Strategisk kommunikation
– En fallstudie om kunskapshantering och kommunikationsstrategier vid produktfel
Södertörns högskola | Institutionen för Ekonomi och Företagande Kandidatuppsats 15 hp | Marknadsföring | Vårterminen 2013 Internationella ekonomprogrammet
Av: Anna Rönn
Handledare: Lars Vigerland
Förord
Jag vill börja med att tacka alla som har varit delaktiga under denna skrivprocess.
Det finns en del personer som jag skulle vilja rikta ett extra varmt tack till. Dessa personer innefattar dels min handledare, Lars Vigerland, för stöd och vägledning under
hela terminens gång, och dels mina kurskamrater tillika opponenter, Johanna och Alessia, som bidragit med bra och
konstruktiv kritik vid samtliga seminarietillfällen.
Slutligen vill jag även rikta ett stort och varmt tack till Staffan Ekengren, presschef på ICA, som bidragit med
mycket intressant information till uppsatsen.
Abstract
Title: Strategic communication
Level: Final assignment for Bachelor Degree in Business Administration Author: Anna Rönn
Supervisor: Lars Vigerland Date: May, 2013
Key words: Knowledge management, crisis management, issue management, issue, corporate crisis, communication
Aim: The aim of this study was to analyse how corporations can learn from past issues and corporate crises and to see how they use this knowledge in the management of subsequent issues and corporate crises. Furthermore, the influence of media on the possible intensification of the issue or corporate crisis, but also its impact on the company’s usage of knowledge management, was to be analysed.
Method: The study was carried out through a case study method, in the hope of being able to analyze how a company makes use of knowledge management in the communication that occurs during issues and corporate crises. A semi-structured interview was conducted, with the head of public relations of the chosen company as a respondent. The purpose of the interview was to analyze the underlying factors behind a specific way of communicating. Content analysis was made on both press releases, to quantify and see if communication evolved over time, but also in news articles, to see how media's portrayal of different situations had changed with time.
Result & conclusions: The study has shown a tendency for companies to use knowledge management in order to make the communication of issues, especially those that are fairly routine and continuous, more effective than beforehand. The more issues a company undergoes, the greater the possibility is of being able to use knowledge management.
Another tendency that this study has shown support for is that as much as a company can make use of knowledge management to improve their communications, the media also tends to use knowledge management to facilitate their exposé of issues and corporate crises. This was visualized by the result that media to a greater extent today publishes articles that only contains the information that the company has published in their press releases, as compared to in the beginning of the period being studied, when the media to a greater extent brought in other types of information, which was not depicted in the company’s press releases.
Sammanfattning
Titel: Strategisk kommunikation
Nivå: C-uppsats i ämnet Marknadsföring, företagsekonomi Författare: Anna Rönn
Handledare: Lars Vigerland Datum: Maj, 2013
Nyckelord: Kunskapshantering, kommunikationsstrategier, kommunikation, kritisk situation, företagskris
Syfte: Syftet med studien var att analysera hur företag kan dra lärdom av tidigare kommunikation vid kritiska situationer och företagskriser, samt att se hur de använder denna kunskap vid hanteringen av efterkommande kritiska situationer och företagskriser.
Vidare skulle medias påverkan på dels den eventuella intensifieringen av den kritiska situationen eller företagskrisen, men även dess påverkan på företagets kunskapshantering, att analyseras.
Metod: För att undersöka syftet med studien utfördes en fallstudie, i hopp om att ingående kunna analysera hur ett företag använder sig av kunskapshantering vid kommunikationen som sker vid kritiska situationer och företagskriser. En intervju, med presschefen på det studerade företaget, genomfördes för att se vilka bakomliggande faktorer som förelåg i och med att företag kommunicerar på ett visst vis. Undersökaren använde sig även av innehållsanalys vid bearbetningen av dels pressreleaser, för att kvantifiera och se ifall kommunikationen utvecklats med tiden, men även vid bearbetningen av nyhetsartiklar, för att se hur medias skildring av situationen sett ut och förändrats med tiden.
Resultat & slutsats: Studien har påvisat en tendens till att företag med tiden kan utveckla sin kommunikation vid kritiska situationer, i synnerhet för de som är någorlunda rutinmässiga och som sker löpande. Ju fler rutinmässiga kritiska situationer som företag genomgår, ju större möjlighet har man till att effektivisera kommunikationen genom kunskapshantering. En annan tendens som gått att finna stöd för i studien är den att likväl som ett företag kan använda sig av kunskapshantering för en förbättrad kommunikation, så kan media använda sig av kunskapshantering för att underlätta den egna skildringen av kritiska situationer och företagskriser. Detta synliggjordes i och med att media till större grad idag publicerar artiklar som enbart har med den information som finns i företagets pressrelease, jämfört med i början av den studerade perioden då media i större grad även publicerade information som företaget inte hade kommunicerat ut i pressreleasen.
Begreppsdefinitioner
En del av de begrepp som genomgående används i denna studie kommer här att definieras på det sätt som undersökaren har ansett vara mest lämpat i studien, samt för att tydliggöra vad det är som undersöks. De mer djupgående koncepten kommer att diskuteras senare.
Kritisk situation: En trend eller ett tillstånd som kan ha en negativ inverkan på organisationen om den eller det fortgår. En kritisk situation anses här tillhöra stadiet innan en företagskris. Engelskans issue har likställts med detta begrepp.
Företagskris: En oförutsägbar och omvälvande händelse som är svår att kontrollera och som starkt påverkar företagets pågående verksamhet och dess intressenter.
Kommunikations-‐ Den kommunikation ett företag använder sig av för att förklara vilka strategier: åtgärder som tillförts en kritisk situation och kris i syfte att motverka
negativa effekter av felaktig ryktesspridning bland intressenter.
Produktfel: Då produktens art, mängd, kvalitet, andra egenskaper och förpackning inte stämmer överens med det som utlovas.1
Återkallelse: Tillbakadragande av en produkt som inte anses uppfylla kraven för
”förpackning, märkning, säkerhet eller sammansättning”2.
Intressenter: De individer eller grupper som påverkas av, eller kan påverka, en organisation. Engelskans stakeholders har likställts med detta begrepp.
Utlösande faktorer: De faktorer som har ett samband med att en kritisk situation går från att vara latent, till att bli aktiv, intensiv, och slutligen övergå i en kris.
Anseende: Omgivningens tro och åsikter om en organisation. Engelskans
reputation har likställts med detta begrepp.
1 SFS 2008:492. Konsumentköplag, Stockholm. Justitiedepartementet, 16 §
2 Europaparlamentets och Rådets förordning (EG), nr. 178/2002, Punkt 1, Artikel 19
Innehållsförteckning
1. Inledning ………1
1.1 Problembakgrund ………1
1.2 Problemdiskussion ………4
1.3 Frågeställningar ………6
1.4 Syfte ………6
1.5 Avgränsningar ………6
2. Teoretisk referensram ………8
2.1 Begreppsdiskussion ………8
2.1.1 Kunskapshantering ………8
2.1.2 Krishantering ………9
2.2 Trefasmodellen för kriser ………10
2.3 Utvecklingen från en kritisk situation till en kris ………11
2.4 Kommunikationsmall vid krishantering ………….………12
2.5 Krishanteringens innehåll ………..….………14
2.6 The Situational Crisis Communication Theory ……..………14
2.7 Den teoretiska referensramens användningsområde ………...18
3. Metod ………20
3.1 Val av metod ………20
3.2 Fallstudie ………20
3.3 Innehållsanalys ………21
3.4 Semistrukturerad intervju ………21
3.5 Urval ………22
3.6 Val av data ………22
3.7 Reliabilitet ………23
3.8 Validitet ……….23
3.9 Metodkritik ………24
4. Empiri ………26
4.1 ICA Sverige AB ………26
4.2 Företagskriser & intensifierade kritiska situationer ………27
4.2.1 Köttfärsskandalen, 2007 ………28
4.2.1.1 Köttfärsskandalen: ICAs kommunikation ………..28
4.2.1.1.1 Pressrelease ett ……….……….28
4.2.1.1.2 Pressrelease två ………...………..29
4.2.1.1.3 Pressrelease tre ………...………..30
4.2.1.1.4 Pressrelease fyra ……….……….31
4.2.1.1.5 Pressrelease fem ……….………..31
4.2.1.1.6 Pressrelease sex ……….………..31
4.2.1.1.7 Pressrelease sju ……….………..31
4.2.1.2 Köttfärsskandalen: Medias påtryckningar ………..32
4.2.2 Aftonbladets uppror, 2012 ...………35
4.2.3 Hästköttskandalen, 2013 ………36
4.3 Återkallelser ………..38
4.3.1 Interna återkallelser ………39
4.3.1.1 Interna återkallelser: Orsaker ………39
4.3.1.2 Interna återkallelser som uppmärksammats medialt, 06-‐13 ………39
4.3.2 Publika återkallelser ………41
4.3.2.1 Publika återkallelser: Orsaker ………41
4.3.2.2 Publika återkallelser, 06-‐13 ………..……44
4.3.3 ICAs kommunikation vid återkallelser ………46
4.3.4 Medias kommunikation vid återkallelser ……….51
5. Tolkning och analys ………55
5.1 Återkallelser ………55
5.1.1 Kritiska situationer ……….55
5.1.2 Interna och publika återkallelser: Skillnader i kommunikation ………56
5.1.3 Rutiner och kunskapshantering ……….57
5.1.4 Den gyllene timmen ………..……….60
5.1.5 Intensifierande faktorer ………..……….60
5.2 Företagskriser och medialt intensifierade situationer ……….62
5.2.1 Köttfärsskandalen, 2007 .……….62
5.2.1.1 ICAs kommunikation och medias påtryckningar ………..……….62
5.2.2 Aftonbladets uppror, 2012 .………65
5.2.3 Hästköttskandalen, 2013 .……….65
6. Slutsats ……….………68
6.1 Förslag till vidare forskning ………70
6.2 Egna reflektioner ……….71
7. Källförteckning ……….74
7.1 Källor ………..74
7.2 Elektroniska källor ………...76
BILAGOR :
BILAGA 1 : INTERVJUGUIDE, STAFFAN EKENGREN, PRESSCHEF PÅ ICA
BILAGA 2 : ARTIKLAR SOM FIGUR 5 OCH 6 I EMPIRIN BYGGER PÅ
BILAGA 3 : ARTIKLAR SOM FIGUR 13, 14 OCH 15 I EMPIRIN BYGGER PÅ
Figurförteckning
Figur 1: En kris vs. En icke-kris ……….….…..3
Figur 2: Trefasmodellen för kriser……….……...10
Figur 3: Utvecklingen från en kritisk situation till en kris……….……..12
Figur 4: Krisers utveckling beroende på hantering……….…….13
Figur 5: Ackumulerat antal skrivna artiklar under Köttfärsskandalen, per nyhetskälla…,……..33
Figur 6: Ackumulerat antal skrivna artiklar under Köttfärsskandalen, totalt….………...33
Figur 7: Publika vs. Interna återkallelser ………,………...39
Figur 8: Antal pressreleaser, sorterade efter orsak ………,………….………45
Figur 9: Hur felet upptäcktes ……….…,………..47
Figur 10: Information om vad konsumenten bör göra……….….………...47
Figur 11: Geografisk information………..……...48
Figur 12: Utveckling av information i pressreleaser………..……..50
Figur 13: Utvecklingen av medias respons på återkallelserna……….……….…...52
Figur 14: Typ av artiklar fördelat på år……….……...52
Figur 15: Antal ord i artiklarna……….…...53
Tabellförteckning Tabell 1: Krishanteringsstrategier……….………17
Tabell 2: Återkallelser som kommunicerats internt men som media ändå uppmärksammat….…40 Tabell 3: Återkallelser som kommunicerats publikt………...45
1. Inledning
I detta kapitel kommer studiens huvudsakliga ämne och dess aktualitet att presenteras. Ämnets aktuella status inom vetenskapen kommer även att klargöras, genom att presentera den forskning som tidigare genomförts på ämnet.
1.1 Problembakgrund
Alla företag riskerar att vid något tillfälle hamna i en kritisk situation som, om den inte hanteras på rätt sätt, möjligtvis kan leda till en företagskris. Företagskriser kan leda till ett flertal olika utfall, däribland ett försämrat anseende eller konkurs.3 Det amerikanska företaget Johnson &
Johnson hamnade under 1982 i en företagskris som fick en massiv medial uppmärksamhet. En okänd person hade tillsatt ämnet cyanid i värktabletten Tylenol, vilket ledde till att sju personer avled. Då denna oväntade händelse inträffade tvingades ledningen till att agera omedelbart.
Företaget återkallade samtliga produkter innehållande Tylenol från hela landet, inte bara från det inringade området i Chicago, och agerade därmed efter ett värsta-scenario, det vill säga att alla Tylenolprodukter i hela landet skulle kunna varit drabbade.4 Företaget utlyste även en summa pengar till den som gav upplysningar om gärningsmannen som ledde till att personen som hade tillsatt ämnet i tabletterna greps. De uppdaterade även förpackningarna så att Tylenoltabletterna i fortsättningen var trippelförseglade.5 Johnson & Johnsons ordförande, James Burke, blev hyllad för sitt agerande under denna företagskris då han gick ut i media och berättade precis vad företaget hade vidtagit för åtgärder till följd av händelsen. Företaget blev också positivt uppmärksammat i media då de valde att sätta hälsa och liv framför det ekonomiska resultatet.6 Ett år efter krisens start hade företaget återtagit en stor del av den marknadsandelen som gick förlorad under krisen.7 Vem som agerar då en kritisk situation uppstår, hur man agerar, och när man agerar är, som exemplet med Johnson & Johnson påvisar, av stor vikt för företagets image och framtid. Att agera snabbt överväger den ökade
3 Fearn-Banks, Kathleen, Crisis communications: a casebook approach, 3. ed., Lawrence Erlbaum Associates, Inc., Mahwah, N.J., 2007, s. 22
4 Skoglund, Thomas, Krishantering: om ledarskap och kommunikation, Ekerlid, Stockholm, 2002, s. 141
5 Dean, Dwane H., ’Consumer Reaction to Negative Publicity : Effects of Corporate Reputation, Response, and Responsibility for a Crisis Event’, Journal of Business Communication, vol. 41, no 2, April 2004, s. 192-211
6 Skoglund, Thomas, Krishantering: om ledarskap och kommunikation, Ekerlid, Stockholm, 2002 s. 141
7 New York Times, 4/4-13, http://www.nytimes.com/2002/03/23/your-money/23iht- mjj_ed3_.html?pagewanted=1
risken, vilket kan visa sig genom exempelvis brist på relevant information eller felsägningar, som det snabba agerandet för med sig.8
Norman R. Augustine, som är före detta företagsledare och statssekreterare inom Pentagon, har uttryckt: ”…recall that Noah started building the ark before it began to rain”.9 Att ha en utformad strategi för hur man skall agera då en kritisk situation inträffar är viktigt. Detta eftersom alla företag bör räkna med att en kritisk situation, som kan leda till en företagskris, någon gång kommer att inträffa.10 För att kunna strukturera upp de händelser som sker under en kris brukar de delas in i tre separata faser. Förberedelser och planering inför krisen hör till innankrisfasen. Händelsen eller händelserna som orsakar krisen, samt de efterföljande skadorna den eller de orsakar, hör till krisfasen. Det som man lär sig av situationen hör till efterkrisfasen.
Då en organisation precis har genomgått alla dessa tre faser av en kris, är de tillbaka i innankrisfasen igen. Förhoppningsvis har organisationen då lärt sig någonting av den föregående krisens händelser, så att de är mer förberedda då nästa kritiska situation uppstår.
Enligt Coombs kommer en organisation, efter att ha genomgått en kris, antagligen att bemöta nästa potentiella kris annorlunda jämfört med hur man annars hade gjort.11 Figur 1 illustrerar att en organisation kan undvika att hamna i en kris genom att i innankrisfasen planera och förebygga, det vill säga bland annat samla in information och övervaka varningssignaler noga.
Görs detta är det möjligt att de utlösande faktorerna, som gör att en kritisk situation övergår till en kris, kan undvikas.12
8 Coombs, W. Timothy, Ongoing crisis communication: planning, managing, and responding, 3rd ed., Sage Publications, Los Angeles, Calif., 2012, s. 141
9 Skoglund, Thomas, Krishantering: om ledarskap och kommunikation, Ekerlid, Stockholm, 2002, s. 9
10 Ibid., s. 9
11 Coombs, W. Timothy, Ongoing crisis communication: planning, managing, and responding, 3rd ed., Sage Publications, Los Angeles, Calif., 2012, s. 64
12 Jaques, Tony, ’Issue management and crisis management: An integrated, non-linear, relational construct’, Public Relations Review, vol. 33 no. 2, 2007, s. 147-157
Figur 1: En kris vs. en icke-kris.13 Figuren visar hur man genom att planera och förebygga kan undvika att en kritisk situation leder till en kris.
Det finns idag olika institutioner, exempelvis tv-programmet Uppdrag Granskning på SVT och tidningen Råd & Rön, som kritiskt granskar företag. De flesta intressenter får reda på en kris från media.14 På senare år har det även skett en explosionsartad ökning i nya typer av media och teknologi på Internet, vilket har lett till nya utmaningar för företag.15 Då brister upptäcks kan informationsspridningen ske fort och nå en stor mängd människor och intressenter.16 ”A negative story is deemed more newsworthy than a positive one” 17. I och med detta, det vill säga att en negativ berättelse anses ha ett större nyhetsvärde än en positiv, är det av större intresse för olika typer av media att rapportera om just negativa händelser istället för positiva. Då det så kallade nya medielandskapet har medfört en snabbare informationsspridning,18 som tenderar att skildra negativa nyheter, har efterfrågan på att företag agerar snabbt och exakt då en kritisk
13 González-Herrero, Alfonso, Pratt, Cornelius. B, ’An Integrated Symmetrical Model for Crisis- Communications Management’, Journal of Public Relations Research, vol. 8, no. 2, 1996, s. 79-105
14 Coombs, W. Timothy, ’Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and Application of Situational Crisis Communication Theory’, Corporate Reputation Review, vol. 10, no 3, 2007, s. 163-176
15 Cornelissen, Joep, Corporate communication: a guide to theory and practice, 3. ed., SAGE, London, 2011, s. 153
16 Coombs, W. Timothy, ’Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and Application of Situational Crisis Communication Theory’, Corporate Reputation Review, vol. 10, no 3, 2007, s. 163-176
17 Fearn-Banks, Kathleen, Crisis communications: a casebook approach, 3. ed., Lawrence Erlbaum Associates, Inc., Mahwah, N.J., 2007, s. 22
18 Cornelissen, Joep, Corporate communication: a guide to theory and practice, 3. ed., SAGE, London, 2011, s. 153
situation uppstår ökat.19 Företag har insett att granskningen av dem, kombinerat med en ökad informationsspridning, är ett hot som måste tas på allvar. Det har därmed blivit mer nödvändigt för företag att implementera krishantering som en separat aktivitet i organisationen, för att utveckla strategier till att bemöta omgivningens förväntningar.20 Vilka strategier går det att använda sig av för att minimera skadan som kan bli, till följd av en snedsteg inom företag?
1.2 Problemdiskussion
Det har gått att identifiera tre olika typer av kriser: offer (victim), olycka (accident) och förebyggbar (preventable).21 Graden av hot som den kritiska situationen utgör samt företagets ansvar i krisen varierar beroende på vilken typ av kris det rör sig om. Har den kritiska situationen orsakats internt, av faktorer som företaget kan kontrollera, eller externt, av omvärldsfaktorer? Enligt Attribution Theory, som ämnar förklara hur människor ser logiskt på olika händelser, är händelsens orsak, det vill säga om den är internt eller externt orsakad, viktig då man beslutar om vem som skall bli beskylld för händelsen.22 Två frågor är avgörande för hur stort hot en kritisk situation utgör: Har en liknande kritisk situation hänt förut? Och hur var företagets rykte innan den kritiska situationen uppstod?23 Vid en kritisk situation är det viktigt för människor att lägga skulden på någon för att händelsen skall vara förståelig.24 Vid det tidigare nämnda exemplet med Johnson & Johnson kunde skulden läggas på en extern gärningsman, något som gjorde att företaget blev ett offer som hänfördes ett lågt ansvar och krisens hot blev därför begränsat. De hade, som tidigare nämnts, återfått nästan hela sin marknadsandel ett år efter att den kritiska situationen uppstod.
Forskning på de så kallade krishanteringsstrategierna, det vill säga hur en organisation bör agera vid en kritisk situation, har visat att användningen av dessa strategier kan mildra skadan på en organisations anseende.25 Hur en organisation kan dra lärdom av sin hantering av föregående kriser då nästa kritiska situation uppstår har däremot behandlats i en mindre
19 Coombs, W. Timothy, Ongoing crisis communication: planning, managing, and responding, 3rd ed., Sage Publications, Los Angeles, Calif., 2012, s. 18
20 Wang, Wei-Tsong, ’Knowledge management adoption in times of crisis’, Industrial Management &
Data Systems, vol, 109, no. 4, 2009, s. 445-462
21 Coombs, W. Timothy. & Holladay, Sherry J. (red.), The handbook of crisis communication, Pbk. ed., Wiley-Blackwell, Chichester, U.K., 2012, s. 39
22 Ibid., s. 37
23 Ibid., s. 39
24 Ibid., s. 37
25 Coombs, W.Timothy, Holladay, Sherry. J, ’Communication and attributions in a crisis: An
experimental study of crisis communication’ Journal of Public Relations Research, Vol. 8, No. 4, 1996, s. 279–295
utsträckning.26 Så pass mycket forskning har genomförts på området kunskapshantering, den svenska översättningen för knowledge management, att området för somliga har börjat anses som passé att forska inom. I en ”era av företagsskandaler och globalt expanderande distributionskanaler” har området dock fått ett ökat intresse.27
Kunskapshantering ”…is concerned with creating and mobilizing certain knowledge […] for certain purposes”.28 Flertalet studier har undersökt hur företag bör agera under en kritisk situation. Wei-Tsong Wang, som forskat på området kunskapshantering, hävdar däremot att det inte finns tillräckligt mycket forskning som undersöker hur företag kan använda de kunskaper som erhållits från erfarenheten av tidigare kriser, för att hantera nästa kritiska situation på ett bättre sätt.29 En del av de fåtal studier som har gjorts angående kunskapshantering och krishantering kombinerat har påvisat att kunskapshantering kan vara ett hjälpmedel för en organisation till att bli mer effektiv i sin krishantering.30 Samtidigt har andra påvisat att det är svårt att använda sig av tidigare kunskap vid bemötandet av en kritisk situation, som ofta är unik, hotfull och stressande.31 Wang hävdar att organisationer bör ta större hänsyn till kunskapshantering och utnyttja den information de kan ackumulera vid en kritisk situation för att förbättra sin beredskap inför uppkomsten av nästa kritiska situation.32
Förhoppningen med denna studie är att kunna bidra till en bättre förståelse, på grund av den tvetydighet som råder, om dels sambandet mellan kriskommunikation och kunskapshantering.
En ytterligare aspekt som kommer undersökas är vilken påverkan media har på detta förhållande.
26 Wang, Wei-Tsong, ’Knowledge management adoption in times of crisis’, Industrial Management &
Data Systems, vol, 109, no. 4, 2009 s. 445-462
27 Neef, Dale, ’Managing corporate risk through better knowledge management’, Learning Organization, vol. 12, no. 2, 2004, s.112-124
28 Dean, Dwane H., ’Consumer Reaction to Negative Publicity : Effects of Corporate Reputation, Response, and Responsibility for a Crisis Event’, Journal of Business Communication, vol. 41, no 2, April 2004, s. 192-211
29 Wang, Wei-Tsong, ’Knowledge management adoption in times of crisis’, Industrial Management &
Data Systems, vol. 109, no. 4, 2009 s. 445-462
30 Ibid.
31 Ibid.
32 Ibid.
1.3 Frågeställningar
- Hur kan företag utveckla sina kommunikationsstrategier, i syfte att bättre hantera kommande kritiska situationer och företagskriser, genom att dra lärdom av föregående?
o Hur utvecklas kommunikationsstrategierna för företag med tiden?
o Hur anpassas företags kommunikationsstrategier beroende på det ansvar intressenterna tillskriver företaget vid den kritiska situationens eller företagskrisens uppkomst?
o Vilken påverkan har tidpunkten för kommunikationen på hur den kritiska situationen eller företagskrisen utvecklas?
o Vilken påverkan, om någon, har media på företags kunskapshantering och val av kommunikationsstrategi?
1.4 Syfte
Syftet med studien är att analysera hur företag kan dra lärdom av tidigare kommunikation vid kritiska situationer och företagskriser, samt att se hur de använder denna kunskap vid hanteringen av efterkommande kritiska situationer och företagskriser.
Vidare skall medias påverkan på dels den eventuella intensifieringen av den kritiska situationen eller företagskrisen, men även dess påverkan på företagets kunskapshantering, att analyseras.
1.5 Avgränsningar
För att göra syftet forskningsbart kommer en fallstudie att göras på ICA Sverige AB, ett företag på den svenska marknaden för dagligvaruhandel som genomgått flertalet situationer, som i olika grader har klassats som kritiska, under de senaste åren. Eftersom den nuvarande presschefen har arbetat inom företaget sedan 2006, då som pressekreterare, och tog över som presschef under 2007, kommer studien fokusera på kritiska situationer och företagskriser som genomgåtts från och med då. De kritiska situationer och företagskriser som undersökaren har valt att fokusera på är produktfel, det vill säga då produktens art, mängd, kvalitet, andra egenskaper och förpackning inte stämmer överens med det som utlovas. Detta fokus har valts eftersom kommunikationsprocessen vid hanteringen av dessa i flertalet fall är relativt öppen, då det handlar om konsumenters säkerhet. För att kunna undersöka syftet utan att behöva gå in på allt för känslig information hos företaget ansågs detta som en lämplig avgränsning. ICA Sverige AB behöver med relativt jämna mellanrum återkalla varor på grund av olika
anledningar.33 Detta beror med stor sannolikhet delvis på att företagets storlek går att anse vara stor, då de under 2011 stod för 36,4 procent av den svenska dagligvarukonsumtionen.34 Den media som kommer användas är fyra svenska morgons- och kvällstidningar. Svenska dagbladet (SvD) och Dagens Nyheter (DN) är två svenska morgontidningar som anses hålla en hög produkt – och säkerhetskvalitet, medan Expressen och Aftonbladet anses hålla en lägre sådan kvalitet.35 Statistik från 2011 visar att dessa tidningar, i pappersform, nådde ut till i genomsnitt mellan sex och 14 procent av befolkningen per vardag.36 Under 2012 nådde deras webbsidor ut till mellan 15 procent och 57 procent per vecka.37 Räckvidden dessa nyhetsmedier har, är därav relativt stor, vilket ledde till att denna avgränsning gjordes. De nämnda avgränsningarna har gjorts för att underlätta undersökningen av sambandet mellan kunskapshantering och kommunikationsstrategier vid kritiska situationer och kriser, samt för att kunna bidra med en mer djupgående analys inom ämnet.
33 ICAs hemsida, 29/4-13, http://www.ica.se/kundtjanst/aterkallelser/
34 ICA handlarförbundet, 5/4-13, http://www.ica-handlarna.se/Om-oss/Handelskraft-2011/Gamla- konkurrenter/
35 Journalisten, 6/5-13, http://journalisten.se/nyheter/morgontidningarna-har-nojdast-lasare
36 Dagspress, 6/5-13,
http://www.dagspress.se/images/stories/Mediefakta/tu%20svensk%20dagspress%202012.pdf
37 Ibid.
2. Teoretisk referensram
I detta kapitel kommer först två av studiens centrala begrepp att diskuteras, sedan sker en presentation av de teorier och modeller som studien har för avsikt att tillämpa vid den senare analysen.
2.1 Begreppsdiskussion 2.1.1 Kunskapshantering
Thomas H. Havenport och Laurence Pruzak har definierat kunskap som ”a fluid mix of framed experience, values, contextual information, and expert insight that provides a framework for evaluating and incorporating new experiences and information”38. Organisationer har idag på allvar börjat se kunskap och lärande som ett sätt att generera och upprätthålla en konkurrensfördel.39 För att kunna konkurrera med kunskap behövs antingen en strategi till det en organisation redan vet eller att organisationen utvecklar den kunskap och kapacitet som krävs för att genomdriva strategin.40 I avsikt att nå en hållbar utveckling inom ett företag är dels goda kunskaper att kunna basera beslut på viktiga, men att även ha en effektiv kunskapshantering är essentiellt för att kunna ge stöd till viktiga processer av skapande av kunskap, delande och spridning.41
Vid en närmare granskning av den litteratur som finns angående kunskapshantering, blir det synbart att det finns flertalet olika definitioner och aspekter angående området.42 En kritisk situation präglas ofta av någon typ av generering av ”stress, förvirring eller oro” även för personer av erfarenhet.43 Kunskap om hur livscykeln sett ut för en tidigare kritisk situation, kan åtminstone hjälpa de i en organisation som hanterar en kris att ha en analytisk grund att stå på.44 Anna Jonsson, doktor i ekonomie, menar att frågan om hur kunskap inom en organisation
38 Davenport, Thomas H. & Prusak, Laurence, Working knowledge: how organizations manage what they know, Harvard Business School, Boston, Mass., 1998, s. 5
39 Small, Cynthia.T., Sage, Andrew, P., ’Knowledge management and knowledge sharing: A review’, Information Knowledge Systems Management, vol. 5, 2005/2006, s. 153–169
40 Zack, Michael. H, ’Developing a Knowledge Strategy’, California Management Review, 1999, vol. 41, no. 3, s. 125-145
41 Gloet, Marianne, “Knowledge management and the links to HRM”, Management Research News, vol.
29, no. 7, 2006, s. 402-413
42 Small, Cynthia.T., Sage, Andrew, P., ’Knowledge management and knowledge sharing: A review’, Information Knowledge Systems Management, vol. 5, 2005/2006, s. 153–169
43 Oliver, G. R, Donnelly, P. J, ’Effective use of a Strategic Issue Management System (SIMS):
combining tools and approach’, Journal of Public Affairs, vol. 7, no. 4, 2007, s. 399–406
44 Wartick, Steven, L., Heugens, Pursey, P., ’Guest Editorial: Future Directions for Issues Management’, Corporate Reputation Review, vol. 6 no. 1, 2003, s. 7
bättre kan systematiseras och förbättras är något som är av stor vikt vid en diskussion om kunskapshantering. Vidare menar hon att kunskapshantering till stor del handlar om att hantera och styra kunskapen.45
2.1.2 Krishantering
Timothy Coombs har definierat krishantering (crisis management) som ”a set of factors designed to combat crisis and to lessen the actual damages inflicted”46. Syftet med användningen av krishantering är för organisationer att minska de negativa effekterna som kan bli av en kritisk situation, och eventuellt förhindra att situationen leder till en kris.47 Coombs, som har skrivit flertalet böcker i ämnet företagskriser, har delat in krishantering i fyra sammanhängande krisfaktorer: förebyggande (prevention), förberedande (preparation), agerande (response) och reviderande (revision). De förebyggande krisfaktorerna representerar det som görs för att förhindra att en kris uppstår, exempelvis genom att spåra varningssignaler och agera då de upptäcks. De förberedande krisfaktorerna representerar bland annat de krishanteringsplaner som organisationer kan utveckla, men även exempelvis identifiering av eventuella sårbarheter inom organisationen och hopsättningen av ett väl fungerande krishanteringsteam. De agerande krisfaktorerna innebär användningen av de förberedande krisfaktorerna, antingen då en reell kris uppstår eller vid övning, vilket är något som bör göras kontinuerligt. Det är de agerande krisfaktorerna som ofta syns i media. Till dessa faktorer hör även återhämtning (recovery), som innebär att organisationen så fort som möjligt försöker återgå till den normala verksamheten igen. Till de reviderande faktorerna hör utvärdering av organisationens agerade vid den kritiska situationens, eller företagskrisens, uppkomst. Denna utvärdering sker för att kunna modifiera de förebyggande, förberedande och agerande krisfaktorerna. Enligt Coombs hanterar organisationer kritiska situationer bättre ju fler och varierade de tidigare kritiska situationerna varit. Att förstå hur krishanteringsprocessen fungerar är, enligt Coombs, centralt för att kunna agera på ett bra sätt vid nästkommande kritiska situation. För att en organisation skall kunna utveckla sin krishantering, krävs det att man kan identifiera vart i krishanteringsprocessen man tidigare har haft svårigheter. 48
45 Jonsson, Anna, Kunskapsöverföring & knowledge management, 1. uppl., Liber, Malmö, 2012, s. 82
46 Coombs, W. Timothy, Ongoing crisis communication: planning, managing, and responding, 3rd ed., Sage Publications, Los Angeles, Calif., 2012, s. 5
47 Ibid., s. 5
48 Ibid., s. 5-6
2.2 Trefasmodellen för kriser
Det har utvecklats ett flera olika modeller för att illustrera ett generellt ramverk för en kris.49 En av dessa är den så kallade trefasmodellen, vilket är en översättning av engelskans the three- stage model. I denna modell delas de olika händelserna i en kris upp i tre separata faser:
innankris (pre-crisis), kris (crisis) och efterkris (post-crisis).50 Innankrisfasen innefattar förberedelser, planering och signaldetektering, krisfasen innefattar allt som sker från det att en utlösande faktor utlöser en kritisk situation eller en kris till att den är över, och efterkrisfasen innefattar allt som sker efter att den kritiska situationen eller företagskrisen är över eller upplöst. Att dra lärdom av det inträffade, samt att hitta en konfliktlösning, är en viktig del i efterkrisfasen.51 Om en organisation överlever en kris, och lyckas genomgå alla steg i trefasmodellen, kommer den att hamna i innankrisfasen igen, så fort efterkrisfasen är avslutad.
Figur 2 illustrerar detta. Förhoppningsvis har organisationen då dragit lärdom från de tidigare faserna som genomgåtts, och kan bemöta den nästa på ett ännu effektivare vis än vad som tidigare var möjligt.52 Trefasmodellen går att se som en makromodell, då det inom varje fas går att hitta fler mikromodeller.53
Figur 2: Trefasmodellen för kriser54: Då en organisation precis har genomgått alla de tre faserna av en kris, kommer de vara tillbaka i innankrisfasen igen. Förhoppningsvis har organisationen då dragit lärdom av den föregående krisen och kan bemöta den nästa på ett effektivare vis än tidigare.
49 Coombs, W. Timothy, Ongoing crisis communication: planning, managing, and responding, 3rd ed., Sage Publications, Los Angeles, Calif., 2012, s. 9
50 Coombs, W. Timothy. & Holladay, Sherry J. (red.), The handbook of crisis communication, Pbk. ed., Wiley-Blackwell, Chichester, U.K., 2012, s. 248
51 Coombs, W. Timothy, Ongoing crisis communication: planning, managing, and responding, 3rd ed., Sage Publications, Los Angeles, Calif., 2012, s. 10
52 Coombs, W. Timothy. & Holladay, Sherry J. (red.), The handbook of crisis communication, Pbk. ed., Wiley-Blackwell, Chichester, U.K., 2012, s. 248
53 Coombs, W. Timothy, Ongoing crisis communication: planning, managing, and responding, 3rd ed., Sage Publications, Los Angeles, Calif., 2012, s. 10
54 Coombs, W. Timothy. & Holladay, Sherry J. (red.), The handbook of crisis communication, Pbk. ed., Wiley-Blackwell, Chichester, U.K., 2012, s. 248
Anledningen till att trefasmodellen valdes framför de övriga modeller som även de utgör ramverk för kriser, såsom exempelvis Finks four-stage model och Mitroffs five-stage model, är för att trestegsmodellen på ett makroliknande vis inkluderar de faser som finns med i dessa övriga modeller. 55 Trestegsmodellen illustrerar både hur ett företag kan förenkla återhämtningen, som Mitroffs modell fokuserar på, men även hur man kan göra detta med olika hastigheter, som Finks modell fokuserar på.56 Att trefasmodellen är en makromodell har dock även sina nackdelar: för att ingående kunna analysera varje fas i en kris krävs på grund av detta även mikromodeller.57
2.3 Utvecklingen från en kritisk situation till en kris
Joep Cornelissen har utvecklat en modell, som illustreras i figur 3, för hur stadierna ser ut då en kritisk situation utvecklas till en kris. Sett utifrån trefasmodellen hör alla dessa stadier mer eller mindre till krisfasen. Då en kritisk situation är latent är det viktigt för organisationen i fråga att noggrant övervaka och avläsa omvärlden för att se hur intressenterna skulle tycka och tänka om de hade kännedom om den kritiska situationen. En kritisk situation kan övergå från det latenta stadiet till det aktiva genom medial uppmärksamhet eller genom att intressenter går samman och mobiliserar sig angående den kritiska situationen. Övergången från det aktiva stadiet till det intensiva sker då en kritisk situation präglas av ökade påtryckningar på organisationen att de skall agera och göra något åt situationen. Enligt Cornelissen är den intensiva kritiska situationen snarlik krissituationen, där det krävs att en organisation agerar omedelbart.58
55 Coombs, W. Timothy, Ongoing crisis communication: planning, managing, and responding, 3rd ed., Sage Publications, Los Angeles, Calif., 2012, s. 10
56 Ibid., s. 9
57 Ibid., s. 11
58 Cornelissen, Joep, Corporate communication: a guide to theory and practice, 3. ed., SAGE, London, 2011, s. 181
Figur 3: Utvecklingen från en kritisk situation till en kris59: Figuren illustrerar de stadier en kritisk situation eventuellt går igenom innan den betecknas som en kris. Dessa stadier är beroende av påtryckningar, som kan intensifieras med tiden, från medier och/eller intressenter.
2.4 Kommunikationsmall vid krishantering
”En kris som blir offentlig innebär mängder med publicitet.”60 De organisationer som redan i början av en kris använder sig av en rak och tydlig kommunikation har visat kunnat ta sig bättre ur en kris än de organisationer som varit tysta.61 Det är av vikt för organisationer att informera omgivningen om en uppstådd kris på ett förtroendeingivande vis som ”skapar en viss trygghet i kaos”.62 Det är även av betydelse att agera snabbt, i syfte att minska på trycket från media så fort som möjligt. I yrkeslivet talas det ofta om den gyllene timmen. Detta begrepp, som inte syftar till något visst tidsspann, är en metafor till akutvården och innebär att en organisation bör undvika förseningar i sin krishantering för att minska på de efterföljande effekterna.63 Det är möjligt att peka på två saker som är avgörande för hur bra ett agerande vid krishantering kommer att gå: dels ”hur snabbt man kommer igång” men även att man ”gör rätt från början”.64 Det är därmed inte alltid möjligt att vara helt säker på att man fattar rätt beslut.
59 Cornelissen, Joep, Corporate communication: a guide to theory and practice, 3. ed., SAGE, London, 2011, s. 181
60 Hammerskog, Paula, 100 sidor om effektiv krishantering i företag, Redaktionen, Stockholm, 2005, s.
62 61
Ibid.
62 Ibid., s. 63
63 Garcia, F. Helio, ’Effective leadership response to crisis’, Strategy & Leadership, vol. 34, no. 1, 2006, s. 4-10
64 Hammerskog, Paula, 100 sidor om effektiv krishantering i företag, Redaktionen, Stockholm, 2005, s.
42
Istället handlar det om att ha tillräckligt med information, kunna avgöra när man har det, agera utefter den information som finns tillgänglig och att hålla möjligheten öppen till att modifiera ett beslut ifall någon av den tidigare informationen ändras.65 Figur 4 visar på hur en väl hanterad kris kan leda till att antalet artiklar som skrivs angående krisen minskar snabbare jämfört med en sämre hanterad kris, där trycket från media håller i sig under en längre tidsperiod.
Figur 4: Krisers utveckling beroende på hantering. Vid en väl hanterad kris är antalet artiklar stort i början men minskar snabbt (till vänster).66 Vid en sämre hanterad kris blir medietrycket mot företaget hårt under en längre tid (till höger).67
Paula Hammerskog har utvecklat en kommunikationsmall för företag som kan användas som ett hjälpmedel under en kris. Denna mall kan användas oavsett om organisationen är i början eller slutet av en kris, vilket gör den applicerbar inom flera faser. Kommunikationsmallen innefattar fyra punkter: Punkt ett innefattar att organisationen antingen berättar allt eller delar av det de vet. Punkt två innefattar att organisationen berättar vad de inte vet och varför. Punkt tre innefattar att organisationen berättar vad de gör för att ta reda på mer. Den sista, fjärde punkten innefattar att organisationen berättar när de tror att de har mer information, utan att lova någonting annat än att återkomma då de vet mer, oavsett vad organisationen lyckats ta reda på. 68
65 Hammerskog, Paula, 100 sidor om effektiv krishantering i företag, Redaktionen, Stockholm, 2005, s.
42 66
Ibid., s. 62
67 Ibid., s. 63
68 Ibid.
2.5 Krishanteringens innehåll
Timothy Coombs menar att innehållet i kommunikationsstrategier vid kriser går att dela upp i tre därav följande kategorier: instruerande information (instructing information), anpassande information (adjusting information) och anseendehantering (reputation management).69 Instruerande information är den information som informerar intressenterna om hur den eventuella krisen kommer eller kan komma att påverka dem, samt vad de bör göra för att skydda sig själva vid den kritiska situationen eller företagskrisen. Anpassande information hjälper intressenterna att psykologiskt hantera krisen.70 Vad, när, vart och hur är viktiga frågor som bemöts i detta stadie, då de försäkrar intressenterna att de vet om vad som inträffat.71 Förutom att den anpassande informationen ofta besvarar dessa frågor, innefattar den även det att organisationen uttrycker oro eller sympati angående situationen, och de korrigerande åtgärder som tagits till för att händelsen inte skall upprepas.72 I anseendehanteringen ser organisationen över vilket hot krisen utgör för organisationens anseende och rykte. Här försöker organisationen att skydda sig, i den mån det är möjligt. Enligt Coombs går det att se den instruerande och anpassande informationen som basen för krishanteringen. Vidare menar han att det i många fall går att ha en väl fungerande krishantering utan att använda sig av det sista stadiet, anseendehanteringen. Klarhet i den information som ges ut vid en kris är av stort vikt, vilket syftet är att ge redan i de första två stadierna.73
Krishanteringens fyra krisfaktorer går att koppla samman med den tidigare presenterade trefasmodellen. De förebyggande och förberedande krisfaktorerna hör då till innankrisfasen, de agerande faktorerna hör krisfasen och de reviderande krisfaktorerna hör till efterkrisfasen.
2.6 The Situational Crisis Communication Theory
The Situational Crisis Communication Theory (SCCT) utgör ett ramverk för att förstå hur kriskommunikation kan användas för att skydda ett företags anseendemässiga tillgångar. Teorin är en vidareutveckling av Attribution Theory, som bygger på tanken att människor försöker hitta en logisk förklaring till det som händer runt omkring oss, speciellt de situationer som är
69 Coombs, W. Timothy, Ongoing crisis communication: planning, managing, and responding, 3rd ed., Sage Publications, Los Angeles, Calif., 2012, s. 146
70 Ibid., s. 148
71 Bergman, Eric, ’Crisis? What crisis?’, Communication World, vol. 11, no. 4, 1994 s. 9-13
72 Coombs, W. Timothy. & Holladay, Sherry J. (red.), The handbook of crisis communication, Pbk. ed., Wiley-Blackwell, Chichester, U.K., 2012, s. 40
73 Coombs, W. Timothy, Ongoing crisis communication: planning, managing, and responding, 3rd ed., Sage Publications, Los Angeles, Calif., 2012, s. 146
oväntade eller negativa.74 Omgivningens uppfattning om vem som bär ansvaret för en kritisk situation kan vara det som avgör hotet av krisen, som kan komma att påverka företagets framtid och rykte.75
Enligt SCCT går det att använda en tvåstegsprocess för att bedöma hur stort hot en kritisk situation utgör. I det första steget kategoriserar intressenterna den kritiska situationen utefter vem de anser bär det ursprungliga ansvaret för situationen. SCCT påvisar även att det går att urskilja tre kristyper: offer (victim), olycka (accident) och förebyggbar (preventable).76 Hör situationen till offer-kategorin ses organisationen, och inte bara dess intressenter, som offer.
Organisationen tillförs därför ett svagt ansvar för det inträffade och hotet av situationen blir litet. I olycka-kategorin är handlingarna som har lett till den kritiska situationen oavsiktliga.
Ansvaret som tillskrivs organisationen blir därför minimalt, och hotet även så. Vid kritiska situationer som tillhör förebyggbar-kategorin, har organisationen medvetet handlat på ett riskfyllt vis. Organisationen tillskrivs då generellt sett ett starkt ansvar för situationen, vilket medför ett starkt hot. Steg två i tvåstegsprocessen innefattar att identifiera ifall någon av de förstärkande omständigheterna (intensifying factors) föreligger. Än så länge har det enbart gått att identifiera två förstärkande omständigheter: krishistorik och tidigare rykte. Under krishistorik ser man om organisationen har genomgått liknande kriser vid en tidigare tidpunkt.
Ifall organisationen har gjort det, kommer intressenterna att tillskriva organisationen ett högre ansvar för den kritiska situationen på grund av ett upprepat dåligt uppförande.77 Under tidigare rykte ser man hur organisationen tidigare har behandlat sina intressenter. Har det tidigare ryktet varit dåligt, tillskrivs organisationen generellt sett ett högre ansvar jämfört med om det tidigare ryktet varit bra78.
74 Coombs, W. Timothy, ’Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and Application of Situational Crisis Communication Theory’, Corporate Reputation Review, vol. 10, no. 3, 2007, s. 163-176
75 Coombs, W. Timothy. & Holladay, Sherry J. (red.), The handbook of crisis communication, Pbk. ed., Wiley-Blackwell, Chichester, U.K., 2012, s. 38
76 Coombs, W. Timothy, ’Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and Application of Situational Crisis Communication Theory’, Corporate Reputation Review, vol. 10, no 3, 2007, s. 163-176
77 Coombs, W. Timothy, ’Impact of Past Crises on Current Crisis Communication: Insights From Situational Crisis Communication Theory’, Journal of Business Communication, vol. 41, no. 3, 2004, s.
265-289
78 Coombs, W. Timothy, Holladay, Sherry J., ’The negative communication dynamic: Exploring the impact of stakeholder affect on behavioral intentions’, Journal of Communication Management, vol. 11, no. 4, 2007, s. 300-312
