Bakalá ská práce

Optimalizace logistického procesu ve vybraném podniku

Bakalá ská práce

Studijní program: B6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208R085 – Podniková ekonomika Autor práce: Kate ina Šípková

Vedoucí práce: Ing. Pavla Švermová, Ph.D.

Liberec 2017

Anotace

Tato bakalá ská práce se zabývá analýzou společnosti Kautex Textron Bohemia spol. s r.o., která optimalizovala sv j materiálový tok, jenž byl velmi dlouho dobu nevyhovující.

V první kapitole jsou popsány základní principy logistiky p i ízení zásob. V druhé a t etí kapitole je uvedena stručná charakteristika společnosti spolu s detailním popisem optimalizačního procesu. Optimalizace procesu spočívá v zavedení tzv. supermarketu do skladu nakupovaných díl , kde pomocí barevných kartiček lze snadno identifikovat pot ebné komponenty ve výrob . Je zde i poukázáno na to, že by společnost m la zvážit použití vratných obal pro vysokoobrátkové komponenty. Tento návrh je pak demonstrován v poslední čtvrté kapitole, kde na seznamu díl pro nový projekt jsou pomocí analýzy ABC vybrány nejfrekventovan jší díly a spočítáno, kolik by byla úspora pro rok 2017 p i využití vratných obal .

Klíčová slova

Kanban, kanbanová karta, supermarket, vratné obaly

Annotation

This bachelor thesis deals with the analysis of the Kautex Textron Bohemia Inc. that has optimized its material flow, which has long been inadequate. The first chapter describes the basic principles of logistics in inventory management. Brief characteristic of the company with a detailed description of the used optimization process is described in the second and the third chapter. The optimization process is an installation of the so called supermarket that use coloured cards that show which components are needed in the production. In this chapter, there is also pointed out that the company should use returnable packaging for the most frequented parts. This suggestion is demonstrated in the fourth chapter, where in the company´s new project, the most frequented parts are chosen using the ABC analysis. At the end of this last chapter, the estimation of the savings for year 2017 is calculated, assuming the new approach would be used.

Key Words

Kanban, kanban-card, returnable packaging, supermarket

7

Obsah

Seznam zkratek ... 9

Seznam tabulek ... 10

Seznam obrázk ... 11

Úvod ... 12

1. Logistika ... 13

1.1 Cíle logistiky ... 14

1.2 Logistické činnosti ... 15

1.3 Lean management ... 16

1.3.1 Historie Lean managementu ... 17

1.3.2 Plýtvání ... 18

1.4 ízení materiálu a zásob ... 20

1.4.1 Tlačné systémy ... 21

1.4.2 Just in Case ... 22

1.4.3 Tažné systémy ... 23

1.4.4 Kanban ... 24

1.4.5 Kanbanová karta ... 26

1.4.6 Supermarket ... 26

2. Charakteristika vybrané společnosti ... 29

2.1 Kautex Textron Bohemia ... 29

2.2 Zákazníci KBO FUEL ... 30

3. Tok materiálu ve společnosti ... 32

3.1 Objednání materiálu ... 33

3.2 P íjem materiálu ... 34

3.3 Vstup materiálu do výroby ... 35

3.3.1 P vodní systém vysklad ování díl ... 37

3.3.2 Supermarket ... 38

3.4 Zhodnocení ... 42

3.5 Návrhy na opat ení ... 44

3.5.1 P echod na vratné obaly ... 45

3.5.2 Vzorový p íklad ... 48

4. Projekt Volvo SPA ... 51

Záv r ... 54

8

Seznam použité literatury ... 55 Seznam p íloh ... 57

9

Seznam zkratek

ASN Jedinečné číslo p i azené k dodávce materiálu (Autonomous System Number) CVS Systém pro výrobu nádržek ost ikovač (Clear Vision System)

DAP Doručení zboží na požadované místo (Delivered At Place) EDI Elektronická vým na dat (Electronic Data Interchange) FCA Vyzvednutí zboží u dodavatele zákazníkem (Free Carrier) FIFO Systém ízení zásob (First In First Out)

FSE Výroba palivových nádrží

HU Jedinečné identifikační číslo generované SAPem (Handle Unit) JIS Systém ízení dodávek mezi partnery v SCM (Just In Sequence) JIT Tažný systém plánování a ízení podniku (Just In Time)

MP sklad Sklad nakupovaných díl

MRP Plán zásobování (Manufacturing Resources Planning) PDS Dodavatelský balící p edpis (Packaging Data Sheet)

SAP Podnikový informační systím (Systems – Applications – Products) SCM ízení dodavatelských systém (Supply Chain Management) SCR Systém pro redukci emisí (Selective Catalic Reduction) TPS Výrobní systém Toyoty (Toyota Product System)

10

Seznam tabulek

Tabulka 1: Kalkulace mzdových náklad ... 43

Tabulka 2: Kalkulace úspory ... 49

Tabulka 3: Kalkulace pot eby vratných obal ... 49

Tabulka 4: Analýza ABC ... 51

Tabulka 5: Úspora za rok 2017 p i užití vratných obal ... 53

11

Seznam obrázk

Obrázek 1: Cíle logistiky ... 14

Obrázek 2: Lokace ... 30

Obrázek 3: Master a Single label ... 35

Obrázek 4: Označení regál ... 36

Obrázek 5: Stará verze kanbanové karty ... 39

Obrázek 6: Nová kanbanová karta... 39

Obrázek 7: Supermarket tabule ... 40

Obrázek Ř: Tabule pro výrobní kanbanové karty ... 41

Obrázek ř: P ehled používaných KLT ... 46

Obrázek 10: Vratné obaly KTP114 888 a gitterbox ... 47

12

Úvod

Logistika byla n kolik desítek let v ad společností dlouho podce ována. A však s postupem času její význam v podniku roste a začíná pat it mezi nejd ležit jší části

podniku. Vždy co by si společnost počala, pokud by nem la zajišt né včasné dodání materiálu, včasné odeslání zboží či jen p esun materiálu, zboží, palet z místa na místo.

Proto se každá společnost snaží nalézt sv j optimální systém, aby nedošlo k narušení dodavatelsko-zákaznických vztah a kvality výrobk . Jak už název této bakalá ské práce napovídá, i společnost Kautex Textron Bohemia spol. s r.o. začala sv j optimální logistický systém hledat, a to konkrétn ve svém vnit ním materiálovém toku.

První (rešeršní) kapitola této práce je soust ed na na vymezení základních pojm logistky, definování plýtvání a logistických systému, které m že společnost uplatnit mezi svými dodavateli a zákazníky. V druhé kapitole je p edstavena samotná společnost, její výrobní systém a zákazníci. V kapitole číslo 3 je pak detailn popsán tok materiálu společnosti od objednání komponent až po jejich p edání do výroby. Je zde též analyzována optimalizace procesu, kdy mezi skladem nakupovaných díl a výrobou byl narušen Kanban a nedocházelo tak k jeho plnému využití. Společnost se rozhodla aplikovat do svého skladu tzv. supermarket, který pomocí barevné signalizace zoptimalizoval tok materiálu mezi skladem a výrobou. Tento nový systém je následn zhodnocen a je doporučeno zavedení vratných obal pro vysokoobrátkové komponenty.

V poslední kapitole je pak tento návrh demonstrován na komponentech pro nový projekt Volvo SPA, kdy pomocí analýzy ABC jsou určeny vysokoobrátkové díly a po jejich vyhodnocení je vypočtena i roční úspora finančních prost edk .

13

1. Logistika

Pojem logistika je nám znám již od dob starov ku. Ovšem vnímání tohoto pojmu se značn lišilo od toho, jak vnímáme tento pojem/obor dnes.

Ve starov ku byla logistikou označována matematika, nebo v této dob bylo hojn využíváno logiky a logického myšlení. Vnímání logistiky jako matematické v dy vydrželo až do 1. pol. 20. století do začátku první sv tové války. V této dob začaly spadat pod logistiku i další oblasti. P edevším bylo nutné zajistit dopravu a zásobování vojsk na bojových liniích, skladování zásob, munice a dalších za ízení. Dále bylo nutné nalézt vhodné budovy, místa, kde by mohl vzniknout vojenský tábor. Dá se tedy íci, že v této dob byly položeny ko eny logistiky, jejíž význam chápeme dnes (Gros, 2016).

S postupem času začalo pod logistiku spadat mnohem více oblastí. Již se nejednalo o ízení a dopravu materiálového toku a ízení skladového hospodá ství. P idávaly se další v ci, které byly nutné v rámci logistiky sledovat a to nap . sledování konkurence a pot eb zákazníka. Vzrostl též význam distribuce a distribučních náklad .

Dalším podn tem pro vývoj logistiky byla pot eba informací, protože bez možnosti p edání informací, nemohla logistika fungovat. Rozvoj logistiky byl tak úzce propojen s rozvojem informačních technologií, kdy informace začaly být dostupné v elektronické podob a mohlo tak lehce dojít k jejich p esunu (Sixta, 2005).

Dnes logistika v sob zahrnuje spoustu oblastí a samotný vývoj lze sledovat i v jejich definicích.

Jak uvádí Heskett (1973, s. 13), logistika je ,, ízení všech činností, které zabezpečují pohyb a koordinaci nabídky a poptávky p i vytvá ení jejich vhodné lokace v míst a čase.“

Podle Grose (1993, s. 10): ,,Logistika je postup, jak ídit proces plánování, rozmis ování a kontroly materiálových a lidských zdroj vázaných ve fyzické distribuci výrobk odb ratel m, podpo e výrobní činnosti a nákupních operací.”

14

A dnes definuje Gros (2016, s. 25) logistiku takto: ,,Logistika je ta část ízení dodavatelského et zce, která plánuje, realizuje a efektivn a účinn ídí dop ední i zp tné

toky výrobk , služeb a p íslušných informací od místa p vodu do místa spot eby a skladování zboží tak, aby byly spln ny požadavky konečného zákazníka. K typicky

ízeným aktivitám pat í doprava, správa logistického parku, skladování, manipulace s materiály, pln ní objednávek, návrh logistické sít , ízení zásob, plánování nabídky a poptávky a ízení poskytovatel logistických služeb.”

1.1 Cíle logistiky

Jako každý podnikový proces musí mít i logistika své cíle. Všechny cíle však musí být v souladu s podnikovou strategií a podnikovými cíli. Na druhou stranu je nutné sledovat, aby logistické cíle nebyly v rozporu s p áním zákazník a uspokojováním jejich pot eb, nebo zákazník je v dnešní dob nejd ležit jším článkem celého dodavatelského et zce, a dodavatel se tak musí snažit se mu co nejvíce p izp sobit.

Obrázek 1: Cíle logistiky

Zdroj: vlastní zpracování podle (Sixta, 2005)

Jak lze vid t na Obrázku 1, logistické cíle mohou být rozd leny do dvou skupin, a to jako prioritní cíle a sekundární cíle.

Primární cíle jsou uzp sobeny tak, aby dokázaly reagovat na vn jší vlivy, jako jsou nap .

požadavky zákazníka. Do této skupiny lze tedy za adit tyto cíle: zlepšování kvality a spolehlivosti dodávek, snižování dodacích lh t k zákazníkovi, pružn reagovat na zm nu

zákazníkových požadavk . V této skupin je dále za azena podskupina zvaná Výkonové

15

cíle. Do této podskupiny jsou pak za azeny cíle typu zabezpečení a optimalizace úrovn poskytovaných služeb, tedy aby správný výrobek byl ve správném množství na správném míst a ve správný čas.

Mezi sekundární cíle jsou pak za azeny úzce související vnit ní a ekonomické cíle, které se snaží zajistit, aby náklady na dopravu, skladování, manipulaci, výrobu apod. byly p im ené k úrovni služeb (Sixta, 2005).

1.2 Logistické činnosti

Z definic zmín ných na začátku kapitoly 1, lze identifikovat základní logistické činnosti, které se podílejí na správném chodu podniku a jsou jeho nezbytnou součástí.

Gros (2016) ve své publikaci uvádí tyto činnosti:

 Plánování na strategické a operativní úrovni.

 Získávání zdroj .

 Činnosti spojené s dopravou.

 Manipulační operace.

 Balení.

 Identifikace zboží.

 Pomocné operace.

Strategické plánování je d ležité zejména pro stanovení logistických cíl , lokalizaci zdroj , metodách ízení apod. V operativním ízení se naopak jedná o p íjem, zpracování a vy ízení (vyexpedování) zákaznických objednávek. Dále do tohoto druhu činnosti spadá vy izování reklamací, p edvídání objednávek a p edevším plánování výroby na základ požadavk zákazníka.

U získávání zásob se p edevším jedná o zvolení vhodné metody či systému pro optimální ízení materiálu a zásob, též zvané jako Supply Chain Management (SCM). Jedná

16

se p edevším o intenzivní komunikaci s dodavateli, sledování skladových zásob a nákupu a objednání pot ebného materiálu a díl .

Činnosti spojené s dopravou jsou takové činnosti, kdy dochází k p esunu materiálu, dílu či výrobku mezi dodavatelem a zákazníkem, pop ípad mezi odb ratelem a externím skladem atd.

K manipulačním operacím lze za adit jakékoliv pohyby s materiálem, díly, technikou apod.

v rámci podniku. Jedná se nap . o p ivezení požadovaného dílu ze skladu k výrobní lince, dále nakládka a vykládka materiálu, dílu, výrobku z nebo na nákladní auta, skladové operace apod.

Logistika dále eší balení jednotlivých druh výrobk dle požadavk zákazníka, dále eší i kompletaci jednotlivých objednávek.

Každý výrobek je dále nutné identifikovat pomocí výrobních štítk , etiket a čárových kód .

Mezi pomocné práce lze pak za adit nap . kontrola vratných obal , čišt ní, zpracování nevratných obal apod. (Gros, 2016).

1.3 Lean management

Pojem lean management je často špatn p ekládán jako ízení štíhlé výroby a je pokládán za revoluční nástroj a inspiraci p i ešení problém (Ke kovský, 200ř). Lean management se však netýká pouze ízení výroby, ale jedná se o zm nu ízení a myšlení celého podniku.

Lean management lze tedy spíše definovat jako optimální ízení podniku se snahou zam it se na pot eby zákazníka a schopnost uspokojit je, odstranit plýtvání ve společnosti apod.

(Jirásek, 1řřŘ).

Lean management definuje plýtvání jako veškeré činnosti uskuteč ované v podniku, které nevedou k tvorb hodnoty pro zákazníka. Plýtvání se vyskytuje ve všech činnostech

17

podniku a jeho odstran ním lze zkrátit času mezi dodavatelem a zákazníkem (Košturiak, 2006).

Lean management je postaven na t chto principech:

 Stanovení toho, co vytvá í hodnotu z pohledu zákazníka.

 Identifikace toku hodnoty.

 Vytvo ení plynulých a nep erušovaných proces .

 Vytvo ení systém ízených pot ebou (princip tahu).

 Neustálá snaha o dokonalost (H ebíček, 2010, Businessinfo.cz).

1.3.1 Historie Lean managementu

První známky štíhlé výroby se poda ilo zaznamenat již v podniku Henryho Forda a jeho masové výrob automobil , kdy se pokusili aplikovat automatizaci montážních činností.

Šlo o použití pásov výroby místo čisté d lnické ruční práce. Avšak začaly vznikat vysoké zásoby materiálu a r st skladovacích náklad . Vedlo to k nerovnom rnému výrobnímu procesu a tedy i k nadprodukci a vytvá ení zmetk (Lean enteprise institute, 2009).

Šéf společnosti Toyota Eiji Toyoda p i své cest po USA si dal za cíl mít v tší produktivitu než automobilka Henryho Forda. Ovšem situace podniku Toyota byla zcela jiná.

Automobilka Ford byla založena na masové výrob malého počtu automobilových model . Toyota naopak vyráb la automobil mén , ovšem mnohem více model . Navíc poptávka po automobilech v Japonsku byla daleko menší než ve Spojených státech amerických.

Toyota se navíc potýkala s problémem velmi nízké produktivity práce. Proto vznikl v 50. letech 20. Století koncept Lean management a za jeho zakladatele je považován Taiichi Ohno. Taiichi Ohno si všiml, že pracovník na montážní lince je schopen obsluhovat více stroj r zného druhu, což dalo za vznik systému ízení podniku Toyota Production System (TPS) (Leancompany, 2006).

18 1.3.2 Plýtvání

Košturiak a Frolík (2006, s. 19) definují plýtvání takto: „plýtvání je vše, co zvyšuje náklady produktu bez toho, aby zvyšovalo jeho hodnotu nebo ho p iblížilo zákazníkovi.“

Pokud se plýtvá podnikovými zdroji, má to za následek zvýšení náklad , snížení kvality výrobku a narušení spolehlivosti dodat požadovaný výrobek včas zákazníkovi. Pokud je však plýtvání odstran no, dojde ke zvýšení zákaznické spokojenosti, k vyššímu zisku a efektivit (Alukal a Manos, 2006).

Taiichi Ohno p i snaze najít optimální systém ízení výroby určil celkem sedm druh plýtvání, na které je nutné se soust edit a následn z procesu výroby odstranit. Mezi t chto sedm druh plýtvání pat í:

 nadprodukce,

 nadm rné zásoby,

 čekání,

 nadbytečná doprava,

 nadbytečné pohyby,

 nadbytečné zpracování,

 vadné výrobky a opravy.

Časem byla identifikována ješt osmá problematická oblast, a to lidé (Alukal a Manos, 2006).

A te k jednotlivým problém m podrobn ji.

Nadm rná produkce vzniká v p ípadech, kdy podnik vyrábí více, než objednává zákazník.

Je to jeden z nejhorších druh plýtvání, protože dochází i k tvorb vysokých zásob, což je další druh plýtvání. Nadm rné množství m že vzniknout nap . špatným plánováním výroby, optimistickému odhadu poptávky (Váchal a Vochozka, 2013).

19

Nadprodukcí vznikají vysoké zásoby, které vážou kapitál. Dále hrozí, že vyprší životnost výrobk ješt p ed tím, než zákazník výrobek odebere. Nadm rné zásoby jsou dále doprovázeny vysokými náklady na skladování (Wisner and Stanley, 2008).

Čekání je naopak jeden z nejčast jších problém . Nejvíce k n mu dochází v p ípadech, kdy pracovník nem že vykonávat svoji práci z d vodu technických problém , čekání na dodání materiálu či dílu ze skladu apod. - vznikají tak prostoje. Čekání prodlužuje čas dodání výrobku zákazníkovi a m že tak dojít i k ohrožení jeho výrobního procesu (Váchal a Vochozka, 2013).

Za nadbytečnou dopravu lze považovat jakoukoliv dopravu, p i které nedojde k tvorb p idané hodnoty pro zákazníka. Touto dopravou není ušet eno ani místo a ani čas, dojde pouze ke zvýšení náklad (Váchal a Vochozka, 2013).

Nadbytečné pohyby jsou takové pohyby, které pracovníci d lají zbytečn navíc p i výkonu své práce. Tento problém vzniká často p i špatném navržení layoutu či špatn uspo ádaného pracovišt (Wisner a Stanley, 200Ř).

Vadné výrobky a opravy jsou jakékoliv výrobky, které nebyly vyrobeny podle p esných pokyn a nespl ují tak specifika požadované zákazníkem. Pokud výrobek specifikace nespl uje, je nutná jeho oprava, či vy azení. Na opravy je nutné vydat další materiál, pracovníky a čas (Wisner a Stanley, 200Ř). Takovéto opravy dále naruší i naplánovanou výrobu a zaangažují mnohem více lidí. V p ípad vadného a vy azeného výrobku je pak nutné vyrobit výrobek zcela nový od začátku, což op t vede k časové prodlev . Aby bylo zamezeno tomuto problému, je nutné pravideln provád t kontrolu kvality ato nejlépe na začátku, v pr b hu a na konci (Váchal a Vochozka, 2013).

Za nadbytečné zpracování považujeme jakékoliv zpracování ve výrobním procesu, kdy nedojde k p idání hodnoty z pohledu zákazníka.

Jako poslední je nutné zmínit lidi. Jedná se o ztráty v d sledku nevyužití lidského potenciálu v podob znalostí a schopností (Alukal a Manos, 2006).

20

1.4 ízení materiálu a zásob

Zásoby jsou d ležitou součástí každého podniku a záleží na podniku samém, jakou výši zásob je ochoten a schopen si udržovat, nebo zásoby vážou podnikový kapitál. Zásoby tedy p edstavují veškerý materiál, suroviny, polotovary, výrobky určené k dalšímu stupni výroby či výrobky určené už k prodeji.

Zásoby plní dle Lamberta (2000) v podniku hned n kolik funkcí:

 vyrovnávají nabídku a poptávku,

 umož ují pružn ji reagovat na zm ny zákazníka,

 eliminují riziko nedodání finálních výrobk zákazníkovi.

Dále lze zásoby d lit na:

 b žnou zásobu,

 pojistnou zásobu.

B žnou zásobou se rozumí zásoba vzniklá b žným dopln ním spot ebovaného materiálu, dílu, výrobku za určité období.

Pojistná zásoba se naopak v podniku udržuje pro p ípad výpadku dodávky nebo navýšení objednávky zákazníka.

Ve v tšin podnik nelze zajistit plynulý chod mezi dodáním díl , výrobou a odeslání výrobk zákazníkovi tak, aby nedošlo k tvorb zásob. Je nemožné, aby dodavatel vykryl pot ebu zákazníka bez časového zpožd ní. Zásoby tedy vznikají v d sledku časového nesouladu mezi časem vzniku pot eby materiálu, dílu, výrobku a okamžikem, kdy jsou použitelný (Jirsák, 2012).

21

Výše zásob ovliv uje adu podnikových ukazatel , jako jsou ukazatele rentability či likvidity. Proto je nutné najít optimální zp sob, jak výši zásob ídit, protože velikost zásob poukazuje na schopnost vedení ídit společnost.

Dalšími d vody, proč je nutné optimáln ídit zásoby, jsou situace, kdy je pot eba se chránit p ed nespolehlivostí dodavatele, špatnou kvalitou materiálu, nespolehlivostí dopravy či p i výkyvech nabídky a poptávky (Jirsák, 2012).

Aby bylo ízení materiálu a zásob optimální, je nutné zvolit vhodnou metodu, jak zásoby ídit. B hem vývoje t chto metod se vymezily metody založené bu na principu tlaku (push) anebo na principu tahu (pull).

Systémy založené na push principu jsou takové systémy, kdy podnik tlačí materiál a díly do výroby na základ detailní znalosti požadavku zákazníka. V pull systémech jsou naopak materiál a díly vtaženy do výroby po obdržení objednávky zákazníka.

Minimum dodavatel a zákazník má synchronizované své výrobní cykly, proto je zcela normální, že podniky uplat uje tzv. adaptivní metodu ízení zásob a to je kombinace obou dvou t chto princip (Dömová a Beránková, 2004).

1.4.1 Tlačné systémy

Nejstarším modelem v ízení materiálových tok je systém MRP II. Vznikl v 70. letech jako rozší ená verze systému MRP. Je uplat ován p evážn v podnicích se složitou strukturou materiálových tok , jako jsou nap .:

 Podniky, kde je nutné p ed výrovou finálního výrobku učinit adu dalších výrobních úkon jako je výroba polotovar , díl a dalších montážních prací.

 Podniky, kde jejich výrobu nelze rozlišit jako finální výrobky, polotovary nebo díly, které vstupují do výroby dalšího stupn , ale též mohou být považovány za hotové finální výrobky.

 Podniky, které mají rozsáhlý výrobní sortiment.

22

Zákazník poskytne svému dodavateli požadavky na období jednoho až t í m síc . Dodavatel pak pomocí bilanční metody stanoví, které výrobky, díly atd. se budou vyráb t a co je vše k tomu pot eba (energie, pracovníci apod.). Dále dodavatel zhodnotí své výrobní kapacity. Poté dodavatel zohlední i nároky na distribuci a náročnost na finanční toky. Nakonec dodavatel vše porovná se svými disponibilními zdroji. Pokud zdroje dostačují, je možné požadavky zákazníka realizovat. Pokud zdroje nedostačují, je nutné provést analýzu úzkých míst a možnosti jejich odstran ní (Gros, 2016).

1.4.2 Just in Case

Další logistický systém, který zahrnuje p edevším oblast nákupu a zásob. Tento systém je nastaven tak, že materiál je tlačen do výroby ješt p ed tím, než p ijde objednávka od zákazníka. Aby toto podnik mohl d lat, musí mít v tší zásoby tohoto materiálu. Tento systém je využíván v p ípadech, kdy odb ratel má dodavatele s dlouhou dodací lh tou.

Odb ratel tak musí mít v tší zásobu materiálu, aby mohl pokrýt objednávky svých zákazník ješt p ed tím, než dorazí další dodávky materiál .

Pokud má odb ratel v tší zásoby, je schopen uspokojovat pot eby svých zákazník a tudíž nedochází k možnosti nedodání. Na druhou stranu však ve vysokých zásobách jsou vázány velké finanční prost edky, které by mohly být využity jinak. Dále samotné skladování nese s sebou další náklady.

Dalším problém, který se m že vyskytnout, se týká samotn kalkulace nákupu materiálu.

Pokud má odb ratel stanovenou p edpokládanou spot ebu materiálu na určité období, tak se snaží vypočítat optimální objednací dávku s ohledem na cenu materiálu a náklady spojené se skladováním. M že tak dojít k tomu, že v d sledku sezónních cen či množstevních slev je nakoupeno více materiálu, než bude jeho skutečná pot eba. Tento materiál pak často zastarává nebo dochází k vypršení jeho záručních lh t.

Na druhou stranu tento systém eliminuje množství zmetk , protože má dostatek materiálu tomu, aby bylo možné vyrobit náhradní zboží v p ípad nálezu zmetku, a není tak ohrožena dodávka zákazníkovi (CIE-Plzen.cz, 2013).

23 1.4.3 Tažné systémy

Nejpoužívan jším zástupcem tažných systém je sytém Just in Time (JIT). Jak už název napovídá, je tento systém založen na včasných dodávkách materiálu dodavatelem dle požadavk odb ratele. Jde tak o dodávky malého množství a dodávají se nejpozd jším okamžiku. Díky tomu dochází jen k minimální pojistné zásob (Gros, 2016).

Tento systém m že však fungovat jen s dodavateli, kte í jsou spolehliví a p edevším flexibilní, tudíž jsou schopni okamžit reagovat dle pot eb odb ratele. Dodavatel tedy musí doručit materiál ve správném množství, ve správné kvalit a ve správném okamžiku.

Pro JIT je tedy typické:

 Je dop edu známá p esná pot eba materiálu/zboží.

 Jsou minimální skladové zásoby.

 Malý počet již dlouhodob spolupracujících dodavatel .

 Kvalitní materiál (Váchal a Vochozka, 2013).

Realizace JIT je však velmi náročná jak na projekci, tak i na zavád ní a ízení. Vše musí být d sledn promyšleno a je nutná ada opat ení, která se týkají všech článk v et zci (dodavatelé, dopravci, odb ratelé).

Pro funkčnost tohoto systému je nezbytná práv komunikace mezi odb ratelem a dodavatelem. Odb ratel by m l být dominantním článkem, tudíž se mu dodavatelé musí

ve všem p izp sobit a synchronizovat s ním své činnosti dle jeho pot eb. P íkladem dominantního dodavatele v České republice je nap . Škoda Auto a.s. v Mladé Boleslavi.

Dalším faktorem, který m že ovlivnit funkčnost tohoto systému je výb r spolehlivého p epravce, který zaručí spolehlivost dopravení dodávky včas (Gros, 2016).

Pokud se poda í správn realizovat tento systém, dojde k:

 Výraznému snížení zásob.

24

 Značnému zkrácení doby toku materiálu.

 Snížení velikosti pot ebných prostor pro výrobní proces.

 Zlepšení produktivity.

 Zlepšení obrátky zásob.

JIT má ale ovšem i negativní d sledky. Jedná se p edevším o to, že implementace JIT zvyšuje zapln nost silnic menšími nákladními vozy, dochází k v tšímu počtu nehod a problém s dodržováním časového plánu. Dalším problémem je vzdálenost dodavatel . Čím je dodavatel dál od svého odb ratele, dochází k narušení jistoty, že daný materiál dorazí k odb rateli v požadovaný okamžik. M že tak dojít k narušení výrobního procesu odb ratele (Gros, 2016).

Just in Sequence je jen dopln ná verze JIT. Tato metoda je využívána v p ípadech, kdy existují další varianty finálního výrobku, jako je nap . barva. Odb ratel si tak objedná počet ale i p esné po adí jednotlivých variant.

Na JIS m že společnost p ejít až v p ípad , kdy zvládá nejprve metodu JIT na vysoké úrovni a bez velkých komplikací. Pokud tomu tak není, nem že metoda JIS dob e fungovat (Tomek, 2014).

1.4.4 Kanban

Systém Kanban vznikl v roce 1ř40, kdy Taiichi Ohno, tehdejší manažer Toyoto Motors, se snažil najít optimální zp sob pro ízení optimálního materiálového a výrobního toku s ohledem na metodu JIT. Systém Kanban byl založený na jednoduchém zp sobu signalizace k dopln ní a objednání materiálu a komponent. Kanban funguje na principu tahu, kdy spot eba zákazníka vyvolá spot ebu k dodavateli.

Taiichi Ohno se inspiroval v klasickém americkém supermarketu, kdy zákazník nakoupil zboží, jeho nákup byl zaznamenán pomocí pokladen, kde bylo zaneseno, jaké zboží bylo nakoupeno, v jakém množství a v jakém čase. Tyto informace pak byly p edány na odd lení nákupu, kde op t byla vytvo ena objednávka a odeslána dodavateli.

25

Kanban je velmi jednoduchý a efektivní systém, který spojuje dodávání díl , materiálu a zboží s jejich spot ebou ve výrobním procesu. Kanban je efektivní proto, že zohled uje reálný čas a aktuální spot ebu a poptávku. Nejvíce je používán ve strojírenské a zejména automobilové výrob (Sixta, 2005).

Jak uvádí ve svém díle Sixta a Mačát (2005), Kanban je založen na t chto principech:

 Fungují samo ídící regulační okruhy, které tvo í dvojice článk (dodavatel- odb ratel) vzájemn propojené na „pull“ principu.

 Objednávácí množství je velikost jednoho p epravního prost edku (či jeho násobku).

 Dodavatel vždy ručí za kvalitu a odb ratel musí vždy objednávku p evzít.

 Kapacity dodavatele a odb ratele jsou vyvážené.

 Spot eba materiálu je vyvážená.

 Dodavatel ani odb ratel nevytvá í žádné zásoby.

Tento systém je nejefektivn jší v p ípad velkosériové výroby s ustáleným objemem výroby, kde výrobní operace jsou snadno sladitelné a nedochází tak k velkým výkyv m a zm nám požadavk na finální výrobek (Sixta, 2005).

Tento systém využívá tzv. kanbanových karet, které jsou p ipevn ny k jednotlivým p epravkám s materiálem. V Kanbanu m žeme rozlišit dva druhy t chto karet: pohybové a výrobní (Sixta, 2005).

Pohyb pak informačního a materiálového toku s využitím Kanbanu pak funguje na tomto principu:

 Odb ratel odešle dodavateli prázdný dopravní prost edek s jediným výrobním štítkem, kde je uvedeno objednávané množství.

 Dopravní prost edek tento výrobní štítek dodá dodavateli, který na jeho základ zahájí výrobu požadovaného dílu.

 Touto výrobou je pak dopravní prost edek napln n. Op t je označen štítkem, který udává název pop ípad označení dílu a počet kus .

26

 Odb ratel p evezme dodanou dodávku a zkontroluje (Pernica, 1998).

Použití Kanban systému zaručuje plynulý provoz a vysokou produktivitu. Je p ehledný, tudíž zde není velká náročnost na výpočetní techniku. Efektivnost tohoto systému je však podmín na zm nami v ízení výroby a vysokou odborností pracovník (Sixta, 2005).

1.4.5 Kanbanová karta

Formy kanbanových karet jsou r zné. P vodní kanbanové karty byly vyrobeny z kartonu, s vývojem doby a technologií pak z plastu a nyní jsou nahrazovány čárovými kódy či čipy.

Moderní technologie p i p enosu objednávek a dodacích list ztrácí p ehlednost a možnost vizuální kontroly o p ipravenosti a pohybu dodávek. Proto jsou kanbanové karty dále využívány i dnes.

Spolu s kanbanovými kartami jsou tak i využívány kanbanové tabule, kde jsou využívány i barevné úrovn pro zakládání kanbanových karet. Pokud je tak kanbanová karta vložena do kritické úrovn , dojde tak ke znázorn ní situace, kdy je signalizován nedostatek určitého dílu a m že tak být dopln n ve správný okamžik (Gros, 2016).

1.4.6 Supermarket

Supermarket je jen další rozpracování systému uvedených výše. Princip jeho fungování je velmi obdobný jako jakýkoliv supermarket s potravinami či jiným zbožím. Spot ebitel odebere pot ebné části z regálu a tyto části jsou dopln ny pracovníky supermarketu. Jedná se zejména o pracovníky skladu, kdy jeden z pracovník díl odebere a druhý pracovník díl poté doplní.

Supermarket je tedy nastaven tak, že odebrané díly jsou dopl ovány dodavatelem.

Po informační stránce tento systém funguje takto: zam stnanec supermarketu je informován o úbytku dílu, které doplní a zárove p edá informaci dodavateli a následující spot eb .

27

Další výhodou supermarketu je, že jednotlivé díly, které jsou zde uchovávány, jsou p ipraveny takovým zp sobem (jedná se p edevším o druh balení), aby byly odstran ny jakékoliv práce navíc, jako je nap . t íd ní, vybalení, hledání, p i p edání díl do výroby.

Tento systém zdražuje výrobní proces, nebo je vytvá ena zásoba. D vod pro tvorbu zásob je hned n kolik:

 zakoupení v tšího množství materiálu,

 v dob spot eby nebude díl/materiál dostupný,

 dodavatel nedodá včas anebo ve správném množství.

V prvním p ípad se jedná zejména pro p ípady, kdy je pot eba využít volný kapitál nebo na základ požadavk zákazníka apod. V druhém p ípad se jedná o spot ebu dílu/materiálu, který je dostupný jen v sezón (Tomek, 2014).

Supermarket se používá p edevším ve výrobních podnicích, kde je v provozu n kolik montážních linek najednou. Supermarket byl vyvinut p edevším proto, aby byly díly včas a v optimálním množství dodány na všechny montážní linky a nedošlo tak k prostoj m.

Velké množství díl u montážních linek jednak zvyšují zásoby a zárove brání montážnímu procesu, protože zásoby vyžadují spoustu místa.

Supermarket je využíván v takových výrobních podnicích, kde lze aplikovat, anebo již funguje systém JIT (Bortilini, 2015).

1.4.7 ABC analýza

Analýza ABC vychází z Paretova pravidla a je efektivním nástrojem, který umož uje společnostem identifikovat aktivity, které jsou pro společnost d ležité. Pomocí ní lze identifikovat a rozlišit zákazníky, vlastní výrobky, zhodnotit náklady a nebo užít i na skladové zásoby.

Tato analýza pracuje s kategorizací významu jednotlivých položek. V kategorii A jsou tedy za azeny takové položky, které jsou pro společnost nejvýznamn jší a už v pozitivním

28

nebo negativním smyslu nap . nejvíce nákladové položky, nejvíce ziskové položky apod.

Tyto položky p inášejí Ř0% následk /tržeb. V kategorii B se nacházejí položky, které p ínášejí dodatečných 10 – 15% následk /tržeb. A v kategorii C jsou zbylé položky.

V logistice sem často spadají nap . zásoby, které ve skladu leží déle než rok (Zikmund, 2011)

29

2. Charakteristika vybrané společnosti

Textron Inc. je jedním z nejv tších a nejznám jších sv tových multipr myslových koncern na sv t , který stojí za jedn mi z nejsiln jších značek v oblasti letectví, obrany automobilu, pr myslu či finančních služeb.

Společnost vznikla již v roce 1923 v Nové Anglii a vyrostla až do celosv tového gigantu, jehož pobočky lze nalézt v 34 zemích celého sv ta. Dnes má společnost sídlo v Providence ve stát Rhode Island a zam stnává p es 43 000 lidí. Textron se zabývá čty mi oblastmi pr myslu, a to leteckým pr myslem (Bell, Cessna), zbrojním pr myslem (Textron Defense Systems, AAI, Overwatch, Marine&Land), dopravním pr myslem (E-Z-GO, Jacobsen, Kautex, Greenlee) a finančními službami (Textron Financial) (Textron, 2017).

2.1 Kautex Textron Bohemia

V roce 1řř6 se stala součástí výše zmi ovaného multioborového koncernu i společnost Kautex, která již n jakou dobu ve sv t fungovala.

P vodn Kautex vznikl již v roce 1935 a začal se zabývat výrobou stroj vyfukující r zné výrobní formy pro automobilový pr mysl. Kautex byl první společností v Evrop , která vyvinula vyfukovací stroj. Pozd ji pak začal tyto stroje používat pro svojí vlastní výrobu a v roce 1964 vyvinul a vyrobil první plastovou palivovou nádrž, která byla jako první použita v automobilu VW Passat. Po tomto obrovském úsp chu Kautex začal otevírat své výrobní závody v dalších zemích sv ta a v roce 1996 se stala společnost součástí koncernu Textron Inc. První závod otev ený pod názvem Kautex Textron byl otev en v Čín .

Již v roce 1řřř zam stnával Kautex Textron p es 4 600 lidí v 40 závodech a v 15 zemích sv ta. Dnes Kautex zam stnává již více než 5 200 lidí (Obrázek 2). Centrála této společnosti se nachází v Bonnu v N mecku. Momentáln tato společnost pat í, z hlediska objemu prodeje, mezi stovku nejv tších dodavatel automobilového pr myslu na sv t .

30 Obrázek 2: Lokace

Zdroj: TEXTRON. Locations [online]. 2017 [cit. 2017-04-11]. Dostupné z:

http://www.textron.com/About/Locations

Jeden ze závod společnosti – Kautex Textron Bohemia vznikl v roce 1992 i v České Republice a nachází se v obci Kn žmost poblíž Mladé Boleslavi. Zde se vyrábí palivové nádrže a SCR nádrže (Selective Catalic Reduction, tj. systém čišt ní spalin vzn tových motor pomocí selektivní katalytické redukce snižující množství NOx ve výfukových plynech, též známé taky jako Ad Blue technologie pro snižování emisí). Vzhledem k r stové strategii společnosti vznikl v roce 2012 odšt pný závod v t sné blízkosti prvního závodu, kde se vyrábí CVS produkty (Clear Vision System) – nádobky ost ikovač . V roce 2016 začala výstavba nové výrobní haly pro rozší enou výrobu jak SCR, tak i palivových nádrží. Dnes tyto dva závody zam stnávají cca 500 zam stnanc .

Vzhledem k dlouhým názv m obou závod se začaly používat zkratky, a to KBO FUEL pro první závod a KBO CVS pro závod druhý.

2.2 Zákazníci KBO FUEL

KBO FUEL má dva druhy výroby, a to FSE výrobu a SCR výrobu. FSE se zabývá vyfukováním polymerových palivových nádrží, které dále postupují do výroby, kde dochází k montáži dalších d ležitých komponent . Veškerá finální produkce je pak odebírána pouze jediným zákazníkem, a to Škoda Auto a.s., ročn tak tato automobilka odebere p es 200 000 palivových nádrží . Škoda Auto a.s. je jediný zákazník KBO Fuel, u kterého je používán princip JIS (Just in Sequence). Kautex tak pravideln dostává

31

objednávky zboží, kdy musí dodat požadované varianty nádrží v požadovaném množství a p edevším v požadovaném po adí v požadovaný čas. Proto tém v pravidelném intervalu p ijíždí do závodu nákladní auta, která p iváží prázdné palety. Tyto auta musí být ihned složeny a vzáp tí hned naloženy požadovanými variantami a množstvím. V dubnu 2017 se pak p idá další velký zákazník, a to automobilka Volvo. U tohoto zákazníka však už metoda JIS uplat ována nebude, nebo kv li velké vzdálenosti je to nemožné.

Druhý druh výroby - Ad Blue nádrží, zkrácen též jako výroba SCR, je rozd lena do dvou generací. Výroba obou dvou generací je založena na zp sobu vyfouknutí horkého polymeru do p íslušné formy. Generace však rozlišuje až zp sob instalace SSU modulu.

První generace nádrží má pouze jediného zákazníka, a to společnost Bosch, která si nádrže pak ješt doupravuje. Konečnou verzi t chto nádrží pak m žeme nalézt v automobilech značky Mitsubischi, Touareg, Sharan, Porsche Cayenne apod. Druhá generace se tedy liší, jak už bylo výše zmín no, rozdílným zp sobem umíst ní SSU modulu a finální produkty pak putují pro automobilky jako je VW, BMW, Mercedes Benz, Ford a Jaguár. V íjnu 2017 pak bude výroba rozší ena ješt o t etí generaci, kde nádrže budou vyráb ny vst ikováním polymeru do formy. Tyto nádrže pak budou dodávány pouze jedinému zákazníkovi – Volvu (Bílková, 2016).

32

3. Tok materiálu ve společnosti

KBO FUEL má obrovský počet dodavatel , má jich kolem 300 a dodávají do Kautexu p es 600 r zných díl . Z České Republiky je však dodavatel minimum. V tšina jich je práv ze zahraničí, jako je Kanada, Spojené státy americké, celá Evropa, Čína, Japonsko, Rumunsko apod. Dále si nakupované díly a nádrže dodávají i navzájem jednotlivé závody Kautex . Nejv tším partnerem pro KBO FUEL jsou Kautexy nacházející se v N mecku ve m stech Leer a Mallersdorf. Dále pak společnost ješt spolupracuje s Kautexem v Portugalsku či Špan lsku.

Díly, které společnost odebírá, lze rozlišit též na vysokoobrátkové díly a nízkoobrátkové díly. Mezi vysokoobrátkové díly Kautex za azuje takové díly, které jsou do Kautexu dodávány nejpozd ji jednou za čtrnáct dní. Nejvíce frekventované díly jsou p evážn SSU moduly od společnosti Bosch v Českých Bud jovicích, které jsou dodávány do Kautexu dvakrát denn . P íkladem nízkoobrátkového dílu jsou nap íklad r zné plastové zátky od společnosti DBI Polsko. Tyto zátky jsou baleny po n kolika desítkách tisíc kus na palet , proto stačí jejich doručení jednou za čtvrt roku či pozd ji.

Nakupované díly pak mohou být doručeny t emi zp soby. V první ad záleží na tom, jaké p epravní podmínky má dodavatel s KBO FUEL dohodnuto v kontraktu. V kontraktu musí mít dodavatel vždy dohodnuto, do jaké míry zodpovídá za kvalitu svých díl p i p eprav . Proto jsou rozlišeny dva typy dohod a to DAP (Delivered at Place) a nebo FCA (Free Carrier). První zkratka znamená, že dodavatel zodpovídá za kvalitu doručení, tudíž jeho zodpov dnost končí až v moment , kdy jsou díly složeny v KBO. Dodavatel si pak tedy sám sjednává dopravu a za izuje doručení. Druhý typ zkratky pak znamená, že dodavatel již neručí za kvalitu díl b hem transportu a musí dodávku p edat dopravci, kterého si určí a zajistí Kautex. V tomto p ípad bu avizuje p ipravenost dodávky dopravci Kautexu - doprava Rhenus, a nebo p ipravenost dílu oznámí rovnou Kautexu, který si pro díly zašle p edem sjednaného dopravce. Doprava Rhenus je centralizovaná doprava pro všechny Kautexy a je zde velká snaha, aby co nejvíce dodavatel tuto dopravu v budoucnosti využívalo. Rhenus vždy požadované díly od dodavatel stáhne k sob do svých sklad a doručí je podle objednání do Kautexu. V druhém p ípad je dodavatel p ipraven

33

na pravidelné opakující se termíny nakládky a čeká, až díly budou vyzvednuty dopravou, kterou si KBO Fuel sám zajistí.

Posledním zp sobem doručení je pak zasílání malých objem dodávek pomocí p epravních společností jako jsou PPL, Geis, DHL, Toptrans apod. Tyto p epravní společnosti využívají zejména dodavatelé z České Republiky.

3.1 Objednání materiálu

Aby byla zaručena plynulá výroba, musí být zajišt n dostatek veškerého materiálu a díl , pot ebných k výrob plánovaného projektu. O včasné zajišt ní pot ebovaných komponent se v Kautexu starají dva plánovači materiálu. Každý z plánovač má na starosti jeden druh výroby.

Dalším d ležitým článkem p i zajiš ování dodávek materiálu jsou dva plánovači výroby.

Každý plánovač pravideln obdrží do systému objednávky (odvolávky) nádrží od zákazník . Tyto objednávky bývají minimáln na jeden m síc dop edu. Poté musí vše rozpočítat a vyhodnotit a následn v systému naplánovat výrobu nádrží. Po zadání plánu výroby do systému vidí plánovači materiálu pot eby jednotlivých díl na jednotlivé dny.

Začíná tak zdlouhavá kontrola nejkritičt jších díl a odesílání objednávek dodavatel m.

K vyhodnocování nejkritičt jších díl by m l pomáhat systém SAP (Systems - Applications - Products in data processing) a jeho funkce tzv. semafor, která vyhodnotí nekritičt jší díly, aniž by je plánovač musel jednotliv procházet. Bohužel tato funkce né vždy správn v systému funguje.

Poté, co plánovači vytvo í v systému objednávky, odešlou je dodavatel m. Objednávky jsou dodavatel m doručovány dv ma zp soby. Dodavatel m, kte í mají sjednané pro sv j systém tzv. EDI (Electronic Data Interchange), se odvolávky automaticky nahrávají do jejich systému. Dodavatel m, které EDI nemají, pak musí plánovači ručn vystavit odvolávku ve formátu PDF, kterou pak p epošlou dodavateli e-mailem.

34

Podle standartu v automotive by m ly být odvolávky doručovány každý den. Bohužel tém v tšina dodavatel trvá na odvolávkách jednou týdn , výjimečn dvakrát-t ikrát týdn . Je to bohužel kv li tomu, že zpracovávání veškerých odvolávek a následné aplikování do výroby je velice náročný proces, a tak se snaží dodavatelé počet odvolávek v jednom týdnu snížit.

Jediným dodavatelem, který je schopen zvládat odvolávky každý den, je společnost Bosch.

P i objednávání materiálu a komponent však musí plánovači zohled ovat cíle štíhlé výroby, a tak musí též kontrolovat stav zásob a snažit se je udržovat v určité mí e, nebo zásoby v sob vážou obrovský objem finančních prost edk . V p ípad Kautexu navíc m že docházet i k zastarávání a vypršení trvanlivosti n kterých díl . Aby tak plánovači mohli lépe hlídat zásoby, pravideln musí vypracovávat ABC analýzu, aby tak dokázali vyhodnotit, na které díly se zam it, pop ípad od vodnit, proč zásoby n kterého dílu jsou vysoké.

3.2 P íjem materiálu

Objednaný díl je v dojednaném termínu doručen do závodu. Dodací listy od dodávky jsou p edány ke kontrole pracovníkovi p íjmu. Pracovník p íjmu musí být i p ítomen p i složení a zavezení díl do MP skladu (sklad nakupovaných díl ), aby mohl p ekontrolovat stav dodávky. V p ípad , že komponenty nejsou doručeny ve správné kvalit , musí vše zdokumentovat a nahlásit tento fakt pracovníkovi logistiky, který zodpovídá za logistické reklamace, aby mohl problém ihned s dodavatelem vy ešit, pop ípad zahájit reklamační ízení. Pokud jsou komponenty v po ádku, jsou p emíst ny do MP skladu. V MP skladu jsou pak díly uloženy do p ijímací zóny, kde čekají na systémové zap íjmování a na vstupní kontrolu. Vstupní kontrola se však týká jen n kterých díl čí dodavatel . P íjmutí a zaskladn ní dodaných díl zahrnuje n kolik krok . Nejprve musí pracovník p íjmu nalézt v systému SAP ASN (Autonomous System Number) číslo. Toto číslo slouží jako identifikace p íchozí dodávky. ASN číslo je generováno již u dodavatele p i systémové expedici a odeslání díl do Kautexu. ASN číslo je pak systémem p eneseno

35

do systému Kautexu a pracovník p íjmu má tak p ehled o tom, které díly, v jakém množství a kdy dorazí. Po nalezení čísla ASN v systému pracovník p íjmu zkontroluje, zda souhlasí zbylé informace, a poté si vytiskne oranžové Single a Master label (Obrázek 3).

Obrázek 3: Master a Single label Zdroj: vlastní zpracování

Master label je etiketa, která má na sob uvedeno veškeré informace o doručené palet . Je na ní uvedeno číslo dílu, dodavatel, číslo dodacího listu a množství kus na celé palet . Na etiket je též uvedeno číslo Handle unit (HU), což je unikátní číslo vygenerované systémem SAP. Toto číslo je unikátní pro každé p ijímané balení n kterého z díl . Pomocí tohoto čísla by pak m lo být možné zp tn dohledat, v jaké dodávce daný díl p išel.

Po vytisknutí t chto etiket musí pracovník p íjmu dojít do MP skladu, kde jednotlivá balení došlého dílu oblepí Single labels a Master label. Dále pracovník p íjmu načte pomocí ručního skenu Master label a poté jednotlivé dodavatelské etikety na balení. Dojde tak k systémovému propojení t chto etiket. Na záv r vybere vhodné místo k uskladn ní a tuto pozici zadá do systému. Poté dá pokyn skladníkovi k zaskladn ní p ijatého dílu na dané místo.

3.3 Vstup materiálu do výroby

Jak již bylo výše zmín no, v tšina nakupovaných díl a materiálu je umíst na do MP skladu. Tento sklad je tvo en n kolika obrovskými regály, které jsou označeny písmeny

36

od A do O (Obrázek 4), aby bylo jednodušší určit, na jakém míst se požadovaný díl nachází. Spodní čtvrtina n kterých regál je tvo ena t emi adami zešikmených kolejnic, kam jsou umis ované díly již p ipravené pro výrobu. Zešikmené jsou proto, aby bylo možné za azovat tmavomodré boxy s díly jen z jedné strany a nedocházelo tak k porušení metody FIFO (First In First Out). Boxy, ve kterých jsou již p ipravené díly do výroby, se nazývají KLT a používají se zde t i druhy t chto obal : KLT6280, KLT4147 a KLT3147. Tyto druhy se od sebe liší pouze svou velikostí.

Obrázek 4: Označení regál Zdroj: vlastní zpracování

Zbytek regál pak tyto zešikmené kolejnice neobsahují z toho d vodu, aby se tam vešly palety s díly, které není možné dodávat do výroby v KLT boxech, kv li riziku jejich poškození. Jedná se zejména o SSU moduly a pumpy, které musí být pevn umíst ny, protože jsou to ty nejd ležit jší komponenty na nádrži a zárove jsou velice drahé.

V p ípad jejich poškození by tak mohly vzniknout společnosti velké ztráty a v nejhorším p ípad ke ztrát d v ry a spokojenosti zákazníka (pokud by poškození t chto komponent nebylo včas odhaleno). Dále se m že jednat o díly, které jsou dodávány ve velkém

37

množství a balení, a nelze je tak rozd lit do menších box (nap . hrdla nebo dlouhé hadice). Tyto díly jsou pak naváženy do výroby po celých paletách.

Dále pak Kautex má dva okruhy pohybu materiálu a díl ve svém závod . První je výrobní okruh, který začíná p edáním dílu ze skladu do výroby, za azení na pozici, použití ve výrob a následn vrácení zbytk dílu do skladu. Boxy s díly nebo celé palety jsou rozmíst ny u všech pracoviš .

Druhý pohybový okruh je skladový okruh, který zahrnuje pohyb materiálu ve skladu až po vydání do výroby.

3.3.1 P vodní systém vysklad ování díl

P vodní systém zasklad ování a vysklad ování díl v KBO FUEL byl založen na principu Kanban.

MP sklad byl vybaven pojízdnými kanbanovými regály, které byly označeny dle jednotlivých projekt a byly na nich umíst ny KLT boxy s p íslušnými díly. Tyto regály se pak vždy na začátku výroby odvezly na svá místa do výrobní haly společnosti. Na konci výroby pak byly tyto regály op t staženy do MP skladu.

Jednotlivé KLT boxy byly označeny kanbanovým kartami, které zde plnily p evážn jen informační funkci.

Problém s tímto systémem bylo hned n kolik.

Vzhledem k tomu, že kanbanové karty zde plnily funkci p evážn jen informační, nebyly jejich ostatní funkce dále využívány. U jednotlivých kanbanových regál byly vždy p ihrádky, kam se kanbanové karty z použitých díl odkládaly. Dále už p edávány nebyly.

Skladník pak vždy musel ob hat jednotlivé regály, posbírat kanbanové karty a na základ toho začít hledat díly. Pokud pot ebovaný díl ve skladu našel, musel si ho vyskladnit a nakonec i sám p esypat do KLT boxu. Poté ke KLT p id lal kanbanovou kartu, kterou sebral ve výrob , a pak mohl p ipravený díl p edat do výroby. Tím, že kanbanové karty

38

z výroby nebyly pravideln p edávány dál, vždy se jich spoustu nahromadilo, a tak i pak samotné nalézání díl v MP skladu a jejich p ebalování zabralo spoustu času, často tak docházelo k prostoj m.

Dalším problémem souvisejícím s kanbanovými kartami bylo, že často docházelo k jejich ztrátám nebo nedocházelo k jejich včasné aktualizaci, takže to op t vedlo ke komplikování materiálového toku.

Jako další problém se objevila špatná sledovatelnost díl . Bylo velmi obtížné dohledat, které díly a z jaké dodávky byly ve výrob použity a docházelo tak k systémovým rozdíl m, tudíž to zkreslovalo výhledy na pot ebu materiálu plánovač m, které díly objednávali.

3.3.2 Supermarket

D vod pro zavedení nového systému v oblasti zasklad ování a vysklad ování nakupovaných komponent bylo hned n kolik. Jednak společnost cht la odstranit problémy, ke kterým docházelo, dále s nar stajícím množstvím projekt již nebylo možné používat pojízdné kanbanové regály, a jako poslední byl výsledek auditu od společnosti BMW, který vyhodnotil stávající systém jako nevyhovující pro funkci sytému Kanban.

Proto začala v roce 2015 p íprava na optimalizaci stávajícího systému a na ja e 2016 pak aplikaci.

Management společnosti se tak rozhodl pro aplikaci tzv. supermarketu do svého skladu nakupovaného materiálu, který byl i v b eznu 2016 úsp šn aplikován.

Princip supermarketu tkví v tom, že je použito barevné značení díl a lze tak snadno rozlišit, které díly je nutné doplnit a které naopak ne.

Zm n bylo hned n kolik. Veliká prom na nastala u kanbanových karet (viz Obrázek 5 a Obrázek 6), kdy tak vznikly kanbanové karty pro výrobní okruh a kanbanové karty pro skladový okruh.

39 Obrázek 5: Stará verze kanbanové karty

Zdroj: Kautex, vnit ní dokumentace, 2006

Velkou zm nou byl i jejich design a uvedené informace. Na kart tak muselo být uvedeno jasn viditelné číslo dílu, jeho název, název projektu, pro který je tento díl určen, počet kus dílu, kolik se vejde do jednoho KLT a p edevším jeho umíst ní (označení regálu, číslo ady, číslo po adí). Umíst ní boxu muselo být na kanbanové kart uvedeno dvakrát – jedno na delší stran a jedno na boční stran kanbanové karty.

Obrázek 6: Nová kanbanová karta Zdroj: Kautex, 2016

Další zm nou bylo zrušení pojízdných kanbanových regál a zavedení kolejnic v dolní části skladovacích regál , které byly zešikmené a pomáhaly tak k dodržování principu FIFO.

Dále bylo nutné zavedení tzv. supermarket tabule (Obrázek 7), bez které by celý tento proces nemohl správn fungovat. Tabuli bylo nutné rozd lit do jednotlivých úsek podle počtu druh díl , které se nacházely v kolejnicích. Každý tento úsek byl pak označen umíst ním jednotlivých díl . Tabule byla tvo ena kapsičkami, do kterých bylo možné

40

vložit barevné označení – zelené, žluté a červené. Tyto t i barvy tak začaly ukazovat na to, jak moc je daný díl ve výrob ohrožen. Navíc v každém úseku bylo tolik kapsiček jako počet KLT boxu na jednotlivých pozicích v kolejnicích. Do t chto kapsiček se pak zasouvali jednotlivé kanbanové karty, kde bylo pak zužitkováno práv umíst ní dílu uvedené na boční stran kanbanové karty.

Obrázek 7: Supermarket tabule Zdroj:vlastní zpracování

Jako poslední bylo nutné standardizovat označení a design kanbanových karet pohybujících se ve výrobním okruhu. Pro zlepšení p ehledu, které díly jsou pot eba dopl ovat do výroby, byla zavedena i tabule pro kanbanové karty výrobního okruhu (Obrázek Ř). Výrobní tabule tak obsahovala malé boxy, které byly označeny názvem daného projektu a v tomto boxu pak byly umíst ny všechny kanbanové karty díl používaných pro daný projekt.

41 Obrázek 8: Tabule pro výrobní kanbanové karty Zdroj: vlastní zpracování

Supermarket tedy v praxi funguje takto. Vždy na začátku sm ny se nejprve p ipraví výrobní tabule. Jsou zde ponechány výrobní kanbanové karty pouze t ch projekt , které jsou na dané sm n plánovány vyráb t. Zbytek výrobních kanbanových karet je uložen.

Tímto se tak vždy získá o dost v tší p ehled, jaké díly jsou momentáln používány, a které bude nutné do výroby dopl ovat. Požadované díly pak pracovník skladu rozmístí na p íslušná výrobní místa.

Pokud jsou díly ve výrob spot ebovány, vyjme se výrobní kanbanová karta z KLT a umístí se do p ihrádky, která bývá p id lána na každém regálu a polici. Pracovník skladu tak musí pravideln (minimáln 1 za 60 min) obcházet všechny výrobní stanovišt a tyto výrobní kanbanové karty a prázdné KLT boxy sesbírat.

Poté, co se pracovník skladu vrátí po obch zce do skladu, nalezne si pot ebné díly, které jsou již p ipravené v kolejnicích ve spodních částech regálu. Když nalezne požadovaný díl,

42

vezme KLT z kolejnice a vyjme z n j skladovou kanbanovou kartu, kterou vym ní za výrobní kanbanovou kartu. Pokud má takhle p ipraveny všechny díly, které je pot eba doplnit do výroby, zasune jednotlivé skladové kanbanové karty do kapsiček v supermarket tabuli, která ukazuje, jak je daný díl p ipraven do výroby. Pokud je kanbanová karta v zelen podbarvené kapse, znamená to, že díl je p ipraveno dost. Žlutá barva upozor uje, že díl pomalu dochází a červená barva už naznačuje, že je nutné rychle p ipravit díly do kolejnic.

Pokud jsou tedy skladové kanbanové karty v žluté nebo již červené zón , musí pracovník skladu vzít čtečku a naskenovat SAPové číslo pot ebného dílu. V systému se pak ukáže umíst ní, kde jsou další díly zaskladn ny. Pracovníkovi skladu se vždy ukáže umíst ní nejstarší dodávky. Tímto je tak dodržována metoda FIFO.

Skladník si pak požadovaný díl najde, naskenuje jeho HU na etiket , aby došlo systémovému p esunu do výroby. Následn celé balení p edá pracovníkovi, který díl p ebalí do KLT. Poté vezme skladovou kanbanovou kartu z tabule, zasune ji do KLT a umístí do kolejnice. A takto se celý proces opakuje.

3.4 Zhodnocení

Použití supermarketu v této společnosti má velký p ínos. Nejvíce ho oce ují samotní zam stnanci, kterým zjednodušil práci. Díky p ehlednosti a značení kanbanových karet a tabulí, jsou kanbanové karty již pln využívány, pracovníci skladu mají dokonalý p ehled o tom, které díly jsou a budou ve výrob pot eba a nedochází k tomu, že díly nejsou včas dodány na montážní linky. Dále došlo ke snížení vytíženosti pracovník skladu, kte í museli n kolikrát obíhat montážní linky, sami si zjiš ovat, co je pot eba, poté hledat díly ve skladu a ješt je p ebalovat. Tím, že odpadla velká část zbytečného zatížení pracovník , mají te pracovníci více času a mohou se v novat dalším pracovním úkol m.

Tím, že i ve výrob jsou dány p esné instrukce a pracovníci jsou pečliv zaškoleni, dochází k správnému používání kanbanových karet ve výrobním okruhu, nedochází ke ztrátám kanbanových karet a tok díl a materiálu mezi skladem a výrobou je nyní plynulý.

43

Jako poslední pozitivní d sledek této zm ny lze uvést, že odstran ním pojízdných kanbanových regál došlo k uvoln ní velkého místa v MP skladu a k navržení lepšího layoutu tohoto skladu. Omezily se i bezpečnostní problémy, které spočívaly v nedostatečném prostoru pro manipulanty ve skladu a používání vysokozdvižných vozík .

Vzhledem k tomu, že byly zavedeny kolejnice pro umíst ní díl již p ebalených do KLT box , vznikla zde nutná pot eba pro neustálé p ebalování díl a dopl ování KLT box do kolejnic. Společnost to vy ešila tak, že na tuto práci najímá brigádníky, kte í se vždy dostaví v požadované dny a p ipraví požadované díly. V dnešní dob je pot eba, aby zde externí pracovník (brigádník) pro p ebalování byl Ř hodin denn . Využíváním t chto externích pracovník tak vznikají dodatečné náklady spojené s jejich mzdami, viz Tabulka 1).

Tabulka 1: Kalkulace mzdových náklad Hrubá m síční mzda 12 000 Kč

Superhrubá m síční mzda 12 000 * 1,34 = 16 0Ř0 Kč

Ročn 16 080 * 12 = 192 ř60 Kč

Zdroj: vlastní zpracování

Pokud by externí pracovník docházel do společnosti každý všední den pravideln od 7:00 do 15:30 a jeho pr m rná hrubá m síční mzda by byla 12 000 Kč, vznikly by společnosti dodatečné m síční náklady v hodnot 16 0Ř0 Kč (superhrubá mzda), ročn by pak tyto náklady činily 1ř2 ř60 Kč.

Dalším problémem spojeným s p ebalováním je možnost, že externí pracovník nerozezná špatné díly od správných. Tento problém se m že čas od času vyskytnout, nebo n které síly jsou si velice podobné a liší se od sebe nap íklad pouze rozm rov , takže pokud externí pracovník p esn nezná rozm ry správného dílu, nemusí tak poznat, že byl doručen díl špatný.

Společnost má nastavený systém vstupní kontroly, který namátkov vybírá dodávky od jednotlivých dodavatel a zkoumá, zda jsou dodány správné díly, ale bohužel se nejedná o kontrolu každé dodávky. Aby byla kontrolována každá dodávka díl , je

44

v podstat nemožné, nebo by to bylo velice náročné na pot eby pracovník , kte í by m li pot ebné znalosti, dále by zde byla velká pot eba času. Tudíž by musely vznikat o dost v tší zásoby díl a materiálu, aby nedocházelo k zastavení výroby.

3.5 Návrhy na opat ení

Opat ením, které by snížilo míru p ebalování, je použití vratných obal již u samotných dodavatel . Tém Ř5 % všech dodavatel dodávají díly pouze v kartonovém balení, proto by použití vratných obal značn ušet ilo náklady na p ebalování.

Kartonové balení díl navíc s sebou nese r zná rizika. Nejv tším rizikem je poškození tohoto druhu obalu p i doprav a skladování. Vzhledem k tomu, že karton, ač už silný nebo slabý, je odolný v či náraz m jen do určité míry, dále karton neodolá ani nárazu

od vysokozdvižného vozíku, který karton dokáže prorazit. Kartony jsou dále náchylné i k živelným pohromám, m že tedy dojít k jejich promočení (v p ípad špatného

uskladn ní nebo nakládce p i silném dešti) nebo k poškození od hlodavc (též problém p i dlouhodobém skladování). Dále kartony nemají pot ebnou pevnost, proto m že b hem dopravy dojít ke zhroucení celé balné jednotky, pokud je na ni položena další t žká paleta.

Dalším nezanedbatelným d vodem je, že cena kartonového balení vstupuje i do ceny nakupovaného dílu. Odstran ním kartonového balení a použití vratných obal by tak snížilo nejen cenu nakupovaných díl , ale zárove by se snížily i náklady na likvidaci karton .

Jak je tedy výše zmín no, existuje mnoho d vod pro zvážení a zavedení použití vratných obal , bohužel p echod na vratné obaly není zas tak jednoduchý a vyžaduje adu p íprav.

Společnost se i tak rozhodla tímto sm rem vydat.

Problém, který by byl pot eba dále odstranit, je špatná identifikace dílu. V p ípad , že do Kautexu dorazí dodávka s díly od dodavatele, kterému není nastolena vstupní kontrola, m že dojít k jeho špatnému za azení, pop ípad zamíchání mezi jiné díly. Též se m že stát, že dodavatel zašle díl, který Kautex neodebírá, avšak se tento díl liší od odebíraných

45

pouze rozm rov . Vzhledem k tomu, že pracovníci, kte í tyto díly p ebalují, nemohou tento rozdíl poznat, m že dojít tak k jeho p ijmutí a p edání do výroby. Tato chyba je pak

kolikrát odhalena až ve výrob a to s n kolika denním zpožd ním, což vede i k problémovému ízení reklamace.

Tento problém by bylo možné odtranit dv ma zp soby. Oba dva jsou založeny na tom, aby pracovníci pro p ebalování byli schopni správné a nesprávné díly porovnat. Proto by bu p ed každou pozicí v kolejnicích mohl být umíst n jeden vzorový díl, a nebo by jeho fotografie s m ítky mohla být uvedena na každé kanbanové kart .

Bohužel umíst ní vzorových díl na každé pozici by vyžadovalo technické úpravy regál , což společnost odmítá podstoupit. Navíc by mohlo dojít k uražení a poztrácení t chto díl . V p ípad velkých či t žkých komponent , by navíc toto ešení bylo nemožné.

Proto ešení p idání fotografie komponentu na kanbanovou kartu je více p ijatelné.

Otázkou je, zda by i pomocí fotografie komponentu byl pracovník p ebalování schopen chybu rozeznat.

3.5.1 P echod na vratné obaly

Prvním krokem k p echodu na vratné obaly je vybrat vhodné dodavatele. Jak již bylo na začátku této kapitoly zmín no, KBO FUEL má n kolik stovek dodavatel a to tém po celém sv t . Vratné obaly totiž nelze použít u t ch dodavatel , kte í jsou p íliš daleko, a tak by to vyžadovalo velikou zásobu vratných obal jak u dodavatele tak i v KBO, nebo doprava nakupovaných díl trvá dlouho dobu. Proto pro dodavatele ze zemí jako je Kanada, Spojené státy americké, Čína, Japonsko apod. není tato možnost vhodná. Naopak pro dodavatele z N mecka, Polska, České Republiky, Špan lska či Francie je díky jejich vzdálenosti použití vratných obal vhodné více.

Po vybrání vhodných dodavatel je nutné posoudit samotné díly, konkrétn jejich obrátku a dodávané množství. Jsou díly, které jsou do Kautexu dodávány nap . jednou za p l roku, jednou za dva m síce apod. Jedná se často o díly, které jsou velmi drobné a baleny