659). Denna syn av begreppet dominerade fram till 1970-talet, därefter började man redovisa positiva faktorer som stress medför (ibid). Begreppet stress relateras ofta med att man har för mycket att göra, samtidigt hävdar Granberg (2011) att när det finns en balans mellan de krav som ställs och vår förmåga att hantera dem kan stress betraktas som en positiv utmaning
och fartgivare. Karasek & Theorell (1990) menar att begreppet stress ska betraktas som ett komplext system snarare än som ett negativt fenomen för oss människor. Stress i stor
utsträckning bekräftas vara negativt och till och med skadligt för oss människor, detta påverkar oss psykologiskt likväl som fysiskt (Karasek & Theorell, 1990, s.87). Däremot benämns kontroll som avgörande faktor huruvida stress kan betraktas som negativt eller till och med positivt. Om vi kontrollerar situationen som orsakar upplevd stress kan det även leda till att stressen i sig kontrolleras (ibid, s.89). Karasek och Theorell menar att den individuella medarbetaren kan via kontrollerad stress uppnå maximal prestation, med låg nivå av ansträngning och att detta leder till upphetsning och tillfredsställelse inom arbetet (Karasek & Theorell, 1990, s.89).
Figur 1: Egen tolkning av Karaseks Krav- och Kontrollmodell
Stress kan uppkomma av flera olika saker och att identifiera orsaken till att en individ blir drabbad kan emellertid vara svårt, däremot är det enklare att se hur individer hanterar stress.
Inom psykologin används coping som begrepp gällande hur vi handskas med stress och ångest.
Hur stressen bemöts ser ut på flera olika sätt: Passivt, konstruktivt eller till och med destruktivt (Granberg, 2011, s.660). Det är vanligt att man bemöter stress på två olika sätt, antingen fokuserar man på problemet och försöker ta itu med det eller hanterar de känslor som uppkommer i samband med den situation och problem som orsakar stressen. Granberg kategoriserar de två olika metoderna som probleminriktad coping och känsloinriktad coping (2011).
Vid stress och sjukfrånvaro dras kopplingar mellan de samlade kraven till arbete, familj, hem och fritid (ibid, 2011). Inom arbetslivet är det vanligt att man belyser vikten av meningsfulla
arbetsuppgifter i syfte att förhindra sjukskrivning, utbrändhet och vantrivsel på arbetsplatsen
(Granberg 2011, s.661). Meningsfulla arbetsuppgifter betraktas vara när individen har inflytande över sin arbetssituation och sitt arbete. Det är viktigt att personen i fråga måste ha möjlighet att bedöma helheten i arbetet och att krav ska ställas på god ledning (ibid, 2011, s.661).
Ovanstående koppling grundar sig i för den så kallade krav-/kontrollmodellen. Modellen är utvecklad av Karasek och Theorell, den används många gånger för att analysera arbetsrelaterade problem som förenas med stress och vantrivsel (Granberg, 2011, s.662). Kontroll och inverkan skapar förutsättningar att hantera högt uppsatta krav. Stressforskningsinstitutet menar att kontroll i sammanhanget innebär individens möjlighet till beslutsutrymme eller också vilket
handlingsutrymme som finns (forskningsinstitutet.su.se).
Modellen används som ett verktyg för att analysera hur pressat ett arbete är med avseende att se sambandet mellan krav respektive graden av kontroll (ibid, 2011 s.661). En central utgångspunkt med modellen är att höga krav i sig inte behöver vara farligt eller påverka vantrivsel, stress och sjukfrånvaro (Karasek & Theorell, 1990, s.32). Tvärtom, det kan istället upplevas som
stimulerande och utvecklande, dock är det förutsatt att individen har hög kontroll över sitt arbete.
För att kunna hantera höga krav, är det en förutsättning att kontrollen är hög.
Stressforskningsinstitutet drar en liknande koppling, hur vi blir påverkade av psykiska krav har att göra med hur mycket stöd som organisationen ger de anställda, men också hur mycket beslutsutrymme individen har i sitt arbete (Karasek & Theorell, 1990, s.32).
När man pratar om kontroll kan det delas upp i två grundkomponenter. Inom den första området som berör vardagsdemokrati på arbetsplatsen och berör beslutsfattningsmöjligheter, eller också kallat auktoritet över beslut. Det innebär medarbetarens möjlighet att styra hur arbetet ska utföras, vilka beslut medarbetaren får ta i sitt arbete, vilka arbetsuppgifter som ska utföras samt i vilken ordning dessa ska tas (Karasek & Theorell, 1990 s.32). Det berör också andra delar inom kontroll som exempelvis pauser och raster och hur de ska betraktas. Det handlar om huruvida medarbetaren får ta rast på eget bevåg eller om det sätta tydliga regler från organisationens ledning gällande raster. Det kan också röra sig om det finns det möjlighet för medarbetaren att bestämma hur länge pausen ska vara. Det första huvudområdet handlar med andra ord om strukturer för att skapa rättvisa förhållanden för den individuella medarbetaren (ibid). På engelska används begreppet ”Authority over decisions”. Den andra grundkomponenten berör utrymme för skicklighet eller också intellektuell aktivitet. Inom arbetsvetenskapen i Sverige används begreppet färdighetskontroll vilket kan jämföras med det engelska uttrycket ”skill discretion” eller ”intellectual description” (ibid). Tanken är att om det finns möjlighet skicklighet och intellektuell aktivitet och utveckling inom områdena, finns det också utrymme för den individuella medarbetaren att utöva kontroll (ibid).
Vidare forskning kring Karaseks Krav- och kontrollmodell har genomförts. Det har bland annat utförts studier på Karlstads universitet som har kompletterat modellen med en ytterligare faktor, stress. Vi är medvetna om kompletteringarna till modellen, däremot har vi valt att tolka det empiriska materialet utifrån Karaseks och Theorells version av modellen.
2.4 Motivation
Det finns ingen riktig objektiv bestämmelse över exakt vad som definierar begreppet motivation, eftersom ordet har annorlunda betydelse beroende på vilket sammanhang som det används i samt vilken forskares synsätt som man väljer att förhålla sig till. Vi vill därför börja med att lyfta fram den allmänna definitionen från Nationalencyklopedin innan vi går djupare in i andra former av motivation. Nationalencyklopedin definition lyder som följande “psykologisk term för de faktorer hos individen som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål.”
(Nationalencyklopedin 2020)
Motivation är med andra ord en mental process som kan ändra en persons tänkande för att nå sina mål i livet. Målen i sig har ingen verkan på definitionen, utan det är processen i sig som definieras som motivation. Det är denna motivation som gör att vi som människor, som organism, finner drivet till att sträva gentemot sådant som vi uppfattar att vi behöver eller vill uppnå.
Frederick Herzberg har utformat en så kallad behovsteori om motivations- och hygienfaktorer.
Med hygienfaktorer syftar han på yttre faktorer i arbetsmiljön, det kan exempelvis vara lön, status, relationer till över- och underordnade och graden av anställningsskydd (Bengtsson &
Berglund, 2017 s.457). Att ha hög grad av dessa faktorer menar Herzberg inte leder till hög grad av arbetstillfredsställelse utan snarare förhindrar otillfredsställelse (ibid, 2017 s.457).
Motivationsfaktorer å andra sidan skapar istället tillfredsställelse hos medarbetaren om de uppfylls. Gällande motivationsfaktorer handlar det istället om arbetets inre egenskaper, ett par tydliga exempel är att arbetsuppgifterna upplevs som utmanande vilket leder till utveckling och uppskattning (ibid, 2017 s.457). Bruzelius & Skärvad (2017) beskriver att först när
motivatorerna är tillfredsställda skapar det således möjligheten för individen att verkligen trivas i sin roll inom organisationen. De menar också att det är vanligt att först då upplever individen stimulans av arbetet, känner engagemang för uppgiften och en vilja att arbeta hårdare (Bruzelius
& Skärvad, 2017 s.296).
För att kunna få en bredare bild och djupare kunskap om motivation kommer vi härmed nämna ett par andra teorier kopplad till ämnet. Dessa kommer vara mer kopplade till motivation inom arbetstagarorganisationer, detta med tanke på att vi avser det vara relevant utifrån studiens syfte och frågeställning.
2.4.1 McGregors X- och Y-teori
Enligt McGregor (1960) så kan man dela upp ledningens synsätt gentemot de anställdas motivation i två raka motsatser.
X-teorin
Det ena förhållandesättet är Teori X, som är det traditionella sättet att leda ett företag eller organisation. Syftet med detta förhållningssätt är att människorna inom organisationen ska formas och användas för att nå målen och kraven inom organisationen. Idéer som präglar Teori X är följande att ledningen är ansvariga för att se till så att de beståndsdelar som en organisation innehåller, så som pengar, människor och material, används för att nå de ekonomiska målen.
Med respekt gentemot människorna i organisationen, leda personernas insatser, motivera dem, kontrollera deras ageranden samt forma deras uppföranden så att de gynnar organisationen.
Att utan denna medling från ledningen så skulle människorna inom organisationen vara passiva - eller vara motarbetande - gentemot organisationens behov. Därför måste de bli direkt
kontrollerade genom belöning, straff, kontroll och övertalan. Det är detta som sammanfattar ledningens roll - att saker gjorda genom andra människor.
Människan är också enligt X-teorin av naturliga skäl generellt sätt lat, och kommer därför arbeta så lite som möjligt. Hen saknar ambition, ogillar ansvar och föredrar därför att bli ledd av andra.
Människan är enligt teorin i sin natur självisk och därmed likgiltig mot organisationens behov.
Av naturliga anledningar så är människan resistent gentemot ändringar. Avslutningsvis så präglar naivitet människans natur (McGregor 1960, s.311f).
Inom detta synsätt så kan ledningen välja att ha ett “hårt” eller “mjuk” närmande i hur de styr sina anställda. Med en hård inställning så använder man sig av betvingande och hot (som oftast är dolda), nära övervakning och en sträng kontroll över medarbetarnas beteende. Svårigheter som kan uppstå med detta är dock att detta höga tryck från högre upp i organisationen kommer mötas av motstånd. Organisatoriskt motstånd i form av minskad produktivitet, fackliga stridsåtgärder och en växande animositet gentemot ledningen. Motsatsen är då det mjukande närmandet när det handlar om att styra. Där handlar det istället om att leda arbetarnas beteende med att vara
tillåtande och tillfredsställa deras begäran för att nå en harmoni inom organisationen. Även detta
sätt att styra medför vissa svårigheter. Det leder ofta till att styrelsen tappar sin auktoritet. Detta leder till att människor börjar utnyttja detta mjuka sätt, där de kommer att ställa mer och mer krav medans de själva kommer att ge mindre och mindre (McGregor 1960, s.312).
Y-teorin
På grund av de olika svårigheterna med X-teorin så menar McGregor på att det behövs en ny sorts teori för att styra människor i organisationer, baserad på en mer lämplig hypotes om människans natur och motivation (McGregor 1960, s.317f). Han väljer att kalla denna för Teori-Y. Denna innefattar aspekter så som är motsatta från X-teorin, bortsett från aspekten om att ha en ledning som innehar rättigheten att se till att människorna, pengarna och materialet används för organismens mål. De övriga aspekterna inom teorin är att människan inte passiv eller oemottaglig gentemot organisationens behov, utan det är isåfall deras erfarenheter inom organisationer som kan göra att människorna blir så. Motivationen, potentialen för utveckling, kapaciteten för att ta ansvar och beredskapen att rikta in sig på att jobba mot organisationens mål finns hos alla människor. Problemet är att ledningen inte placerar människorna där dessa sidor kan visas. Därför är det deras ansvar att se till att arbetarna får möjligheterna att inse detta och låta dem utveckla dessa karaktärsdrag själva. Y-teorin menar även på att ledningens främsta uppdrag är att se till så att organisationens förutsättningar och sättet att fungera gör det möjligt för människorna att nå sina egna mål, när de riktar sina insatser gentemot organisationens mål (ibid 1960, s.317f).
Y-teorin har som mål att skapa möjligheter genom att avlägsna hinder för människor fram potential och istället släppa fram den genom att uppmuntra dem att utvecklas och förse med handledning. Målet att är styra genom mål istället för genom kontroll. Det finns dock en del svårigheter med Y-teorin också. Främst är utmaningen med att anpassa människor som har arbetat länge i organisationer som har styrts på ett sätt mer gemensamt med styrsättet från X-teorin, där man är van med att bli kontrollerad och manipulerad. Människans vanor, attityder och beteende - alla hens uppfattningar om medlemskap inom dessa industriella organisationer - har blivit påverkade av dennes erfarenheter under dessa omständigheter. Att ändra dessa människor synsätt kommer vara en långsam process anser McGregor, och kommer kräva omfattande förändringar i både ledningen och arbetarnas attityder kring organisationen (McGregor 1960, s.318).
2.4.2 Belöningssystem
Som McGregor nämner i sin X-teori så kan belöning användas av ledningen i syfte med att styra sina anställda och motivera dem att prestera bättre. Detta system är något som vi nu kommer gå djupare in på för att få en bredare bild över belöningssystems funktion utifrån ett teoretiskt perspektiv.
Bratton & Gold (2007, s.239) definierar begreppet belöning som följande:
“Belöning hänvisas till alla former av finansiell lönsamhet samt påtagliga tjänster och förmåner som anställda erhåller som en del av en anställningsrelation. “ (egen översättning)
Belöningar kommer alltså inte endast i form av ekonomiska vinster för den belönade utan även i andra former som bättre förmåner. Dessa belöningar är den mest centrala delen i relationen mellan arbetstagare och arbetsgivare (Bratton & Gold 2007, s.239). I kontraktet mellan den anställde och den som har ansvaret för belöningssystemet så uppstår det naturligt en klyfta mellan parterna om dessa belöningar. För den enskilde arbetaren så är lönen i slutet av månaden deras största inkomstkälla och därför kritisk för denna för att kunna betala för sina
levnadskostnader. Den anställdes belöning är det som avgör dennes levnadsstandard och sociala välmående och kommer därför vara den viktigaste faktorn för personer som arbetar. Därför kommer anställda alltid försöka maximera sin belöning, på grund av ökade kostnader i omvärlden som inflation och ökade förväntningar. Författarna fortsätter med att beskriva att grundtanken om att “en skälig dagslön för en dag av skäligt arbete” skapar frågor om relativ inkomst, eftersom vad som kan anses som “skäligt” kan vara väldigt subjektivt (Bratton & Gold 2007, s.239).
Den andra parten, organisationen, har två andra intressen med belöningen. Först, så är de intresserade av kostnaden av belöning i kontrast med lönsamheten eller kostnadseffektiviteten.
Vikten av detta kan variera beroende på vilken sorts organisation och de anställdas kostnad. Dem tar upp ett exempel med att ett raffinaderi har en minimal lönekostnad medans organisationer relaterade till utbildning och vård har en markant högre lönekostnad. Deras andra intresse är att organisationen ser lön som en bestämmande faktor hos de anställdas attityd och beteende gentemot arbete. Lön kan påverka individens val att gå med i ett företag, att arbete effektivt, att ta extra ansvar eller beslut om att gå med i ett fackförbund (Bratton & Gold 2007, s.239) Bratton & Gold beskriver att det finns tre huvudmål vid belöningshantering.
Dessa tre huvudmål måste nås inom den bestämda budgeten för belöningar. Först, att attrahera och bevara kompetent personal så måste belöningarna vara konkurrensbetonad för att motivera människor att vilja vara en del av organisationen. Om belöningen uppfattas som otillräcklig av
de personer som företaget vill nå så kommer det bli svårt för organisationen att attrahera dessa.
Fortsättningsvis så har belöningssystemet som andra mål och funktion att förbättra produktivitet och kontrollera lönekostnaden. Frågan om vad som motiverar de anställda att prestera effektivt är dock svår att svara på. En generell övertygelse bland olika ledningar är att endast lön är
tillräckligt för att motivera sina anställda. Bratton & Gold (2007) ser detta dock som ett alltför förenklad antagande från ledningar och menar på att psykologisk teori och undersökning visar på kopplingen mellan individens motivation inom arbetet är mer komplicerat än så. De hänvisar till Vrooms (1964) förväntansteori, som hävdar att det inte finns någon universell riktlinje som kan förklara allas motivation vilket gör det svårt att koppla ihop belöning med prestationer i praktik.
Ändringar inom belöningssystemet kan påverka en anställdas beteende vilket då kan ha en effekt på deras prestation. Genom att förklara för de anställda vad de nya kraven är och vilka
belöningar som de kommer få om de lyckas leva upp till dessa krav så kan de anställdas inställning till arbetet förändras.
Det sista målet är att belöningssystemet måste följa de lagar och regler som gäller. Sker det ändringar inom anställningslagar så måste systemet kunna anpassa sig till dem (Bratton & Gold 2007, s.240).
2.5 Företagskultur
Kultur definierar Schein som “både ett här och nu” dynamiskt fenomen och som en tvingande bakgrundsstruktur som påverkar oss på olika sätt” (Schein 2010, s.3). Genom sociala
interaktioner så skapar vi kulturer och formar den genom vårt egna beteende. Med andra ord är kultur något som både kan skapas eller formas i stunden men också som något som alltid finns runt om eller inom oss. Han lyfter ett exempel på hur ledarskap är ett sätt för någon att påverka andra människors beteende och värderingar och att man på så sätt skapar förutsättningar för en ny kultur. Samtidigt så påpekar han också på hur kultur antyder en stabilitet och en viss stelhet som vi använder oss av för att veta hur vi ska uppfatta, känna och agera i olika sociala
sammanhang (ibid, s.3).
Även inom företag och organisationer så existerar det olika kulturer, på olika plan beroende på position. Det är inte bara de tekniska kunskaperna bakom de olika tjänsterna som vi måste lära oss, utan även kunna anpassa oss till de värderingar och normer som definierar vårt yrke. Det är dessa skilda normer som gör att det uppstår konflikter mellan de anställda med olika positioner inom organisationen (Schein, 2010, s.8). Genom att förstå kulturens dynamik så menar Schein på att man kan minska förekomsten av dessa konflikter då människor inte kommer uppleva känslor av irritation, förbryllelse och ångest när vi bemöter andra människor vars beteende vi uppfattar om irrationellt och okänt i samma höga grad, utan istället kommer de erhålla en djupare
förståelse om varför vissa organisationer eller människor agera så annorlunda samt varför deras
beteende är så svårt att ändra på (Schein s.9, 2010). Det kan även ske att grupper inom organisationen splittrar från den övergripande kulturen och istället bildar egna subkulturer (Schein, 2010, s.18).
En kultur går att analysera genom att dela upp den i tre olika nivåer, enligt Schein (2010).
Begreppet nivåer betyder i detta sammanhang den grad som kulturella fenomen kan observeras av någon utanför kulturen. Dessa nivåer går från sådant som man kan fysiskt se och röra, till undermedvetna värderingar och livsinställningar.
Den första av dessa nivåer är artefakter. För någon som kommer i kontakt med en grupp eller organisation med en okänd kultur för första gången så är dessa artefakter de fenomen en kan se, höra och röra. Till exempel så inkluderas arkitekturen, teknologin, språket, sättet folk klär sig och uttrycker sig som artefakter inom en kultur (Schein 2010, s.23).
Den andra nivån är normer & värderingar. Dessa växer fram genom att personer med inflytande inom gruppens egna synsätt av vad man bör samt inte göra eller agera i en situation. Det som
“ledarna” anser vara rätt accepteras till slut av resten av gruppen som det rätta agerandet.
Exempel på fenomen inom andra nivån är ideologier, mål samt strategier (Schein 2010, s.25f.).
Den tredje och sista nivån är grundläggande antaganden. Dessa antaganden är värderingar och synsätt som sker omedvetet och tas för givet hos människorna inom kulturen. För att dessa fenomen ska bli sådan självklarhet för de inom gruppen på en nivå så gäller det att de har visat sig vara den klara vägen att gå eller förhålla sig till omvärlden, och att något annat sätt ses som obegripligt. Denna del av kulturen är svår att ändra på, och människor inom kulturen kommer att på olika sätt övertala sig själva och andra att bevara denna nivå av kultur eftersom tankar om sådana stora ändringar leder till en känsla av ångest för gruppen (s.28 Schein 2010).
Det är dock inte i alla grupper som en kultur existerar. Det är endast då det finns en delad historia inom gruppen eller organisationen som en kultur kan börja ta form. Det är sådant som
skiljer en som “grupp” och “team” från en “grupp av människor” när man talar om flera personer (Schein 2010, s.21).
3. Metod
Detta kapitel beskriver vårt tillvägagångssätt i hur vi genomfört vår studie. Vi börjar med att skriva metoden som vi valt att använda oss av samt diskutera varför den är vald, hur vi utformat vår intervjuguide, hur urvalet av intervjupersonerna har skett, genomförande av intervjuerna och till sist bearbetningen av empiri samt hur vi gått tillväga i analysprocessen. En tabell med vad vi anser är relevant information om intervju deltagarna kommer också att finnas senare i kapitlet, och kommer användas i analysdelen. Avslutningsvis kommer vi diskutera studiens reliabilitet och validitet.
3.1 Vetenskapligt förhållningssätt
I genomförandet av vår studie så har vi valt ett förhållningssätt som främst är relaterad till hermeneutiken. Begreppet hermeneutik betyder tolkningslära, där förmågan att förstå våra liv samt andra människors livssituationer genom introspektion och empati. Genom denna förmåga så kan vi utifrån människors handlingar och hur de uttrycker sig i språk förstå samt tolka deras intentioner och avsikter (Patel & Davidsson, 2011 s.29). Detta förhållningssätt går att relatera till vår uppsats då vår studie har som syfte att se hur trivseln på ett medelstort rekryteringsföretag upplevs av personal som arbetar där idag och av personal som har avslutat sin anställning. Vi använder oss av tolkningar utifrån intervjuerna för att kunna skapa en bild över deras
livssituation som vi sedan vill analysera. Det är utifrån sin egna förförståelse som en hermeneutisk forskare subjektivt angriper sitt forskningsobjekt, menar Patel & Davidsson (2011). Enligt dem så är förförståelsen, den kunskap och tankar som en forskare har innan hen utför sin undersökning, en fördel när en ska försöka använda sig av hermeneutikens tolkningssätt av ett forskningsobjekt (Patel & Davidsson 2011, s.29). Vi har därför valt att inkludera vår förförståelse i studien, för att kunna använda den som ett tolkningsredskap enligt hermeneutiken.
3.2 Metodval
Att få möjligheten att få göra en undersökning där vi hade möjligheten att kunna intervjua människor som både slutat på en arbetsplats och folk som fortfarande arbetar kvar ansåg vi var något som kändes nytt och intressant, och därför hade vi det som utgångspunkt. För att kunna göra en klar och tydlig frågeställning att utgå ifrån så valde vi att fokusera på hur trivseln sett ut för de anställda och ex-anställda, och huruvuda det är en faktor som leder till att folk stannar kvar eller slutar. För att kunna undersöka detta behövde vi välja om vi skulle använda en kvalitativ eller kvantitativ metod. Dessa metoder används för att bearbeta samt analysera den information som man samlat in. En kvalitativ inriktad forskning menar man undersökningar som fokuserar på “mjuk” data som till exempel kvalitativa intervjuer samt tolkande analyser. En
kvantitativ inriktad forskning fokuserar istället på mätningar av insamlad data och statistiska bearbetnings - och analysmetoder (Patel & Davidson 1991, s.14). Därför har vi i denna studie har vi valt att tillämpa en kvalitativ ansats. Vi ansåg att det var mest lämpligt då vi söker subjektiva upplevelser. Vi gjorde bedömningen att en kvalitativ ansats bäst passar med studiens syfte med tanke på att vi avser att se hur trivseln på ett rekryteringsföretag upplevs av personal som arbetar där idag och av personal som har avslutat sin anställning. Vi anser att det är ett smidigt
tillvägagångssätt få ut lämplig empiri har vi valt intervjuer som insamlingsteknik. Intervjuerna är av öppen riktad karaktär, vi ville ha möjligheten att ställa relevanta följdfrågor samtidigt som vi vill utgå från en struktur med fastställda frågeområden.
Det kan tänkas finnas flera fördelar med en riktad öppen intervju. Lantz (2013) menar att det ger intervjuaren data som är sammanhangsbestämda. Att det skapar en unik möjlighet att få en djupare förståelse av intervjupersonernas placering av ett fenomen utifrån ett sammanhang (ibid, 2013). När vi valde metoden fanns en tanke att det skulle leda till att intervjudeltagarna fritt kan beskriva sina erfarenheter och upplevelser och kunna resonera kring ämnet. Med tanke på just detta ansåg vi att det är svårt att motivera att istället använda en kvantitativ metod då vi söker att skapa en förståelse och mer fördjupad inblick över trivsel på en specifik arbetsplats. Det finns många alternativ till vårt val av intervjumetod. Vi gjorde bedömningen att utifrån studiens syfte och frågeställning är öppen- eller öppen riktad intervju mest lämpliga intervjumetoden. Detta motiverar vi då vi vill ha möjligheten att kunna gå in på relevanta samtalsämnen och ställa följdfrågor till intervjupersonen. Vi valde öppen riktad intervju då vi önskar uppnå en struktur i vår intervjuguide men att det fortfarande finns möjligheter att följa upp på intressanta spår som intervjupersonerna kan tänkas att börja prata om. Det skulle exempelvis kunna röra sig om att en tillfrågad kommer in på ett sidospår som inte nödvändigtvis berör våra nedskrivna frågeområden, dock kan det fortfarande vara intressant empiri för studiens syfte. Ett annat tänkbart alternativ som övervägdes vid val av metod är strukturerad intervju. Däremot är det tänkbart att denna insamlingsteknik kan begränsa möjligheterna för intervjupersonerna att vara nyanserad i sitt besvarande och som tidigare nämnt blir det också svårare att komma in på relevanta sidospår.
Enligt Trost (1993) kan detta i sin tur leda till försämrade förutsättningar att analysera det empiriska materialet. Avslutningsvis, att utföra en observationsstudie hade inte varit en optimal metod för att samla in empiri då hälften av våra intervjudeltagare inte längre arbetar på
arbetsplatsen längre och den delen av vårt urval är nödvändigt för att besvara vår frågeställning.
COVID-19 har också begränsat den möjligheten för att kunna utföra en observationsstudie på de som arbetar kvar.
3.3 Urval av intervjupersoner
Efter att vi hade kommit fram till vad vi ville undersöka så blev nästa steg att bestämma vilka som skulle passa bäst som intervjupersoner. Eftersom grundtanken var att jämföra två grupper, de som arbetat kvar och det som slutat, så var det en självklarhet att försöka hitta människor som arbetar eller har arbetat på samma företag och med samma eller liknande positioner. Efter det så började vi fundera huruvida vi skulle försöka förhålla oss till en jämn könsfördelning bland intervjupersonerna om möjligt, ifall det skulle visa sig att empirin vi får skulle visa en tydlig skillnad mellan män och kvinnor. Dock så är inga frågeställningar eller teorier i denna uppsats kopplade till området genus så därför kommer kön inte att analyseras vidare i analysdelen. Vi har nått våra intervjupersoner utifrån ett snöbollsurval, som definieras av att forskarna tar kontakt med en person som de vill undersöka, och att denne person sedan föreslår andra individer kan kan bli studiens övriga deltagare(Bryman & Bell 2003, s.126f). En av oss har en relation till en av medarbetarna på rekryteringsföretaget, och denna kontakt hörde av sig till sina nuvarande och före detta kollegor och sedan delat med sig till oss kontaktinformation till de övriga personer som då blev våra intervjudeltagare. Genom denna kontaktinformation så började vi med att höra av oss till de potentiella intervjupersoner genom email. Vi hade en önskan från början att få intervjua tio intervjupersoner, där fem av dessa arbetar kvar på rekryteringsföretaget och de övriga fem valt att frivilligt sluta på arbetet. Detta eftersom tidigare nämnt så är en vital del av vår undersökning att kunna jämföra dessa två grupper och då förhoppningsvis kunna besvara vår frågeställning.
Efter att ha hört av oss till dem intervjupersoner som hade möjlighet att kunna göra intervjun så slutade det med att vi nådde åtta intervjuer, där tre av dem var personer som inte längre arbetar på rekryteringsföretaget. Bland könen så var tre av deltagarna män, fem kvinnor. En av männen och två av kvinnorna var personer som inte arbetade kvar.
3.4 Utformning av intervjuguide
Vi har delat upp vår intervjuguide i åtta frågeområden: Introfrågor, Rollen på arbetet, Kulturer på arbetsplatsen, rekryteringsföretaget som arbetsgivare, Chefsfrågor, Motivation, Arbetsmiljö och Stress kopplat till arbetet.
När vi skulle skapa vår intervjuguide så är den grad av strukturering och standardisering som ska prägla vår intervjuguide något som vi försökt förhålla oss till. Eftersom vi tidigt bestämde oss för att föra öppet riktade intervjuer så har det reflekterat i hur vi formulerat våra frågor.
Innan vi går in på hur dessa frågor skapats i relation till standardisering och strukturering så vill vi först gå över vad dessa begrepp innebär. Patel & Davidson (1991) beskriver standardisering som den grad av utformning som intervjufrågorna har och vilken ordning de kommer i.
Strukturering beskrivs i vilken utsträckning som intervjudeltagarna kan fritt tolka frågorna som de blivit ställde, utifrån deras egna inställningar eller tidigare erfarenheter (Patel & Davidson 1991, s.71). Eftersom att vi inte ville vara tvingade att förhålla sig till den ordningen som
frågorna kommer i intervjuguiden allt för mycket så har graden av standardiseringen varit relativt låg. På det sättet kan vi fritt anpassa våra frågor i den ordning som upplevs mest naturlig under intervju momentet, om intervjupersonen börjar prata om något som är relaterat till ett område vi vill fråga om senare så kan vi hoppa fram till frågorna direkt och ställa dem istället för att avbryta dem och säga att vi vill komma in på det området senare.
Även nivån av strukturering har vi hållit relativt låg. Vi har en del frågor där vi inte förväntar oss mer än ett ja - eller nej-svar, men det har även hänt att vissa frågor där vi förväntade oss mer nyanserade svar också blev besvarade med ett “ja” eller “nej”. Då har vi dock ställt följdfrågor för att nå en större bild över vad intervjupersonen faktiskt menar eller känner. Dock så är en majoritet av våra frågor formulerade på sådant sätt att deltagaren kan tolka den fritt och på så sätt uttrycka sina tankar och åsikter på ett fritt sätt.
Vid utformning av intervjuguiden så har vi också förhållit oss till tratt-tekniken (Patel &
Davidson 1991, s.74), vilket lett till att vi började med mer öppna frågor innan vi gick över till de mer specifika. Dessa tidigare frågor var sådana som “Hur gammal är du?”, “Jobbar du kvar på rekryteringsföretaget?”, “Vilken roll har eller hade du på företaget?” och så vidare. Vidare i intervjuguiden så kommer djupare, mer specifika frågor som ger intervjupersonen större utrymme att fritt tolka frågorna. Exempel på sådana frågor var “Anser du att du kan identifiera dig med din yrkesroll?”, “Hur kändes det att komma in som ny i arbetsgruppen?” och “Vad motiverar/motiverade dig att gå till jobbet på morgonen?”. Dock så skiftar vi emellan dessa djupare frågor med de mer öppnare i intervjuguiden när vi kommer in på de olika
frågeområdena. När vi frågar om motivation så frågar vi först kort om det finns ett
motivationssystem på rekryteringsföretaget, för att sedan gräva ner djupare i deltagarnas tankar och åsikter om det efter.
Efter att vi utformat intervjuguiden så har vi gått tillbaka och sett över frågorna en gång till för att försäkra oss att intervjupersonerna förstår frågorna rätt, och även om vi siktat på ha en låg strukturering så vill vi att deltagarna ska svara inom liknande områden så att vi har möjligheterna att jämföra svaren. Om intervjupersonerna tolkar frågorna så pass annorlunda att de pratar om helt olika saker när vi ställt samma fråga mellan dem så blir det svårt att jämföra svaren.
3.5 Genomförande av intervjuer
Vi började med att försöka kontakta intervjupersoner som hade slutat på rekryteringsföretaget eftersom vi antog att de skulle bli svårast att få tag i. Vi skickade ut ett mail till fem av de före
detta anställda, där vi beskrev vilka vi var, vad vi ville undersöka och hur vi tänkt utföra intervjun. Dessa fick vi svar på relativt fort, men efter att skickat ett till mail för att bestämma tider så var det endast tre som hörde av sig igen. En av intervjupersonerna som sa att hen kunde vara med på intervjun tog väldigt lång tid på sig att svara, och efter en vecka sa hen att det inte kunde bli av eftersom det inte fanns tid hos denne att göra intervjun. Efter att vi då endast lyckats göra två intervjuer med de som inte längre jobbat kvar, så skickade ut fler emails för att igen be om att få ett tillfälle för att göra intervjun. Även då var det ett brist på svar, men efter ett tag så fick vi äntligen möjlighet att göra en intervju till. Vid detta tillfälle så hade tiden börjat rinna ut för intervju tillfällen, och vi kände att vi var tvungna att gå vidare i arbetet. Därför så valde vi att släppa sökandet för de ex-anställda och istället fokusera på de som fortfarande arbetar kvar.
Detta gick mycket smidigare, och vi lyckades utföra alla de resterande intervjuerna under loppet av 48 timmar.
Alla intervjuer har skett digitalt i och med den pågående pandemi som gäller vid skrivande stund.
I början så tänkte vi använda oss av Skype för att kunna intervjua intervjupersonen och samtidigt spela in samtalet, men det visade sig inte kunna fungera i längden. Därför så valde vi istället att använda oss av plattformen Messenger. Intervjuerna började då med att vi bjöd in deltagaren till ett gruppsamtal via Messenger. Under samtalet så har då Carl använt en dator med högtalaren på för att vara en del av samtalet och sedan haft en separat mobiltelefon som då spelat in det som sagts under intervjun. Något som dock präglade våra tankar innan vi skulle börja med vår första intervju var hur reliabiliteten skulle påverkas. Vi hade inför uppsatsen läst en artikel som berörde just hur kvalitativa intervjuer påverkas av genom att ske på distans. Artikeln beskriver att
avsaknaden av intervjupersonens kroppsspråk och ansiktsuttryck gör att forskningens resultat kan påverkas då man missar att ställa relevanta följdfrågor utifrån dessa aspekter. Det kan också leda till brister i kommunikationen som gör det lättare att missuppfatta hur deltagaren resonerar (Irvine et al. 2012) . Samtidigt menar författarna på att denna växande bekvämligheten gentemot att tala över telefon eller andra former av distanskommunikation gjort att vi människor idag lättare än någonsin kan prata både formellt och informellt utan att se varandra, så resultaten behöver inte nödvändigtvis skilja sig helt från en intervju som skett ansikte-mot-ansikte (ibid 2012). Vi uppfattade under intervjuerna att deltagarna var bekväma att utföra intervjun digitalt, troligtvis för att de ofta pratar genom telefon mycket i arbete.
Innan vi börjat intervjua med intervjudeltagarna så har vi tagit några minuter för att introducera oss till varandra och förklara kort vad som är syftet med vår undersökning enligt
informationskravet. Vi har då också förhållit oss till konfidentialitetskravet och nämnt att informationen kring intervjupersonen och det som nämns i samtalet kommer att stanna mellan oss två parter, samt att endast vi kommer ha tillgång till denna intervju. Vi kommer att gå djupare in på dessa forskningsetiska principer senare i texten, vad de innebär och hur vi förhållit oss till dem.
Oscar ställde frågorna som finns i intervjuguiden, och då oftast i den ordningen som de stått såvida inte intervjupersonen börjat nämna sådant som återfinns i senare delar av intervjuguiden.
Då har vi istället hoppat fram i frågorna för att kunna få svar på det område som då diskuterats istället för att avbryta intervjupersonen och påpeka att vi kommer in på det senare. Carl har då medans han spelat in också kommit fram med spontana följdfrågor om sådant som
intervjupersonerna sagt för att kunna få fram mer ingående svar från dem. Efter att deltagaren svarat på en av dessa mer spontana frågor så har vi då återgått till nästa fråga i intervjuguiden.
Intervjuerna har tagit mellan 50 minuter till en timme utifrån våra inspelningar.
3.6 Presentation av intervjupersonerna
De intervjupersoner som vi fått intervjuat kommer att listas nedanför. I listan så har vi av konfidentialitetsskäl inte skrivit ut deras riktiga namn utan vi har gett alla pseudonymer, där männen har fått namn som börjar på M och kvinnorna namn som börjar på F. Detta för att lätt kunna se vilka av intervjupersonerna som är män respektive kvinnor när vi diskuterar dem senare i texten. Utöver namnen så kommer deras roll som de har eller hade och om de arbetar kvar på rekryteringsföretaget. I analysen så kommer vi använda dessa faktorer, därför presenterar vi dem i tabellen.
Tabell 1: Presentation av intervjupersoner
Namn (Pseudonym) Roll
Fanny Personalansvarig (leverans)
Frida Kundansvarig (sälj)
Felicia Personalansvarig (leverans) Fredrika Kundansvarig (sälj)
Martin Kundansvarig (sälj)
Filippa Kundansvarig (sälj)
Melker Personalansvarig (leverans) Mårten Personalansvarig (leverans)
3.7 Databearbetning och analysprocessen
Under alla intervjuer så har vi spelat in samtalet för att lättare samla in material. Inspelningarna har vi sedan transkriberat för att underlätta bearbetningen av datan vi fått in, något som kommer göra det lättare för oss att jämföra de olika svaren i analysen senare. Transkriberingen skedde på så sätt att vi tog vardera inspelade samtal var, och sedan lyssnade igenom inspelningarna medans vi skrev ner vad som sägs i ett dokument på datorn. Vid tillfällen där det var svårt att höra vad som sades i inspelningen så fick man gå tillbaka i inspelningen och lyssna om tills man hörde vad som sas. Vi behövde pausa då och då för att hinna med att skriva ner allt som hade sagts.
3.8 Trovärdighet och tillförlitlighet
För att kunna uppnå en sådan hög nivå av säkerhet som möjligt i en undersökning så finns det aspekter som vi som forskare måste ta hänsyn till, enligt Patel & Davidson (1991, s.98). Dessa aspekter är undersökningens trovärdighet och tillförlitlighet. Det är vanligt att begreppen validitet och reliabilitet används som synonymer för trovärdighet och tillförlitlighet. I denna studie använder vi främst dessa begreppen. I detta kapitel redogör vi även för vår förförståelse och hur det påverkar studiens validitet. Huruvida studiens resultat är generaliserbart eller inte diskuteras också i detta kapitel utifrån reliabilitet. Vi avser att definiera begreppen validitet och reliabilitet innan vi går in på hur de speglas i vårt arbete.
Patel & Davidson (1991) beskriver validitet som att veta att man studerar det som man önskar att studera. I en kvalitativ studie som denna så innebär god validitet att finna fenomen, att förstå samt tolka människans livsvärld samt att kunna beskriva uppfattningar och kulturer. Validitet i sådana studier präglar då hela studien, och då inte bara under datainsamlingsfasen. Författarna ger exemplet med hur forskarnas tillämpning och användning av sin förförståelse under forskningsprocessen kan stärka validiteten Patel & Davidson (1991, s.103).
I vårt arbete så hade vi sedan tidigare läst mycket om trivsel på arbetet, och vad som kan påverka den. Med den kunskapen inom så kände vi oss säkra på att kunna skapa en intervjuguide utifrån teorier som skulle göra det möjligt för oss att undersöka just det som vi var intresserade av att undersöka. Efter att intervjuerna hade gjorts så upplevde vi att frågorna vi ställt gav svar som kommer göra det möjligt för oss att kunna svara på vår frågeställning, så validiteten anser vi har varit god. Dock så märkte vi att det ibland krävdes en del spontana följdfrågor för att kunna få fram mer djupare svar från intervjupersonen. Där kan validiteten ha påverkats då inte alla intervjupersoner fått samma följdfrågor, och att vi då kan ha missat intressanta svar eftersom vi inte hade vissa av dessa följdfrågor förberedda.
