Jämförelse av projekteringsrelaterade avvikelser i ROT-projekt mellan entreprenadformer

(1)

(2)

i

(3)

ii

SAMMANFATTNING

Generellt i byggbranschen avslutas sällan ett projekt utan att ha stött på hinder.

För Region Uppsala har ROT-projekt, som står för renovering, ombyggnad och tillbyggnad, ofta slutat dyrare än förväntat. Det är vanligt att beskylla projekteringen men en kartläggning av anledning till uppkomst av kostnadsdrivande avvikelser finns inte i dagsläget, eller om entreprenadform har någon påverkan.

Detta är ett examensarbete inom byggteknik vid Uppsala Universitet på 15 hp och är utfört tillsammans med Region Uppsalas förvaltning Fastighet och Service som ansvarar för Regionens fastighetsbestånd. Deras uppgifter består av uthyrning, ombyggnad, nybyggnad och skötsel för drift av fastigheterna. Projektavdelningen är den avdelning på förvaltningen som driver de större bygg- och installationsprojekten. Deras största beställare är Akademiska sjukhuset.

Syftet med arbetet är att kartlägga de kostnadsdrivande avvikelser som uppkommer i ROT-projekt för respektive entreprenadform, och målet är att undvika återkommande avvikelser i Fastighet och Service framtida ROT- projekt. Arbetet består dels av en litteraturstudie för att ge en fördjupning inom ämnet och förståelse för dagens problematik. Vidare har sju ROT-projekt tillhandahållna av Fastighet och Service analyserats i fallstudier. Projekten var begränsade till 15 miljoner i entreprenadpris för att fler projekt skulle kunna analyseras och bestod av både total- och utförandeentreprenader. En jämförelse gjordes mellan dessa. Utöver detta utfördes intervjuer med projektledare hos Fastighet och Service om deras erfarenheter och tankar kring ämnet.

I detta arbete har en kartläggning över upprättade avvikelser gjorts och statistiken presenteras för varje projekt samt sammanlagt för entreprenadformerna. Resultatet visar att projekteringsprocessen består av flera skeden och det kan vara svårt att påvisa i vilket projekteringsmissarna grundar sig i. Sammanlagt bestod dessa av en tredjedel av de upprättade avvikelserna men det fanns andra orsaker som bidrog till större kostnader. Utifrån intervjuerna framkom det att upprättade avvikelser inte ligger till grund för val av entreprenadform utan andra parametrar var mer väsentliga. I slutsatsen presenteras för- och nackdelar för båda entreprenadformerna.

Nyckelord: Entreprenadform, ROT-projekt, Avvikelse, Projektering

(4)

iii

FÖRORD

Denna rapport är ett examensarbete i byggteknik vid institutionen för samhällsbyggnad och industriell teknik, Uppsala Universitet. Arbetet är utfört i samarbete med Fastighet och Service på Region Uppsala under perioden 23 mars 2020 till 5 juni 2020.

Vi vill tacka vår handledare Anette Mårtensson Benkowski på Fastighet och Service samt projektledare Lovisa Ellegren som båda varit mycket behjälpliga under arbetets gång. Vi vill även tacka övriga projektledare som tagit sig tid att ställa upp på intervju. Till sist tackar vi vår ämnesgranskare Ahmad Reza Roozbeh för den tid och engagemang som lagts på vårt arbete.

Arbetsfördelning av texten:

Maria Block har skrivit: 1.2, 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3, 1.5, 1.5.1, 1.5.2, 1.5.3, 1.6, 2.4, 2.6.2, 3.1.3, 3.1.4, 3.1.5, 3.1.6, 3.2.1, 3.2.2, 4.2.2, 4.2.3, 4.4

Ida Sundell har skrivit: 1.1, 1.2.4, 2.1, 2.2, 2.3, 2.5, 2.6, 2.6.1, 3.1, 3.1.1, 3.1.2, 3.1.7, 3.1.8, 3.2, 3.2.3, 3.2.4, 4.1, 4.2.1, 4.3

Abstract, sammanfattning, förord, ordlista, 1.3, 1.4, 5, 6 har skrivits tillsammans.

Uppsala i juni 2020 Maria Block Ida Sundell

(5)

iv

(6)

v

ORDLISTA

Byggherre “Den som för egen räkning uppför en byggnad eller en anläggning”

Beställare Står som uppdragsgivare för ett projekt i kontrakt med andra aktörer

Konsult Specialister inom olika områden, t.ex. Brand, el etc Projektör Person med yrke att projektera, modellera

byggnader och tekniska system

Entreprenör Person eller organisation som åtar sig entreprenad Entreprenad Åtagande av ett företag att för beställare utföra visst

större arbete

Byggnadsverk Sammanfattande begrepp för byggnader och anläggningar (vägar, broar etc.)

Avrop Köp av varor eller tjänster genom ramavtal

Upphandling Inköp efter anbud av en större mängd varor eller tjänster

Lämna anbud Lämna ett kostnadsförslag

Förfrågningsunderlag Handlingar som ligger till grund för upphandling

VVS Värme, Ventilation och Sanitet

VA Vatten och Avlopp

EL El

A Arkitekt

Disciplin Kunskapsområde, t.ex. VVS, VA, EL etc.

BBR Boverkets ByggRegler

ROT Renovering, Ombyggnad och Tillbyggnad

LOU Lagen om Offentlig Upphandling

ABT06 Allmänna Bestämmelser Totalentreprenad AB04 Allmänna Bestämmelser (utförandeentreprenad) ÄTA Ändring-, Tillägg-, och Avgående arbeten

CAD Computer-Aided Design (datorstödd konstruktion)

BIM Building Information Modeling

(Byggnadsinformationsmodellering)

Förvaltningshandling (Relationshandling) Ritningar/handlingar som visar hur det befintliga är utformat

(7)

vi

INNEHÅLL

1. INLEDNING ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Region Uppsala ... 1

1.2.1 Fastighet och Service ... 1

1.2.2 Projektavdelningen ... 2

1.2.3 Projektavdelnings arbetssätt ... 2

1.2.4 LOU – Lagen om offentlig upphandling ... 3

1.3 SYFTE OCH MÅL ... 3

1.4 FRÅGESTÄLLNINGAR ... 4

1.5 METOD ... 4

1.5.1 Litteraturstudie ... 4

1.5.2 Fallstudier... 4

1.5.3 Intervjuer ... 4

1.6 AVGRÄNSNINGAR ... 5

2. LITTERATURSTUDIE ... 6

2.1 Byggprocessen ... 6

2.2 Projektering ... 7

2.3 Relationshandling ... 8

2.4 Erfarenhetsåterföring ... 9

2.5 ÄTA – Ändring, tillägg, avgående... 9

2.6 Entreprenadformer ... 10

2.6.1 Totalentreprenad ... 10

2.6.2 Utförandeentreprenad ... 11

3. RESULTAT ... 14

3.1 Fallstudier ... 14

3.1.1 Projekt 1 – Wiks slott ... 14

3.1.2 Projekt 2 - F15 plan 4, brandskyddsåtgärder ... 16

3.1.3 Projekt 3 - F15 plan 7, 8 10, brandåtgärder ... 18

3.1.4 Projekt 4 – Samariterhemmet, nystart entréer ... 20

3.1.5 Projekt 5 – Kungsgärdets sjukhus, brandåtgärder ... 22

(8)

vii

3.1.6 Projekt 6 – IVA Enköping, lokalanpassning ... 24

3.1.7 Projekt 7 – Enköping Staben ... 26

3.1.8 Sammanställning ... 28

3.2 Intervjuer ... 31

3.2.1 Användande av projekthandboken ... 31

3.2.2 Val av entreprenadform ... 33

3.2.3 Avvikelser i projekt ... 35

3.2.4 Projektavslut ... 37

4. DISKUSSION/ANALYS ... 38

4.1 Avvikelser relaterade till projektering ... 38

4.2 Hur kan avvikelser undgås ... 39

4.2.1 Sena ändringar ... 39

4.2.2 Underlag ... 40

4.2.3 Erfarenhetsåterföring ... 40

4.3 Val av entreprenadform ... 41

4.4 Felkällor för kartläggningen ... 42

5. SLUTSATS ... 44

5.1 Besvarande av frågeställning ... 44

5.1.1 Hur stor andel av avvikelser i ett ROT-projekt beror på projekteringen och hur skiljer det sig mellan entreprenadformerna? ... 44

5.1.2 Finns det återkommande avvikelser som beror på projekteringen som skulle kunna undgås i tidigt skede? ... 44

5.1.3 Vilka för- och nackdelar finns det med de olika entreprenadformerna? ... 45

5.2 Rekommendationer ... 45

5.3 Förslag på vidare studier ... 46

6. REFERENSLISTA ... 47

Bilaga 1 Intervjufrågor ... 49

(9)

1

1. INLEDNING

Första kapitlet presenterar bakgrundsbeskrivning av arbetet och den problematik arbetet behandlar samt de mål arbetet har och den metod som använts för att nå dem. Här presenteras även Region Uppsala och det arbetssätt de använder i byggprojekt på Fastighet och Service projektavdelning.

1.1 Bakgrund

I byggbranschen avslutas sällan ett projekt utan att ha stött på problem som genererat extra kostnader. Dessa benämns ofta avvikelser eller så kallade ÄTA:or; ändring-, tillägg- och avgående arbeten. I ROT-projekt, som står för renovering, ombyggnad, tillbyggnad, görs ändringar av befintliga byggnader.

Som underlag till arbetet finns ofta bara gamla ritningar över byggnadens utformning. Hos Region Uppsala blir ROT-projekt ofta dyrare än förväntat och generellt i byggbranschen brukar det pratas om att en stor anledning till dyrare projekt är avvikelser till följd av bristande projektering. En kartläggning av anledningar till uppkomst av avvikelser finns idag inte hos Fastighet och Service Region Uppsala. Det finns heller inga tydliga samband mellan upprättade avvikelser och entreprenadform. Det finns två entreprenadformer, totalentreprenad och utförandeentreprenad. Dessa förklaras tydligare under litteraturstudien i avsnitt 2.6.

1.2 Region Uppsala

Region Uppsala är en politiskt styrd organisation och jobbar för att alla som bor och verkar inom Uppsalas län ska få de bästa förutsättningarna. Region Uppsala arbetar med frågor inom hälso- och sjukvård, kollektivtrafik, kultur, samt regional utveckling och arbetar tillsammans med länets kommuner, högskolor, näringsliv och andra aktörer [1].

1.2.1 Fastighet och Service

Fastighet och Service är en offentlig förvaltning inom Region Uppsala som ansvarar för förvaltning av regionens fastighetsbestånd med en lokalyta om 640 000 kvadratmeter, samt verksamhetsanknuten service. Beståndet består av både moderna vårdbyggnader och medeltida slott. Regionen ansvarar för uthyrning, ombyggnad, nybyggnad samt skötsel för drift av fastigheterna [2].

(10)

2

1.2.2 Projektavdelningen

Projektavdelningen är en avdelning inom Fastighet och Service Region Uppsala och består av 23 projektledare, både interna och externa, som arbetar med cirka 300 bygg- och installationsprojekt per år. Projekten har stor bredd och varierande storlekar. Avdelningen arbetar med byggledning, projektledning och projekteringsledning där deras främsta beställare är Akademiska sjukhuset vilket medför många projekt inom vårdverksamhet [3].

1.2.3 Projektavdelnings arbetssätt - Projekthandboken

Fastighet och Service Region Uppsala tillhandahåller en projekthandbok som ledning för deras fastighetsinvesteringsprojekt som beskriver den arbetsgång och aktiviteter som ska utföras under ett projekt. Handboken är ett styrande dokument vilket innebär att den ska tillämpas, dock är varje projekt unikt och kräver olika mycket av varje aktivitet. Handboken går igenom samtliga faser i projektprocessen, såsom behovsanalys, förstudie, program, genomförande och avslut. I kapitlet som behandlar avslutsfasen finns bland annat ett stycke om projektutvärdering där anpassad projektutvärderingsmall finns som bilaga.

Handboken tillhandahåller mallar och rutiner för hela projektprocessen och det är projektledarens ansvar att handboken följs i deras projekt [4].

Projektprocessen som projekthandboken behandlar illustreras i Figur 1.1.

Figur 1.1 Fastighet och Service projektprocess.

(11)

3 Enligt handboken finns det två typer av fastighetsinvesteringar, hyresgästinitierat eller fastighetsinitierat. När ett projekt är initierat av hyresgästen innebär det också att hyresgästen står för finansieringen och när projektet är initierat av fastighetsägaren är det denne som står för finansieringen.

Fastighetsinitierade projekt avser ofta att bibehålla, förbättra, förnya eller anpassa befintliga byggnader och deras tekniska system [4].

Det är projektledarens ansvar att under programfasen ta fram en upphandlingsstrategi samt välja entreprenadform, dessa beskrivs i avsnitt 2.6.

Handboken beskriver hur avrop, det vill säga upphandlingar, ska hanteras. För mindre projekt, entreprenadkostnad upp till 15 miljoner, finns ramavtal upphandlade enligt LOU, lagen om offentlig upphandling, se avsnitt 1.2.4. Det innebär att den entreprenör som är upphandlad på ramavtal är berättigad att utföra alla entreprenadjobb under ramavtalstiden. För projekt över 15 miljoner görs upphandling enligt LOU inför varje nytt projekt [4].

1.2.4 LOU – Lagen om offentlig upphandling

Region Uppsala är politisk organisation och finansierat av allmänna medel vilket gör att de omfattas av LOU, Lagen om Offentlig Upphandling [5]. Lagen är en tillämpning av ett EU-direktiv om fri rörlighet av tjänster, med syfte att skapa konkurrens på lika villkor där diskriminering och korruption är förbjudet och transparenta upphandlingsprocesser främjas. Enligt lagen ska uppdraget ges till företaget som säljer varan eller tjänsten till lägst pris. Lagen omfattar statliga myndigheter, kommuner och landsting, det vill säga Region Uppsala.

Lagen om offentlig upphandling, Kap 1§9 säger [6]:

“Upphandlande myndigheter skall behandla leverantörer på ett likvärdigt sätt och icke- diskriminerande sätt samt genomföra upphandlingen på ett öppet sätt. Vid upphandlingar skall även principerna om ömsesidigt erkännande och proportionalitet

iakttas”.

1.3 SYFTE OCH MÅL

Syftet med arbetet är att kartlägga de kostnadsdrivande avvikelser som upprättas i ROT-projekt för respektive entreprenadform samt analysera dess anledning till uppkomst. Resultatet kan vidare bidra till att undvika återkommande avvikelser i Fastighet och Service framtida ROT-projekt och underlätta val av entreprenadform.

(12)

4

1.4 FRÅGESTÄLLNINGAR

 Hur stor andel av avvikelser i ett ROT-projekt beror på projekteringen och hur skiljer det sig mellan entreprenadformerna?

 Finns det återkommande avvikelser som beror på projekteringen som skulle kunna undgås i tidigt skede?

 Vilka för- och nackdelar finns det med de olika entreprenadformerna?

1.5 METOD

Arbetet har utförts tillsammans med Fastighet och Service Region Uppsala.

Fördjupning inom ämnet har utförts med hjälp av en litteraturstudie. Vidare har data insamlats från fallstudier som behandlar ROT-projekt av Fastighet och Service samt intervjuer med projektledare gjorts. Slutligen har en jämförelse och analys av fallstudier och intervjuer gjorts med jämförelser till litteraturstudien för att besvara arbetets frågeställningar.

1.5.1 Litteraturstudie

För detta arbete har en litteraturstudie utförts för att ge en gedigen bakgrund i ämnet genom att sammanställa tidigare skrivna texter om ämnet och problematiseringen generellt i branschen.

1.5.2 Fallstudier

Fastighet och Service Region Uppsala har tillhandahållit sju ROT-projekt, både totalentreprenader och utförandeentreprenader, inom arbetets avgränsningar.

Dokumentation, rapporter och handlingar för projekten har analyserats för att kunna bedöma orsak till de upprättade avvikelserna och göra en kartläggning av dessa. Dessa har sammanställts i cirkeldiagram för att illustrera fördelningen av anledning till upprättande, samt kostnaderna för alla avvikelser varje kategori bidrog med.

1.5.3 Intervjuer

Intervjuer har skett med projektledare från Fastighet och Service Region Uppsala för att ta del av deras erfarenheter och tankar kring arbetet med byggprojekt, avvikelser och val av entreprenadform. På grund av rådande omständigheter i samhället under våren 2020 har intervjuerna skett via videosamtal och samtliga intervjuer spelades in för transkribering. De

(13)

5 intervjuade var medvetna om att de skulle förbli anonyma och inspelningen raderas efter arbetet avslutats.

Intervjufrågorna har utformats enligt trattmetoden där tanken är att öppna med en bred fråga, huvudfråga, som den intervjuade får tala fritt kring för att sedan få följdfrågor för att precisera svaren mer. Själva intervjuerna var utformade som en panelintervju där det var två intervjuare och en intervjuad.

Den ena intervjuaren agerar huvudintervjuare som leder intervjun och ställer huvudfrågorna. Den andra assisterar genom att flika in med följdfrågor samt föra anteckningar som reserv för inspelningarna. [7]. Inför intervjuerna hade sex huvudfrågor tagits fram som de intervjuade fick tilldelade sig inför intervjun.

Intervjufrågorna finns i Bilaga 1. Efter avslutade intervjuer transkriberades innehållet och en sammanfattning av svaren sammanställdes för samtliga intervjuade.

1.6 AVGRÄNSNINGAR

Detta är ett examensarbete inom byggteknik om 15 hp pågående under 10 veckor, vilket medför vissa begränsningar och gör att avgränsningar är nödvändiga.

Arbetet är gjort i samarbete med Fastighet och Service Region Uppsala vilket innebär att projekten för fallstudier endast omfattas av projekt tilldelade av dem och vad som fanns tillgängligt för de att tilldela. I och med att underlaget tilldelas av Fastighet och Service kommer frågeställningarna undersökas utifrån deras arbetssätt. Intervjuerna omfattar därmed också endast projektledare med erfarenhet av Fastighet och Service arbetssätt.

Projekten som studeras är ROT-projekt och har entreprenadpris begränsade till 15 miljoner för att flera projekt ska hinna undersökas och ligga till grund för analys. Avgränsningen medför även att projektens omfattning är närmare varandra och en mer korrekt jämförelse går att utföra.

(14)

6

2. LITTERATURSTUDIE

Detta kapitel innehåller teori om ämnet för att skapa förståelse för den problematisering som presenterats i inledningen. Kapitlet innehåller avsnitt med relevanta delar av byggprocessen samt begrepp som är centrala i processen att genomföra ett ROT-projekt.

2.1 Byggprocessen

Byggprocessen kan i ett mer neutralt uttryck beskrivas med tre delprocesser;

produktbestämning, produktframtagning och produktanvändning som motsvarar ett antal skeden som illustreras i Figur 2.1. Produktbestämning avser skedena där funktion och utformning ska bestämmas som avslutas med att ett byggnadsprogram upprättas som innehåller alla förutsättningar för att beställarens önskemål ska uppnås. Efter detta följer projekteringsprocessen, som består av att ta fram de mer detaljerade bygghandlingarna.

Produktframtagningen avser själva uppförandet av resultatet av produktbestämningen det vill säga det byggarbete som görs fram till överlämnande av en färdig byggnad. Med produktanvändning menas sedan det slutliga skedet då byggnaden nyttjas och förvaltas, även kallad förvaltningsskedet [6]. Beroende på val av entreprenadform upphandlas entreprenör i olika skeden av byggprocessen. För utförandeentreprenad görs upphandling på bygghandlingar efter projekteringsskedet. För totalentreprenad görs upphandling inför projektering, i slutet av programfasen [8]. För mer beskrivning av entreprenadformerna se avsnitt 2.6.

Figur 2.1 Byggprocessens skeden.

(15)

7

2.2 Projektering

Projektering i byggprocessen består av utformning av ett byggnadsverk samt beskrivning som möjliggör framställning. En helhet av den färdiga produkten redovisas i form av ritningar, beskrivningar, specifikationer, bilder och modeller [9]. Projekteringsarbetet utförs av en rad olika aktörer inom olika expertisområden, så kallade projektörer. Projektörer finns bland annat inom disciplinerna VVS, VA, EL, A. För att varje aktörs tekniska lösningar inte ska kollidera krävs detaljerad samordning. Användandet av CAD- program underlättar mycket då det ger möjlighet att samgranska flera olika ritningar för att se att inget kolliderar [8]. På senare tid har även BIM utvecklats till fördel av samordning [10].

Projekteringsskedet kan delas upp i de tre skedena gestaltning, systemutformning och detaljutformning. Arbetet med gestaltningen utförs på de handlingar som skapades i programskedet. Målet är att komma fram till ett huvudalternativ att börja jobba mer detaljerat med. Under gestaltningen vägs olika lösningar inom varje disciplin mot varandra för att hitta den bästa. Alla lösningar måste också fungera ihop. I slutet av skedet har förslagshandlingar skapats som ligger till grund för vidare projektering. Efter gestaltningen följer systemutformningen där byggnadsverkets konstruktion- och installationssystem ska fastställas. Areor och volymer ska fastställas och analyser görs av trånga utrymmen där flera installationer ska samsas. Vid val av system tas hänsyn till konsekvenser, bland annat konsekvenser i förvaltningsskedet och den så kallade livscykelkostnaden [8]. Resultatet av systemutformning är systemhandlingar varpå det här skedet i branschen kan kallas systemhandlingsskedet [6]. Det tredje och sista skedet är detaljutformningen där de slutliga bygghandlingarna utvecklas som entreprenörerna kan bygga efter.

Här görs all detaljerad dimensionering av konstruktioner och komponenter och slutlig placering och måttsättning fastställs [8].

Möjligheter att påverka den slutliga kostnaden för projektet i form av ändringar ligger i de tidiga skedena. Ändringar närmare produktionsfasen blir svårare att utföra utan att få en ökad slutkostnad [8]. Detta illustreras i Figur 2.2. Ökade kostnader och förlängning av projekttiden kan vara konsekvenser av att de nämnda delprocesserna inte genomförts fullständigt innan efterföljande delprocess startar. Missade moment kan behöva göras om i ett för sent skede [6].

(16)

8

Figur 2.2 Illustration för konsekvens av ändringar med tiden.

Vid ändring av en byggnad, ROT-projekt, innehåller byggprocessen samma skeden och aktörer som vid nybyggnad men en del avvikelser och anpassningar kan förekomma. Förstudien kommer att innefatta utredning av den befintliga byggnaden vad gäller material och konstruktion. Beskrivningar och förvaltningshandlingar är viktiga. I programskedet utförs sen en mer detaljerad jämförelse mellan handlingar och verklighet. Analyser görs för att fastställa vilka ändringar som är möjliga att utföra. När slutligen de detaljerade bygghandlingarna är gjorda ska de visa både ursprunglig och ny utformning.

Vid upphandling av entreprenör, oavsett entreprenadform, har entreprenören ett ansvar att göra en egen besiktning innan anbudskalkyler påbörjas [8].

2.3 Relationshandling

Relationshandlingar tas fram i slutet av ett projekt efter produktframtagningen är klar då syftet är att visa den verkliga utformningen av den färdigställda byggnaden. Relationshandlingar består av ritningar och tekniska beskrivningar som utgått från bygghandlingarna men uppdaterade utifrån information om alla ändringar och avvikelser som skett under projektets tid. Dessa nya handlingar ska då visa den befintliga produkten som den är. Handlingarna kan sedan användas som underlag för förvaltning och renovering, kallas även förvaltningshandling. Vid start av nya projekt är det viktigt att vara medveten om att relationshandlingar inte alltid stämmer överens med produktens utformning då det händer att nya ändringar som sker under åren inte dokumenteras ordentligt [10].

(17)

9

2.4 Erfarenhetsåterföring

Ett projekt medför inte endast en leverans och utförande utan även erfarenhet och kunskap. Lärdomar från ett projekt kan bidra till framgång i framtida projekt och det är viktigt för en organisation att ta vara på dessa för att utvecklas och förbättras. När erfarenheter delas vidare kallas detta för erfarenhetsåterföring och kan bidra till utveckling, motivation och arbetsglädje.

Det är vanligt att det slarvas med erfarenhetsåterföring och en vanligt förekommande orsak är tidsbrist, men inte alltid. Bristande kunskap om ämnet och hur det kan göras är även en faktor [11].

Då omvärlden är dynamisk krävs det att erfarenhetsåterföringen är kontinuerlig för att kunna fungera effektivt. Det finns framförallt två tillvägagångssätt att samla in sina lärdomar från projekt. Den första är processbaserad, vilket innebär att uppföljning och utvärdering sker i slutet av ett projekt. Den andra, dokumentationsbaserad insamling, sker så snart händelsen uppstod. Det är vanligt att insamlingen sker i slutet av projektet och det är lätt att utvärderingens fokus hamnar på den färdiga produkten och projektmålen istället för lärdomarna som uppstod under vägen. Därför är det nyttigt att variera sig mellan de två tillvägagångsätten. För att sedan lyckas sprida lärdomarna inom ett projekt är det viktigt att projektledaren skapar en miljö med rik kommunikation mellan deltagare, rik dokumentation och uppmuntrar till reflektion genom hela processen. Denna insamling av lärdomar från erfarenheter kan vidare bidra till erfarenhetsåterföring. Hur detta görs är upp till organisationen, några vanliga metoder är skrivna dokument där de insamlade lärdomarna redovisas som sedan delas mellan varandra. En annan mer interaktiv metod är möten avsatta för erfarenhetsåterföring där lärande sker genom både tillbakablickande och framåtblickande via diskussion och delning av erfarenheter [11].

2.5 ÄTA – Ändring, tillägg, avgående

ÄTA-arbeten är en förkortning för Ändring-, Tillägg- och Avgående arbeten som uppstår under entreprenadtiden. I de allmänna bestämmelserna AB04 och ABT06 beskrivs ÄTA som “Ändringsarbete, Tilläggsarbete som står i omedelbart samband med kontraktsarbetena och som inte är av väsentligt annan natur än dessa, samt Avgående arbete”. För respektive entreprenadform finns vidare bestämmelser om vad som gäller då någon typ av ÄTA-arbeten ska utföras, till exempel hur reglering av merkostnader ska ske [12]. Ändring- och tilläggsarbeten avser de ändringar från kontraktshandlingarna som måste göras.

(18)

10 Dessa kan uppstå på grund av att beställaren vill göra ändringar eller kompletteringar, så kallade föreskrivna ÄTA-arbeten. Om ändringar uppkommer på grund av att entreprenören uppdagar något som inte stämmer benämns arbetena som likställda ÄTA-arbeten. Alla typer av ändringar och tillägg som görs under entreprenadtiden skapar ofta merkostnader som resulterar i att projektet blir dyrare än beräknat. Avgående arbeten sker mer sällan och gäller arbeten som av någon anledning tas bort från kontraktsarbetena. De vanligaste orsakerna till att ÄTA-arbeten uppstår är [6]:

 Byggherren/beställaren gör ändringar

 Tekniska lösningar kompletteras för sent

 Projekteringsfel och bristande samordning

 Produktionsfel och bristande samordning

 Leveransfel

ÄTA-arbeten hanteras enligt avtal mellan parterna men dessa avtal följer vanligtvis standardavtalen för totalentreprenad och utförandeentreprenad, ABT 06, respektive AB04. Hantering av ÄTA-arbete finns i kapitel 2, utförande samt för ersättning av dessa under kapitel 6, ekonomi. Detta gäller för båda entreprenadformerna [12].

2.6 Entreprenadformer

En entreprenad beskrivs som: ”Åtagande av ett företag att för beställare utföra visst större arbete, särskilt avseende byggnad eller annan fast anläggning, till exempel bro”. Det finns två huvudsakliga entreprenadformer i Sverige, totalentreprenad och utförandeentreprenad. Den stora skillnaden ligger i de ansvarsåtaganden entreprenören åtar sig [13].

2.6.1 Totalentreprenad

Vid en totalentreprenad har beställaren sålt bort både projektering och produktion. Det vill säga att en entreprenör, så kallad totalentreprenör, har ansvaret över att upprätta bygghandlingar och därefter utföra byggarbetet, alternativt handla upp egna underentreprenörer som utför arbeten. Beställaren har inför upphandling endast gjort ett programarbete som resulterat i ett förfrågningsunderlag, detta innehåller de funktionskrav beställaren har för byggnaden. Det är sedan totalentreprenörens ansvar att projektera de lösningar som kommer att uppfylla kraven. Det är viktigt att beställaren formulerar sina

(19)

11 funktionskrav tydligt för att verkligen få det denne vill ha [6].

Totalentreprenören har ett funktionsansvar över att den färdiga byggnaden uppfyller de funktionskrav beställaren bestämt [8]. Om beställaren har levererat specifika lösningar (mer än bara funktionskrav) ansvarar beställaren för att den fungerar vilket framgår i ABT06 1§6 [12].

En fördel med totalentreprenad är att projekttiden oftast är kortare än vid en utförandeentreprenad, mycket på grund av att byggstarten kan läggas tidigare då mycket av projekteringen kan göras parallellt med byggarbetena.

Även ur ekonomi-och ansvarssynpunkt finns fördelar då de administrativa kostnaderna blir mindre och ansvar för samordning inte är lika omfattande som i en utförandeentreprenad. Ur teknisk synpunkt finns fördelarna att konkurrens mellan entreprenörer skapar intresse för utveckling av innovativa lösningar som också bör utföras så billigt och snabbt som möjligt. Nackdelar kan vara att beställaren har svårt att definiera funktionskraven på ett optimalt sätt varpå det kan vara svårt att påverka i senare skeden, eller att den upphandlade entreprenören följer alla krav men väljer en billigare och mer riskabel lösning med kortare livslängd [6].

2.6.1.2 Byggprocessen

Efter ett initiativ tagits för start av ett projekt startar behovsanalys, förstudie och till slut program- och systemhandlingsskedet. I slutet av det sist nämnda skedet tas beslut om vilken typ av entreprenadform som ska användas. Vid beslut om utförandeentreprenad fortsätter projektet med detaljprojektering där bygghandlingar upprättas, tas beslut om totalentreprenad upprättas direkt ett förfrågningsunderlag som innehåller funktionskrav utifrån arbetet som gjorts fram till program- och systemhandlingar. Med förfrågningsunderlaget som grund upphandlas en entreprenör att utföra detaljprojektering samt att utföra byggarbetet. Härifrån är det alltså entreprenörens ansvar att se till att bygghandlingar upprättas, antingen genom att handla upp konsulter, eller göra det själv [6].

2.6.2 Utförandeentreprenad

Vid en utförandeentreprenad är det endast produktionen som upphandlas, det vill säga att entreprenören endast är ansvarig att utföra själva arbetet. Det är beställaren som tillhandahåller bygghandlingarna medan entreprenören endast ansvarar för att bygga rätt utifrån dessa, men bär inget ansvar för funktionen så länge utförandet är korrekt enligt handlingarna. Med andra ord tar beställaren

(20)

12 en risk för förekommande fel i bygghandlingarna. Beställaren kan själv stå för projekteringen eller upphandla denna från en konsult [6].

En utförandeentreprenad kan upphandlas i olika former där delad entreprenad och generalentreprenad är vanligt förekommande. Vid en delad entreprenad innebär det att beställaren skriver avtal med mer än en entreprenör, vilket dessa då blir sidoentreprenörer till varandra. Entreprenaden kan vara mycket delad och ha ett stort antal entreprenörer, eller så är de bara två.

Samordningsansvaret ligger kvar hos beställaren och fördelarna är dels att beställaren kan nyttja låga priser för varje enskilt område och frihet att välja vilka entreprenörer som ska delta i projektet. Projekttiden kan reduceras genom att produktionen kan påbörjas med exempelvis anläggningsarbete innan produktbestämningen är fullföljd då markentreprenören kan upphandlas tidigare än övriga redan när markprojekteringen är klar. Dock krävs samordningserfarenhet från beställaren, framförallt vid en mycket delad entreprenad. Risk att sidoentreprenörerna försenar varandra eller svårigheter att avgöra vem som bär ansvar för olika fel kan uppstå om god samordning saknas.

Även fast kostnaderna för entreprenörerna kan bli låga vid delad entreprenad kan administrations- och samordningskostnaderna bli höga, därför bör antalet delentreprenörer noga övervägas [6].

Vid en generalentreprenad skriver beställaren istället avtal med endast en entreprenör, en så kallad generalentreprenör. Generalentreprenören har i sin tur avtal med resterande entreprenörer som behövs för produktframställningen som då blir att kallas underentreprenörer. Detta innebär att beställaren lämnar över samordningsansvaret till generalentreprenören, men frånsäger sig samtidigt friheten att välja samtliga entreprenörer. Fördelen är framförallt då beställaren saknar samordningserfarenhet och kan lämna över det till någon med erfarenhet [6].

Även generalentreprenader kan skilja sig från varandra och en variant kallas samordnad generalentreprenad. Kort sagt är det en blandning mellan delad- och generalentreprenad. Beställaren skriver avtal med samtliga entreprenörer så de blir sidoentreprenörer till varandra och utser sedan en av de till att vara huvudentreprenör. Beställaren kan då antingen överlämna samtliga avtal den har med resterande entreprenörer till huvudentreprenören, på så vis får beställaren både först välja entreprenörer och sedan lämna ifrån sig samordningsansvaret. Alternativ två är att beställaren behåller sina avtal med resterande entreprenörer och huvudentreprenören endast får samordningsansvaret. Detta innebär att huvudentreprenören i det fallet inte har

(21)

13 något ekonomiskt styrmedel, vilket kan bidra till problematik när huvudentreprenören försöker ställa krav på övriga entreprenörer. Denna form leder nästan undantagsvis alltid till problem [6].

2.6.2.1 Byggprocessen

Den stora skillnaden i byggprocessen mot totalentreprenad är att projekteringen måste vara färdig innan nästa steg kan tas, det vill säga upphandling av entreprenör(er). Som tidigare nämnts kan dessa skeden överlappa varandra något även vid utförandeentreprenad om formen delad entreprenad används.

Detta gäller främst om exempelvis markarbete är en del av utförandet eller projektet är uppdelat i etapper som är opåverkade av varandra. Principen är att handlingarna för det arbete som upphandlas måste vara färdigställda då dessa ingår i förfrågningsunderlaget [6].

I och med att beställaren levererar handlingarna och är ansvarig för dess funktion är det viktigt att de är korrekta och möjliga att bygga efter.

Projekteringsfel är ett av de vanligaste felen och vid en utförandeentreprenad kan det vara svårt för entreprenörer att upptäcka dessa. Fel som upptäcks så sent som i förvaltningsskedet är mycket dyra att åtgärda [6].

I en utförandeentreprenad har projektörer, framförallt konsulter, ingen kontakt med entreprenören och återkoppling på deras arbete är i mycket begränsad omfattning. Många konsulter är helt uteblivna information om deras handlingar ens var möjliga att utföra. Denna svaga samverkan mellan projektör och entreprenör kan bidra till återkommande projekteringsfel av samma slag [6].

(22)

14

3. RESULTAT

I detta avsnitt presenteras de observationer som gjorts i form av att studera projekt genomförda av projektavdelningen på Fastighet och Service. Relevant resultat för arbetets frågeställningar presenteras för respektive projekt. Avsnittet innehåller även resultat från intervjuer som gjorts med projektledare från Fastighet och Service.

3.1 Fallstudier

Beskrivning av varje projekt som studerats finns under respektive underavsnitt.

Bland annat framgår vilken typ av initiering projektet är, vilken entreprenadform projektet är upphandlat på samt beskrivning av syftet med projekt och dess omfattning.

För varje projekt har anledningar till de upprättade avvikelserna studerats. De kategorier som avvikelserna ha delats upp i har sammanställts i tabeller och fördelningen illustreras i cirkeldiagram. Det är fyra kategorier;

Projekteringsmissar, P, inkluderar avvikelser till följd av missar i projektering där det inte går att bygga enligt handling. Underlag, U, är också avvikelser upprättade till följd av felaktiga handlingar men som tydligt går att härleda till felaktiga förvaltningshandlingar vid projektering. Kategorin Ändring och Tillägg, Ä/T, avser avvikelser som beror på undermåligt arbete i behovsanalys eller förstudie som bidragit till att felaktigheter uppdagas i genomförandefasen samt tillägg som blivit nödvändiga till följd av detta. Den sista kategorin är Oförutsedda, O, avvikelser, då det varit omöjligt att kunna förutse problemet.

3.1.1 Projekt 1 – Wiks slott

Ett fastighetsinitierat projekt upphandlat som en generalentreprenad och utfört som en totalentreprenad enligt ABT06. Projektet omfattade renovering av invändiga ytskikt samt tekniska installationer. Syfte och mål var att kunna säkerställa byggnadens framtida funktion samt att installationer skulle uppfylla gällande lagar och regler för att kunna fortsätta driva verksamheten under ett långtidsperspektiv. Förstudien inleddes under 2017 till följd av en statusinventering och sammanställning av åtgärder gjord under 2016. Tidigare renovering av interiör är gjord 1976 och utgör de befintliga ytskikten och installationerna vid 2017. Byggstart i december 2019 och bygghandlingarna stämplades i mitten av januari. Avrop av entreprenör skedde efter programfasen inför genomförandefasen. Projektet färdigställdes i mitten av 2019 och resulterade i åtgärder gjorda av el, brand, bygg, styr och VVS. Totalt

(23)

15 upprättades 53 avvikelser varav 24 slutade i en kostnad för projektet. Totala kostnaden för alla avvikelser blev 784 676kr. Fördelning av anledning till uppkomst av avvikelserna samt deras kostnad visas i Tabell 3.1. I Figur 3.1 illustreras antal avvikelser inom kategorin och i Figur 3.2 totala kostnaderna för kategorin.

Tabell 3.1 Fördelning av anledning till avvikelse och kostnad

Den största anledningen till upprättade avvikelser är projekteringsmissar där bygghandlingarna inte går att bygga efter eller att något missats. En stor del är också avvikelser som går att härleda till bristfälliga förvaltningshandlingar.

Anledning Antal Kostnad (SEK)

P 9 76 437

U 6 385 301

Ä/T 5 271 130

O 4 51 808

Totalt 24 784 676

Figur 3.1 Fördelning av anledning till avvikelser i projektet.

(24)

16 De två kategorier som skapade de största kostnaderna för projektet är de avvikelser som upprättats till följd av bristfälliga förvaltningshandlingar samt ändringar och tillägg som varit nödvändiga på grund av missar i de tidiga faserna.

3.1.2 Projekt 2 - F15 plan 4, brandskyddsåtgärder

Projektet är fastighetsinitierat och är upphandlat som generalentreprenad och utfört som en totalentreprenad enligt ABT06. Projektet är en del av arbetet med brandåtgärder som omfattar hela Akademiska sjukhuset i Uppsala med syfte att uppdatera systemet och lokalerna efter nya lagar och krav från BBR som ställts på vårdlokaler. Projektstart under 2019 med mål att utförda brand- och utrymningsåtgärder på förlossningsavdelningen på plan 4 i hus F15. Byggstart i oktober 2019 och bygghandlingar stämplades i mars 2020. Avrop av entreprenör skedde efter programfasen inför genomförandefasen, men entreprenören fick komplettera system-, och programhandlingar då det saknades. Byggarbetena färdigställdes våren 2020. Totalt upprättades tolv avvikelser varav tio av dem slutade med en kostnad. Den totala kostnaden blev 1 682 165kr. Fördelning av anledning till uppkomst av avvikelserna samt deras kostnad visas i Tabell 3.2. I Figur 3.3 illustreras antal avvikelser inom kategorin och i Figur 3.4 totala kostnaderna för kategorin.

Figur 3.2 Fördelning av totala kostnaden för avvikelser i projektet.

(25)

17 Tabell 3.2 Fördelning av anledning till avvikelse och kostnad

Avvikelserna bestod av bland annat av kompletterande projektering, ändringar på grund av önskemål från verksamheten och oförutsedda lagändringar som bidrog till extra arbete för projektet.

P 2 118 246

U 0 0

Ä/T 4 112 104

O 3 1 390 219

Totalt 9 1 620 569

(26)

18 De största tillkommande kostnaderna var för avvikelser för oförutsett arbete relaterat till lagändringar.

3.1.3 Projekt 3 - F15 plan 7, 8 10, brandåtgärder

Ett fastighetsinitierat projekt upphandlat som en totalentreprenad på ABT06, inne i avslutande fasen under maj 2020. Upphandlingen skedde i programfasen då entreprenören tog fram program- och systemhandlingar för projektet med undantag av sprinklersystemet. Bygghandlingar för projektet stämplades 2020- 01-30, cirka tre veckor efter att utförandet påbörjats.

Entreprenaden omfattar projektering av brandåtgärder för tre plan i en byggnad med vårdverksamhet, samt utförande av ett av planen. Totalt har fyra avvikelser mellan beställare och totalentreprenör upprättats för en summa på 144 000 sek. Fördelning av anledning till uppkomst av avvikelserna samt deras kostnad visas i Tabell 3.3. I Figur 3.5 illustreras antal avvikelser inom kategorin och i Figur 3.6 totala kostnaderna för kategorin.

(27)

19 Tabell 3.3 Fördelning av anledning till avvikelse och kostnad

Avvikelserna var främst el-relaterade och tillägg i projektet gällde en styrlåda som flera projekt var beroende av men blev tilldelat detta projekt då det skulle bli klart först.

P 1 0

U 2 59 000

Ä/T 1 85 000

O 0 0

Totalt 4 144 000

(28)

20 Den största kostanden blev tilläggsbeställningen av styrlåda men även

bristande underlag hade en stor del.

3.1.4 Projekt 4 – Samariterhemmet, nystart entréer

Ett fastighetsinitierat projekt upphandlat som en totalentreprenad på ABT06, avslutades i början av 2020. Avrop av entreprenör skedde på tidigare framtagna program- och systemhandlingar men på grund av ändrade lagkrav drogs projektet ut i tid och nya systemhandlingar togs fram i genomförandefasen av entreprenören. Bygghandlingarna stämplades för en av entréerna under september 2018 och för den andra mars 2019, någon månad efter att utförandet påbörjats.

Entreprenaden omfattades av utförande och projektering av nya entréer till en byggnad med vårdverksamhet. Projektet var en nystart och för att vara kostnadseffektiva projekterades allt om. Totalt upprättades tio avvikelser på en kostnad av 1 169 999 sek. Fördelning av anledning till uppkomst av avvikelserna samt deras kostnad visas i Tabell 3.4. I Figur 3.7 illustreras antal avvikelser inom kategorin och i Figur 3.8 totala kostnaderna för kategorin.

(29)

21 Tabell 3.4 Fördelning av anledning till avvikelse och kostnad.

Stor del av avvikelserna var oförutsedda och innebar dels asbestsanering och vatteninträngning. Projekteringsmissarna innebar en del problematik med hissen som ändrades under projektets gång.

P 3 150 433

U 0 0

Ä/T 2 64 018

O 5 955 548

Totalt 10 1 169 999

(30)

22

Den allra största kostnaden uppstod från oförutsedda avvikelser.

3.1.5 Projekt 5 – Kungsgärdets sjukhus, brandåtgärder

Ett fastighetsinitierat projekt upphandlat som en totalentreprenad på ABT06, avslutade fasen under maj 2020. Avrop av entreprenör skedde i programfasen och program- och systemhandlingar var framtagna av entreprenören.

Bygghandlingar stämplades i juni 2018 och utförande påbörjades i början av 2019. Bygghandlingar har dock sedan ändrats och stämplades om efter att utförandet hade påbörjat.

Entreprenaden omfattade brandåtgärder för tre byggnader med vårdverksamhet. Totalt har 20 avvikelser upprättats mellan beställare och totalentreprenör på en kostnad av 158 956 sek. Fördelning av anledning till uppkomst av avvikelserna samt deras kostnad visas i Tabell 3.5. I Figur 3.9 illustreras antal avvikelser inom kategorin och i Figur 3.10 totala kostnaderna för kategorin.

(31)

P 11 74 586

U 3 33 845

Ä/T 2 15 428

O 4 35 097

Totalt 20 158 956

Majoriteten av avvikelserna var el-relaterade projekteringsmissar och en del avvikelser var oförutsedda på grund av barnkonventionen som blev till lag under projektets gång.

(32)

24 Kostnaderna speglar fördelningen av antal och projekteringsmissarna gav störst kostnad.

3.1.6 Projekt 6 – IVA Enköping, lokalanpassning

Ett hyresgästsinitierat projekt upphandlat som en utförandeentreprenad på AB04, avslutades i slutet av 2019. Avrop av entreprenör skedde i genomförandefasen, efter system-och programhandlingar var färdiga.

Bygghandlingar för projektet 2019 juni, halvår efter att utförandet påbörjat.

Entreprenaden omfattades av utförande av lokalanpassning inom vårdverksamhet. Totalt upprättades sju avvikelser på en kostnad av 642 021 sek.

Fördelning av anledning till uppkomst av avvikelserna samt deras kostnad visas i Tabell 3.6. I Figur 3.11 illustreras antal avvikelser inom kategorin och i Figur 3.12 totala kostnaderna för kategorin.

(33)

Majoriteten av avvikelserna var tillägg för att uppnå verksamhetens behov.

P 1 48 600

U 0 0

Ä/T 6 593 421

O 0 0

Totalt 7 642 021

(34)

26

3.1.7 Projekt 7 – Enköping Staben

Ett delvis hyresgästinitierat projekt i form av anpassning av bland annat planlösningar för verksamheten, och delvis fastighets initierat projekt i form av renovering av ventilation och fönster. Upphandlat som en generalentreprenad och byggarbetena är utförda som en utförandeentreprenad enligt AB04.

Projektet avser renovering med syfte att samlokalisera sjukhusets ledning och stab. Rivningsarbeten startade i november 2018 och bygghandlingar stämplades januari 2019. Avrop av entreprenör skedde i genomförandefasen, efter system- och programhandlingar var färdiga. Fördelning av anledning till uppkomst av avvikelserna samt deras kostnad visas i Tabell 3.7. I Figur 3.13 illustreras antal avvikelser inom kategorin och i Figur 3.14 totala kostnaderna för kategorin.

(35)

P 2 55 714

U 0

Ä/T 0

O 1 410 034

Totalt 3 474 748

Den största andelen utgörs av projekteringsmissar i form av extrabeställningar.

(36)

28

Den törsta kostnaden utgjordes av oförutsett arbete med asbest i väggar.

3.1.8 Sammanställning

Det totala antalet avvikelser i de studerade projekten, samt de totala kostnader avvikelserna medförde sammanställs för respektive entreprenadform i Figur 3.15 och 3.16 illustreras fördelning av antal avvikelser i respektive kategori. I Figur 3.17 och 3.18 illustreras fördelningen av de totala kostnaderna för avvikelserna i respektive kategori. En sammanställning av fördelning av anledning till uppkomst av avvikelserna samt deras kostnad för totalentreprenad visas i Tabell 3.8 och för utförandeentreprenad i Tabell 3.9.

Antal upprättade avvikelser i totalentreprenader är beräknat till i snitt 13. Snitt för total avvikelsekostnad är 497 596kr. I utförandeentreprenader är antalet upprättade avvikelser i snitt fem och totala avvikelsekostnaden i snitt 553 884kr.

(37)

29 Tabell 3.8 Sammanställning för totalentreprenad.

P 26 419 702

U 11 478 146

Ä/T 14 547 680

O 16 1 042 453

Totalt 67 2 487 981

Tabell 3.9 Sammanställning för utförandeentreprenad.

P 3 104 314

U 0 0

Ä/T 6 593 421

O 1 410 034

Totalt 10 1 107 769

(38)

30

För totalentreprenad har flest avvikelser upprättats inom projekteringsmissar och för utförandeentreprenad flest inom programändring och tillägg. Näst största kategorin i utförandeentreprenad är projekteringsmissar.

(39)

31

För totalentreprenad är de oförutsedda avvikelserna den största kostnadsandelen och de resterande kategorierna relaterat jämna i kostnad. För utförandeentreprenaden är programändring och tillägg störst men även oförutsedda tar en stor del.

3.2 Intervjuer

I detta avsnitt finns en sammanställning av resultatet av 5 intervjuer med projektledare på Fastighet och Service Region Uppsala. Resultatet presenteras under rubriker relevanta för arbetets problemformulering och frågeställningar.

3.2.1 Användande av projekthandboken

Projektledarna som varit en längre tid hos Fastighet och Service nämner att direktiv om att använda projekthandboken, se avsnitt 1.2.3, har kommit under senare tid och därmed inte använt sig av den särskilt mycket tidigare. I dagsläget försöker dock alla att följa handboken i den mån det går. Flera nämner att den används som en mall och ett uppslagsverk när osäkerhet kring en aktivitet dyker upp och att det är bra att den finns som stöd för detaljer, även om projektledarna har koll på själva projektprocessen i sig.

En av projektledarna använder den även för ekonomiplanering genom att bedöma sin egen tid och kostnad för varje aktivitet och på så vis uppskatta byggherrekostnaden. Det visar även att varje aktivitet medför en

(40)

32 administrativ kostnad vilket flera nämner medför att vissa projekt kan bli dyrare än nödvändigt om handboken ska följas till punkt och pricka.

Som Figur 3.19 illustrerar tyckte fyra av fem projektledare att projekthandboken inte passar till alla projekt. Anledningen var just att för mindre projekt medför alla steg onödiga kostnader vilket ur en kostnadssynpunkt inte alltid gör den hållbar att följa. Den som ansåg att handboken passar alla projekt talade från erfarenhet till sina egna projekt, vilka främst varit stora och komplexa projekt.

I och med att flera ansåg att projekthandboken inte passar för mindre projekt talar flera om att avsteg från den tagits, i samråd med projektägaren. De flesta hänvisar detta till att den för mindre projekt medför onödiga kostnader men en nämner även tidsbrist som orsaken bakom. Ibland har det varit viktigare att projekten körts än att alla aktiviteter utförts. En annan menar att tidsbrist mest troligt inte är orsaken utan att projektledaren anser sig ha kontroll ändå när projekten är så pass små. En av de intervjuade som varit en längre tid på avdelningen poängterar att de tidigare frångick handboken i ovetskap på grund av att den inte var en central del. Även en av de med kortare tid på avdelningen poängterar ovetskap som en anledning till att ha frångått den.

Flera anser att projekthandboken medför struktur och kvalitetssäkring till projekten för de projekt som den passar, en menar att det gäller från 5 miljoner och uppåt. Om handboken följs borde projekten bli lyckade

Figur 3.19 Redovisning av projektledarnas svar angående Projekthandboken och om den passar till alla projekt.

(41)

33 som effekt av den. En vill dock se ett bättre flöde genom projektprocessen och tycker den bör utvecklas, men det är bra att den finns.

3.2.2 Val av entreprenadform

Fyra av fem uppmärksammar att valet beror väldigt mycket på projektet medan en utan tvekan föredrar totalentreprenad, med erfarenhet från entreprenadsidan anses det alltid vara bättre oavsett projekt. Projektledaren anser det vara positivt att lämna över ansvar för projektering där flest ÄTA:or uppstår och kan inte se någon fördel med utförandeentreprenad utan menar att det endast kostar mycket varje gång det tas kontakt med projektören.

Som Figur 3.20 visar föredrar totalt tre totalentreprenad, en utförandeentreprenad och en svarar att det är olika. Dock nämner fyra att de för mindre projekt föredrar totalentreprenad. De flesta grundar det i att de mest har arbetat med totalentreprenad och har bra erfarenheter av det. Flera nämner sin egen tid som en bidragande faktor och att det krävs mindre av den vid en totalentreprenad. Även att större del av ansvaret läggs över på totalentreprenören ser många som positivt och en enkelhet med totalentreprenad lockar. En menar att det är smidigt att få med sig entreprenören tidigt i projektet och undvika att behöva gå igenom allt vid utförandefasen igen för att entreprenören ska sätta sig in i projektet. Två påpekar att vid mindre projekt och mindre komplexa är det lättare att veta vad som ska ingå i projektet och därmed göra en bra upphandling på en totalentreprenad. En bra och tydlig upphandling innebär då att entreprenören kan arbeta mycket självständigt och projektledaren ta ett steg tillbaka.

(42)

34 I och med att majoriteten av projektledarna arbetar främst med mindre projekt och totalentreprenad saknas erfarenhet för utförande och en av de menar att det därmed finns många fallgropar för utförande. Dock om det finns en fungerande organisation med kunskap om samordning skulle utförandeentreprenad vara kostnadseffektivare då totalentreprenören alltid tar ut en mellansumma. I och med att det krävs mer av projektledaren och fler resurser från beställaren kommer byggherrekostnaden öka, vilket lär tas hänsyn till. Då entreprenörerna svarar direkt till beställaren kan beställaren ha hårdare styrning för leveranser och tid. Det är ett vågspel för vad som är bäst.

Flera anser att fördelen med utförande att det är enklare att ha närheten till verksamheten och lättare att se till att deras behov fylls. För större och mer komplexa projekt är detta mer väsentligt och därför ser flera att utförande kan vara att föredra för de. Då kan beställaren vara med under projekteringen och påverka exakt hur lokalerna ska anpassas under en längre tid än vid totalentreprenad.

En av projektledarna föredrar utförandeentreprenad, om det gick att välja fritt. Detta då det finns dålig erfarenhet av vissa discipliner. Då Fastighet och Service måste upphandla alla discipliner efter LOU blir projektledarna begränsade med vilka som blir med i projektet. Genom att välja totalentreprenad går det att undvika de projektörer som inte är önskvärda..

Figur 3.20 Redovisning av projektledarnas svar angående val av entreprenadform och vilken form de föredrar.

(43)

35 Dock tycks det vara fel att kringgå systemet på det viset, men det anses vara så personberoende att om möjlighet fanns att välja fritt hade det varit att föredra.

De flesta nämner att det snarare beror på vilka personer de får med sig i ett projekt än entreprenadform som avgör om ett projekt blir lyckat. En menar på att det kanske har med tidsbrist att göra och inte saknad av kompentens. När en projekteringsledare, byggledare etcetera inte ha tid märks det och går det ut över projektet.

Kommunikationsmässigt anses det mer grunda sig i kommunikationsplanen än entreprenadform hur lång väg det är mellan parterna i ett projekt och ingen har märkt av att den ena entreprenadformen är att föredra ur detta perspektiv.

3.2.3 Avvikelser i projekt

Det finns enligt de intervjuade många faktorer som bidrar till att avvikelser uppstår i ROT-projekt. Framför allt nämns projekteringen som den fas där problem bör uppdagas för att inte skapa kostnader i form av avvikelser senare i genomförandefasen. De är alla eniga om att en väl utförd projektering bidrar till ett enklare genomförande av byggarbetena. Genomgående i intervjuerna påpekas att projekteringen i programfasen, det vill säga program- och systemhandlingar, ligger till grund för projektering av bygghandling och att dessa bör vara korrekta för att även bygghandlingarna ska bli bra. En av de intervjuade poängterade att det bör ske tredjepartsgranskning i programfasen för att eventuella fel ska uppdagas. En av de intervjuade har erfarenhet av projekt där genomförandefasen inte skedde i direkt anslutning till programfasen och menar att det är ett stort problem då mycket ändras under tiden då projektet inte är igång. Att starta genomförandefasen direkt minskar risken för att behöva göra om arbetet.

Det nämns i flera intervjuer om en stress att vilja dra igång genomförandefasen och sätta spaden i marken. Stressen har bidrar till att projekteringen inte får den tid och granskning som krävs vilket medför att många handlingar inte är korrekta vid byggstart. En av de intervjuade berättar om ett tillfälle då alla bygghandlingar var stämplade innan byggarbetena skulle starta, varpå projektet hade genomförts med lyckat resultat. Detta upplevdes som ett undantag då bygghandlingar sällan är stämplade vid byggstart. Även de tidiga faserna behovsanalys och förstudie menar flera intervjuade får för lite tid och där många missar görs. Detta bidrar ofta till att ändringar måste göras i genomförandefasen till följd av bristande platsbesök eller att verksamheten har

(44)

36 önskemål som inte undersöktes i behovsanalysen. Flera menar att det är i de tidiga faserna det bör läggas mycket energi och tid. Som projektledare finns det ett stort ansvar för att platsbesök görs ordentligt samt flaggar för eventuella hinder eller förseningar då det märks att handlingarna inte är ordentliga att börja bygga efter.

Arbetet i de tidiga skedena innefattar även arbete med förvaltningshandlingar, vilka alla de intervjuade menar är mer eller mindre bristande i varje projekt. En del påpekade att anledningen till att en del förvaltningshandlingar är fel är att ändringar görs i byggnader av fler aktörer än projektavdelningen på Fastighet och Service. Problemet anses då vara att andra aktörer inte har samma rutiner för dokumentation och upprättande av relationshandlingar som Fastighet och Service och därmed skapas hål i dokumentationen. I alla intervjuer benämner de intervjuade värdet i ordentliga platsbesök, och att det alltid bör utgås ifrån att förvaltningshandlingar kan avvika från verkligheten. Mer omfattande platsbesök och utredningar ger en större kostnad i förstudien men de menar att kostnaden av att göra ändringar senare blir dyrare ändå. Genomgående menar de intervjuade dock att avvikelser kan uppstå på grund av oförutsedda händelser som det inte kunnat gå att veta om trots platsbesök. Det kan vara saker som hittas under golv eller inuti väggar som det omöjligt kan ha gått att kolla upp, dels på grund av att det inte kunnat gå att avbryta verksamheten under de tidiga faserna.

Upphandlingen nämns av en del vara viktig för att undgå tillägg och extra kostnader, inte minst i totalentreprenad. Allt som blir överenskommet i upphandlingen är det som blir gjort av entreprenören och därför bör beställaren lägga tid på att se till att allt blir med.

De intervjuade ser ingen större skillnad i upprättande av avvikelser mellan de två entreprenadformerna. Det nämns att det eventuellt är lättare att kunna påverka granskning i utförandeentreprenad då arbete sker närmare konsulterna, men det nämns också att avvikelser måste hanteras från både byggentreprenören samt de konsulter som utför projekteringen i en utförandeentreprenad. I en totalentreprenad hanteras endast avvikelser mellan beställare och totalentreprenör.

Arbetet med att upprätta relationshandlingar i slutet av ett projekt fungerar bra enligt alla men att svårigheterna kan vara att det tar tid att få in underlag och ritningar från entreprenören samt att det även där i avslutsskedet är lite stressat för att det önskas att avsluta projektet så snabbt som möjligt.

(45)

37

3.2.4 Projektavslut

De flesta av de intervjuade använder sig av projektutvärderingsmallen i slutet av projekt för att tillsammans med berörda dokumentera positiva och negativa lärdomar. En del har erfarenhet av större projekt där mer omfattande utvärderingar har gjorts, där projektgrupp, entreprenörer och även verksamheten utvärderar projektet och resultatet. En projektledare med mest erfarenhet av små projekt upplever att det där inte görs någon utvärdering alls, men menar att det såklart vore bra att göra det då byggbranschen ofta upprepar samma misstag. De alla anser att det är synd att utvärderingarna inte används till något utan stannar i avslutsrapporten för projektet. De menar att det inte finns någon struktur eller rutin för att använda sig av tidigare utvärderingar i starten av nya projekt. Flera önskar att det skulle finnas en rutin för detta. De nämner alla att det finns utrymme för erfarenhetsåterföring på de avdelningsmöten projektavdelningen har men att detta skulle kunna utnyttjas bättre. Ett förslag från en intervjuad var att hålla någon typ av workshop med jämna mellanrum där erfarenheter delas och diskuteras samt att skapa en gemensam mapp där projektutvärderingar sparas. En av de intervjuade betonade även värdet av att ha ett öppet klimat för frågor bland projektledarna.

Detta kan ses som daglig erfarenhetsåterföring och ett sätt att undgå att flera begår samma misstag i projekt.

(46)

38

4. DISKUSSION/ANALYS

I detta kapitel analyseras och jämförs resultatet av fallstudierna samt intervjuerna. Vidare dras paralleller till den teoretiska bakgrunden till ämnet. De för arbetet relevanta områden som diskuteras presenteras i avsnitt och används i nästa kapitel för att dra slutsatser kopplade till arbetets frågeställningar.

4.1 Avvikelser relaterade till projektering

I intervjuerna framgår tydligt att bristande projektering anses vara en stor anledning till kostnadsdrivande avvikelser i projekt, men vad avser egentligen uttrycket projektering? Vid utvecklande svar i intervjuerna framgår att det egentligen var projektering i programfasen det syftades på, som efter vidare analys var bristande på grund av undermåliga platsbesök eller felaktiga förvaltningshandlingar att börja med. Det som kan avläsas från sammanställningarna av de upprättade avvikelserna i de studerade objekten i detta arbete är att kategorin P, Projekteringsmissar, inte nödvändigtvis är den största i vare sig antal eller kostnad. Utan många avvikelser går att härleda tillbaka till de tidiga skedena i behovsanalys och förstudie. Kan begreppet projektering vara ett väldigt brett begrepp när det pratas om anledning till avvikelser, eftersom projektering avser flera delprocesser i både programfas och genomförandefas. Relevant är alltså om avvikelserna beror på missar i programfasen eller vid upprättande av bygghandlingar. Vidare är det även relevant när avrop av totalentreprenör gjorts och hur stor del av utformningen av program- och systemhandlingar den har, eftersom det avgör hur avvikelsehanteringen fungerar, då detta avgör ansvarsområdena.

Beroende på hur begreppet projektering väljs att definieras kan olika slutsatser dras angående vilken entreprenadform som skapar flest och dyrast avvikelser. Förmodligen kan ofta “projekteringsmissar” härledas tillbaka till bristande förstudie som gjort att det skapats felaktiga program- och systemhandlingar som i värsta fall även blir felaktiga bygghandlingar men som benämns projekteringsmissar. Konstateras det att de flesta avvikelser har uppstått på grund av missar redan i förstudie eller tidigt i programfasen kan detta egentligen inte användas som underlag för val av entreprenadform då upphandling sker efter programfas ändå. Oavsett kommer avvikelserna upprättas gentemot beställaren.

Projekteringsmissar som härleds tillbaka till de tidiga faserna kan bero på att dessa faser ges för lite tid. I stort sett alla intervjuade nämner att det ofta stressas igenom de tidiga faserna för att nå genomförandefasen, att de gärna

(47)

39 skulle vilja lägga mer tid på förstudie och granskningar i programfasen. Det nämns att det ibland anses vara viktigare att projektet påbörjar produktframtagning än att all dokumentation är utförd.

Enligt litteraturstudien är det svårare att utföra ändringar när projektet har nått genomförandefasen, detta medför ofta ökade kostnader.

Samma sak nämns av de intervjuade. Detta bevisar att det finns en medvetenhet om att ändringar i sent skede bör undvikas, trots detta sker bevisligen ändringar sent i projekt ändå. Utifrån fallstudierna framgår det att utförandet ofta påbörjas innan bygghandlingar är stämplade och projekteringen för projektet pågår på sidan av en bit in i utförandet. Även intervjuerna upplyfter att det är ovanligt förekommande att bygghandlingar finns tillhanda vid start för utförande.

Erfarenhet från de enstaka fall där de funnits har dock varit positiva och kan styrka att det kan vara positivt att inte stressa fram utan ha fokus i den aktuella fasen.

4.2 Hur kan avvikelser undgås

I detta avsnitt diskuteras vanligt förekommande avvikelser samt hur de kan undgås.

4.2.1 Sena ändringar

I intervjuerna nämns tidsbrist på grund av många samtidigt pågående projekt och att tidsbrist i flera avseenden påverkar projekten negativt. Detta tryck om att projekten, och många projekt, ska gå fort fram kan vara en bidragande faktor till att de första faserna stressas igenom och utförandet påbörjas utan färdiga bygghandlingar. Det nämns i litteraturstudien att det är svårare att utföra ändringar när projektet har nått genomförandefasen, detta medför ofta ökade kostnader. Samma sak nämns av de intervjuade. Detta bevisar att det finns en medvetenhet om att ändringar i sent skede bör undvikas, trots detta sker bevisligen ändringar sent i projekt ändå. Genom att stressa genom tidiga faser kan fler sena ändringar uppstå. Varför stressas det då? Med tankesättet ”tid är pengar” kan en stress skapas att nå utförandefasen snabbare utan bevis för att de kostnader som sparats på tiden är större än kostnader som uppstår till följd av sena ändringar. I intervjuerna nämns att tid bör läggas på tredjepartsgranskning i programfasen för att hitta fel innan det går vidare till projektering av bygghandlingar. Resultatet av kartläggningen i fallstudien visar att mer tid bör ges de tidiga faserna för att undgå många avvikelser.