I artikeln berättar författaren om sitt syn- sätt och sina erfarenheter beträffande ledarskapets utmaningar vid införande och utveckling av balanserad styrning (BS). Ett krävande uppdrag med utma- ningar och med vinster för ledare, med- arbetare och verksamhet om det införs och utvecklas på rätt sätt.
Att införa BS går som en stark trend genom den svenska offentliga sektorn.
Är det här för att stanna eller kommer det snart något nytt? Ingen vet med sä- kerhet, men mycket kan göras för att underlätta införande och utveckling av BS. Men det talas alldeles för lite om de
”mjuka frågorna” i samband med infö- rande av BS.
Införande av BS är en stor ledarskaps- utmaning vilket inte bör glömmas bort.
Med de ”mjuka frågorna” menar vi frå- gor som värderingar, attityder, beteen- den, ledarskap och medarbetarskap. För de organisationer som misslyckats har BS primärt blivit ett utvecklat redovisnings- system.
När vi i slutet av 1990-talet hade i upp- drag att utbilda 1 700 ledare i en stor svensk koncern kunde vi konstatera att redan deras tre perspektiv i BS (kund, medarbetare och ekonomi) var svårt att hantera för dessa ledare. När vi nu möter offentliga organisationer som arbetar med såväl fyra som fem perspektiv bru-
kar vi ta den grova men enkla liknelsen med jonglören – ”hur många bollar = perspektiv” kan du samtidigt hålla igång och få balans mellan?
Vi hävdar att man bör göra en nog- grann bedömning av organisationens kul- tur, tidigare erfarenheter av förändringsar- bete samt av nuläget innan man inför BS.
Vi hävdar vidare att man bör utforma en
”helhetsstrategi” för i vilken ordning, med vilka metoder och vilken typ av utbild- ningar och stöd som organisationen san- nolikt kommer att behöva. Inte minst att man tänkt igenom vilket behov av ledar- utveckling som BS kommer att medföra.
Modetrend eller här för att stanna?
Under många år var verksamhetsstyr- ningen huvudsakligen fokuserad på ett ekonomiskt perspektiv. Huvudsaken var att verksamheten höll sig inom tilldelade budgetramar. Däremot vilka verksam- hetsresultat som man nådde i andra per- spektiv efterfrågades kanske inte alls.
Under 1990-talet ökade intresset för kvalitetsfrågor. Inom offentliga sektorn genomfördes i många organisationer ut- bildningar i bedömningsmodellen ”Ut- märkelsen Svensk Kvalitet” (USK) och sedermera landstingsförbundets motsva- rande modell QUL (Qualitet, Utveckling och Ledarskap). Många ledare och med- arbetare kom under 1990-talet att delta i
Ledarskapet och balanserad styrning
Av Kjell Ekbladh
t ex examinatorsutbildningar och stora satsningar gjordes på att utveckla verk- samheterna med stöd av modellerna.
Med dessa modeller vidgades verksam- hetsperspektiven. Frågor om patienter, medarbetare och verksamhetens proces- ser kom i blickfånget med en helt annan tyngd.
Denna utveckling var ingen tillfällig- het utan kan härledas till omfattande na- tionell och internationell forskning inom
”management och kvalitet”. Under de se- naste åren har intresset för SIQ:s och QUL:s modeller minskat påtagligt.
Många har upplevt modellerna som allt- för svåra att hantera långsiktigt och att nyttan inte motsvarat all tid som man be- hövde lägga ned. Allt fler verksamheter sökte därför efter ”enklare” alternativ men som ändå innehöll flerdimensionella perspektiv.
När Balanced Scorecard lanserades av Robert Kaplan och David Norton i en ar- tikel 1992 i Harvard Business Review, var det resultat av deras forskning i ett antal företag som utvecklat metoder för pre- stationsmätning i framtidens företag. Det är således väsentligt att komma ihåg att BS är en vidareutveckling av en tidigare ensidig ekonomistyrning.
Vi tror att balanserad styrning som me- tod är här för att stanna i överskådlig tid, men metoden kommer att fortsätta ut- vecklas förutsatt att de som är ansvariga för metoden i organisationen inser beho- vet av att arbeta långsiktigt och uthålligt.
Balanserad styrning respektive balanserade styrkort
Vi skiljer mellan balanserad styrning som avser sättet att utveckla, styra och följa upp verksamheten och balanserade styr- kort som vi ser som det dokument som en verksamhetsplan sammanfattas i. Al- ternativt att styrkortet ersätter den tradi- tionella verksamhetsplanen. I en del verksamheter går man så långt att varje individ har ett eget överenskommet styr- kort. För de flesta vårdverksamheter är
det dock avlägset att gå så långt i utveck- ling av den balanserade styrningen.
Balansbegreppet avsåg ursprungligen bland annat balans i styrningen mellan kort och lång sikt men kan nu främst ges innebörden av att verksamheten ska kän- netecknas av en positiv utveckling inom alla perspektiv. Genom omfattande forskning är det väl dokumenterat att det finns starka samband mellan kundfokus, engagerade ledare/medarbetare, effekti- va processer och en positiv ekonomisk utveckling. Det är främst genom effektiva processer som en positiv effekt på ekono- min kan mätas inom offentliga sektorn.
Bland ledare som ansvarar för den dagli- ga verksamheten finns det ofta en tvek- samhet till detta förhållande.
Hälsovård och omvårdnadsverksam- het är reglerad genom ett flertal lagar och föreskrifter. I augusti utkom Social- styrelsens omarbetade föreskrifter för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården (SOSFS 2005:12). För om-
Kjell Ekbladh, VD/Seniorkonsult Scandina- vian TQM Institute. Foto: Ingvar Johansson.
sorgsverksamheten gäller sedan tidigare SOSFS 1998:8. Det är värt att notera att föreskrifterna har ett samband till det globala kvalitetsledningssystemet ISO 9001:2000. När vi i våra utbildningar frå- gar om ledarna uppfyller skall-kraven i författningssamlingen får vi ofta vaga svar. Ett gott råd kan vara att i det balan- serade styrkortet lägga in en plan för att utveckla verksamheten så att den uppfyl- ler kraven i SOSFS 2005:12.
Inom ISO 9001:2000 finns olika former av revisioner för att säkerställa att verk- samheten lever
upp till
ställda
SKALL-krav. Nå-
gon sådan motsvarighet finns inte inom författningssamlingen och ställs inte hel- ler av Socialstyrelsen. En idé som vi nu lanserar är att det i kommuner och lands- ting byggs upp metoder liknande en an- drapartscertifiering för SOSFS 2005:12.
I SOSFS 2005:12 hänvisas även till ISO 17799 beträffande informationssä- kerhet och till ISO 14001 beträffande Miljöledning. I ditt landsting eller din kommun har ni sannolikt någon typ av Miljöledningssystem?
Informationssäkerhetsfrågorna har vi all anledning att uppmärksamma ur pati- entsäkerhetssynpunkt men också ur en rad andra aspekter. Antalet incidenter in- om IT-systemen ökar dramatiskt och den allmänna kunskapen och medvetenheten inom området är hos många ledare och medarbetare mycket låg. När vi i våra ut- bildningar berättar om hur snabbt man kan komma åt vital information ur en da- tor genom att använda ett USB-minne blir många mycket fundersamma över hur sårbar den egna verksamheten kanske är.
Till följd av att hälsovård och omvård- nadsverksamhet har skyldighet att tilläm- pa ett flertal lednings- och styrsystem re- kommenderar vi ledare att sträva efter integration av systemen i sitt sätt att leda, utveckla, följa upp och dokumentera.
Analys vid införande av BS
I samband med att Balanserad Styrning ska införas kan det vara värdefullt att gö- ra en bedömning av vilken ledarutma- ning som väntar.Organisationskulturens betydelse för utveckling av verk-
samhe-
ten har omvittnats i många olika sammanhang. Det finns många exempel på där genomförda orga- nisationsförändringar inte lett till de av- sedda positiva effekterna. Tittar man när- mare på den rådande organisationskultu- ren kan man där ofta finna orsakerna.
En av de modeller för analys av orga- nisationskulturen som vi tillämpar bygger på att tillsammans med en grupp ledare och medarbetare kartlägga den grundläg- gande ”paradigmen” och de grundläg- gande värderingarna i organisationen.
• Myter och historier
• Rutiner och ritualer
• Symboler i organisationen
• Maktstrukturen
• Kontrollsystemen
• Organisationsstrukturen
Genom att analysera faktorerna ovan går det att bedöma vilka förutsättningar som föreligger, vilka möjligheter och hin- der som man bör beakta och hur man bör gå till väga när BS ska införas. I analysen
Det talas för lite om de ”mjuka frågorna”
i samband med
införande av balanserad styrning.
ingår att bedöma medarbetarnas värde- ringar och attityder till förändringar och utveckling.
Vi brukar skilja på:
Top down - styrning som kommer
”uppifrån” med direktiv, ramar eller mot- svarande. Ledarens utmaning inom ” Top down” är i stor utsträckning att förmedla en delaktighet och ett engagemang bland medarbetarna för det som kommer upp- ifrån. Alla erfarna ledare vet hur svårt detta är.
Buttom up – en verksamhetsutveck- ling som startar bland medarbetarna och som steg för steg aggregeras.
Vår grundsyn är att framgångsrik BS bygger på ett ”både och”. Styrande rikt- linjer kommer alltid att förekomma men de bör utformas så att det bildar underlag för en engagerad dialog om mål och om vad som är möjligt inom varje verksam- het. Ju mer medarbetarna bjuds in till att vara kreativa och komma med förslag till förbättringar ju mer förankrad kommer den balanserade styrningen att kunna bli.
Några frågor att analysera:
• Hur mycket anser du dig kunna påver- ka av styrningen för närvarande?
• Vilka styrande frågor och vilka styr- perspektiv kan du påverka?
• Vilken delaktighet har du idag bland medarbetarna i din egen verksamhets- planering?
• Hur nyfikna är medarbetarna på de mål och resultat ni uppnår inom de olika styrperspektiven?
Ledarskap – en yrkesroll
I våra ledarskapsutbildningar får delta- garna formulera egna mål för vad de genom programmet personligen vill upp- nå. Ibland väcker denna fråga mycket eftertanke och frågor. Ofta leder det till en diskussion om vilka kraven är på le- darskapet i den egna organisationen.Vi ser ledarskap som en yrkesroll. En yrkesroll där det dels finns grundläg- gande uppgifter som gäller alla ledare oavsett position i organisationen.
I analysen av den egna yrkesrollen är det många faktorer att bedöma. En enkel struktur att tänka på är:
• Det organisatoriska system som jag in- går i (Landsting, sjukhus, kommun, för- valtning etc)
• Det eller de team som jag ska leda
• De individer som jag ska leda I våra ledarskapsutbildningar i sam- band med införande av BS brukar vi lite
”provokativt” göra påståendet – ”det är stimulerande att styra!”. Många deltagare blir fundersamma och påståendet väcker ett stort behov av att få diskutera vad som menas med att styra och hur styr- ningen kan utformas. Det väcker också tankar om vad det innebär att jag själv behöver utveckla i mitt eget ledarskap.
Det är väsentligt att tydligt formulera yrkesrollens innehåll.
Ett sätt kan vara med hjälp av några frågeställningar:
• Vilken typ av verksamhet ska jag leda – grundläggande kännetecken och be- hov?
• Är jag ansvarig för den dagliga verk- samheten och direkt arbetsledare eller överordnad ledare med ett primärt an- svar för att hålla samman och utveckla ett antal verksamheter?
De grundläggande fyra uppgifterna i yrkesrollen ledarskap är enligt vår uppfattning:
• Att sätta mål – göra planer med medarbetare, förtydliga förväntade resultat, och hur målen ska kunna uppnås.
• Att lösa problem – identifiera pro- blem, komma med alternativa för- slag, utvärdera möjligheterna.
• Att visa uppskattning – förstärka prestationen, framsteg och uppnådda resultat.
• Att ge återkoppling – följa upp pre- stationer och resultat och att låta medarbetare veta hur bra det går.
• Hur många medarbetare har jag direkt underställda?
• Hur erfarna och engagerade är mina medarbetare?
• Hur väl fungerar medarbetarna som team?
• Vad kännetecknar vår organisations- kultur och vilka värderingar finns i or- ganisationen och hos medarbetarna?
• Vilka lednings- och styrsystem ska jag utveckla och tillämpa?
Med ovanstående frågor som grund kan din yrkesroll och din ledarskapsut- maning blir tydlig. Går du därefter genom några metoder för bedömning av dina egna beteenden och dina egna vär- deringar kan du utforma din egen ut- vecklingsplan med utgångspunkt från en egen ”SWOT-analys” (dina styrkor, svag- heter, möjligheter och hinder).
Uppdraget som ledare inom de olika perspektiven
De perspektiv som ofta återfinns i den offentliga balanserade styrningen är, kund-, medarbetar-, process- och ekono- miperspektiven. I en del verksamheter återfinns förnyelse och utveckling som ett separat femte perspektiv. I andra verksamheter betonas att förnyelse och utveckling ska återfinnas inom varje av de fyra perspektiven. De olika perspekti- ven har var och en sin ledarskapsutma- ning som vi kortfattat berör nedan.Kundperspektivet Redan begreppet kund kan leda till många diskussioner och många vänder sig mot att använda begreppet kund för patienter och vårdtagare. Därför använ- der vi ofta det generella begreppet –
”den vi är till för”. För en ledare som di- rekt leder en vårdavdelning eller leder ett boende för äldre är det en ledarutma- ning att kontinuerligt få medarbetarna att fokusera de unika behoven hos pati- enten eller vårdtagaren och att utveckla och följa upp medarbetarens förmåga att
möta de individuella behoven. För ledare på ett laboratorium kan det vara att se till att rätt labsvar kommer så snabbt som möjlighet till rätt vårdenhet, därför att kunden är just vårdenheten. Oavsett vil- ket uppdrag verksamheten har, är det vä- sentligt att återkomma till ”den eller de som vi är till för”.
Medarbetarperspektivet Genom medarbetarenkäterna får vi en god överblick över den fysiska och psykosociala arbetsmiljön. Vi får också en god bild av ledarskapets styrkor och svagheter. Denna information kan vi ut- nyttja för att bedöma vilka områden in- om ledarskap som behöver fokuseras genom ett stödjande ledarutvecklingspro- gram i samband med införande av BS.
Medarbetarsamtalet ser vi som ett led i ett ”styrsystem”. Samtalet kan med för- del ges en struktur så att de olika styrper- spektiven i BS tas upp.
Processperspektivet Vårdkedjan är numera ett välkänt be- grepp och många verksamheter har på- börjat eller kommit långt med att pro- cesskartlägga sin verksamhet. I process- perspektivet anser vi att den svåraste ledarskapsutmaningen finns. Det är det perspektiv som kräver mest av organisa- torisk mognad. Syftet med processerna är att överblicka och förbättra kedjan av ak- tiviteter. Det innebär en strävan efter att
”förbättra” vilket också innebär att ”för- ändra”. Att ”förbättra” återfinns i alla perspektiv men i processperspektivet ut- manas ofta det traditionella och de be- fintliga strukturerna. Vi avser såväl de processer som ledaren är ansvarig för som de processer som ledarens verksam- het ingår i, t.ex. en vårdkedja. Ledar- skapsutmaningen ligger i att driva ut- veckling av de egna processerna. Ledar- skapsutmaningen är dock ännu större i att som ledare medverka till utveckling
som leder till ännu större ”kundnytta” i vårdkedjan. Ledaren blir därmed delak- tig i överordnad process och måste kunna se ”utöver” det egna ansvarsområdet (de egna processerna). I ledarskapsutma- ningen ligger också att förankra detta förhållningssätt bland sina medarbetare.
Ekonomiperspektivet Inledningsvis beskrev vi den historiska utvecklingen av styr- och ledningssystem.
Många inom vården upplever fortfarande att ekonomistyrningen är överordnad an- dra perspektiv och så är det förvisso på många håll. Alltför mycket fokus är fort- farande riktat på ”vad blev resultatet” = redovisningen istället för att utveckla den ekonomiska styrningen, dvs information som vi kan använda för att blicka och sty- ra framåt.
Några frågor till dig som ledare att fundera över:
• Hur långt fram i tiden kan du för när- varande överblicka med hjälp av den ekonomiska information som du har tillgång till?
• Vilka ekonomiska faktorer (kanske kostnadsslag) har du som underlag för din ekonomiska styrning?
• Vilka ekonomiska faktorer kan du på-
verka på kort sikt (ca 3 mån) för att sty- ra din verksamhet?
• Vilka ekonomiska faktorer kan du på- verka på längre sikt (mer än 12 mån) för att styra din verksamhet?
Vi möter ofta ledare inom vård och omvårdnad som säger sig ha bristande kunskaper för att hantera den egna eko- nomiska styrningen och att den ekono- miska information som de har tillgång till inte är väl anpassad för styrning.
Likaså möter vi ofta ledare som saknar metoder för att utforma konkreta mål och för att utveckla mått och mätning in- om de olika perspektiven.
Sammanfattning
Att arbeta som ledare i en organisation där balanserad styrning införs är en le- darutmaning. Rätt infört och rätt utveck- lat ökar dina möjligheter att beskriva, planera, styra och följa upp din verksam- het.
Utnyttja möjligheterna genom att ar- beta med de olika perspektiven på ett sätt som leder till ökad delaktighet och engagemang bland medarbetarna. De flesta medarbetare är nyfikna på verk- samhetens villkor, mål och resultat. Ta tillvara detta grundläggande intresse.
Utnyttja de ökade möjligheterna till dialog med din chef som de olika pers- pektiven ger.
Ditt uppdrag och din yrkesroll som le- dare kommer i större utsträckning än ti- digare att kännetecknas av ett föränd- ringsledarskap. Alla ledare har sina styr- kor respektive svagheter, inte minst som förändringsledare. Därför är det en god investering om du ökar din självkänne- dom om dina beteenden och dina egna värderingar.
Kjell Ekbladh
VD/Seniorkonsult, Scandinavian TQM Institute
Fakta
Kjell Ekbladh har bland annat arbetat som Vd, personalchef, ekonomichef och i ledningen för Karolinska sjuk- huset och för en socialförvaltning.
Under snart 15 år har Kjell arbetat med ledarutveckling och verksamhets- utveckling. 1999 startade Kjell Scand- inavian TQM Institute, STQM. Insti- tutet har sitt huvudkontor i Stockholm och har därutöver medarbetare i Här- nösand, Östersund, Norrtälje, Alingsås och Göteborg. Läs vidare om STQM under www.stqm.com.
