Det situationsanpassade ledarskapet
En studie av det situationsanpassade ledarskapet hos första linjens operativa ledare
Författare: Max Eggeling
Kandidatuppsats
“ When one treats people with benevolence, justice, and
righteousness, and reposes confidence in them, the army will be
united in mind and all will be happy to serve their leaders'.” - Sun
Tzu
Abstrakt
Denna studie av första linjens situationsanpassade ledarskap uppvisar många likheter mellan respondenternas beslutsfattande, nivå av anpassningsbarhet och effektivitetsvärdering uppmätta efter Hershey och Blanchards ledarskapsmodell (SLT-Modellen) trots deras vitt skilda verksamhetsområden med första linjens operativa ledarskap som gemensam nämnare.
Denna studie påvisar att utifrån SLT-modellen och studiens respondenter att deras ledarskap i första hand inte påverkas av de varierande organisationsstrukturella, kulturella eller geografiska miljöer de verkar i, utan främst av faktorer tillhörande en situationsanpassad och aktivitetsstyrd verksamhet under med inslag av hög stress och risk med tydliga regelverk. Studien påvisar likande resultat i ledarskapsstilar, effektivitet m.fl. som tidigare undersökning av polisära ledare som genomförts i tidigt 1980-talets USA, trots de samhällsförändringar som skett under en tidsperiod av 40-år samt de geografiska och kulturella skillnader mot denna studies
respondenter som uteslutande består av svenska individer, dock verksamma på en internationell arena.
Vidare bestyrker föreliggande studie den kritik av tidigare forskning av SLT- modellen, är frånvaro av laissez-faire ledarstilen. Dock framgår från
intervjufrågeställningarna att begräsningarna inte ligger hos de underställdas mognadsfas, engagemang eller vilja utan snarare inom ett verksamhetens specifika område med faktorer som ansvar, regelverk och aktivitetsbaserade uppdrag. Givet i en friare och mer oreglerad verksamhet skulle möjligtvis SLT-modellen nå längre.
Nyckelord
Hersey, Blanchard, Situationalism, Det situationsanpassade ledarskapsteorin, SLT,
Första linjens ledarskap, leadership, situational leadership, Hersey Blanchard,
front line, operational leadership, LASI-Self,
Tack
Jag vill tacka min handledare för den flexibilitet och det stöd jag fått genom
skrivandets gång, tillsammans med studiens respondenter som trots deras hektiska
och betydelsefulla arbete tog sig tid att svara på enkätformulär och uppföljande
intervjufrågor.
Innehållsförteckning
1 Inledning 1
1.1 Bakgrund 2
1.2 Problemformulering 3
1.3 Syfte 5
1.4 Frågeställning 5
1.5 Avgränsning 6
2. Metod 6
2.1 Datainsamling 6
2.2 Kvantitativ enkätundersökning 7
2.3 Kvalitativa intervjuer 10
2.4 Metoddiskussion 11
3 Teoretisk referensram 12
3.1 Den Situationsanpassade ledarskapsteorin (SLT) 12 3.2 Tidigare och övrig närliggande studier av SLT 18
3.3 En kritisk förhållning till SLT 20
4. Empiri & Resultat 21
4.1 Intervjuundersökning 21
4.2 Enkätundersökning LASI-Self 22
5. Analys 31
5.1 Enkätundersökning LASI-Self 31
5.2 Intervjufrågor vs enkät 35
6. Diskussion 38
7. Slutsats 40
Referenslista 42
Bilaga 1 44
Bilaga 2 49
1 Inledning
Under följande avsnitt presenterats studiens bakgrund, problemformulering, frågeställning och avgränsning.
Förmågan att kunna leda och få andra personer att följa ens vilja har varit
grundläggande för människans lyckosamma utveckling när vi började organisera oss i grupp, och ”praktiskt taget all mänsklig verksamhet har blivit kollektiv”
(Bengtsson & Kalling 2012:27). Bruzelius & Skärvad definierar ledarskapet som
”en påverkansprocess i syfte att få andra människor att frivilligt och engagerat agera för att uppnå vissa mål” (Bruzelius & Skärvad 2004: 330).
Redan i en av världens äldsta skrivelse om strategi och ledarskap The Art of War (ca 496 f.k), inriktat mot en krigisk kontext, av filosofen, generalen och strategen Sun Tzu behandlades behovet av att med en situationsanpassad ansats för seger och måluppfyllnad. Genom Tzus strategiska situationalism diskuteras hur ledaren utifrån kontexten av en general ska skapa platsfördel i rummet, hur ledaren skapar
organisatorisk fördel internt samt hur denna skapar och upprätthåller moral i sin trupp och utifrån inre och yttre variabler anpassar sig till rådande situation för att kunna dra nytta av denna och uppnå seger.
Dimovski m.fl. (2012) diskuterar hur Sun Tzu beskrev att framgången baseras på generalens, dvs ledarens, förmåga att förstå en situation, samt att kunna förhålla sig till och förändra omständigheterna till sin egen fördel där begrepp som moral och sammanhållning hos underställda är en konsekvens av situationen. Givet denna premiss förklaras att en armé eller trupp är följaktligen mer effektiv i början av en kampanj, när de är utvilade, än när de är långt in på fiendens territorium eller slutligen när det inte finns någon möjlighet till reträtt och de möts med risken av total förlust.
Enligt Tzu bör en idealisk ledare ha egenskaper som vishet, trovärdighet, godhet,
mod och fasthet, där den största tyngden ligger på vishet. Utan vishet faller
ledarskapet och ledaren kan inte bortse från behovet att utifrån ett holistiskt
perspektiv utvärdera sin informationsinhämtning, sitt rum och sina förutsättningar för att kunna förvänta det oförväntade.
Detta situationsanpassade tankegods om ledarskap från Sun Tzu färgade av sig i sin samtid utpräglat främst mot de styrande samhällsskiktens krigsmakter och där nyanser senare kunde ses hos upplysningstidens Fursten av Machiavelli och vidare med von Clausewitz Om kriget (Pars. 2013). Dessa grundverk behandlas
genomgående i den högre ledarskaps, strategi och organisationsteorin än i dag, främst ursprungligen utifrån en militär kontext, men ger även färgnyanser mot en civil modern kontext då de lärdomar som skapats inom det militära ledarskapet spreds till det civila företagandet och senare inom ledarskapet som en etablerad subkategori i akademisk forskning.
1.1 Bakgrund
Vid förra sekelskiftet och industrialiseringens framväxt behövdes bättre verktyg att kunna analysera och effektivisera ledarskap och organisationer och allt eftersom detta område undersöktes så utökades ledarskapsteorin till att bli ett eget
fokusområde i forskning under organisationsteorin (Burns et al. 2004: xxxiv).
Ledarskapsforskningens resultat och insikter appliceras ofta på ledare eller konsulter i organisationernas förändringsarbete inom organisationer eller verksamheter där ledarskap förekommer vilket ofta är resonemang fyllda av eufemismer med benämningar på gammalt tankegods, vilket återspeglas i R.M. Stogdill som menar att antalet definitioner på ledarskapet nästan är lika stort som antalet av ”personer som har försökt att definiera begreppet” (Yukl 2006: 20). Återkopplat till Sun Tzus situationalism kan en ledarstil i en kontext vara framgångsrik men helt förödande katastrofal i en annan, och det finns ingen bestämd sammansättning av
ledaregenskaper som säkerställer framgång. Ett effektivt ledarskap är återkopplat
istället till samspelet mellan ledare och underordnade och är anpassat efter situationens krav (Bolman & Deal 2005: 402-403).
Ett flertal ledarskapsforskare har i modern tid formulerat olika versioner av en situationsanpassat ledarskapsteori med vissa snarlika formuleringar, bland annat nämns Fiedler, 1967; Fiedler och Chemers, 1974 Herasey, 1984; Hersey och Blanchard, 1977; Reddin, 1970; Vroom och Yetton, 1973, men som Bolman och Deal diskuterar saknar flertalet av dessa teorier en vidare empirisk grund eller forskning. Dock är de flesta ledarskapsforskare sammanstämt överens om att ledarskapet måste vara situationsanpassat då olika former av omständigheter kräver olika former av ledarskap men kunskapsområdet är fortfarande begränsat och outforskat. (Bolman & Deal 2005: 407-408).
En av de mest spridda ledarskapsteorierna i en modern kontext kring ledarskapets situationalism och behovet till en ledares anpassningsbarhet är den
Situationsanpassade ledarskapsteorin (SLT) som utvecklades av Hersey och Blanchard och det är denna ledarskapsmodell som kommer utgöra basen för föreliggande studie. I förlängningen återkopplar SLT i sin enkelhet och intuitiva enkelhet baserad på vad som uppfattas som sunt förnuft till Sun Tzu situationalism, trots att forskningen visat att det tyvärr föreligger få vetenskapliga belägg för effektiviteten och validiteten av SLT i en alltför generaliserande kontext.
(Hambelton och Gumpert. 1982; Greaff, 1983; Blank, Weitzel och Green 1990).
1.2 Problemformulering
I de arbeten, yrken och funktioner som ryms inom den samhällsskyddande sfären
läggs ett stort fokus på att ingripanden och tjänsteutövningar sker med hög
objektivitet, korrekt värdegrund, efterlevnad av riktlinjer, förordningar och med
legalitet samt proportionerligt med omdömesgilla beslut på plats. Konsekvenserna
av att rubba på dessa fundament kan få långtgående konsekvenser för allmänhetens
förtroende mot dessa organisationer som i olika grader tar del av statens
våldsmonopol, oavsett om det rör det organisationer av polisiär, militär, eller av civil skyddskaraktär från aktörer som de privata säkerhetsföretagen.
Skolnicks Justice Without Trial (1966) definierar polisverksamheten som ett yrkesområde som i hög grad präglas av närvaro av fara och risk samtidigt som poliserna ska agera som maktutövare under ständigt effektivitetskrav, där dessa villkor även kan relateras till närliggande organisationers verksamheter. I arbeten som kan involvera högrisksituationer som är snabbt föränderliga, farliga och stundtals med inslag av stark känslomässig påverkan och stress är gruppledarens funktion att kunna styra sin arbetsgrupp grundläggande för gruppens och i
förlängningen organisationens pålitlighet och effektivitet att nå målluppfyllnad i sitt arbete, detta tillsammans arbetsgruppens mognad och träning.
De metoder som en ledare eller gruppchef kan använda för att styra sin grupp och skapa ordning i kaos, säkra rådande uppdrag och få sin arbetsgrupp att fungera i extrema situationer samt skapa en mental förberedelse för dessa blir starkt situationsanpassade till följd av den operativa verklighetens komplexitet och oförutsägbarhet. De aspekter som ledaren får beakta blir dels arbetsgruppens erfarenhet och förmåga, gruppkulturens betingelser och kapacitet till lärande, dels ledarens egen förmåga att skapa förtroende och därigenom forma underordnade inom sin egen grupp.
Den situationsbaserade ledarskapsmodellen enligt Hersey och Blanchards (Hersey
& Blanchard 1974: 25-27) har fått utstå ett flertal verklighetstester som påverkat och
reviderat dess utformning och kan appliceras i denna kontext ledarskapet hos första
linjens operativa situationsanpassning, samtidigt som den har fått utstå kritik för att
vara för generaliserande i sin typbeskrivning och att det föreligger begräsningar
inom framförallt vissa typer av organisationers struktur som omöjliggör denna
ledarskapsteori fullt ut.
Förmåga till anpassningsbarhet och flexibilitet efter situationens krav är enligt Hersey och Blanchards (Hersey & Blanchard 1974: 25-27) mycket viktigt hos en ledare för att kunna förmedla och styra en arbetsgrupp för att nå organsiationella mål, men frågan väcks hur väl denna ledarskapsteori uppnås i denna kontext av operativt arbete och om det finns begräsningar eller justeringar som skulle kunna förbättra det generella ledarskapet för operativa arbetsgrupper efter denna teorimodell.
1.3 Syfte
Syftet med föreliggande studie är att undersöka och skapa förståelse för det
operativa ledarskapet hos första linjens ledare hos samhällsstödjande organisationer utifrån den situationsanpassade ledarskapsteorin formulerad av Hersey och
Blanchard (Hersey & Blanchard 1974: 25-27).
Vidare ämnar studien utforska om undersökningens resultat sammanfaller tidigare forskningsresultat om denna ledarskapsteori, eller om vidare begränsningar i uppfyllanden av den situationsanpassade ledarskapsteorin identifieras inom denna begränsade kontext av första linjens operativa ledare, och i så fall om förslag på kompletteringar kan urskiljas för att effektivisera ledarskapet.
1.4 Frågeställning
• Vilka mönster i ledarstil, anpassningsbarhet och effektivitet kan identifieras hos första linjens operativa ledare inom samhällstödjande organisationer utifrån Hersey och Blanchards situationsanpassade ledarskapsteorin?
• Att undersöka och (redovisa) som tidigare forskningsresultat gällande den
situationsbaserade ledarskapsmodellens kan återfinnas hos första linjens
operativa ledare inom samhällstödjande organisationer?
1.5 Avgränsning
Med hänseende till studiens tidsomfång avgränsades studien till 40st svarande på de kvantitativa enkätfrågorna och 6st svarande på de kvalitativa djupfrågorna.
Tilläggsvis uteslöts respondenter endast verksamma inom räddningstjänst och därtill närliggande organisationer med motiveringen att trots de även precis som
organisationer inom en polisiär, militär eller privat säkerhetssektor upplever ett stresspåverkat operativt arbete så saknar de inslag av att bruka våldsmonopol och de därtill stresspåverkande faktorer.
2. Metod
Under följande avsnitt redovisas studiens metodavsnitt och hur de har använts i undersökningen. Här redogörs för litteraturstudier, kvalitativ likväl som kvantitativ datainsamling samt slutligen en trovärdighetsdiskussion.
2.1 Datainsamling
Föreliggande studie är en genomförd med en deduktiv ansats och grundar sig skribentens tidigare erfarenheter dels akademiskt samt yrkesmässigt av den situationsanpassade ledarskapsmodellen av Hersey och Blanchard. Arbetet med att få fram relevant ämneslitteratur, vetenskapliga artiklar, verk och tidigare forskning genomfördes genom sökningar i Linneuniversitetets biblioteksdatabaser med utvalda nyckelord enskilt och eller i kombination med:
Leadership, situational leadership, Hersey, Blanchard, front line,
operational leadership, LASI-Self, emergency type organizations,
police leadership, Authoritarian, transformative, coaching, Lazzis-
faire, critique, critical review, dangerous context mfl.
Utvald facklitteratur inom ämnesområdet är främst hämtad från tidigare kurslitteratur inom företagsekonomi med inriktning mot Organisation och Ledarskap. Utvald ämneslitteratur, vetenskapliga artiklar, verk och tidigare forskning kom sedan att utgöra basen för att förankra intervju samt
enkätutformningen till en vetenskaplig och teoretisk grund.
Studiens empiri inhämtas från en kvalitativ enkätundersökning med 40 respondenter utdelad till personer i ledande befattning såsom gruppchefer, arbetsledare
teamleaders eller andra i motsvarande position som första linjens operativa ledare.
Gruppchefernas manskap är definierat till att styrkan ej bör överstiga ca 15-20 underställda då det är ledarskapet i det operativa arbetet som ska undersökas.
Som komplement till den kvantitativa empirin genomförs även en kvalitativ djupare datainhämtning med intervjuer baserat på semistrukturerade intervjufrågor som genomförs hos 6 respondenter som även svarat på den kvalitativa enkäten. Dessa respondenter verkar i samma befattning och agerar som en kontrollpanel för
undersökningen för att vidare kunna jämföra deras enkätresultat mot den kvalitativa empirins resultat. Respondenterna likväl som de organisationer de tillhör är fullt anonymiserade i studiens presentation.
2.2 Kvantitativ enkätundersökning
Undersökningens kvantitativa empiri samlas in medels enkätform, se Bilaga 1, som baseras på Hersey och Blanchards LASI-Self formulär och har distribuerats till respondenter på engelska då respondenterna består av ett internationellt urval.
LASI-Self är en utvärderingsmetod kopplad till den situationsbaserade
ledarskapsmodellen där LASI är en akronym för ”leader adaptability and style
inventory” (1974: 22) och är konstruerat för att mäta respondentens ledarskapsprofil
utifrån tre aspekter: Ledarens övervägande ledarskapsstil, ledarens omfång av
ledarskapsstilar utifrån den situationsanpassade ledarskapsmodellen och ledarens flexibilitet och förmåga att växla medan dessa ledarskapsstilar.
LASI-Self enkäten presenterar 12 olika scenarier för respondenten relaterat till en ledares arbetssituation i förhållande till sina underställda. Tillsammans med dessa scenarier ges fyra åtgärdsalternativ vardera som tillsammans representerar var och en av den situationsanpassade ledarskapsmodellens fyra ledarstilar. De svar som produceras vägs sedan in i en förbestämd ”bedömningsmall” och därefter kan respondenten bedömas om dennes ledarskapsstil väger åt att vara auktoritär, demokratisk, transformativ eller laissez-faire, samt om ledarens huvudorientering ligger på lösningsorientrat mot given uppgift eller relationsskapande och konsensus i gruppen, se vidare förklaring under den teoretiska referensramen.
Vidare analyseras respondentens svar för att gradera respondentens omfång av ledarskapsstilar samt dennes anpassningsbarhet. De ledarskapsstilar som
representeras av flest provsvar bedöms vara respondentens huvudstil eller stilar och om majoriteten av provsvaren hamnar inom ett ledarskapsområde påvisar detta ett lågt omfång och låg anpassningsbarhet.
Respondentens förmåga att agera effektivt, lösningsorienterat eller
relationsskapande bedöms efter värderingssystem där de fyra svarsalternativen
genererar ett värde mellan -2 och +2 baserat på vilket beslut som anses vara
ineffektivast till mest effektivt utifrån ledarskapsmodellen. Respondenten har vid
enkätens slut producerat ett värde mellan -24 (-2 x 12) och högst 24 (2 x 12). Dessa
värden relateras också till uppgifts- eller relationsorientering från ledarens sida, där
svaret exempelvis kan bli ”low task, high relationship” (LT/HR), det vill säga hög
uppgiftsorientering, låg relationsorientering, eller vilken annan given kombination
av dessa parametrar, vilket kan illustreras av modellen i Figur 1.
Figur 1. Uppbyggnaden av SLT LASI - Self
Genom användandet av LASI- Self med tillhörande bedömningsmall ger utifrån de givna premisserna framtagna av Hersey och Blanchard ett relativt objektivt
mätverktyg utan påverkan av bias från skribenten av respondentens egenskaper som
ledare. (Hersey & Blanchard 1974: 25-27).
Figur 2. SLT LASI-Self bedömningsmall
2.3 Kvalitativa intervjuer
Respondenterna till den kvalitativa studien genom semistrukturerade intervjufrågor valdes ut slumpmässigt bland respondenter av den kvantitativa enkätundersökningen i den grad de önskade delta, önskvärt var två-fyra respondenter inom respektive sektor (polisiär, militär, privat säkerhetsbransch) av den första linjens operativa ledarskap.
Intervjufrågorna presenteras i bilaga och författades som komplement till de givna
enkätfrågorna och presenteras i Bilaga 2. Den semistrukturerade utformningen med
öppna frågor valdes för att undvika eventuella restriktioner hos respondenterna och
för ambitionen att producera ett innehållsrikt material när de får tala fritt kring
ställda frågor för senare analys. Resultatet från de intervjuerna analyseras sedan och
jämförs sedan mot den kvantitativa enkätens resultat för att bedöma dem
situationsanpassade ledarskapsmodellens uppfyllnad eller oförmåga att uppfyllas.
Detta görs genom att intervjusvaren analyseras efter de ledarskapstyper som den situationsanpassade ledarskapsteorin innefattar för att kontrollera likformigheten i ledarskapsstil mellan scenariofrågorna och de verkliga intervjusvaren.
2.4 Metoddiskussion
Genom att genomföra en studie med både en kvantitativ och kvalitativ datainsamling, där de kvalitativa intervjusvaren agerar som kontrollpanel av kombinerade intervjufrågor konstruerade att mäta om respondenternas enkätsvar överensstämmer med intervjufrågorna, ämnar denna studie att försöka få fram en så bred och rättvisande bild av respondenternas syn på det situationsanpassade
ledarskapet samt för att se om det går att urskilja några skillnader mellan den självprojicerande bilden av ledarskap och det verkliga ledarskapet hos respondenten utifrån enkätsvaren. Genom att använda sig av denna metod med olika
materialkällor och analysmetoder och att triangulera denna data ger detta ett effektivt sätt att säkerställa en undersöknings validitet (Patel & Davidsson 2011:
105–107).
En undersöknings validitet påverkas vidare genom att den kvantitativa delen genomförs med rätt material till passande instrument, och genom brukandet av LASI-Self som är ett etablerat analysverktyg till SLT-modellen för att undersöka ledarskapsegenskaper, tillsammans med de fördjupande intervjufrågorna i den kvalitativa delen som konstrueras för att vidare och djupare diskutera de scenarier som LASI-Self behandlar, ger detta en vidare noggrannhet till studiens empiri genom att vara tydligt, specifikt och konkret. (Bryman & Bell, 2017, s. 377).
Utifrån metodvalet bör det beaktas ur ett trovärdighetsperspektiv att denna studie
genomförs deduktivt där studiens empiri analyseras utifrån skribentens tidigare
erfarenheter och kunskaper kring SLT tillsammans med SLT:s verktyg utifrån Hersey och Blanchard.
Empirin från intervjuer och enkätundersökningar ämnar framställa respondenternas ledarskapsegenskaper utifrån SLT men det bär även tas hänsyn till att
respondenterna riskerar att inte vara sanningsenliga, skönmåla sig själva, alternativt att de väljer åtgärder utifrån vad de som ledare önskar att de borde agera som, eller vad de tror att mottagaren önskar få som svar. Genom att anonymisera
respondenterna i den kvantitativa enkätundersökningen motverkas förhoppningsvis detta i viss mån.
Tilläggsvis så vägs respondenternas svar i den kvantitativa undersökningen in mot de kombinerade observationerna i de kvalitativa intervjufrågorna. Här blir det svårare för respondenten att skönmåla sina svar då de saknar vetskap om vilka värderingar som läggs bakom respondentens givna svar.
3 Teoretisk referensram
Under följande avsnitt redogörs för termer och det teoretiska underlaget som använts i studien samt ett urval av kritiskt samt stödjande tidigare forskning inom ämnesområdet
3.1 Den Situationsanpassade ledarskapsteorin (SLT)
Den situationsbaserade ledarskapsteorin (SLT) presenterades av professorerna Paul Hersey och Kenneth H. Blanchard under sent 1970-tal i forskningen om
ledarskapsteoriernas vagga och har sedan dess blivit en etablerad, välkänd och välanvänd ledarskapsteori som tillämpas både genom praktiskt ledarskapsarbete i verksamheter såsom även vidare inom den akademiska sfären (Graeff 1997: 1, 3).
SLT kan i sin enkelhet förklaras som ett spektrum över en ledares
ledarskapsbeteende, där ledaren växlar i grad av användande av ren auktoritet
gentemot den underställda till att ge ett ökat eget ansvar när dennes mognad,
engagemang och vilja i organisationen växer med tillägget att Hersey och Blanchards grundtes är för att uppnå ett effektivt ledarskap krävs det att ledarskapsstilen anpassas till rådande omständigheter och de underställdas mognadsfas inför den presenterade uppgiften. Vid tidigare forskning kring SLT- modellen vid en bredspektrumsstudie av en ledares effektivitet enligt LASI-Self verktyget gavs att 83% av alla ledare har en effektivitetsbedömning på mellan -6 och +6 i LASI-Self vilket blev SLT-modellens ursprungliga grundvärde för en ledares effektivitet (Hersey. Blanchards, 1977: 27).
I SLT-modellen växlar ledarskapet genom ett spektrum av ledarskapsstilar som korrelerar med de underställdas mognadfas, engagemang och vilja genom fyra definierade processer. Dessa steg av mognad med tillhörande ledarskapsstil definieras som:
- Låg (D1): i detta stadie har den underställda ett lågt engagemang likväl som bristande kompetens, vilket då medför en instruerande ledarstil med tydliga direktiv. Ledarskapet här är auktoritärt för att uppnå effektivitet. Det auktoritära ledarskapet förkortas som (S1) i SLT-modellen. (Forslund 2013:
280-282).
- Måttlig, (D2): i detta stadie har den underställda ett visst engagemang men dock fortfarande en låg kompetens vilket ger en ledarstil som kräver övertalning, förklarning samt ökat fokus på att relationsskapande mellan underordnande och ledaren för att involvera dem i beslutsprocesser.
Ledarskapet är här coachande och transformativt vilket förkortas som (S2) i SLT-modellen (Forslund 2013: 280–282).
- Måttlig, (D3): i detta stadie har den underställda en viss kompetens för givna uppgifter men saknar nu engagemang vilket enligt modellen kräver en deltagande ledarstil som stödjer de underställda och tillåter en viss nivå av autonomier för att upprätthålla en nivå av engagemang. Ledarskapet här blir deltagande vilket förkortas som (S3) i SLT-modellen (Forslund 2013: 280–
282).
- Hög mognad (D4): i det sista stadiet har den underställda uppnått ett högt engagemang för sina uppgifter tillsammans med en hög kompetens vilket ger att ledaren övergår till en delegerande ledarstil där medarbetare agerar autonomt. Ledarskapet här blir delegerande och uppfyller kriterierna för ett lazzis-faire ledarskap i sin natur. Ledarskapet för denna mognadsnivå förkortas till (S4) i SLT-modellen (Forslund 2013: 280–282).
Figur 3. Mognadsfaser SLT
Genom tillämpning av SLT-modellen som ett verktyg där ledarskapet är anpassat som en process efter rådande omständigheter, uppgifter och mognad ges då möjlighet att etablera högre nivåer av både kompetens, engagemang och i
förlängningen organisatorisk lösningsorienterad effektivitet. Burns konstaterar att under första mognadsfasen (D1) är auktoritet effektivast och i vissa fall säkrast, då medarbetare anses varken kunna eller vilja prestera efter organisationens och ledarens krav. När de underställda sedan mognar eller ställs för en mer familjär uppgift övergår den mest lämpliga ledarskapsstilen till en transformativ sådan då nuvarande mognadsnivå (D2) tillåter diskussioner och förslag i samråd med ledare.
(Burns et al. 2004: 822).
När underställda i nästa steg sedan fortsätter sin mognadsresa där de är nu är kompetenta men börjar sakna engagemang (D3) blir den deltagande och
demokratiska ledarskapsstilen den mest lämpliga för fortsatt entusiasmerande hos de underställda. Hos de underställda som sedan blir både tillräckligt kompetenta och upprätthåller ett engagemang inom sin profession kopplat till uppgift och målbild (D4) kan ledaren slutligen ta en ledarskapsstil nästan helt utan detaljstyrning eller översyn, som ett tecken på tilltro till deras förmåga. Här är ledarskapet av en låt-gå karaktär där den underställdas kompetens och engagemang är tillräckligt för att uppnå organisationens målbild och ledaren tar en roll som ett eftersläpande kontrollorgan (Burns et al. 2004: 822).
De varierande ledarskapsstilarnas egenskaper presenteras mera tydligt nedan:
(S1) Telling - Det auktoritära ledarskapet
Jewel (2000:480) definierar det autokratiska ledarskapet till strikt auktoritärt där befälet är ledaren och är totalt maktfullkomlig. Det auktoritära ledarskapet är transaktionellt med betydelsen att den underställda får betalt och förväntas därmed utföra de arbetsuppgifter som befälet befaller. Befälsordern och kommunikationen mellan ledare och underställd är strikt enkelriktad, hierarkisk och order kommer ovanifrån utan möjlighet till påverkan. Burns et al.
emfaserar vidare Jewels definition med att den auktoritära ledaren karaktäriseras av låga krav på interaktion och kommunikation från underordnade, samt förespråkar förbestämda policys, strikta rutiner och klara målsättningar där bestraffning används då dessa inte efterföljs. (Burns, 2004: 821)
Det auktoritära ledarskapet återfinns ofta i polisiär, militära eller
närliggande kontext och genom den statiska miljön är den i
förlängningen oftast inte optimalt för en organisation, men det ger effektiva och snabba resultat kortsiktigt och lösningsorienterat med risk för en negativ påverkan på underställdas arbetsmoral och därigenom utförande kvalité av arbete och den resulterar sällan i personlig eller organisatorisk utveckling, förändring eller tillväxt (Burns, 2004: 821, Jewel, 2000:480).
(S2) Selling - Transformellt och transaktionellt ledarskap Burns definierar det transformella ledarskapet till att inspirera, stimulera och att tillfredsställa underställdas högre behov och verkar relationsorienterat. Ledaren som använder sig av denna ledarskapsstil är en coachande och karismatisk idealiserande rollmodell som skapar meningsfullhet och utmaning och anpassar sitt ledarskap till de individuella underställda ger dessa verktyg för eget självuppfyllande enligt Maslows behovshierarki. (Burns et al. 2004: 558).
Den transformella ledaren verkar genom att inspirera, stimulera och utforma målsättningar som eftersträvas tillsammans med
underordnade för att på så vis gynna både gruppens och ledarens intresse. Ett fullföljande av målsättningen blir då en belöning i sig själv (Burns et al. 2004: 558).
(S3) Participating - Det demokratiska ledarskapet
Den demokratiska ledaren brukar refereras som den upplysta ledaren med egenskaper som bland annat integritet, öppenhet, respekt och empatiskt inkännande lyssnande. Denna ledarskapsstil sägs lägga ett stort fokus på varje individs självvärde och uppfyllande och
uppmuntrar kommunikation och eftersträvar gruppens konsensus
framför allt, skäl och omständigheter som rör beslutsfattande och
förändringar delas och ska bearbetas i god tid. (Burns et al. 2004:
821-822).
Denna typ av ledarskaps sägs ha tydliga fördelar med sin trevliga approach men är i verkligheten ofta dyrt, ineffektivt och tidsödande i sökandet av konsensus bland de underställda, men den ger i visst mån även ett ökat självförverkligande hos den underställda. De ledare som använder sig av denna ledarskapsstil vill att de underordnade ska vara väl insatta i och positivt inställda till de beslut som fattas, med förväntningen att det då ska leda till hög kvalitet, prestationsnivå och vilja. Den demokratiska ledaren använder sig av positiv förstärkning vid väl utfört arbete och, snarare än bestraffning i kontrast mot den auktoritära ledaren. (Burns et al. 2004: 821-822).
(S4) Delegating - Laissez-faire ledarskap
Låt gå, eller Laissez-faire ledaren, ger de underställda nästan total
frihet att arbeta som de själva finner väl. Vanliga orsaker kan vara att
ledaren är svag i sin roll och endast en gallionsmodell utan koppling
till verksamheten, alternativt en utpräglad plan då det föreligger en
stark tilltro att de underställda vet vad de gör och är tillräckligt
engagerade för att uppnå organisationens målbild. Denna typ av
ledarskap brukar definieras som kaotisk och ineffektiv men Burns et
al. hänvisar till Hersey, Blanchard och Johnson som menar att den
kan vara effektiv om den förekommer inom arbetsområden där den
underordnade är tillräckligt mogen för uppgiften tillsammans med
gott engagemang (2004: 822).
3.2 Tidigare och övrig närliggande studier av SLT
Jack Kuykendall och Peter C. Unsinger vid San Jose State University genomförde 1982 en liknande undersökning av befäl i en polisiär kontext. Genom att utgå från SLT och LASI-Self enkäten ämnade de kartlägga ledarstilar hos ledare inom polisväsendet i Arizona och Kalifornien (Kuykendall. Unsinger: 1982). Under ett tidsspann av tre år inhämtade Kuykendall och Unsinger provsvar in från
sammanlagt 155 polisbefäl varav samtliga saknade högre utbildning i
ledarskapsteorier förutom erhållna befälsutbildningar genom tjänsten. I studien framkom det tydliga likheter mellan dess respondenter, det kunde påvisas att det förekom det inte någon dominant ledarstil, utan majoriteten av ledarna använde två till tre av de fyra ledarstilarna och 80 % av ledarnas enkätsvar hamnade inom kategorin måttligt till mycket effektiva och därigenom kan anses bedömt vara starkt situationsanpassningsbara.
Det som dock var anmärkningsvärt för Kuykendall och Unsinger var den
identifierade genomgående avsaknaden av den slutliga delegerande ledarstilen (S4) som förekommer vid hög mognad hos underordnade. Studien påvisade att detta svarsalternativ och ledarskapsstil valdes endast på 4 % av hos studiens deltagare.
Kuykendall och Unsinger motiverade resultatet med att det kan vara unikt inom just polisväsendet där exempelvis stressfyllda situationer, cementerad hierarki och oroligheter över att anses vara en inaktiv ledare kan vara skäl till bristen på delegerande ledarstil (Kuykendall. Unsinger: 1982).
Problematiserar man kring denna undersökning får man ta i beaktning att tidigare
studie är genomförd i en uteslutande amerikansk polisiär kontext samt att de
genomfördes för nu knappt 40 år sedan vilket kan motivera till att nämnda
undersökning av Kuykendall och Unsinger kan anses vara obsolet mot dagens
förändrade samhälle. Dock ger detta skäl att efterforska om föreliggande studie och
undersökning vidare påvisar eller förkastar om en förstalinjens operativa ledares
bevekelsegrunder har förändrats under denna tid.
Mot en mer civil kontext av säkerhetsarbete genomförde Arvidsson et al. en studie 2007 där de analyserade det situationsbaserat ledarskapet inom den svenska
lufttrafikstyrningen utifrån Hersey och Blanchards SLT-modell. Studien utformades och genomfördes på olika nivåer av luftfartstrafikstyrningen och Luftfartsverket i Sverige på både operativa samt administrativt plan i organisationen med ett utskick av frågeformulär motsvarande LASI-Self till 635 anställda varav skribenterna erhöll 309 svar.
I denna studie kunde skribenterna identifiera statistiska skillnader i valda ledarskapsstilar och i enkätens presenterade scenarier fann de vidare att den inneboende höga utbildningsgraden som krävdes för att arbeta inom luftfartsverket medförde att de underställde initialt redan hade en hög mognadsgrad. Detta visade studien att en ledares roll i mycket bestod av att och att vårda relationer mellan anställda givet då ledaren inte kan ta över och överföra den specialiserade
underställdes arbetsuppgifter, tillsammans med att ansvara för regelverksuppfyllnad.
Dock kan det vara värt att nämna att studien endast tog hänsyn till variationer av
ledararskapsstilar och bedömde inte deras effektivitet enligt SLT-modellen eller
LASI-Self med givna scenarier givet studien av Kuykendall och Unsinger eller
föreliggande studie av första linjens operativa ledare. Arvidsson et al. resonerar
dock vidare i sin studie att valet av de ledarskapsstilarna möjligtvis påverkas av det
detaljstyrda regelverket, verksamhetens standardiserade arbetsmoment och de
högspecialiserade arbetsrollerna med de underställdas höga mognad att detta gör att
ledarskapsmiljön kan vara värdefull i högriskmiljöer (Arvidsson et al. 2007).
3.3 En kritisk förhållning till SLT
C.L Graeff menade i en studie 1997 att tankegången med och tolkningen av SLT rent binärt att där en underställds mognad, engagemang och kompetens utvecklas samtidigt efter en linjär skala inte alltid sammanfaller med hur det ser ut i
verkligheten vilket då ger resultatet att den delegerande ledarskapsstilen (D4) blir en orimlighet. Vidare kritiserade han benämningarna av de underordnades
mognadsfaser bestående av termer med ”låg kompetens”, ”låg mognad” osv. är för godtyckliga för en ledares egen tolkning vid brukande av SLT för att leda en grupp samt även för öppnar för en egen subjektiv tolkning för en auditör för att kunna validera SLT vetenskapligt genom att jämföra resultat av olika SLT undersökningar sinsemellan (Graeff. 1997: 1-4, 10-12).
Graeff kritiserade vidare även benämningarna och definitionerna för de olika ledarstilarnas benämningar som slumpmässiga och svårtolkade. För att styrka denna tes av benämningarna som slumpmässiga och att de leder till svårtolkning lyfter Graeff fram den förvirring det medfört med de flertal reviderade publikationerna av modellen. Detta menar Greaff att det förstärker att SLT då inte bör anses vara en forskningsteori inom ledarskapsteorin. Vilket återkopplar till R.M. Stogdills mening att definitioner på ledarskapet nästan är lika stort som antalet ”personer som har försökt att definiera begreppet” (Yukl 2006: 20).
Detta till trots bedömer Graeff den situationsbaserade ledarskapsteorin som ett användbart verktyg för personer i ledarskapssituationer, och det faktum att dess lansering lade stort fokus på vikten av anpassningsbarhet och flexibilitet inom ledning var positivt, likväl som avgörande för efterkommande forskning (Graeff.
1997: 1-4, 10-12).
4. Empiri & Resultat
I följande avsnitt redogörs för den empiri och de resultat studien uppvisar.
4.1 Intervjuundersökning
I Figur 4 nedan redogörs för resultatet av de kvalitativa frågorna och respondenternas bedömda ledarskapsprofil utifrån de svars som givits.
Respondenterna består av 6st individer som också utgör ett representativt urval av studiens totala spektrum av verksamhetsområden, utbildningserfarenhet samt tjänstgöringstid som första linjens operativa ledare med bakgrund i en militär, polisiär/LE eller privata säkerhetssektor. Respondenternas tillhörande svar utläses med deras tillhörande ID-nummer (1-40) som följer respondenten genom studien.
Avvikande bakgrund kan ses hos respondent 5 som har en alternativ bakgrund men är verksam inom föreliggande studies verksamhetssfär.
Figur 4. Ledarskapsprofiler efter kvalitativa frågor
I Figur 4 utläses respondenternas användande av ledarskapsstilarna S1 Auktoritär,
S2 Transformativt, S3 Deltagande/Demokratiskt och S4 Delegerande/Lassiz-Faire
horisontalt med spektrumet av H = Hög, M = Mellan och L = Låg. Svaren utifrån
respektive ledarskapsstil, antingen efter numerär och stundtals när en respondent
gav uttryck för kraftiga åsikter kring en fråga som förstärkte dennes svar.
Exempel på ledarskapsbedömningar av intervjusvar kan ses i svaret att ”en ledare styr och kontrollerar sin grupp inledningsvis genom att vara en föregångsman”
vilket tolkas till en transformativ ledarskapsstil. Vidare exempel på det deltagande ledarskapet kan ses i citatet ”att ingen grupp är starkare än sin svagaste länk”. I figur 4 kan det vidare utläsas att majoriteten av respondenterna använder sig av en transformativ ledarskapsstil med stöd av det auktoritära samt det deltagande ledarskapet. Samtidigt är det identifieras det att det framkommer få svar anger det delegerande ledarskapet. Vidare betonar majoriteten av respondenter vikten av att kunna situationsanpassa sitt ledarskap och de beslut som behöver fattas under press, bland annat med formuleringarna ”a leader must improvise, adapt and overcome”
samt vidare med ”when the shits hits the fan, the leader is the boss and the group needs to follow and implement the previously decided SOP:s. (Översättning:
Standard Operational Procedures – av gruppchefen förutbestämda
standardförfaranden vid incidenter), Come hell or high water”. I det sistnämnda citatet framträder också exempel på det starkt auktoritära ledarskapet som stundtals yttras bland studiens respondenter.
I fallen hos respondent 33 och 35 där dessa ledare verkar med hjälp av det
delegerande ledarskapet är det värt att notera att dessa respondenter är verksamma inom vad som kan bedömas vara en elitavdelning inom deras respektive
verksamhetsområde, vilket även medför att respondent 33 och 35:s underställda personal förefaller äga en stor grad av mognad, vilja och kunskap för att hantera sina uppgifter vilket möjliggör en viss nivå av delegering.
4.2 Enkätundersökning LASI-Self
Enkätundersökningen består av totalt 40 respondenter där det kan utläsas i Figur 5
att av dessa tjänstgör för nuvarande 8st (20%) individer i en militär kontext och 19st
och (48%) individer tjänstgör i en polisiär kontext och 12st (30%) individer, inom
den privata säkerhetssektorn, 1 respondent, (3%), anger att denna är verksam i en odefinierad sektor.
Figur 5. Nuvarande tjänstgöringsområde
I Figur 6 redovisas respondenternas komposition av nuvarande
tjänstgöringsområde, deras tidigare erfarenheter av övriga tjänstgöringsområden,
deras utbildningsgrad som operativa ledare samt även deras tjänstgöringstid i
positionen som operativ ledare.
Figur 6. Respondenternas bakgrund
Respondenternas tidigare erfarenheter illustreras i Figur 7 nedan. Av de 40 respondenterna har 21 individer (53%) erfarenhet från befälsposition i en militär kontext, 23 individer (58%) erfarenhet från befälsposition i en polisiär kontext, 12 individer (30%) erfarenhet från befälsposition från den privata säkerhetssektorn. 4 individer (10%) svarar att de har tidigare befälserfarenhet från annan sektor.
Flertalet respondenter har befälserfarenhet från minst ett annat tjänstgöringsområde
än vad denna för nuvarande tjänstgör i med 45% av det totala antalet respondenter.
Exempelvis har respondent 6 tidigare tjänstgjort inom den privata säkerhetsindustrin och tjänstgör för närvarande inom det polisiära med en total tid som befäl eller gruppchef av mellan 5 – 10 år.
Figur 7. Respondenternas erfarenhet
Respondenternas utbildningsbakgrund som första linjens ledare presenteras i Figur 8 nedan. 17 individer (43%) har befälsutbildning från en militär kontext, 20 individer (50%) har befälsutbildning i en polisiär kontext, 11 individer (28%) har befälsutbildning från den privata säkerhetssektorn och tilläggsvis har 6 individer (15%) akademisk ledarskapsutbildning. 1 individ (3%) uppger att denna inte har någon ledarskapsutbildning för sin position. 11 individer (27,5%) av gruppen har ledarskapsutbildning från minst två olika tjänstgöringsområden.
Figur 8. Respondenternas utbildningsnivå
Respondenternas erfarenhet av första linjens operativa ledarskap presenteras i
figuren Figur 9 nedan. Här utläses att 13 respondenter (33%) är relativt nya ledare
med en tjänstgöringsperiod av 0–2 år, 5 individer (13%) har en tjänstgöringstid av
3-5 år, 10 individer (33%) har en tjänstgöringstid av 5-10 år och slutligen består
gruppen av 9 individer (23%) med en tjänstgöringstid av 15 år eller längre.
Figur 9. Erfarenhetsnivå som Första linjens operativa ledare
Resultatet från LASI-Self presenteras nedan i Figur 10 med en genomgång av varje scenario tillsammans med tillhörande åtgärdsalternativ och dess värdering som valdes av respondenterna. Förkortningarna står för S1 – Telling, S2 – Selling, S3- Participating och S4 – Delegating. Respondenternas svarsfördelning sorterat till ledarskapsalternativen visas numerärt i vänster huvudkolumn där Q:kolumn representerar scenario 1 till 12 i fallande ordning. Den numerära samt procentuella andelen svar utläses sedan till respektive horisontella Q:rad. Vidare illustreras respektive svarsalternativ utifrån spektrumet av alternativens effektivitetsbedömning färgkodat från mörkröd, röd, gul och grönt med tillhörande heltalsvärden -2 till +2 enligt LASI-Self.
Figur 10. Svarsalternativ, numerärt, procentuellt samt med effektivitetsbedömning
Respondenternas svarsalternativ genom LASI-Self illustreras i Figur 11 och Figur 12 nedan sorterat med varje respondents val av de olika ledarskapsstilarna
tillsammans med ett numeriskt värde av respondentens användande av enskild ledarskapsstil, antalet stilar respondenten växlar mellan samt vilken ledarskapsstil som är respondentens dominerande samt stödjande stil. I figur 11 presenteras ledarskapsalternativen S1 till S4 visuellt färgkodat med S1 = röd, S2 = grå, S3 = grön och S4 = gul. Respondenternas respektive svar utläses i kolumn No.Re med tillhörande scenario 1 -12 horisontellt.
Figur 11. Svarsalternativ kopplat mot ledarskapsstil S1 till S4
Respondenternas använda ledarskapsstilar, deras flexibilitet och dominerande ledarskapsstilar presenteras i nedanstående Figur 12. Den dominerande
ledarskapsstilen utmärks med gul X och stödjande stilar är utmärkta med grön z. I
vissa fall kan det identifieras att det inte finns någon dominerande ledarskapsstil
som exempelvis hos respondent 38.
Figur 12. Respondenternas resp. dominerande stil och använda stilar
Exempelvis går det att utläsa att respondent 1 valde det auktoritära ledarskapet (S1) i sex scenarier, det insäljande/transformativa (S2) i tre av studiens scenarier, det deltagande ledarskapet (S3) i två av scenarierna och slutligen det delegerande ledarskapet (S4) i endast ett av scenarierna. Detta tolkas till att respondent använt fyra ledarskapsstilar där det auktoritära ledarskapet är respondent 1:s dominerande ledarskapsstil med det insäljande/transformativa som stödjande ledarskapsstil.
Respondenternas totala effektivitetsranking i spektrumet mellan de nominella värdena av -24 och +24 presenteras i Figur 13 tillsammans med en
effektivitetsbedömning av varje enskilt beslut att hantera de 12 olika scenarierna
genom LASI-Self. Svarsalternativens effektivitetspoäng illustreras färgkodat från mörkröd, röd, gul och grönt med tillhörande värden -2 till +2 indelat i absoluta heltal. Effektivitetspoängen färgkodas i -2 = mörkröd, -1 = röd, 1 = gul och 2 = grön.
Figur 33. Individuella svarsalternativ kopplat mot effektivitetsbedömning samt tot. effekt
Respondenternas samlade effektivitetsranking presenteras i Figur 14 där det utläses att endast en av respondenterna (3%) är bedömd att leda med ett ineffektivt
situationsanpassat ledarskap. Gällande ett situationsanpassat ledarskap med en
marginell effektivitet består respondenterna av 6st (15%), majoriteten med 24st
(60%) hittas som något effektiv och slutligen 9st med 23% som leda med ett
effektivt situationsanpassat ledarskap.
Figur 14. Effektivitetsgrad totalt, nominellt samt %
Respondenternas dominerande ledarskapsstilar utläses i Figur 15 med ett fåtal S1/Telling (3st / 8%). Majoriteten använde sig av S2/Selling (24st / 60%) som sin dominanta ledarskapsstil och sedan 10st (25%) med S3/Participating
(Transformativt) ledarskap. Inga respondenter i studien använde sig av
S4/Delegating sin dominerande ledarskapsstil och av respondenternas population fanns det 3st (8%) som saknade en dominerande stil.
Figur 154. Dominerande ledarskapsstilar, nominellt samt %
Respondenternas nivå av flexibilitet, dvs att kunna växla mellan olika
ledarskapsstilar, baserat på de olika scenarierna framgår i Figur 16. Det är tydligt att
ingen av populationen endast använde sig av en ledarskapsstil, 5 respondenter
(13%) använde sig av 2st ledarskapsstilar genom LASI-Self enkäten och majoriteten
använde sig av 3st ledarskapsstilar med 24st (60%) av de svarande. Tilläggsvis
använde 11st svarande (28%) alla ledarskapsstilar.
Figur 16. Flexibilitet av ledarskapsstilar, nominellt samt %
5. Analys
I följande avsnitt redogörs studiens analys av det resultat som presenterats.
5.1 Enkätundersökning LASI-Self
I Figur 17 nedan illustreras respondenternas andel av ineffektiva beslut i förhållande till scenario 1-12. I figuren visas det mest ineffektiva beslutsalternativet och andelen som valt just detta alternativ för att styra sina underordnade. Exempelvis i scenario 1 var ett beslut som innefattade HT (high task/hög uppgiftsorientering) det mest effektiva för att styra gruppen underställda i förhållande till gruppens uppgift, mognadsfas och vilja, och värdet n = 8 med 20% påvisar andelen respondenter som ej valt ett svarsalternativ som innefattar HT (high task/ hög uppgiftsorientering).
Övergripande kan det uttolkas att andelen respondenter som väljer ineffektiva beslutsalternativ är genomgående lågt med en andel på 5-20%. Avvikande resultat identifieras på scenario 4, 7, 8 samt 11 med 40-70% av de svarande där studiens respondenter missar att välja det mest lämpade beslutsalternativet.
Figur 57 Fördelning av ineffektiva beslut, scenario 1-12
I Figur 18 visar andelen effektiva svarsalternativ baserat på variabler av ledarskapsstilar och scenarier. Här visas den totala andelen variabler av
beslutsalternativ efter HT, HR, LT och LR som är bedömt mest lämpliga enligt SLT-modellen och de 12 scenarierna. Exempelvis fanns det totalt 160
svarsalternativ där HT (high task/hög uppgiftsorientering) var ett effektivt och korrekt beslut där totala andelen sammanslagen variabel HT n=160 kommer från andelen respondenter 40 multiplicerat med scenarier där HT var rätt beslut.
Figur 6. Effektivitet baserat på variabler av ledarskapsstilar
Figur 18 påvisar tydligt att studiens respondenter i hög grad bekvämt och i korrekta
fall använder sig av ledarskapsstilar med fokus på hög uppgiftsorientering (HT) och
hög relationsbasering (HR) med 82,5% respektive 86,67% valda sammanslagna
variabler. Studiens respondenter var svagare i att korrekt använda sig av en effektiv
ledarskapsstil vid ett scenario som kräver en låg uppgiftsbaserat (LT) med 58,5% av de svarande, vilket ändå är i majoritet. Avvikande är dock avsaknaden av effektiva ledarskapsbeslut vid scenarier med sammanslagna variabler med fokus på en låg relationsbasering (LR) i SLT-modellen. Tolkar man scenarierna mot
ledarskapsvariablerna här ges att Hersey och Blanchard inte ser en framgångsrik kombination av både en delegerande och auktoritär ledarskapsstil, ledarskapsstilar vilket i mycket är varandras antiteser, för några av SLT-modellens scenarier.
Utslaget på en individuell ledarstilsbasis påvisar Figur 19 respondenternas frekvens av SLT-modellens ledarskapsstilar genom scenariernas svarsalternativ. Figuren utläses med 12 scenarier med 4 svarsalternativ fördelat mellan Telling (auktoritära), Selling (insäljande), Participating (deltagande) och slutligen Delegating
(delegerande). Av studiens resultat identifieras att den insäljande ledarskapsstilen med en frekvens på 46,67% är den ledarskapsstil som studiens respondenter främst föredrar, åtföljt av den deltagande ledarskapsstilen med 33,33% och slutligen den auktoritära med 15,42%. Avvikande är resultatet att endast 3,33% av alla
svarsalternativ som valts i studien innefattar det delegerande ledarskapet.
Figur 19. Frekvens av ledarskapsstil
Respondenternas situationsanpassade effektivitet, det vill säga deras förmåga att
matcha en ledarskapsstil som är bedömt effektiv enligt SLT-modellen till ett
presenterat scenario i studien, illustreras efter ledarskapsstil i Figur 20 nedan. I
scenarierna var fördelningen av en effektiv ledarskapsstil valbar i 3 av 12 scenarier
vilket ger på 40 respondenter en möjlig total frekvens av 120 effektiva val per
ledarskapsstil.
Figur 70. Situationsanpassad effektivitet utslaget på ledarskapsstil
I Figur 20 kan vi vidare utläsa att respondenterna var mest effektiva i Selling (insäljande) med 56.7% följt av Participating (Deltagande) med 44,2%. Tilläggsvis kan vi se att respondenterna var lågt effektiva i deras val att välja ett auktoritärt ledarskap vid rätt tillfälle med 20% effektiva val i Telling följt av ytterligare låga 10% i den delegerande ledarskapsstilen.
Viktas senare respondenternas resultat för att identifiera respondenternas dominerande ledarskapsstil tillsammans med en stödjande ledarskapsstil erhålls fördelningen av resultatet i Figur 212 och Figur
22 nedan. Den dominerande ledarskapsstilen tas fram från svarsalternativen från respektive respondent där majoriteten av en vald ledarskapsstil är den dominerande
ledarskapsstilen, följt av en stödjande stil.
Figur 22. Ledarskapsprofiler, sammanslagen tvåstegsprofil Figur 21 Ledarskapsstilar och dominerande samt stödjande ledarskapsstil
Exempelvis kan vi se hos i den vänstra kolumnen i Figur 21 att respondent 1 har svarat med 6 svar i ledarskapsstil S1, 3 svar i ledarskapsstil S2, 2 svar i
ledarskapsstil S3 och slutligen 1 svar i ledarskapsstil S4. I Figur 21:s högra kolumn visas de dominerande ledarskapsstilen i gult och med X och den stödjande med grönt och z. Tolkat numerärt för studien kan vi se att respondenternas dominerande ledarskapsstil består av den deltagande och den insäljande som stödjande med 67,5% och 27 av deltagarna. 17,5% med 7 av deltagarna använde sig av det auktoritära telling som dominerande ledarskapsstil med det insäljande som
stödjande ledarskapsstil och slutligen kunde 6 individer och 15% av respondenterna identifieras att de inte har någon dominerande ledarskapsstil.
Vidare tolkat till respondenternas flexibilitet mellan ledarskapsstilar, oaktat beslutens effektivitet, illustrerar Figur 23 att en majoritet med 60% och 24st av respondenterna använde sig av 3 ledarskapsstilar för att svara på scenarierna och 28% och 11st använde sig av alla fyra ledarskapsstilar. Låga 13% och 5st respondenter använde sig endast av två ledarskapsstilar i alla scenarier.
Figur 83. Antal använda ledarskapsalternativ
5.2 Intervjufrågor vs enkät
Utifrån en analys av den grupp av respondenter som både är medverkande i
intervjudelen och enkätfrågorna går det att dra vissa slutsatser om enkätsvaren eller
intervjusvarens reliabilitet. Som nämnt under metoddiskussionen föreligger det
alltid en risk att respondenterna förskönar sina svar efter vilka svar denna tror att
frågeställaren söker och värderar, alternativt att respondenten ger de svar efter hur
denna önskar att denna skulle genomföra sin yrkesutövning och ledarskap snarare än hur verkligheten ligger till.
I Figur 24 kan vi se i den vänstra kolumnen ”framträdande ledarskapsprofil utifrån intervjusvar” exempelvis hos respondent 3 identifierades att denna var låg i sin auktoritet (S1), men bedömt hög i både det insäljande (S2) och det deltagande (S3) ledarskapet med en total avsaknad av ett delegerande ledarskap.
Figur 24. Respondenternas intervjufrågor i jämförelse mot enkätresultat
