Uppsala Universitet
Företagsekonomiska Institutionen Examensarbete C
HT-2004
SAS - en flygande beslutsgång
Författare: Haglund, Erik & Hjerpe, Anders Handledare: Adenfelt, Maria; Lagerström, Katarina Datum då uppsatsen seminariebehandlades: 2005-01-11
A1146
Sammandrag
En smidig beslutsgång motiverar all berörd personal i processen, och möjliggör ett bra utfall av beslutet, exempelvis vinna synergier. Vi har valt att närmare beskriva hur SAS AB:s beslutsgång förhåller sig till detta avseende och hur det påverkar företaget.
Syftet med denna uppsats är att beskriva och analysera SAS AB:s beslutsgång. Fyra olika typer av rationella beslut presenteras. Vi har gjort en fallstudie där insamlingsmetoden för den empiriska delen var personliga intervjuer.
I analysen konstaterades att SAS AB till största del använder sig av en rationell beslutsgång, som bygger på linjäritet och praxis inom företaget. Detta förutsätter relevant kompetens hos berörd personal, ett behov som SAS AB varit angelägen om att tillfredsställa. Två speciella funktioner inom företaget, Corporate control och koordineringsenheten, tillförsäkrar en rimlig smidighet i processen.
Nyckelord: SAS, beslutsgång, synergieffekt, beslutsprocesser och rationallitet
Innehållsförteckning
1. Inledning... 1
1.2 Syfte...2
1.3 Disposition...2
1.4 Avgränsning...3
2. Beslutsfattande...4
2.1 Synergier...4
2.2 Tre kategorier av beslut ...4
2.3 Olika beslutsgångar ...5
2.3.1 Den klassiska rationella beslutsmodellen ...6
2.3.2 Tre andra typer av rationella beslut ...6
2.3.3 Ett alternativt beslutsfattande ...7
2.3.4 Summering av beslutmodellerna ...8
3 Metod ... 10
3.1 Angreppssätt ...10
3.1.1 Insamling av primärdata ...10
3.1.2 Insamling av sekundärdata ...12
3.2 Metodproblem ...12
3.3 Källkritik...13
4 En beskrivning av SAS:s beslutsgång ... 13
4.1 SAS ...13
4.2 Olika beslutsgångar och beslutstyper ...14
4.2.1 Minskning av flygplan...15
4.2.2 Starten av Interkontinental...15
4.2.3 Centralisering av bränsle- och matinköp ...16
4.2.4 Braathens integreras i SAS Norge ...16
4.3 SAS:s beslutsgång ...17
4.3.1 Bakgrund till SAS:s beslutsgång ...17
4.3.2 Corporate control...17
4.3.3 Koordineringsenheten...18
4.3.4 Beslutprocessen vid en större förändring ...19
4.3.5 Beslutsgång vid en mindre förändring...20
4.3.6 Summering av informationsflödet i SAS:s beslutsgång ...21
5 Analys ... 22
5.1 Beslutsgång i teori och praktik ...22
5.2 SAS tillämpning av olika beslutstyper ...23
5.3 Bemötande av Brunssons kritik...24
5.4 För- och nackdelar med SAS:s rationella beslutsgång ...25
6 Slutdiskussion... 26
Källförteckning ... 28
Bilaga: intervjumall...30
1. Inledning
De senaste tre decennierna har inneburit omvälvande förändringar i villkoren för att bedriva multinationell verksamhet. Företagens verksamheter är under ständig press från marknadens aktörer, som ständigt kräver högre kvartalsvinster än tidigare. Detta innebär att alla företag, stora som små, ständigt söker samordnande funktioner, som kan dra nytta av geografiskt åtskilda verksamheter för att nå skalfördelar och nya värdeskapande kombinationer av
resurser. Trots denna ständiga jakt på effektivisering kommer företag att förbise någon typ av förbättring (Vizjak, 1994). En sådan förändring eller förbättring av effektiviteten kommer istället från någon form av utomstående händelse, som företaget inte har kunnat ha kontroll över. Händelsen i sig innebär att företaget blir medveten om en brist inom sin organisation.
Dessa brister kan dock effektiviseras bort genom att ledningen tar till någon form av aktivitet för att förändra den nuvarande situationen.
Vid en förändring i ett företag finns det ett antal aktiviteter att tillämpa såsom analys, beslut, kommunikation, ledarskap, motivation, mätning och kontroll (Ansoff, s.10, 1965). Genom att använda sig av dessa hoppas företagsledaren kunna vägleda sina medarbetare för att få dem att prestera sitt yttersta. Oavsett vilken aktivitet, som företaget tar till måste det ske utifrån någon form av handlingsplan. Denna handlingsplan styrs i sin tur utifrån någon form av modell, som företaget har utarbetat. Modellen bestämmer i sin tur hur företaget ska behandla förändringsprocesser och den kan vara både implicit och explicit. Vilken typ som väljs spelar mindre roll eftersom det viktigaste är att alla följer modellen. (Ansoff, s.12, 1965)
En väl utarbetad beslutsgång, som är lätt att följa och förstå kommer att underlätta för
företagen när de vill effektivisera sin verksamhet och på så sätt skapa synergier. Enligt Ansoff (s.11, 1965) finns det tre grundtyper av resurser: materiella (maskiner och anläggningar), finansiella (likvida medel, krediter) och mänskliga (kunskap). Dessa kan användas internt inom företaget för att få till en förändring och effektivisering av verksamheten och därigenom skapa någon form av synergi.
Ett exempel på hur synergier kan nås inom företagens egna verksamhetsområden är exempelvis Fords omstrukturering år 1994, kallad Ford 2000, vars slutgiltiga mål var att företaget skulle bli världen bästa automobiltillverkare. En del av denna omorganisation
innebar en sammanslagning av företagets nordamerikanska och europeiska operativa delar.
Genom att genomföra en omorganisation minskades antalet chefposter med 15 procent och företaget fick en effektivitetsförbättring i verksamheten. Redan år 1995 uppskattade
omorganisationen spara Ford 5 miljarder US-dollar per år. (Hill, ss 509-512, 2003)
För att kunna hitta liknande synergier såsom Ford gjorde bör de flesta större multinationella företag ha någon slags form av kontrollenhet, vars uppgift är att hitta, beräkna, möjliggöra och implementera förändringar. Det skandinaviska flygbolaget SAS AB1 har en kontrollgrupp som arbetar med att hitta och skapa förändringar. Kontrollgruppen är en viktig kugge i SAS:s beslutsgång i bedömning av olika förändringsförslag. En annan viktig enhet i SAS är den operativa koordineringsenheten, som tillhandahåller beslutsunderlag och verksställer beslut.
Genom att företaget har en tydlig beslutsgång kan både operativa enheter och kontrollenheter arbeta tillsammans för att på så sätt nå högsta möjliga effekt av besluten. (Tibell, 2004-11-23)
Utifrån detta resonemang väcks frågan vilken slags beslutsgång och vilka beslutstyper det studerade företaget SAS har valt? Den klassiska rationella beslutsmodellen har fått utstå en viss kritik, men kan företag tillämpa modellen ändå? Vilka fördelar respektive nackdelar finns det om ett företag väljer att använda sig av en rationell beslutsgång?
1.2 Syfte
Syftet med denna uppsats är att beskriva och analysera SAS koncernens beslutsgång. Det som avses med SAS:s beslutsgång är den förändringsprocess företaget använder för att förbättra och effektivisera sin verksamhet. Därmed likställer författarna beslutsprocess med
beslutsgång.
1.3 Disposition
Uppsatsen är uppdelad i fyra delar. Första delen tar upp relevant teori för att teoretiskt förklara olika beslutsgångar i ett företag. Andra delen är en metoddel, som tar upp angreppssätt, datainsamling, intervjupersoner och metodproblem. Tredje delen är en
sammanställning av empirisk data som fallföretaget SAS presenterar med fokus på företagets beslutsgång. Fjärde delen är en analysdel, där fokus ligger på att ta reda på företagets
1 Hädanefter kommer vi att referera till SAS AB som SAS
beslutsgång med hänsyn till den presenterade referensramen. Avslutningsvis presenteras vår slutsats med författarnas egna tankar och funderingar utifrån den föregående analysen.
1.4 Avgränsning
Uppsatsen gör inga anspråk på att förklara alla individuella roller, som föregår SAS:s beslutsgång eller att i detalj beskriva företagets beslutgång från start till mål ur ett
tidsperspektiv. Eftersom beslutsgången i praktiken skiljer sig åt beroende på situationen, det vill säga att processen ser olika ut från fall till fall, kommer uppsatsen begränsa sig till ett fåtal olika situationer.
2. Beslutsfattande
2.1 Synergier
Synergi kommer från grekiskans synergos, vilket betyder att arbeta tillsammans. I större företag innebär det att olika affärsenheter eller hela företag arbetar tillsammans för att få en bättre resursallokering och därigenom skapa ett högre värde (Goold & Campbell, 1998). Det gäller att kunna producera en kombinerad avkastning på företagets resurser, som är större än summan av avkastningen för de enskilda delarna något som Ansoff (s.59, 1965) uttrycker som
2 + 2 = 5-effekten . Denna kan uppkomma i många olika skepnader inom ett företag. För att det ska vara möjligt måste företag kunna identifiera och försöka utnyttja olika perspektiv av synergieffekter mellan olika verksamhetsområden eller mellan internationellt åtskilda enheter.
Goold och Campbell (1998) beskriver detta genom att definiera olika perspektiv av synergier:
delade materiella resurser, delat kunnande, central förhandlingskraft, vertikal och horisontell integration. Vid ett delat kunnande syftar företaget till att försöka överföra värdefull kunskap mellan separata värdekedjor, medan i delade materiella resurser fokuserar företaget på att använda sig av ett gemensamt utnyttjande av olika enheter, exempelvis en gemensam försäljningsenhet. I central förhandlingskraft skaffar sig företaget kostnadsfördelar genom skalfördelning. Genom att ha en centraliserad förhandling vid inköpsfunktion har företaget möjlighet att pressa inköpspriser och se till att det inte sker något dubbelarbete där flera inköpsenheter bedriver samma slags verksamhet. Ett annat alternativ är att företaget drar nytta av en bättre koordinering mellan enheternas handlingsförhållande. Detta beskrivs som vertikal och horisontell integration och syftar till att uppnå ett bättre resursutnyttjande av maskiner och personal. Företaget kan även kombinera och samverka olika verksamheter för att skapa ökad effektivitet. Genom att forma och delegera resursomvandlingen på dessa fyra sätt kan företaget generera kostnadsfördelar. (Goold & Campbell, 1998)
2.2 Tre kategorier av beslut
Vid skapande av synergieffekt i företag krävs en mängd olikartade beslut där granskning av hela beslutsgången underlättas genom att dela in besluten i flera olika kategorier. Ansoff (ss 12-13, 1965) delar in dessa beslut i tre typer av kategorier, strategiska, administrativa och operativa där var och en av dessa är relaterade till en speciell aspekt på
resursomvandlingsprocessen. För operativa beslut är målet att maximera effektivitet i företagets resursomvandling, vilket betyder att företaget försöker maximera lönsamheten för
nuvarande aktiviteter. Ett sådant beslut kan ligga till grund för att kombinera och samverka olika affärsenheter i företaget för att uppnå synergier, vilket överensstämmer med vad Goold
& Campbell beskrev, som horisontell och vertikal integration. Det viktigaste operativa beslutsområdet berör resursfördelning (budgetering) mellan funktionella områden och produktlinjer, tidsplanering och samordning av aktiviteter samt kontrollåtgärder. Strategiska beslut är beslut, som tas i frågor relationer mellan företaget och omgivningen.
Strategiproblem ger upphov till beslut kring frågor om vad företaget för närvarande bör syssla med och vilka fält det skall söka sig till. Riktlinjen är att skapa en resursfördelning, som erbjuder de största möjligheterna att uppfylla företagets mål. När förhandlings- och
inköpsfunktioner bedrivs centralt kan synergier skapas såsom Goold & Campbell beskrev, som en central förhandlingskraft. Administrativa beslut berör strukturering av företagens resurser på ett sätt som maximerar handlingsförmågan. Ett administrativt delområde för organisationen är exempelvis arbetsflöde, distributionskanaler, lokalisering av byggnader samt anskaffning av material. När affärsenheterna gemensamt försöker utnyttja företagets logistiska distributionsnätverk skapas synergier i enlighet med Goold & Campbell begrepp delad kunskap och delade materiella resurser. Enligt Hatch (s.296, 2000) avses med
beslutsfattande i en organisation de beslutsprocesser, vilket förekommer på alla nivåer och på alla avdelningar. Oftast är beslutsprocessen i en organisation specialiserad, där den högsta ledningen har fokus på strategiska beslut, mellanchefer administrativa beslut, medan första linjens chefer svarar för beslut, som rör vardagsaktivitet, det vill säga operativa beslut. Genom att avsiktligt och rationellt kombinera vissa handlingssätt med fördelning av resurser kan organisationens mål uppfyllas och på så vis kan konkurrensfördelar vinnas. Detta kräver att planeringen av organisationens verksamhet och prestationer är fullt möjlig, och att man innefattar strategin i en rationell beslutsprocess. (Hatch, s.128, 2000)
2.3 Olika beslutsgångar
I detta avsnitt kommer först den klassiska rationella beslutsmodellen2 att beskrivas. Utifrån denna modell skildras tre olika typer av rationella beslutsgångar. Dessa tre beslutsgångar belyser olika aspekter och situationer, vilket skiljer sig från den rena klassiska rationella modellen. Därefter kommer en alternativ beslutsgång att kort diskuteras. Den avviker från den rationella beslutsgången. Slutligen summeras de olika aspekterna.
2 Hatch (2000) beskriver det rationella beslutsförfarandet med en modell, som inte ska förväxlas med ett företags beslutsmodell utan avser endast till beslutsförfarandet i verksamheten.
Definition av problem
Figur 1 En rationell modell för beslutsprocesser med återkoppling (Hatch, s.299, 2000)
Generering och bedömning av olika
alternativ
Implementering av det valda alternativet
Kontroll av resultat Val av alternativ
2.3.1 Den klassiska rationella beslutsmodellen
Den klassiska rationella beslutsmodellen används då det råder enighet om vilka problem, som ska lösas och när beslutsfattarna är överens om hur de ska hantera problemet.
Beslutsmodellen karaktäriseras av en liten osäkerhet då beslutsgruppen har tillgång till adekvat information och mångtydligheten är låg, det vill säga det rör sig inte om
motstridiga mål. De olika stegen i den
rationella beslutsprocessen beskrivs i fem steg, se figur 1. Första steget börjar med att ett problem definieras, vilket följs av insamling av information, som ska utgöra grunden till beslutfattandet. Därefter genereras och utvärderas så många alternativ som möjligt.
Parallellt med skapandet av alternativ bedöms sannolikheten för både positiva och negativa utfall av respektive beslut. Detta följs av att ett val görs utifrån de alternativ som står till buds och implementering sker av det valda
alternativet. Slutligen kommer företaget att kontrollera resultatet av förändringen. Detta sker inte direkt utan efter en längre tidsperiod.
Den rationella beslutsmodellen är att föredra även när problemet är komplext och
beslutfattaren har gått om tid att analysera problemet. Exempelvis när ett företag ska utarbeta nya riktlinjer för att uppfylla sina mål. (Hatch, ss 298-299, 2000) Modellen överrensstämmer på sätt och vis med Ansoffs strategiska beslut. Men om adekvat information saknas och arbetet sker under tidspress kan modellen ge mindre bra beslut, vilket öppnar dörren för andra beslutsgångar.
2.3.2 Tre andra typer av rationella beslut
Vid tillfällen då beslutsfattarna är överens om målen, men är oeniga om hur de ska uppnå dessa mål eller lösa problemet, upplevs bristen på information hög. Mintzberg, Raisinghani &
Théorêt (1976) liknar denna situation vid ett beslutsförfarande som kallas trial-and-error - lärande där beslutsfattaren försöker fatta flera successiva och avgränsande minibeslut , som kan adderas till varandra allteftersom en helhetslösning växer fram. En sådan stegvis växande rationell beslutsgång kan exempelvis ske vid ett budgetbeslut där föregående års budget används som utgångspunkt. Detta är en beslutsgång som kan komma till användning i Ansoffs operativa beslut.
När det saknas överenskommelse om mål och värderingar till problemen formar
organisationen beslutsprocesser, vilket Simon kallar bounded rationality. Beslutsfattarna försöker vara rationella i sin beslutgång, men eftersom det råder brist på information är de oeniga om definitionen av problemet. Då tenderar de personer, som innehar positioner med störst makt att dominera över beslutsprocessen. (Simon, 1979) Denna situation kan
uppkomma i alla tre beslutstyper som Ansoffs nämner (strategiska, administrativa och operativa beslut), därför att ansvariga i olika organisationer har egna intressen i att bevaka sina områden vid en beslutprocess.
Om det inte finns någon enighet om vare sig mål eller problem, och det inte finns några uppenbara metoder för att hantera dem, kommer beslutfattarna att möta både mångtydlighet och osäkerhet. Detta är vad Cohen, March & Olsen kallar The Garbage Can och används i situationer där beslutfattaren inte riktigt förstår sig på omgivningen eller teknologin, eller där nyckelaktörer lämnar beslutsprocessen. Beslutsförfarandet kommer inte med säkerhet att lösa problemen korrekt, men den möjliggör att ett val bestäms. (Cohen, March & Olsen, 1979) Ingen organisation kan ständigt fungera på detta sätt men det kommer ändå för många
organisationer komma tillfällen då metoden måste tillämpas. Därför är det inte oundvikligt att även denna beslutsgång finnas i Ansoffs alla tre beslutstyper.
2.3.3 Ett alternativt beslutsfattande
Till skillnad från Cohen, Simon och Mintzberg ifrågasätter Brunsson situationsperspektivets dominans i en beslutsgång och tycker att det viktigaste är inte besluten i sig utan snarare handlingen som följs därav. Genom att sätta beslutet i en kontext, som rör handlingen får beslutet en mer omfattande innebörd. Informationen kan inte bli korrekt utvärderad utan att först sätta i en kontext. (Brunsson, s.44, 1998)
Enligt den rationella beslutsmodellen måste alla möjliga alternativ bli utvärderade. Detta anser Brunsson vara omöjligt eftersom beslutsfattaren oftast saknar kompetens för att kunna fatta beslut, vilket ökar risken för att utvärderingen inte kommer att ske på ett korrekt sätt.
Skulle ett beslut fattas på dåliga grunder kommer detta att minska de positiva förväntningarna, som eftersträvas för en smidig implementering. Även när beslutsfattarna aktivt beaktar
alternativ som är motsägelsefulla eller oförenliga kommer en tvetydighet att uppstå och inte alltför sällan kan beslutsfattarna tycka att de borde ha valt ett annat alternativ under själva implementeringen. (Brunsson, ss11-12, 1979)
Genom att sätta beslutet i en kontext anser Brunsson (s.8, 1979) att handlingen i en organisation är beroende av mer än ett beslut. Vid en implementering krävs det att
beslutsfattarna har positiva förväntningar på handlingen och även har det engagemang. som krävs för att genomföra och avsluta handlingen. Därmed bör även personalens motivation styra beslutsgången. Ett beslut kan i och med detta användas för att minska osäkerheten och för att stärka motivationen i en organisation
Istället för att använda sig av en rationell beslutsgång, med fokus på handlandet, vill Brunsson att beslutsfattare ska använda sig av en irrationell beslutsmodell. Den består av att
beslutsfattarna analyserar ett fåtal alternativ utifrån de konsekvenser, som de medför och därefter bara beakta de positiva konsekvenserna. Genom att undvika att formulera målen ska istället konsekvenser för de alternativ som förespråkas utgöra grunden för beslutet. (Brunsson, ss 13-15, 1979)
2.3.4 Summering av beslutmodellerna
Utifrån den klassiska beslutsmodellen skapas en grund för hur komplexa problem kan hanteras när beslutfattaren har gott om tid och kan få tillgång till adekvat information.
Eftersom organisationer alltid ställs inför nya källor till komplexitet och förändring och olika tolkningar, som inför nya aspekter av verkligheten, upplever beslutfattarna ständigt ny osäkerhet och ny mångtydlighet. Detta avviker från den klassiska rationella beslutsmodellen.
Både Mintzberg et al och Cohen et al försöker dela upp beslutet i olika tidsintervaller. Inför varje ny fas kommer olika kriterier att bedömas utefter de mål, som togs från början. Detta kan ge negativa påföljder eftersom mål sällan överensstämmer med varandra. Därmed kan de nya alternativen komma i konflikt med varandra, vilket skadar engagemanget att
implementera de beslut som väljs. Denna intressekonflikt kommer att bli extra tydlig ifall de berörda enheterna är decentraliserade och har sin egen affärsstrategi eftersom lite eller ingen uppmärksamhet kommer att fokuseras på koordineringen av affärsenheternas strategier (Vizjak, 1994).
En negativ aspekt med Simons synsätt sker vid oenighet om mål, en situation som främjar beslutsfattarna med de starkaste maktpositionerna. Då vertikala organisationer tenderar att utveckla olika företagskulturer kan en sammanslagning av två organisationer leda till att motivationen bland medarbetarna sänks eftersom de inte fick sin röst hörd. Det skapar risk för att ett beslut får motsatt effekt (Vizjak, 1994).
Rationella beslut är inte alltid en bra utgångspunkt för relevant och framgångsrik handling eftersom de enligt Brunsson har en alltför stor fokusering på mål.. Genom att använda en irrationell beslutsgång kan en snabbare handling ske och risken för att sprida oro på grund av passivitet kommer därmed att minska. Men att bara fatta beslut utefter Brunssons syn ökar sannolikheten att alternativen utvärderas för snabbt, vilket kan leda till ett sämre utfall.
Enligt Goold och Campbell (s.1998) ligger beslutfattarens utmaning i att kunna skilja riktiga möjligheter från illusioner. Oavsett beslutsgång ska huvudmålet vara att skapa en positiv utveckling i företaget. Vid stora förändringar kommer den klassisk rationella beslutsmodellen till användning då den noggrant överväger alternativen (Hatch, ss 130-131, 2000). Få företag är villiga att göra en stor organisatorisk förändring innan de har tillräcklig information.
Genom att använda Hatch rationella beslutsmodell kommer företaget komma till en typ av mål om än inte det ursprungliga så ändå något mål. Nackdelen med den rationella
beslutgången är att den kan generera tröghet i form av lång och byråkratisk beslutsgång.
Under processens gång kan det uppkomma nya händelser, som bidrar till att de tänkta målen inte längre är uppnåeliga. En annan aspekt av tröghet är när individer har kört fast i ett visst beteendemönster. Tidigare erfarenheter påverkar individens handlingsmönster, vilket kommer att generera tröghet när individen inte vill anpassa sig till nya organisatoriska förutsättningar.
Dessa nackdelar vägs dock upp av att de rationella beslutsgångarna bidrar till att
informationsflödet blir omfattade och därmed blir beslutet mer grundläggande. Den klassiska rationella beslutsmodellen är utformad på ett statiskt sätt. Modellen skapar trygghet för de inblandade, då alla vet att beslutet kommer att passera många steg och belysas av kompetent personal inom företaget. När en förändring ska ske i en statisk beslutsmodell är den noga
genomtänkt, vilket i det långa loppet gör att det i regel alltid kommer att genereras någon form av synergier.
3 Metod
3.1 Angreppssätt
I denna uppsats har en kvalitativ metod använts. Avsikten är att utreda och studera en företeelse där de mätbara, kvantitativa, inslagen inte bara tycks vara begränsade utan också mindre intressanta. Med personintervjuer skapas möjlighet att få fördjupad information om verksamheten i företaget. Detta gör att den kvalitativa metoden passar bra för vårt syfte, vilket är att undersöka och beskriva ett företags beslutsgång. Eftersom en kvalitativ ansats har använts blir det också naturligt att i första hand samla in empirisk data med hjälp av intervjuer. Ostrukturerad intervju valdes. Det beror på att den ökar möjligheten att få information om den kunskap som används i beslutsgången samt möjliggöra ställandet av följdfrågor. Därmed kan en bild av företagets beslutgång kunna avbildas utifrån våra källor.
I uppsatsen har teorin utgått från den klassiska rationella beslutsmodellen för
beslutsprocesser, vilket har beskrivits av många författare. Modellen är beskriven i boken Organisationsteori av författaren Hatch och utifrån den modellen har tre alternativa rationella beslutsgångar beskrivits och som är framarbetade av Mintzberg, Raisinghani & Théorêt;
Cohen, March & Olsen respektive Simon. Dessa tre processer vidareutvecklar den klassiska beslutsmodellen ytterligare och illustrerar därför andra alternativa rationella beslutsgångar än den klassiska beslutsmodellen. De passar bra med uppsatsens syfte eftersom de alla belyser olika kritiska punkter i den rationella beslutsmodellen, utan att för den sakens skull förkasta rationella beslut. För att beskriva den kritiska sidan av rationella beslut tas Brunssons kritik på beslutsgången upp. Med den teoretiska referensramen ska det studerade företagets
beslutsgång beskrivas i uppsatsens analysdel.
3.1.1 Insamling av primärdata
Insamling av data började med att skapa kontakt med berörda personer på SAS. Uppsatsens avsikt var att ta kontakt med SAS personal som arbetar i Corporate Control,
Koordineringsenheten samt en tredje person som har en övergripande syn på organisationen.
Den tredje personen arbetade med externa kontakter och var därmed väl informerad om SAS:s
alla affärsenheters funktioner och interna samarbeten. På grund av denna persons
övergripande syn på verksamheten valde författarna att ta kontakt med denna person först för att sedan ta kontakt med personal från de berörda enheterna. Författarna använde sig av personliga intervjuer för att få material till empiridelen. I och med det har information hämtats både från den avdelning, som inhämtar information och den avdelning, som verkställer
beslutet, blir de insamlade empiriska data mer omfattande.
Genom Internet fick författarna kontakt med Björn Tibell, som har en övergripande syn på SAS:s organisation. Han gav förslag på personal, som kunde tänkas vara lämpliga att ta ytterligare kontakt med. Valet blev då Karl Gyllfors från Corporate Control och Ulf
Lundmark från Koordineringsenheten. Därmed kontaktades personal, som enligt författarna ansågs ha relevant kunskap. De intervjuade var (tabell 1):
Tabell 1 Intervjuade personer
Enhet Namn Titel Datum
Investor Relations Team Björn Tibell Manager Investor Relations 23/11 & 29/11-04 Corporate Control Karl Gyllfors Senior vice president of administration 2/12-04
Koordineringsenheten Ulf Lundmark Corporate Advisory 21/12-04
Författarnas avsikt med intervjufrågorna var att kunna bedöma hur företagets beslutsgång var utifrån den presenterande teoretiska referensramen. Genom att använda öppna intervjufrågor kunde den intervjuade personen berätta om sitt perspektiv på SAS:s beslutsgång. Därmed fick de möjlighet att fritt berätta vilket möjliggjorde för intervjuarna att ställa följdfrågor beroende på vad som förmedlades.
Frågorna kan ses i bilagan. Det författarna ansåg vara av störst intresse var fråga 43 och fråga 74. Dessa två frågor ansågs relevanta eftersom de skulle kunna visa skillnad mellan de
intervjuade personernas uppfattning om hur företagets beslutsgång sker och om sin egen och andras uppgifter i beslutsgången. Avsikten med frågorna var även att få en förståelse över vem eller vilka som rapporterar till vem inom organisationen. Författarna har även anledning att tro att vissa beslut sker av praxis av egna erfarenheter och kunskap. Därmed kan
författarna få en bild över hur SAS:s ansvarsfördelning är uppbyggd. Även fråga 65 var av
3 Fråga 4: Hur flödar informationen mellan de olika enheterna vid implementering av ett beslut?
4 Fråga 7: Hur fungerar Corporate Control, koordineringsenheten och projektgruppen vid en implementering av ett beslut?
5 Fråga 6: Skiljer sig beslutsgången åt beroende på hur stor ett beslut är?
intresse då en beslutsgång kan tänkas genomföras annorlunda beroende på storlek och berörda aktörer.
3.1.2 Insamling av sekundärdata
Data har även hämtats från företagets hemsida; www.sas.se. Därifrån har SAS:s
årsredovisningar för år 2002 och år 2003 lästs. Dessa användes för att ytterligare kunna förstå den komplexa organisation, som SAS utgörs av i sin verksamhet. Vidare har
årsredovisningarna kunnat ge oss exakta siffervärden för SAS:s verksamhet, exempelvis ägarstrukturen, storlek på markanden och företagets olika verksamhetsområden.
3.2 Metodproblem
En fördel med besöksintervjuer är möjligheten att ställa mer komplicerade frågor till den intervjuade samt kunna följa upp med följfrågor. Detta anses viktigt för att ta del av det informationsflöde, som finns bakom beslutsgången. Nackdel kan vara förekomst av intervjueffekt. Det innebär att intervjuare och studieobjekt kan påverka varandra. Den har minimerats genom att intervjua på intervjuarnas arbetsplats, samt genom att vara väl påläst inför intervjuerna. Frågor av öppen typ har använts för att kunna underlätta en naturlig styrning av diskussionen. Efter respektive intervju summerades informationen från anteckningarna. Vid oklarheter togs ny kontakt med den intervjuade för att säkerställa informationen.
Uppsatsens empiriska data grundar sig på fakta, som framkom under intervjuerna. Dock kommer de empiriska data att präglas av subjektivitet, vilket gör att den presenterade fakta, som framkommit i samband med intervjuerna vilar på våra och de intervjuades tolkningar.
Detta leder till att den verklighetsbild, som författarna har skaffats sig genom intervjuerna kan missa delmoment i beslutgången eftersom den intervjuade kan ha glömt att nämna något för honom irrelevant aspekt. I och med att författarna började med att läsa in sig på teorin innan någon intervju gjordes kan de omedvetet försökt anpassa empirisk data med teorin. Därmed vill författaren uppmärksamma läsaren att resultaten kan vara vinklade till att bättre passa den teoretiska referensramen.
3.3 Källkritik
Resultaten i studien är till stor del beroende av det urval av publicerade källor och intervjuobjekt som har valts. Mintzberg, Raisinghani & Théorêt; Cohen, March & Olsen respektive Simon anses vara ursprunget till beslutsteorin av en organisation. Genom att de ifrågasätter den rationella beslutsmodellen har de kunnat lämna viktiga bidrag till debatten om rationalitet och även inspirera forskare att utmana det modernistiska synsättets dominans i organisationsteorin (Hatch, s.298, 2000). Därmed anser författarna att den teoretiska referensramen fortfarande är aktuell och ett bra teorival trots att de togs fram redan på 70- talet.
Eftersom det inte finns något skriftligt, material som beskriver företagets beslutsmodell har intervjuerna fått en stor tyngd i empiriska data. För att kunna beskriva beslutsgången har intervjuer skett med personer från olika avdelningar för att kunna få just deras perspektiv på företagets beslutsmodell. Därmed kommer empiriska data inte från samma källa, vilket förbättrar beskrivningen av företagets beslutsgång.
4 En beskrivning av SAS:s beslutsgång
4.1 SAS
I början av 1900-talet bestod SAS av tre olika nationella bolag. Dessa fanns i Danmark, Norge och Sverige. Bolagen slogs ihop år 1951 och SAS fick då sin nuvarande form. År 1959 var en stor händelse i SAS historia. Då fick företaget sitt första jetdrivna flygplan och därmed tog det steget in i jetåldern. På 1960-talet startade SAS en hotellrörelse genom att öppna sitt första hotell, i Köpenhamn. SAS ägs i dag i huvudsak av de tre ländernas stater, men även av privata intressenter där Wallenbergsstiftelsen är den största privata ägaren med 8 procent av rösterna. (SAS AB:s årsredovisning, 2002, 2003)
SAS koncernens hemmamarknad har ett upptagningsområde på cirka 100 miljoner människor och innefattar mogna marknader såsom Skandinavien, Island, Finland och norra Tyskland samt tillväxtmarknader, som västra Ryssland, Baltikum och Polen. Storleken totalt på trafiken till, från och inom denna marknad är 45-50 miljoner passagerare per år och marknaden har en omsättning på över 80 miljarder kronor. Inom den definierade hemmamarknaden har SAS
koncernen en marknadsandel på cirka 40-50 procent och en växande marknadsandel i Spanien. (SAS AB:s årsredovisning, 2002, 2003)
SAS har en koncernstyrelse, som bland annat har till uppgift att fastställa SAS koncernens övergripande mål och strategier samt besluta om budget och affärsplaner för affärsområden i SAS. SAS:s koncernstyrelse har fem medlemmar, vilka har olika ansvarsområden i
koncernen. Varje affärsområde i SAS har en egen styrelse och ledning på nationell nivå. De har rapporteringsansvar till koncernledningen. I alla de nationella ledningsgrupperna sitter det minst en person från koncernledningen. Detta för att koncernledningen ska kunna upprätthålla kunskapen om sitt eget ansvarsområde. (SAS:s årsredovisning, 2002, 2003)
SAS är ett moderbolag för fem affärsområden: Skandinavien Airlines, delägda flygbolag, flygsupport, flygrelaterade affärsområden och hotell. Skandinavien Airlines står för 44 procent av SAS:s bruttoomsättning och består av tre nationella enheter samt en
interkontinental enhet. De nationella enheterna finns i Sverige, Norge och Danmark. Inom SAS går de under benämningen SAS Sverige, SAS Norge, SAS Danmark och SAS
Interkontinental och de fungerar, som självständiga dotterbolag till SAS. Senare i arbetet kommer exempel tas upp, som kommer att beskriva vunna synergier och beslutsgångar inom SAS. Dessa exempel berör enbart affärsområdet Skandinavien Airlines. Därför kommer inte de andra fyra affärsområdena att beskrivas närmare. Skandinavien Airlines uppgift är att bedriva flygverksamhet och erbjuda konkurrenskraftiga flygförbindelser inom, från, till och via Skandinavien. Dess strategiska huvudinriktning är flyguppdrag till affärsresenärer, men verksamheten skall även innefatta privatresemarknaden. (SAS AB:s årsredovisning, 2002, 2003)
4.2 Olika beslutsgångar och beslutstyper
SAS försöker ständigt att effektivisera sin verksamhet. Det är en process, som pågår oavbrutet i företagets olika enheter. Eftersom SAS koncernen har så pass många verksamhetsområden finns det en stor potential att skapa nya synergier. (Tibell, 2004-11-23) Nedan beskrivs fyra historiska exempel på hur SAS vunnit synergier genom att använda sig av olika beslutsgångar och beslutstyper.
4.2.1 Minskning av flygplan
När ett flygbolag ska dimensionera sin flygflotta utgår företaget från de två tidpunkter på dygnet, som kräver mest av bolagets kapacitet. Dessa pikar är på morgonen och på sen eftermiddag. Det är vid dessa tidpunkter bolagen har som flest resenärer och företaget fokuserar då på de mest lönsamma flygförbindelserna. Företaget har omstrukturerat sin flygflotta så att den uppfyller behovet och på så sätt maximerar potentiella vinster.
Konsekvensen av detta blir att företaget undviker att flyga på de mindre lönsamma flygrutterna under dessa tidpunkter. Utifrån detta förfarande hittade SAS en
resursöverlappning och fann en överdimensionering av flygflottan inom företaget.
Koordineringsenheten uppgift blev att utreda och analysera överkapaciteten inom SAS:s flygflotta. En projektgrupp tillsattes av berörda från de olika flygenheterna. De kom fram till att SAS hade en överkapacitet på tio flygplan. Därefter vidarebefordrades förslaget att gå ner i kapacitet till koncernledningen, vilka beslutade att ta tio flygplan från SAS flotta ur drift. Sex av planen togs över av SAS delägda flygbolag Spainair och resterande del såldes till
utomstående intressenter. Genom beslutet att ta tio plan ur drift vann SAS synergier i form av lägre driftkostnader6, en personalnerdragning och de existerande flygplanen fick ökade flygtimmar. Därmed visar SAS beslutskedja synergieffekter i företaget. (Tibell, 2004-11-23, 2004-11-29)
4.2.2 Starten av Interkontinental
I ett led av starten av interkontinentalenheten köpte SAS in tolv nya flygplan av modellen Airbus A340 för cirka en miljard kronor per flygplan. För att underlätta användandet av flygplanen lät beslutsfattarna koordineringsenheten tillsätta en projektgrupp vars enda uppgift var att integrera planen i SAS Exempelvis måste de se till att första flygningen inte blir alltför påfrestade för planet. Vidare måste projektgruppen försäkra sig om att det finns
servicepersonal som kan ta hand om flygplanet på alla tänkbara flygplatser. Därmed försökte projektgruppen säkra rutiner och aspekter runt användandet av flygplanen. Eftersom
flygplanen var nya för SAS var gruppen tvungen att utbilda piloter och kabinpersonal till de nya flygplanen. Bland annat fick piloterna flyga flygsimulatorer anpassade för den nya Airbusen. Projektgruppens arbete startade flera år innan flygplanen började levereras. Genom SAS:s beslutskedja minskades risken för att flygplanen inte skulle kunna utnyttjas fullt ut.
6 Med driftkostnader avses tekniskt underhåll, försäkrings- och bränslekostnader.
Detta visar också betydelsen över att ha en centraliserad koordineringsenhet med övergripande utredningsansvar. (Tibell, 2004-11-23)
4.2.3 Centralisering av bränsle- och matinköp
Det finns en speciell policy för hur inköp av bränsle ska gå till väga. Genom att ha en speciell enhet bestående av personer med specialiserade kunskaper och erfarenhet på området
oljehedgning7 skapar de en stark central förhandlingskraft. Därmed minskas det dubbelarbete vilket skulle finnas ifall varje nationell enhet förhandlade var för sig om bränsle. Även kunskapen om bränslehedgning samlas på en plats, vilket bidrar till en ökad kompetens inom SAS. (Tibell, 2004-11-23)
Ett annat exempel på central förhandlingskraft är inköp av kabinmat för varje nationell enhet.
Först görs en central förhandling av koordineringsenheten med leverantör. Sedan sker
förhandlingar om paraplypris för de lokala flygbolagen. Detta visar på flexibilitet av SAS när förhandlingar sker både på central- och lokalnivå allt för att vinna så stora synergier som möjligt. (Tibell, 2004-11-23)
4.2.4 Braathens integreras i SAS Norge
Februari 2003 tog SAS ett beslut om en rationalisering, vilket skulle samla all verksamhet i Norge i en enhet. Under hösten samma år började arbetet med att integrera de två enheterna Braathens Norge och SAS Norge till en enhet. Detta arbete pågick till styrelsemötet mars 2004 när det formella beslutet togs av SAS styrelse. Företaget såg de största
effektivitetsvinsterna med en sammanslagning inom drift och administration. Inom administrationen togs många dubbelfunktioner bort. I driften kunde antalet reservplan i respektive bolag dras ner från två vardera till tre stycken gemensamt. Andra fördelar var att man kunde ha likartade inventarier och produkter ombord på planen. Sammanslagningen gjorde det också möjligt att kunna genomföra en gemensam prisbild. Beslutsgången för integreringen av Braathens med SAS Norge gick igenom det normala förfarandet för företaget, det vill säga att en projektgrupp bildades för att studera vad som behövdes förändras för att sammanslagningen skulle gå smidigt ända ner på avdelnings- och individnivå. (Lundmark, 2004; SAS AB:s årsredovisning, 2003)
7 Säkerhetsställa ett fast pris under en viss tidsperiod.
4.3 SAS:s beslutsgång
4.3.1 Bakgrund till SAS:s beslutsgång
Under 1970-talet började SAS olika affärsverksamheter bli så stora att en inre förändring i ett affärsområde kunde ge en extern påverkan i ett helt annat affärsområde. Detta var något som SAS ville förhindra och företaget började arbeta fram en typ av beslutsgång. Företaget tog även fram en helt ny enhet, den så kallade koordineringsenheten, som skulle få som uppgift att övervaka och förhindra negativ påverkan på andra affärsområden vid en eventuell
förändring. SAS införde en beslutsgång för detta och de efterföljande processerna utifrån två huvudord, - kompetens och linjäritet. Gyllfors (2004) sade:
Linjäritet gör processen lättförståelig med liten risk för dubbelarbete. Linjäriteten gör även att varje enhet vet sina befogenheter och risken för att någon skall trampa den andra på tårna minskar .
Modellen var inte speciellt omfattande till en början, men har utvecklats och förbättrats med att företaget vuxit. Den har heller aldrig varit nerskriven utan har utvecklats implicit i företagets organisation, som en norm eller praxis. Normerna i beslutsgången ska ge en förståelse bland de berörda parterna för inom vilka ramar ett beslut får fattas. Det finns alltså inga nedskrivna befogenheter utan det är tänkt att rätt kompetens och linjäriteten i sig ska ge tillräckliga riktlinjer. (Gyllfors, 2004) Detta bekräftade Lundmark (2004) när han sade att det inte fanns någon form av förarbetad manual och handlingsplan som projektgruppen skulle följa under projektets gång.
4.3.2 Corporate control
SAS har en central enhet för kostnadskontroll. Denna enhet kallas Corporate control och sitter i huvudkontoret i Stockholm. Denna enhet består av 25 personer där koncernledningens ledamot Gunilla Berg har huvudansvaret. Gruppen brukar dock öka i antal när de ska utarbeta den årliga affärsplanen eller någon annan större extern händelse. Enheten är helt
kostnadsstyrd och har därför inget operativt ansvar. Varje nationell enhet har en controller, som i sin tur måste rapportera till Corporate control. Den enheten studerar SAS:s interna budget och har ansvaret att rapportera till både de lokala och den centrala ledningen ifall
kostnaden för vissa aktiviteter är för stora. De använder sig av interna styrsystem och ekonomiska nyckeltal för att analysera enheternas verksamheter. De har även möjlighet att kunna följa upp beslut, som har fattats tidigare för att se ifall implementeringen har varit lyckad och därmed undersöka ifall kostnaden för aktiviteten har minskat. Corporate control är inte proaktiva. Med detta menas att de inte aktivt söker upp områden för eventuella
kostnadsbesparningar, för att ge förslag på framtida förändringar. De kan flagga för att vissa processer är överdimensionerade eller att något inte sker med en maximal effektivitet inom en viss enhet baserat på räknetal. Då kontaktas ansvarige för detta område, som uppmanar till ett agerande för åtgärder. Corporate control är aktiva i den benämningen att de följer med under hela beslutsgången och genomför beräkningar på de kostnader förändringsarbetet medför.
(Gyllfors, 2004; Tibell, 2004-11-23)
Corporate control har även möjlighet att vara kontrollerande ifall ett fel skulle uppstå. Det vill säga om en enhet exempelvis inte uppfyller de avkastningskrav, som är ställda så har
Corporate control möjlighet att kunna analysera den interna verksamheten för att kunna se att förändringar måste ske. Corporate control är inte operativa utan det operativa ansvaret ligger på den centrala koordineringsenheten.
4.3.3 Koordineringsenheten
Koordineringsenheten har ansvar för operationella och kommersiella beslut i SAS. Denna grupp ser på effekter av förändringar, som har beslutats av ansvarig ledning. Detta gäller för hela koncernen, men i de fall då förändringen berör små enheter på en lokal nationell nivå kommer inte koordineringsgruppen att behöva aktiveras. Koordineringsgruppen arbetsuppgift är att undersöka vilka effekter en förändring får på andra affärsenheter inom SAS. Detta sker genom ett nära samarbete med den berörda enheten på lokal nivå för att det är på den lokala nivån som den största kunskapen finns om varje enskild enhet. Tibell (2004-11-23) sade:
Det gör att SAS kommer att få en koordineringsenhet, som är i ständig uppblandning med personal från berörda enheter och därför har koordineringsenheten inte någon bestämd form utan bara en given kärna.
Gruppen har ett rapporteringsansvar till koncernledningen, och koncernledningens ledamot Sören Berlin är huvudansvarig för gruppen. Det är denna grupp som har huvudansvaret för att ett beslut genomförs och implementeras på rätt sätt. (Tibell, 2004-11-23)
4.3.4 Beslutprocessen vid en större förändring
Genom att använda sig av interna rapporteringar och bokföring kan Corporate control hitta eventuella resursöverlappningar. Ifall en sådan existerar börjar Corporate control undersöka hur synergier kan vinnas genom att ta bort densamma. Effektivitetsförbättringar kan lika ofta upptäckas av de berörda enheterna som av Corporate control, men det är Corporate control som har ansvaret att räkna fram effekterna av eventuella förbättringar inom den berörda enheten. Corporate control vidarebefordrar uppgiften till koordineringsenheten, som får till uppgift att utarbeta en prognos för hur en förändring kommer att påverka andra affärsenheter.
Samtidigt informeras koncernledningen om situationen. Den för sedan samtal med ledande personer i varje berörd affärsenhet för att skaffa sig en uppfattning om hur den nuvarande verksamheten påverkas. Varje affärsenhet måste rådfrågas för att relevant information ska kunna inhämtas, men samtidigt uppstår då alltid en motkraft från de berörda enheterna. Denna uppkommer dels för att de oftast inte självmant vill rationalisera sin egen verksamhet, dels för att de har budget och nyckeltal, som de vill uppfylla. (Lundmark, 2004) Detta måste
koordineringsgruppen ta in i sin beräkning. Problemet minskas delvis genom att personer från koncernledningen är representerade i varje affärsenhet. Därmed förbättras informationsflödet inom alla enheter i SAS. (Tibell, 2004-11-23)
En annan anledning till att det sitter en person från koncernledningen i varje affärsenhet är att den nationella ledningen snabbt ska kunna få vetskap om den har befogenhet att fatta ett aktuellt beslut, eller om de är tvungna att vidarebefordra ärendet till koncernledningen (Lundmark, 2004).
När koordineringsenheten har utarbetat en förstudie över de effekter som kommer att kunna uppstå vid en stor förändring, lämnar de över en rapport som beslutsunderlag till
koncernledningen. Den ska då först avgöra ifall beslutsunderlaget är tillräckligt för att de ska kunna fatta ett beslut. Ifall koncernledningen inte är tillfredställd med informationen, på så sätt att den inte tror att den kan fatta ett korrekt beslut, kommer den att be
koordineringsgruppen att analysera vidare. Det kan även var så att det finns fler alternativ som är jämlika och att koncernledningen vill få in andra aspekter till beslutsunderlaget.
(Lundmark, 2004)
När koncernledningen väl har tagit ett beslut får koordineringsgruppen klartecken från ledningen att fortsätta med processen som ska leda till förändringen. Nästa steg för koordineringsenheten blir då att tillsätta en projektgrupp. Denna grupp nybildas vid varje större projekt och sammansätts med personer med kompetens från de berörda affärsenheterna och som kan den aktuella frågeställningen. (Tibell, 2004-11-23) Sedan delegeras ansvaret från koordineringsenheten till projektgruppen och dess uppgift blir att på ett konkret sätt analysera hur de bör gå till väga för att vinna de utpekade synergierna. Projektgruppens primära uppgift blir att ha hand om beslutsgången och dess sista steg, det vill säga implementering av beslutet.
Därför är det extra viktigt att projektgruppen har de kvaliteter, som krävs för att kunna genomföra alla processer, inom koncernledningens angivna tidsramar. (Lundmark, 2004)
Från det att Corporate control har upptäckt exempelvis en resursöverlappning till att en beslutad förändring blir färdigimplementerad kommer kanske förutsättningarna ha förändrats.
Synergierna kan både bli större eller mindre, men vad som också kan ske är att kostnaderna för att implementera en förändring kan även ha ökat. Den kan bli för stor. Då måste
projektgruppen meddela koncernledningen att kostnaderna överstiger vinsterna och att
projektet borde förändras från grunden eller avbrytas. Detta medför en ständig övervakning av kostnaderna under projektets gång. Det positiva med detta är att de i regel inte kommer att implementera en förändring, som inte medför någon form av positiv synergi för företaget.
(Gyllfors, 2004)
Det sista steget i beslutskedjan för SAS:s beslutsgång är när Corporate control summerar och sammanställer alla kostnader och vinster som utgår från ett beslut. Detta är först möjligt när implementeringen är fullbordad. Det är först då som koncernledningen kommer att se ifall utfallet blev så pass bra, som det tidigare var kalkylerat vid beslutsfattandet. (Gyllfors, 2004)
4.3.5 Beslutsgång vid en mindre förändring
En beslutsgång för mindre förändringar, som kan påverka den nationella affärsverksamheten går även den genom Corporate control. Genom att analysera de olika nationella
affärsenheternas räknetal kan Corporate control bilda sig en uppfattning på möjliga synergier på nationell nivå. Exempelvis kan de jämföra utgiftsposten för olika inköp mellan de olika nationella affärsenheterna och därefter kunna dra slutsats ifall det går att vinna synergier. I stället för att skicka informationen till den centrala koordineringsgruppen, tar de kontakt med
den berörda affärsenheten och informerar dess ledning om eventuella förändringar som måste ske. (Gyllfors, 2004) De berörda enhetscheferna måste sedan ta fram beslutsmaterial till den nationella ledningen. Beslutet tas utifrån den information, som de har fått av de nationella enhetscheferna. Utifrån beslutets storlek kommer olika beslutsgångar att följa. Vid en större förändring kommer den nationella ledningen att tillsätta en lokal projektgrupp, vars uppgift är att verkställa beskedet. Vid en liten förändring behövs det ingen grupp utan berörd personal blir informerad och får till uppgift att verkställa beslutet.(Lundmark, 2004)
4.3.6 Summering av informationsflödet i SAS:s beslutsgång
I ett första steg kommer informationsflödet i beslutsgången att gå från Corporate control till koncernledningen och till koordineringsenheten, se figur 2. Nästa steg blir för
koordineringsenheten att tillsätta en projektgrupp, som utbyter information med den lokala enheten. Samtidigt har de ett kontinuerlig informationsutbyte med Corporate control för att bland annat kunna belysa negativa effekter och kostnader från alla berörda enheter vid en eventuell förändring. All information, som har samlats inkommer att vidarebefordras och utgöra det beslutsunderlag, som koncernledningen har för att kunna utvärdera de olika alternativ den står inför. Efter det att ett beslut har fattats måste koncernledningen
Koncernledning
Koordineringsenhet Corporate control
Berörd nivå
Corporate control
Lokal enhet
Figur 2 Informationsflöde Källa: Egen bearbetning
vidarebefordra informationen med hjälp av koordineringsenheten till berörda enheter.
Slutligen går informationen från berörd enhet till Corporate control, som senare analyserar utfallet.
Tidsrymder för informationsflöden mellan de olika enheterna är olika beroende på
beslutgången och förändringens storlek. Vid ett större beslut är tidrymden längre än vid ett litet av förståeliga skäl. Som ett exempel på tidsåtgången vid en större förändring kan ihopslagningen av Braathens och SAS Norge nämnas. Det tog SAS ett år från att det första beslutet fattades till det att styrelsen gav det slutgiltiga godkännandet. Koordineringsenheten och dess projektgrupp hade då arbetat sex månader med implementeringen av
sammanslagningen av de två enheterna. (Lundmark, 2004)
5 Analys
För att kunna vara konkurrenskraftig, som ett multinationellt företag behövs det en väl inarbetad beslutsgång. Detta på grund av att det ständigt tas nya beslut om eventuella
förändringar i företagets olika enheter och ju fler enheter ett företag har desto viktigare är det för företagets olika enheter att förstå hur beslutprocessen är konstruerad. Hur processen är konstruerad i teorin och hur den tillämpas i praktiken skiljer sig ofta åt under en beslutsgång.
5.1 Beslutsgång i teori och praktik
Med de exempel som har presenterats i den empiriska delen är det tydligt att SAS har genom sin beslutsgång vunnit synergier. Såsom Ansoff beskriver synergier 2 + 2 = 5 framkommer det att företaget har genom olika effektiviseringar lyckats få en bättre fördelning av sina resurser, exempelvis när SAS Norge slogs ihop med Braathens.
Fastän SAS inte har någon skriftlig modell, framträder ändå beslutsgången, som en inarbetad rationell process där personalen vet sina funktioner. Detta tyder på att det finns viss tyst kunskap inom företagets beslutsgång. Denna tysta kunskap verkar utifrån de empiriska data vara överförbar på grund av att den mer kan likställas med en praxis. Genom att ha relevanta personer från kärnan inom varje division bör informationsflödet underlättas.
SAS har haft som mål att arbeta fram och tillämpa en så linjär beslutsgång som möjligt. Detta framgick från intervjun med Gyllfors då han ansåg att alla vet sin position i beslutsgången och att kunskapsöverföringen inom själva processen kunnat ske smidigt. Beslutsgångens linjäritet bidrar även med att eventuellt dubbelarbete undviks.
5.2 SAS tillämpning av olika beslutstyper
När Ansoffs (1965) beslutstyper, strategiska beslut, administrativa beslut och operativa beslut, jämförs med de som SAS tillämpar kan vissa likheter urskiljas.
Det operativa beslutet sker med målet att maximera effektiviteten internt inom företaget. I SAS tas operativa beslut till största delen i de lokala enheterna. Processen börjar oftast med att Corporate control har hittat effektivitetsbrister på den lokala nivån och informerar ansvarig i berört område. Detta sker därför att den personen är insatt i den berörda verksamhetens situation och kan därmed bidra till en snabbare beslutsgång för effektivitetsförbättringar. Ett typiskt exempel på operativa beslut i SAS är budgetering och omfördelningar av resurser på lokal nivå. Ett annat är att Corporate control undersöker ifall den utlovade maximeringen infrias.
Ett strategiskt beslut är ett beslut, som tas rörande relationer mellan företaget och utomstående företag. Denna beslutprocess sker på en hög nivå inom SAS. De lokala enheterna medverkar inte. Det kan även vara så att SAS har speciella enheter för just förhandlingar med
utomstående företag. Exempelvis har de en speciell hedgeavdelning, som enbart fokuserar på att förhandla och tillförse alla SAS:s flygenheter med flygbränsle. Ett annat exempel på strategiska beslut, som innefattade en mycket längre beslutsgång och berörde alla enheter i beslutskedjan, var fusionen mellan SAS Norge och Braathens.
Ett administrativt beslut berör ett företags gemensamma resurser och på vilket sätt företaget kan maximera arbetsflödet. Inom SAS tas de flesta administrativa beslut på en hög nivå.
Processen komplicerar beslutsgången då flera enheter berörs och den behövs då samordnas av ledningen. För administrativa beslut skapar SAS oftast en projektgrupp, som sammanställs av en koordineringsenhet inom företaget. Gruppens uppgift är att undersöka hur beslutet ska implementeras och vilka påföljder implementeringen kan få på andra affärsenheter. Exempel
på större administrativa beslut inom SAS är rationaliseringen av flygplanskapacitet och inköp av långdistansflygplanen Airbus 340.
5.3 Bemötande av Brunssons kritik
Brunsson kritiserar den klassiska rationella beslutsmodellen och framhäver den som en process där inte alla tänkbara alternativ och konsekvenser belyses. Utöver det anser han att besluten enligt denna modell inte alltid tas av den person som besitter den rätta kompetensen, vilket kan försvåra en eventuell implementering. Denna kritik är dock inte applicerbar på SAS eftersom företaget har en väldigt genomarbetad beslutsgång vid större förändringar. Därmed har SAS en rationell beslutsgång, som påminner om Simon och Mintzbergs et al synsätt. Det kan dock uppstå situationer där SAS varken har enighet om problem eller tillvägagångssätt, då kommer beslutsgången att likna Cohens et al, Garbage Can. Detta är en situation, som företaget inte strävar efter, men som i vissa perioder är oundviklig då samma personer kan jobba med flera projekt samtidigt och detta bidrar till att beslutet fördröjs. SAS förstärker rationaliteten i sina processer genom att ha en egen enhet, koordineringsenheten, vars uppgift är att studera positiva och negativa konsekvenser under beslutets gång. Därmed kan de vara säkra på att de flesta alternativ och konsekvenser utvärderas på de tänkta förändringarna.
Brunssons kritik av den rationella modellen och hur kompetensen används finner heller ingen grund i SAS rationella beslutsgång. Enligt SAS har de byggt sin modell på en stadig
kompetensgrund, som hela tiden bejakar att besluten tas av den person som har rätt
kompetens. Det gör att SAS anser att ett beslut sällan kommer att fattas på felaktiga grunder eller på felaktiga nivåer i företaget.
SAS:s beslutsgång kommer vid brist på information att domineras av personer med höga positioner i företaget, vilka då kommer att fatta det slutliga beslutet. Detta kan ses som att koncernledningen tar sitt ansvar att fatta de obekväma besluten, som måste tas när det finns en oenighet om problemet, vilket Simon beskriver i sin modell. En sådan situation uppstår när de olika nationella enheterna har olika synpunkter. Mintzbergs et al synsätt av rationalitet
uppstår i högre grad på den lokala nivån. Detta läge kan uppkomma när ansvarig för en enhet ska göra en kalkyl av sin verksamhet till Corporate control. Eftersom SAS beslutsgång innehåller linjäritet, kompetens och inslag av Simons och Mintzbergs et al rationalitet, så stämmer inte Brunssons kritik SAS metod att fatta beslut.
Vad gäller SAS:s beslutsgång finns vissa likheter med den irrationella beslutsgången genom att de inte alltid belyser alla alternativ. Ett exempel på detta förfarande är när operativa beslut, som har förberetts av Corporate control ska fattas. Då behöver företagets koordineringsenhet inte involveras i lika hög grad, vilket innebär att inte lika många alternativ och konsekvenser kommer beaktas i processen. SAS anser sig vara så säker på målen att det endast skulle uppta onödig tid att behandla alla ovidkommande alternativ, i enighet med vad den irrationella beslutsgången beskriver.
5.4 För- och nackdelar med SAS:s rationella beslutsgång
En rationell beslutsgång innefattar i regel flera former av tröghet i processen. När ett rationellt beslut ska tas kommer alla alternativ att bejakas och det tar tid. Det är också i denna tidsplan, som den vanligaste formen av tröghet finns i den klassiska rationella beslutsmodellen.
Tidströghet kommer av att processen tar lång tid, vilket kan göra att förutsättningarna för beslutet kan hinna ändras under processens gång. För att undvika tidströghet kan företagen använda en mer irrationell, det vill säga en snabbare beslutsgång. Men det i sin tur kan skapa andra sorters problem för företaget, exempelvis kan alternativen komma att utvärderas för dåligt, vilket kan få förödande konsekvenser för företaget på sikt.
Denna form av tidströghet drabbar speciellt SAS, som en konsekvens av beslutsgångens struktur, vid stora förändringar där SAS har en lång handläggningstid. SAS försöker förhindra detta genom att ha ett ständigt informationsflöde mellan koordineringsenhetens projektgrupp och Corporate control. Syftet är att Corporate control genom sin spindel i nätet position i företaget hela tiden ska vara observant på omvärldsförändringar och snabbt kunna informera den operativa projektgruppen om och hur dessa bör tas i beaktande vid en implementering. På så sätt uppfattar SAS att tidströgheten i beslutsgången minimeras. SAS anser dock att det finns vissa positiva saker med tidströgheten. Exempelvis kommer personalen redan i förväg att veta att beslutsgången kommer att bli lång och att den kommer att gå igenom många olika steg i företaget innan beslutet verkställs. På detta vis kommer personalen att känna en
trygghet; alla större beslut är genomtänkta, alla väsentliga synpunkter blir hörda och beslutet kommer att skapa någon slags synergi.
SAS strävar såsom så många andra företag efter att försöka skapa synergier mellan sina affärsområden. Genom att använda sig av sin rationella beslutsgång försöker SAS förvissa sig om att det alltid skapas någon form av positiv synergieffekt. Exempel på detta gavs när SAS:s norska nationella enhet slogs ihop med Braathens. Denna process tog över ett år på grund av att beslutsfattarna var måna om att resultatet skulle bli bra. Därmed användes den rationella beslutsgången, vilken gav synergier både på vertikal och horisontell nivå. Ett annat exempel på hur dess rationella beslutsgång har skapat synergier skedde när SAS skulle optimera sin flygflotta. Då var många enheter involverade i beslutsgången och gav en viss tidströghet, men det uppvägdes av att underlaget var väl genomarbetat. Synergivinsterna blev så stora att det motiverade en lång beslutsgång.
SAS har en unik ägarstruktur eftersom bolaget till största del ägs av den norska, danska och svenska staten. Att de dessutom har en organisation, som består av tre större nationella enheter, som i sin tur är samlade under en huvudenhet, gör att organisationsstrukturen kan uppfattas som väldigt splittrad. Därmed kan en administrativ tröghet upplevas i företaget i form av byråkrati samt problem med decentralisering av verksamheten. Detta beror på att ägarstrukturer medför egenintressen för varje land och därmed kan inte en fullständig effektivisering bli möjlig.
6 Slutdiskussion
Utifrån studien som vi har utfört av SAS beslutsgång har vi kommit fram till att SAS använder sig av en rationell beslutsgång med en säregen kunskapsöverföring där kunskapen verkar vara mer av en praxis än en förarbetad beslutsmall. Vi tror att fördelen med denna praxis är att beslutsgången då lättare kan anpassas till situationen. Det är speciellt viktigt för SAS då bolaget är ett komplext storföretag med komplicerad organisation och ägarstruktur.
Nackdelen med att företaget använder sig av en implicit beslutsgång som praxis är att ny personal kan få svårt att ta till sig besluten. Detta har företaget försökt att förhindra genom att använda sig av två enheter, Corporate control och koordineringsenheten, som övervakar verksamheten. Denna struktur med två övervakningsenheter verkar ha varit ett lyckat koncept för SAS och dess beslutsgång.
Genom att företaget har en dynamisk beslutsgång då de blandar olika beslutsgångar så anser vi att beslutsfattarna inte kommer att fastna i ett konservativt tankemönster. Detta möjliggör
att nya idéer och alternativ lättare kommer fram när situationen så kräver. Den rationella beslutgången kan ha vissa nackdelar exempelvis diverse trögheter och långa beslutsgångar, men genom att SAS har kombinerat den med den irrationella snabba beslutgång har företaget försökt att minska detta problem. Vi tror att kombinationen av dessa två beslutsgångar ökar motivationen hos personalen. Detta görs dels genom att personalen känner trygghet av att beslutet oftast är genomtänkt och vinstgivande, dels för att en mer dynamisk beslutsgång kan ge fler utmaningar och ansvar för beslutsfattarna och därmed bibehålls deras engagemang under processens gång.
Vi anser att den rationella beslutsgången, som SAS använder, alltid skapar någon typ av synergi. Då SAS har en komplex organisation så finns det stora möjligheter att utvinna någon typ synergieffekter, vilket kräver att beslutsgången måste vara rationell och genomtänkt för att utfallet av beslutet ska leda till en förbättring i företaget.
Utifrån vår studie har vi kunnat konstatera att SAS har byggt sin beslutsgång utifrån två tänkta grundstenar, linjäritet och kompetens. Linjäriteten blir extra tydlig då personalen i SAS verkar veta sina arbetsuppgifter i beslutsgången samtidigt verkar den bidra med en ökad kunskapsöverföring. Detta ställer krav på att beslutsfattarna besitter rätt kompetens för att utfallen från besluten ska bli det tänkta.
Sammanfattningsvis konstaterades det i analysen att SAS till största del använder sig av en rationell beslutsgång, som bygger på linjäritet och praxis inom företaget. Detta förutsätter relevant kompetens hos berörd personal, ett behov som SAS varit angelägen om att tillfredställa. Två speciella funktioner inom företaget, Corporate control och
koordineringsenheten, tillförsäkrar en rimlig smidighet i processen.
Källförteckning
Publicerade källor
Ansoff, I. (1965) Praktisk företagsstrategi: Taktik för tillväxt och expansion. Wahlström &
Widstrand, Stockholm.
Brunsson, N. (1979) The irrationality of action and action rationality. Företagsekonomiska institutionen, Uppsala.
Brunsson, N. (1998) Organisationsteori på svenska. Liber, Stockholm.
Cohen, M. D.; March, J. G. & Olsen, J. P. (1972). A Garbage Can Model of Organizational Choice. Administrative Science Quarterly, Vol. 17, No. 1. Mar. 1-25.
Goold, M. & Campbell, A. (1998) Desperately seeking synergy. Harvard Business Review, September-October, 131-143.
Hatch, M. J. (2000) Organisationsteori: Moderna, symboliska och postmoderna perspektiv.
Studentlitteratur, Lund.
Hill, C. H. (2003) International Business: Competing in the global marketplace. The McGraw-Hill companies inc., New York.
Mintzberg, H; Raisinghani, D. & Théorêt A. (1976) The Structure of "Unstructured" Decision Processes. Administrative Science Quarterly, Vol. 21, No. 2. Jun. 246-275.
Simon, H. A. (1979) Rational decision making in business organizations. The American Economic Review, Vol 69, No. 4 Sep, 493-513.
Vizjak, A. (1994) Exploiting your synergy potential: Promoting collaboration between business units. Long Range Planning, Vol 27, 25-35.
Elektronisk källa
SAS AB; http://www.sas.se (2004-11-05)
Övrigt material
SAS AB:s årsredovisning (2002) SAS AB:s årsredovisning (2003)
Muntliga källor
Gyllfors, Karl, Senior vice president of administration, SAS AB, 2004-12-02 Lundmark, Ulf, Corporate Advisory, SAS AB, 2004-12-21
Tibell, Björn, vice investment relation, SAS AB, 2004-11-23 och 2004-11-29
Bilaga: intervjumall
1. Vad heter du och vilken befattning har du i SAS:s organisation?
2. Hur är er organisation uppbyggd?
3. Hur är ni delaktiga i SAS:s beslutsgång?
4. Hur flödar informationen mellan de olika enheterna vid implementering av ett beslut?
5. Vad har de olika enheterna för arbetsuppgifter?
6. Skiljer sig beslutsgången åt beroende på hur stor ett beslut är?
7. Hur fungerar Corporate control, koordineringsenheten och projektgruppen vid en i implementering av beslut?
8. Vem rapporterar till vem?
9. Hur mäts utfallen?
