Får företagen ut det de förväntar sig av de MPS- system som de investerar i? (HS-IDA-EA-98-406) Anette Bro-Söndergaard (a95anebr@ida.his.se)

system som de investerar i?

(HS-IDA-EA-98-406)

Anette Bro-Söndergaard (a95anebr@ida.his.se) Institutionen för datavetenskap

Högskolan i Skövde, Box 408 S-54128 Skövde, SWEDEN

Examensarbete på det dataekonomiska programmet under vårterminen 1998.

Handledare: Anna Hermansson

Examensrapport inlämnad av Anette Bro-Söndergaard till Högskolan i Skövde, för Kandidatexamen (BSc) vid Institutionen för Datavetenskap.

1998-06-12

Härmed intygas att allt material i denna rapport, vilket inte är mitt eget, har blivit tydligt identifierat och att inget material är inkluderat som tidigare använts för erhållande av annan examen.

Signerat: _______________________________________________

Anette Bro-Söndergaard (a95anebr@ida.his.se)

Key words: MRP, Education, Effects of investments

Abstract

Manufacturing enterprises have during the last years met a changed market situation, which have forced them change their way of working. They now work with the customer in focus and they often need to do quick adjustments in their production.

MRP is a good tool for doing these quick adjustments. A lot of enterprises change their out of date system and a lot of small enterprises make new investments. One reason for changes is the millennium.

This made me interested in examining if enterprises which make investments in MRP

really receive the effects they expected. It is interesting to examine if the training the

MRP user gets is enough.

Sammanfattning ... 1

1 Inledning ... 2

1.1 Bakgrund ...2

1.2 Syfte ...4

1.3 Problem...5

1.4 Avgränsningar ...5

2 Teoretisk referensram... 6

2.1 Definition MPS-system...6

2.2 Material- och produktionsstyrning ...6

2.2.1. MRP...6

2.2.2. Stegen i MRP II...7

2.3 Begrepp runt MPS ...8

2.4 Arbetsgången i MPS...9

2.5 MPS-systems uppbyggnad...9

2.6 Tidigare gjord undersökning...11

2.6.1 Utbildning...11

2.6.2 Resultat ...12

2.6.3 Westerberg och Öqvist egna kommentarer ...13

3. Metod... 14

3.1 Möjliga datainsamlingsmetoder...14

3.1.1 Litteraturstudie ...14

3.1.2 Enkät...14

3.1.3 Intervju...15

3.1.4 Dagböcker ...16

3.1.5 Fallstudie ...16

3.2 Validitet och reliabilitet ...17

3.4 Val av metod...17

3.5 Planering av undersökningen ...18

4. Genomförande ... 19

4.1 MPS-leverantörer och företag ...20

4.1.1 Leverantör 1 ...20

4.1.2 Leverantör 2 ...22

4.1.4 Företag 2. ...27

4.1.5 Företag 3. ...32

5. Analys ... 37

6. Slutsatser ... 40

7. Diskussion ... 42

7.1 Företags ledning på företag som köpt MPS-system...42

7.1 Värdering av intervjuerna ... Error! Bookmark not defined. 7.2. Förslag till fortsatt arbete...43

Referenser ... 44

Bilagor

Bilaga 1: Frågor till leverantörer av MPS-system.

Bilaga 2: Frågor till företagsledning på företag som köpt MPS-system

Bilaga 3: Frågor till användarna av MPS-system på de företag som köpt MPS-system

Tillverkande företag har under de senaste åren ställts inför en förändrad marknadssituation, vilket innebär att de fått förändra sitt arbetssätt från en produktionsorienterad syn till en kundorienterad syn. Den kundorienterade synen innebär att företag snabbt måste kunna ställa om sin produktion för att tillfredsställa kundens behov.

MPS-system (Material- och ProduktionsStyrningssystem) är mycket effektiva hjälpmedel vid snabba beslut och omplaneringar, de ger dessutom möjlighet att ge kunder direkt besked om orderstatus. MPS-system tenderar att bli stora och komplexa, de har kontaktytor mot nästan alla delar i företagen.

Många företag idag köper MPS-system. Stora företag byter gamla föråldrade system och allt fler små och medelstora företag inför MPS-system. Kommande milleniumskiftet är också en orsak till att flera företag byter sina MPS-system idag.

Med detta väcktes intresset för att undersöka om företag som investerar i dyra MPS- system verkligen får ut det de förväntar sig av dem. Det är intressant att se om den utbildning som de blivande användarna får är tillräcklig för att de ska nyttja sina MPS- system som det var tänkt.

Undersökningen visar att MPS-leverantörerna ansåg att utbildningen var tillräcklig för

att företagen ska kunna nyttja sina MPS-system till den grad de önskar, men att MPS-

systemen ändå inte nyttjas till den grad som är möjlig. Företagsledning och de

systemansvariga på företag som köpt MPS-system tyckte att utbildningen var

tillräcklig. Användarna i produktion ansåg däremot att utbildningen inte var tillräcklig,

de hade önskat en mer helhetsbild över MPS-systemet. Hur utbildningen bedrevs var

viktigare än antalet timmar. Allmän datorutbildning visade sig vara en viktig del för att

användarna ska kunna nyttja sina MPS-systemet.

1 Inledning

MPS-system, material- och produktionsstyrningssystem, kan vara komplexa och uppbyggda av många moduler med olika funktioner som samarbetar med varandra.

Systemen kan vara svåra att förstå för användarna, och det kan upplevas som om man skriver in en siffra här och någon där och ut kommer något slags resultat. Om användaren inte kan hantera systemet på ett bra sätt kan det upplevas som en bromskloss. Utnyttjas programmens möjligheter på det sätt som det var planerat, av alla användare? Om programmen inte utnyttjas i den tänkta omfattningen, beror detta då på att det behövs mer utbildning?

“Det sägs att människan bara använder några få procent av sin hjärnkapacitet. Är det därför människan bara använder några få procent av sina datorprogram? Tanken svindlar. Hur skall ett företag få full utdelning på sin IT-investering, om inte medarbetarna kan utnyttja programmens möjligheter på det sätt som det var planerat för? Det finns bara en medicin och det är att höja kunskapsnivån.” (Annons för Wit

M2S, Multimedia Software Scandinavia AB; Dagens Industri, 1998-03-06, sid 12)

I branschtidningar inom IT framgår att många företag står i begrepp att byta system och därför kan det vara intressant för både leverantörer och kunder att veta hur slutanvändaren upplever och klarar att hantera systemen.

Wallström skriver i en artikel i Computer Sweden att blir det allt vanligare med program som sköter företagens hela materialflöde från in- till utleveranser. Prognoser pekar nu på en 20-dubbling för denna typ av system fram till år 1999. (Wallström, 1997)

Det är av stor vikt att slutanvändaren nyttjar systemet rätt:

“Ett modernt affärssystem kan rätt utnyttjat utveckla hela företagets verksamhet och lönsamhet. Fel nyttjat kan det bli en kvarnsten. Behovet av utbildning är därför stort” (Kalderén, 1996, sid 5)

1.1 Bakgrund

Tidigare hade företagen i allmänhet en produktionsorienterad syn, dvs långa serier med så lite omställningar som möjligt. Marknaden var omättad, kunder köpte allt som producerades. Därför låg koncentrationen på att producera så mycket som möjligt så billigt som möjligt och så snabbt som möjligt. Idag har företagen en mer affärsorienterad eller med andra ord kundorienterad syn (Cedergren, m.fl. 1991).

Kunden säger vad han vill ha och det är viktigt att ta fram det fort och felfritt. Detta ger korta serier och många maskinomställningar, som ska vara så billiga och snabba som möjligt. En snabb och flexibel produktion kräver snabba och korrekta beräkningar och planeringar och till hjälp för detta används MPS-system.

Förändringsarbete i produktionen, som ofta är komplex, har skett och måste ske i form av systemskiften. Det är viktigt att övergången till nytt system är väl planerad och sker samtidigt för individ, organisation och teknik. Det blir stora förändringar för de som arbetar inom produktionen (Cedergren, m.fl. 1991, sid 55).

För att lyckas med ett MPS-systemskifte måste företaget lägga ner mycket

förberedande arbete. Det behövs en noggrann verksamhetsanalys, en kravspecifikation

som stämmer överens med företagets behov, ett väl planerat uppköp, en noggrann

planerad och utförd implementering och på slutet en uppföljning som visar om det blev som det var tänkt. I samband med uppköp och implementering av MPS-system bör även en utbildning köpas och ges till de användare som ska utnyttja systemet i framtiden.

“1996 såldes det affärssystem för runt 50 miljarder. Försäljningen ökar med knappt 30 procent varje år till 130 miljarder år 2000. Till det kommer mer konsulttjänster vid installationerna på ungefär lika mycket” (Zackrisson, 1998).

Här används termerna MPS-system och affärssystem, vilka är intimt kopplade till varandra. En översiktlig bild kan demonstrera detta.

In k ö p

P ro d u k tio n

O rd e r G ru n d d a ta

M P S E k .sy s .

S ty r .sy s .

A ffä rs sy ste m

Fig.1.1 Översikt över systemsamband

Ett MPS-system är uppbyggt av många moduler vilka i sin tur är uppbyggda av många funktioner vilka innehåller många rutiner. De olika modulerna samverkar med varandra. Ses MPS-systemet ur ett vidare perspektiv så är det endast ett av många intimt kopplade system gemensamt kallade affärssystem, vilka finns både inom och utom företaget. Detta gör att MPS-system kan upplevas vara komplext.

Anledningen till att så många affärssystem köps beror bland annat på att många gamla system inte klarar år 2000. Många väljer att köpa nytt istället för att försöka lappa ihop de gamla systemen. En annan orsak som ger tillväxt är att många små och medelstora företag börjar använda affärssystem (Ibid).

Dagens affärssystem är mycket omfattande funktionellt både vad avser bredd och djup.

När kunderna köper fler funktioner än tidigare och antalet användare blir fler, så krävs mer stöd både för installation och utbildning (Kalderén, 1996). I dagens integrerade system med många funktioner och många användare krävs en stor flexibilitet.

För att öka flexibiliteten är standardsystemen idag parameterstödda. Det finns en stor

mängd kombinationsmöjligheter då verksamheten kan styras flerdimensionellt med

parametrarna. De olika parametrarna sätts för varje företag i det förberedande arbetet inför MPS-införandet. Detta innebär att även företag med speciella behov kan köpa standardsystem som sedan blir specialanpassat genom parametersättningen. Därför blir det en viktig fas i installationen att utforma rutiner och processer i verksamheten (Kalderén, 1996).

“Varje enskild aktivitet kan innebära en speciell parametersättning i affärssystemet. Innehållet och layouten i dokumenten ska dessutom specifieras i affärssystemet via parametrar.”(Ibid)

Ett objektorienterat affärssystem är flexibelt. Det är uppbyggt av många små objekt som vart och ett utför en liten uppgift. När affärssystemet sedan ska förbättras, eller om nya funktioner ska läggas till, så görs det lätt genom att programkoden skrivs om i de berörda objekten Återanvändningen av gammal programkod blir också lättare (Zackrisson, 1998).

“Erfarenheterna visar att kunderna behöver mycket handledning när det gäller att utforma rutiner och processer samt definiera parametrarna i systemet. Det innebär inte att kunden frånhänder sig eget arbete. Tvärtom.

Kunden måste vara beredd på att investera stora egna resurser. Ett nyckeltal är att kundens personal investerar två timmar egen tid per konsulttimme om resultatet ska bli bra. Designprocessen brukar i ett medelstort handels- eller industriföretag ta ett par kalendermånader i anspråk. En konsultinsats på sex manmånader för detta arbete är på inget sätt orealistisk” (Kalderén, 1996).

För att förstå vilka möjligheter affärssystemet erbjuder så måste olika typer av blivande användare få olika typer av utbildningar. För nyckelpersoner, hos kunden i ett medelstort företag, som ska vara med och installera systemet krävs två till fyra veckors intensivutbildning per person. För slutanvändare krävs i genomsnitt en veckas utbildning per person (Kalderén, 1996). Utbildning kostar mycket och ledningen kan vara ovillig att betala om de ej förstår vikten av utbildningen.

“När det gäller investeringar i nya affärssystem bör man inte vara för mycket smålänning när det gäller installationskostnader. Ett nytt affärssystem ska ge många positiva effekter i verksamheten i form av högre intäkter och lägre kostnader. Dessa effekter kan dock utebli om man varit snål på fel ställe.” (Kalderén, 1996)

Av dagens MPS-system bygger de flesta på MRP II konceptet, (Manufacturing Resource Planing) vilket beskrivs närmare under rubriken 2.2.1 MRP längre fram i denna rapport, och består av många moduler och funktioner som tillsammans blir heltäckande för företagets materialflöde från in- till utleverans.

1.2 Syfte

Syftet med undersökningen är att belysa utbildningens roll för utnyttjandet av MPS- systmet. Rapporten vill belysa vilken roll utbildningen har vid implementationer av MPS-system. Vidare tas företagets syn på utbildningen upp till diskussion.

Undersökningen vill visa om MPS-leverantörer, företagsledning på företag som köpt

MPS-system och användare av MPS-system anser att den utbildning som köpts gör att

systemen blir nyttjade som det var planerat.

1.3 Problem

När mycket pengar investeras i stora MPS-system, vill företagen att investeringarna ska vara lönsamma. Därför kan det vara intressant för både leverantörer och kunder av MPS-system att veta hur användaren upplever och klarar att hantera sina system.

När systemen blir stora och komplexa, är det möjligt att det finns slutanvändare som inte överblickar hela systemet och inte behärskar de funktioner som det var planerat.

Hela systemet kan upplevas som en bromskloss av dessa slutanvändare.

Huvudfrågan i problemet är:

Får företagen, som investerar i MPS-system, ut det de förväntade sig att få ut av MPS- systemen?

Här följer frågor som kan ge svar på huvudfrågan:

• Hur ser den utbildning ut som MPS-leverantörerna erbjuder?

• Anser MPS-leverantörerna att företag som köper MPS-system bör köpa en översiktlig MPS-utbildning?

• Har den utbildningen som företaget köpt gett valuta för pengarna? Har utbildningen gjort att användarna kan använda sina system som det var tänkt att de skulle göra?

• Vilka mål var uppsatta inför MPS-systemskiftet?

• Kan orsakerna till att ett företag eventuellt inte har fått ut de förväntade effekterna av systemet vara att utbildningen varit bristande eller otillräcklig?

• Nyttjar användarna systemet som det var tänkt att de skulle göra?

• Hur har utbildningen bedrivits och vilka har gått utbildningen?

• Behärskar användarna systemet efter den utbildning de har genomgått?

1.4 Avgränsningar

Den centrala delen i undersökningen är vilken betydelse utbildningen har för hur väl MPS-systemet blir nyttjat.

Det är företag som har köpt MPS-system som kommer att bli föremål för undersökningen.

En avgränsning är gjord så att endast MPS-leverantörer och företag som köpt MPS-

system i Västra Götaland har intervjuats.

2 Teoretisk referensram

Under rubriken teoretisk referensram ges en definition av MPS-system och en tidigare gjord undersökning presenteras.

2.1 Definition MPS-system

Material och ProduktionsStyrningssystem (MPS-system) är ett system för styrning av materialflödet och planering av produktionen. MPS-systemet ger beslutsunderlag vid olika situationer som kan uppstå på företag. Med hjälp av MPS-system kan snabbt information om lager och produktion ges internt inom företaget samt till kunder.

2.2 Material- och produktionsstyrning

För material- och produktionsstyrning finns många principer, en gemensam beteckning är MPS-principer (material- och produktionsstyrningsprinciper). Dessa handlar i huvudsak om hur lager och produktion styrs så att största lönsamhet uppnås (Persson

& Virum, 1996).

Några exempel på MPS-principer är nettobehovsberäkning, “material requirements planning - MRP”, japansk produktionsfilosofi, “just-in-time - JIT/Kanban” och målstyrd produktion med flaskhalsplanering, “optimized production technology - OPT”. Den vanligaste principen är MRP. De flesta standard MPS-system på marknaden är byggda efter MRP och MRP II konceptet (Ibid).

Vilken eller vilka styrprinciper som bör användas beror på vad som skall styras (till exempel produktionsprocessen, ledtider, kvalitet eller beläggning), mot vilka mål (till exempel maximal vinst, minimala kostnader, kortast möjliga produktionsledtid, högsta möjliga maskinbeläggning eller minimal kapitalbindning) man vill styra mot samt vilka förutsättningar som gäller för materialflödet i företaget. Olika principer passar olika bra beroende på materialflödets operationella och strukturella förutsättningar samt på de interna målen (Ibid).

2.2.1. MRP

Vid lagerstyrning används oftast prognoser för att bestämma behoven av artiklar.

“Det [MRP] förutsätter att de enskilda artiklarnas behov är oberoende av varandra, vilket kan vara fallet när det gäller ett färdigvarulager. Om däremot råmaterial- eller komponentlager i ett tillverkande företag betraktas, visar det sig att behoven beror av varandra. Hur stora volymer av material och komponenter som går åt beror på slutproduktens försäljningsvolym. Den planering som görs med hänsyn tagen till beroende behov, kallas nettobehovsplanering eller material requirements planning (MRP)” (Persson & Virum, 1996).

MRP är ett system för att beräkna nettobehovet för alla ingående artiklar utifrån ett givet behov av slutprodukter. Det sätt som MRP genomför produktionsplaneringen på kan sammanfattas i tre punkter (Ibid)

1. Ett leveransprogram för färdiga produkter antas och fastställs i tid (huvudplan

eller huvudproduktionsplan).

2. En nettobehovsberäkning för leveransprogrammet görs med hjälp av strukturregister och ledtider.

3. Behoven grupperas, fastställs i tid och läggs ut på produktionsresurserna.

För att nettobehovsplanering skall vara möjlig måste vissa förutsättningar vara uppfyllda:

• Färdigtidpunkt och orderstorlek för slutprodukterna bestäms, dvs slutbehov i antal och tid. Detta visas i ett produktionsprogram för slutprodukter som uppdateras kontinuerligt. Produktionsprogrammet utarbetas med hjälp av prognosmetoder eller utifrån erhållna kundorder.

• Allt ingående material och alla komponenter på alla nivåer bör finnas i ett strukturregister som specificerar produkternas uppbyggnad.

• Vilka resurser som skall användas för de planerade operationerna och vilken operationsordning som krävs hittar man i ett operationsregister.

• Lagersaldo och planerade inleveranser av material och komponenter för samtliga artiklar ska vara tillgängliga.

• Leveranstider från leverantör och egna ledtider i produktionen, dvs alla ledtider för lagerartiklar och tillverkade komponenter ska vara kända.

• Partiformningsregler som används för att beräkna serie- och partistorlekar vid produktion och inköp.

De första MRP-systemen omfattade bara själva behovsplaneringsfunktionen, men efterhand har fler och fler funktioner integrerats med MRP-delen. Exempel på sådana funktioner är:

• huvudplanering

• övergripande kapacitetsplanering och kapacitetsbehovsplanering

• produktionsuppföljning

• inköpsuppföljning

“Closed loop” innebär att kontrolloopen har stängts och det görs genom den återkoppling av kontrollfunktioner i systemet som den integrerade uppföljningen leder till. Efterhand utvecklades MRP-systemen till mer integrerade resursorienterade system, även kallade “Manufcturing Resource Planning” (MRP II-system). Idag finns nästan bara MRP II- system på marknaden. Alla MRP II-system innehåller emellertid grundprincipen för nettobehovsplanering, MRP (Persson & Virum, 1996).

2.2.2. Stegen i MRP II

Arbetsgången i MRP II kan delas in i olika steg vilka beskrivs nedan.

En preliminär produktionsplan tas fram med hjälp av erhållna kundorder och/eller

prognoser och därefter beräknas kapacitet- och resursbehov med ett

beläggningsdiagram. Vid behov görs nödvändiga förändringar i produktionsplanen så

att rimlig beläggningssituation erhålls. Efter den grova resursfördelningen antas

huvudplanen för den aktuella tidsperioden (Persson & Virum, 1996)

Huvudplanen bryts ned till detaljerad översikt över allt material och samtliga komponenter som behövs för att genomföra produktionsplanen med hjälp av MRP.

Vilka slutprodukter som redan finns på färdigvarulagret ses över och därmed fastställs hur många som måste produceras. De slutprodukter som måste vara färdiga i en och samma period samlas. Därefter undersöks vad dessa slutprodukter består av. En så kallad nedbrytning (“product explosion”) görs, och den måste vara fullständig och omfatta alla ingående komponenter, halvfabrikat och råmaterial som krävs för att genomföra den planerade produktionen. Nedbrytningen sker med hjälp av strukturregistret, vilket är vad slutprodukter och komponenter består av.

Bruttobehovet för komponenter och material erhålls. Bruttobehovet för komponenter jämförs med vad som finns i råmaterialförråd, komponentlager och varor i arbetet.

Hänsyn tas till lagersaldo, uteliggande beställningar samt produktionsorder på detta sätt erhålls nettobehovet. Ledtider och partiformningsregler bestämmer när och i vilken volym material och komponenter ska köpas och produceras (Ibid).

Utifrån denna nedbrytning kan behovs- och produktionsplaner för alla ingående artiklar fastställas. Även beläggningsplan för enskilda resurser och resursgrupper behövs. När fastställandet i tid samt volymbestämningen är färdig, erhålls belastningen per enskild resurs och period. Till detta behövs ett operationsregister som anger aktuella operationsföljder samt vilka resurser som bör användas för varje planerad operation (Ibid).

Blir beläggningen mycket ojämn måste huvudplanen förändras eller produktion tidigareläggas från överbelagda resurser, alternativt kan kapaciteten eventuellt utökas genom att arbeta övertid eller lägga ut arbete till underleverantörer, så kallad lego (Ibid).

2.3 Begrepp runt MPS

De principer som togs upp tidigare passar bäst i en produktionsmiljö som består av inköp och tillverkning av olika detaljer och komponenter som sedan monteras till färdiga slutprodukter i ett stort antal varianter. Inom processindustrin gäller omvänd fördelning, dvs ett fåtal råvaror förädlas till en mängd färdiga artiklar. Det används exempelvis kemikalier och elkraft som tillsammans med råvaror skall förädlas i en omfattande process. Vid produktionsstyrning i dessa fall används vanligen andra principer, vilka tar hänsyn till exempelvis energikostnaderna vid tillverkning av olika produkter (Persson & Virum, 1996).

Konvergerande materialflöde innebär att ett större antal komponenter köps eller tillverkas för att monteras samman till ett mindre antal färdiga produkter. Vid diskussioner om MPS-principer är den vanligast.

Divergerande materialflöde motsats mot konvergerande, innebär att ett fåtal råvaror och komponenter bearbetas till flera olika slutprodukter.

Enstycksproduktion är produktion av varje enskild produkt för sig.

Serieproduktion är när en mängd produkter av liknande slag tillverkas i en och samma serie.

Kontinuerlig produktion är när en och samma produkt tillverkas kontinuerligt.

Orderproduktion är när en enskild beställning initierar produktionen. Produktionen

sker mot kundspecifika krav. Orderproduktion kräver flexibilitet och korta

genomloppstider.

Lagerproduktion är när leverans till kund sker från lagret. Det är vanligast när man har standardiserade produkter. Produktionen initieras genom prognoser.

Avvägningen mellan order- och lagerproduktion samt val av seriestorlekar leder till helt olika krav på ett MPS-system (Persson & Virum, 1996).

2.4 Arbetsgången i MPS

Det är på den övergripande nivån som det måste bestämmas vilka mål och riktlinjer som skall gälla för materialflödet och därmed indirekt avgöra hur flödet skall styras.

MPS ligger på den taktiskt-operativa nivån och kan generellt sägas vara ett samlingsbegrepp för olika styrprinciper och tekniker, vilka syftar till att styra material och produktionsflödet från inköp till leverans av slutprodukt till kund. Många funktioner och avdelningar i organisationen berörs av MPS (Persson & Virum, 1996)

“Rätt mängd produkter skall finnas på rätt plats, i rätt kvalitet och vid rätt tidpunkt till en så låg kostnad som möjligt. Det är de mål som angivits på övergripande nivå som bestämmer vad som är rätt tidpunkt och rätt mängd.” (Ibid).

Produktionsplaneringen delas in i tre olika nivåer: huvudplanering (övergripande produktionsplanering), detaljplanering (behovsberäkning och kapacitetsplanering) och uppstart (beordring). Det som skiljer nivåerna åt är produkternas detaljnivå, vilken resursenhet som skall planeras (fabrik, avdelning eller operationssteg) och med vilken tidshorisont planeringen skall ske. Detaljplaneringen är den mest omfattande och indelas ofta i ytterligare funktioner, såsom behovsberäkning, beläggningsplanering och beordring (Ibid).

Kontrollarbetet kan också delas in i olika delfunktioner, exempelvis lagerstyrning som ser till att nödvändigt råmaterial finns och att inget onödigt material finns på lagret och driftkontroll som ser till att de olika operationerna och aktiviteterna utförs enligt plan.

Det finns en mängd funktioner som måste utföras vid styrning av produktionsprocessen, exempelvis beordring, kontroll, beläggning, planering, övervakning av leveranstider och inköps- och lagerstyrning. Det är vanligt att flera styrprinciper kombineras inom samma företag, Exempelvis kan en separat produktionslinje styras med hjälp av JIT/kanban, medan resten av fabriken styrs med hjälp av MRP (Ibid).

2.5 MPS-systems uppbyggnad

Ett MPS-system måste inte vara baserat på ADB men de flesta är det. MPS-system är

moduluppbyggda där besläktade funktioner samlas i moduler och likartade rutiner

samlas i funktioner. Varje modul innehåller ett antal funktioner, som i sin tur är

uppdelade på ett antal rutiner (Olhager & Rapp, 1985)

Referenssystem

Modul Modul Modul

Funktion Funktion

Rutin Rutin

Fig.2.1 Referenssystemets principiella uppbyggnad (Olhager & Rapp, 1985).

Modulerna är inte så generella och fristående som man skulle kunna önska, t.ex. är alla övriga moduler beroende av grunddatamodulen mm. Antalet moduler och dess innehåll beror på företagets storlek och behov. MPS-systemet bör vara flexibelt så att det kan anpassas efter behov (Persson & Virum, 1996).

Exempel på vanliga moduler i ett MPS-system är:

• grunddata

• övergripande resursplanering

• produktionsorderhantering

• materialplanering

• behovsplanering

• resursplanering

• beläggningsplanering

• kundorderhantering

• inköpsplanering

• för- och efterkalkyl

• produktionsuppföljning

Det är vanligt att MPS-systemet kopplas ihop med andra informationssystem i företaget. Så uppnår man ett bra beslutsunderlag som tar hänsyn till både tekniska, ekonomiska och kommersiella aspekter.

2.6 Tidigare gjord undersökning

I ett examensarbete från 1989 har Westerberg och Öqvist berört frågor om vilken betydelse utbildningen har för att användaren ska kunna hantera MPS-systemet. Här nedan återger jag vad Westerberg och Öqvist kommit fram till i sitt examensarbete.

2.6.1 Utbildning

Westerberg och Öqvist skriver att det nämns allmänt i litteraturen, att bristfällig utbildning är en av de vanligaste orsakerna bakom misslyckad MPS-implementering.

Enligt Westerberg och Öqvist anser Birger Rapp (vilken Westerberg och Öqvist har intervjuat 1989-08-22) att utbildning återfinns på både första, andra och tredje plats vid en rangordning av de viktigaste faktorerna för en lyckad datorinvestering. Rapp säger vidare enligt Westerberg och Öqvist “att inget företag som han varit i kontakt med klagar över att de satsat för mycket på utbildning. Däremot är exemplen många på motsatsen” (Westerberg och Öqvist, 1989).

Westerberg och Öqvist fortsätter med att utbildningen utgör en mycket viktig del, i den stora förändring som övergång till datoriserad MPS kan innebära. Personalen måste vara redo för förändring, innan ledningen genomför den. För att lindra den ängslan som individer känner inför en föränderlig omgivning måste utbildningen planeras mycket noggrant.

“Utbildningen ska inte enbart handla om MPS-principer som innefattas av systemet, utan också rikta in sig på den typ av beslut som kommer att vara nödvändiga på basis av den förbättrade informationen. Denna utbildning är inte heller någon engångsföreteelse, utan bör fortgå under hela systemets livstid” (Kneppelt, 1981 i Westerberg och Öqvist, 1989).

Följande moment bör ingå i utbildningen av berörd personal:

1. Grundläggande ADB-utbildning, denna utbildning bör genomföras helt innan kravspecifikationen upprättas.

2. Fördjupad ämnesutbildning, denna utbildning genomförs vid behov några månader före systeminstallation.

3. Orientering om vald dators funktionssätt.

4. Utbildning i den aktuella rutinen.

5. Direkt handledning för den enskilde, genomförs som en del i installationsarbetet (Borup, 1986 i westerberg och Öqvist, 1989).

“Rapp anser att det viktigaste är att hela företaget får en ökad

kunskapsnivå när det gäller MPS. Även personal som bara i ringa mån

kommer att beröras av förändringen bör få allmän MPS-utbildning. Detta

för att få alla att inta en mer positiv inställning till förändringen och förstå

vad som krävs för att systemet skall fungera i framtiden. Rapp menar

forsättningsvis att alla är mottagliga för utbildning: det är förändring utan

utbildning man är mot. Eftersom de flesta företag inte besitter tillräckliga kunskaper inom den egna organisationen, anser Rapp att en leverantörsoberoende konsult bör anlitas. Det är dock viktigt att konsulten inte tar bort engagemang ur företaget. En bra konsult skall ge hjälp till självhjälp” (Rapp,1989, i Westerberg och Öqvist, 1989).

En liten kommentar kan vara på sin plats: Westerberg och Öqvist gjorde sitt examensarbete 1989 och mycket har förändras sen dess. Idag finns det överlag en större datormognad. Många företag har redan MPS-system och byter ut dem till andra och det förändrar förutsättningarna för MPS-implementationen.

Vidare i sin rapport ställer Westerberg och Öqvist en amerikansk konsulent hämtad från Millard R I, Is MRP Training Aimed In the Right Direction, 1989 mot Rapp. Den amerikanske konsulten anser att behovet av allmän MPS-utbildning är grovt överskattat. Den skulle bara ställa mer frågor än den besvarar. Han menar att de två sistnämnda typerna av utbildning enligt ovan är de viktigaste. “Användarna bör få handledning, av annan personal, på sina rutiner och hur de fungerar i förhållande till sina medarbetares rutiner (dvs man skall förstå att man är en del av en större helhet)”

Westerberg och Öqvist säger att när företaget ska lägga mycket pengar på utbildning finns det många faktorer som spelar roll, såsom tidigare datormognad och antalet användare. En tumregel är att minst 20% av budgeten vid implementering av ADB- system bör ligga på utbildning enligt Westerberg och Öqvist.

2.6.2 Resultat

Av de 10 i Westerberg och Öqvists arbete undersökta företagen var det endast ett som saknade datorvana helt och hållet innan datoriseringen av företagets MPS.

Till de som lyckades sämst med implementeringen hör det företag som saknade datorvana, dock tillhörde inte det företag med mest datorerfarenhet de som lyckades bäst.

Företagens egna uppskattningar av hur många timmar som lagts ner på utbildning presenteras. Det företag som lagt ner flest timmar, har lagt ner 60 timmar per användare. Det lägsta antalet timmar som har lagts ner per användare var 15 timmar och det var fem företag som hade lagt ner det lägsta antalet timmar. Medelantalet timmar låg på 25. Endast tre företag hade timmar över medeltalet och ett företag nådde nästan upp till medeltalet.

Av de företag som lyckades bäst med implementeringen låg två över medeltalet och två under. De båda misslyckade implementeringarna låg under medeltalet.

Vad den totala utbildningsinsatsen i företaget kostat har företagen en dålig uppfattning om. Även hela projektets budget hade företagen dåligt grepp om. Därför kunde det inte avgöras hur stor del av den totala budgeten som lagts på utbildningen.

Hälften av företagen lade utbildningens start till tidpunkten för leverans, fyra företag lade den till tidpunkten strax efter köp och ett företag lade startpunkten för utbildningen till starten (systemet tas i drift).

I gruppen som började tidigast med utbildning hittades två av de mest lyckade och ingen av de misslyckade. Det företag som lade starten av utbildningen till den tidpunkt då systemet togs i drift var ett av de som lyckades sämst.

Sex av företagen hade någon slags allmän MPS-utbildning.

“De flesta har en operatör som fått utbildning för att kunna sköta underhåll av hård- och mjukvara” (Westerberg och Öqvist, 1989).

Inget tydligt samband mellan typ av utbildning och hur framgångsrikt implementeringsarbetet varit har funnits.

2.6.3 Westerberg och Öqvist egna kommentarer

“Inget i vår undersökning tyder på att man lyckats bättre med införandet ju

större datorerfarenhet man har haft. Helt utan erfarenhet torde dock finnas

större risk att hamna fel. När det gäller utbildning kan man inte dra alla

slutsatser endast genom att se på hur många timmar organiserad utbildning

varje användare fått, kvaliteten på utbildningen, typ av utbildning, samt hur

mycket informell handledning som getts är minst lika viktig för företagets

utbildningsnivå” (Westerberg och Öqvist, 1989).

3. Metod

Under rubriken metod presenteras först möjliga datainsamlingsmetoder, där olika möjliga metoder för att samla data beskrivs. Därefter beskrivs begreppen validitet och reliabilitet. Slutligen presenteras val av metod, där det argumenteras för och emot de olika möjliga metoderna och där det framgår vilken metod som används i denna undersökning.

3.1 Möjliga datainsamlingsmetoder

För att genomföra en undersökning måste data samlas in. Det finns flera olika metoder för att samla in data. Nedan görs en beskrivning av metoder som litteraturstudie, enkäter, intervjuer, dagböcker och fallstudie, vilka kan vara aktuella för denna undersökning.

3.1.1 Litteraturstudie

För att besvara frågeställningarna i problemställningen bör svaren sökas i första hand i dokument, det vill säga i redan befintlig litteratur, officiella handlingar, statstik och register med mera. Från dokument bör informationen hämtas från primärkällan eller så nära denna som möjligt (Patel & Davidsson, 1994).

Dokumenten bör betraktas kritiskt och dess sannolikhet bedömas. En källkritik bör finnas med där det undersöks var och när dokumenten tillkommit. Även syftet och under vilka omständigheter dokumentet kommit till bör undersökas (Ibid).

3.1.2 Enkät

En enkät är ett frågeformulär vilken vanligen ett slumpmässigt urval av personer eller företag uppmuntras att fylla i. Beroende på situationen som enkäten används i så blir det en gruppenkät, besöksenkät eller postenkät (Dahmström, 1991).

En postenkät är en sådan som skickas per post och som sedan sänds tillbaka av respondenten. När flera uppdragsgivare går samman i en gemensam enkät med sina respektive frågor kallas det för omnibusundersökningar. Ett problem med postenkäter är att svarsfrekvensen inte är hög, vilket medför att risken för ett stort bortfall måste beaktas. Det är nödvändigt att testa frågeformuläret på en mindre testgrupp, för att se om det finns frågor som är oklara att tolka och besvara. Det går att komplettera postenkäten med telefon- och/eller besöksintervjuer av de som inte svarat trots påminnelser. Ett sätt att gardera sig mot stort bortfall är att från början ta till ett större urval än nödvändigt. Undersökningen tar lång tid på grund av att det krävs många åtgärder för att bortfallet ska komma ner i en acceptabel nivå. Det finns tillfällen då postenkät inte lämpar sig alls och exempel på sådana undersökningar är de som är av känslig/privat natur, såsom de om sjuklighet, brottslighet, sexualitet och politiska sympatier. En fördel med postenkät är att det inte kan förekomma någon otillbörlig påverkan, medveten eller ej, från intervjuaren, det förekommer ingen intervjuareffekt.

En annan fördel är att det är en billig undersökningsmetod, där det är möjligt att ställa

många olika slag av frågor som respondenten svara på vid den tidpunkt han/hon själv

vill. En nackdel är att frågorna inte kan förtydligas vid oklarheter. En annan nackdel är

att det inte finns någon kontroll av vem det i själva verket är som svarar på frågorna

(Ibid).

En gruppenkät används om en beskrivande undersökning bland grupper av personer, exempelvis skolklasser, idrottslag eller konferensdeltagare ska göras vid ett visst tillfälle. En enkät delas ut till samtliga närvarande vid ett och samma tillfälle och direkt när svaren är i fyllda av respondenterna samlas enkäterna in igen. En fördel är att många personer undersöks billigt och snabbt. En viss påverkan från gruppen kan förekomma vid gruppenkät, vilket är en nackdel. En fördel är att en muntlig introduktion kan göras och att det går att reda ut eventuella oklarheter i frågorna (Ibid).

Besöksenkät är en enkät som lämnas ut, fylls i och samlas in i samband med besöket.

Alla besökare av en viss verksamhet t.ex. bibliotek, vårdcentral, myndighet eller organisation får fylla i en sådan enkät. Enkäten har frågor som rör den aktuella verksamheten. En nackdel är att det vanligen endast är de som är antingen mycket positiva eller enormt negativa som fyller i enkäten, medan de som är likgiltiga eller ointresserade avstår från att besvara frågorna, vilket kan ge ett snedvridet resultat.

Bortfallsrisken är stor vid den här typen av undersökning. En fördel är att alla respondenter kommer till en och samma plats, och inte behöver letas upp (Ibid).

3.1.3 Intervju

En intervju innebär att en intervjuare sitter med respondenten och ställer frågor och får svar. Men det kan även förekomma telefonintervju, där respondenten finns med via telefon istället för att sitta i samma rum. En intervju kan ha olika grader av standardisering beroende på hur bestämda frågorna är som används. I en ostandardiserad intervju kan t.ex. frågorna formuleras under intervjuns gång, medan en helt standardiserad intervju innebär att likalydande frågor i exakt samma ordning ställs till varje respondent. En intervju kan också ha olika grader av strukturering. När lite utrymme lämnas för respondenten att svara inom och där de alternativa svar som är möjliga kan förutses är intervjun helt strukturerad. En ostrukturerad intervju innebär att maximalt utrymme lämnas för respondensen att svara inom. Frågornas formuleringar kan också göras i olika grad av strukturering. En fråga som endast kan besvaras med ja eller nej är strukturerad medan en fråga som “Vad anser ni om...” är ostrukturerad (Patel & Davidsson, 1994).

En besöksintervju måste föregås av brev- och telefonkontakter, där man informerar om undersökningen samt överenskommer om lämplig intervjutid. En nackdel med besöksintervju är att den tar lång tid att genomföra. Om de olika respondenterna bor på stora geografiska avstånd blir resekostnaderna höga (Dahmström, 1991).

En fördel med besöksintervju är att fler och krångligare frågor går att ställa jämfört med postenkät. Intervjuaren kan visa bilder, diagram eller annan information för att underlätta besvarandet och ha med sig så kallade svarskort med olika svarsalternativ.

En annan fördel är att det är lättare att vidmakthålla intresset för att besvara frågorna under hela intervjun. Det går att reda ut oklarheter i frågorna vid besöksintervju och vid telefonintervju. Intervjuaren har möjlighet att stimulera respondenten till att ge så kompletta svar som möjligt. Risken finns att intervjuaren påverkar svaren och på så vis drabbas undersökningen av intervjuareffekter. Vissa ämnen är prestigeladdade och en nackdel är att respondenten kan uppleva ett socialt tryck att svara i enlighet med vedertagna sociala normer och förväntningar (Ibid).

Fördelen med telefonintervju är att det går snabbt att samla in data och är relativt billig

i jämförelse med besöksintervju. En telefonintervju får ej ta för lång tid, då

respondenten lätt tappar intresset, därför bör antalet frågor begränsas och frågorna får

ej vara för “krångliga”. Det är svårare att byta ämnesområde och motivera för fortsatt medverkan jämfört med besöksintervju (Ibid).

Alla ämnesområden utom de mest känsliga går att ha med i telefonintervju. Nackdelar med telefonintervju är att aktuella telefonnummer kan vara svåra att hitta. Risk finns för stor andel oanträffbara personer. Miljön som respondenten sitter i kan vara störande, exempelvis om det är hemma hos respondenten är det möjligt att det finns barn och TV med mera som kan vara störande och göra att respondenten inte kan koncentrera sig och där med ge okompletta svar (Ibid).

3.1.4 Dagböcker

Dagböcker innebär att respondenter ombeds att föra dagbok eller skriva kring ämnen som är av intresse för undersökningen, alltså en form av självrapportering.

Dagböcker kan användas för att ta reda på när, var och hur vissa aktiviteter utförs t.ex.

arbetsrutiner av olika slag. Vid användandet av dagbok fås information som lämpar sig för kvantitativ bearbetning (Patel & Davidsson, 1994).

Det går att få fram individens perspektiv på sin egen tillvaro. Dagboken kan också användas för att få information som lämpar sig för kvalitativ bearbetning.

Det preciserade problemet kanske antyder att det behövs information dagligen under en eller ett par veckor. Det kan vara så att det behövs information från återkommande tidpunkter under en längre tid, t ex en gång i månaden under ett halvårs tid (Ibid).

Vid användandet av andra tekniker behöver individerna bara prestera något vid ett enstaka tillfälle, t ex fylla i en enkät. När individen ombeds att föra dagbok, innebär det att individen måste prestera något vid flera tillfällen.

Det ger mycket information, utan att undersökaren behöver göra så mycket, när respondenten för dagbok.

En viss vana att uttrycka sig i skrift är nödvändig när den typ av dagbok används, där individerna i ord ska beskriva t ex sina känslor och tankar. Används den typ av dagbok där individerna ska notera vad de gör, hur de gör det, under hur lång tid och så vidare, kan ett schema i vilken individerna noterar uppgifter allt eftersom i förväg upprättas. I det fallet blir individens förmåga att uttrycka sig i skrift av mindre betydelse (Ibid).

När det är sådant som rör individernas egna perspektiv på sin tillvaro som efterfrågas, bör så få anvisningar som möjligt ges. När informationen kommer att bearbetas kvantitativt, bör istället så noggranna anvisningar som möjligt ges.

Att individerna kan “frisera” verkligheten måste tas i beaktande

Det kan behövas att kontakt tas med dem då och då så att det framgår om något är bekymmersamt samtidigt som det visar att någon bryr sig om hur det går för dem.

Den här metoden tar lång tid, särskilt om den skulle användas vid skifte av MPS- system som oftast tar mellan ett och två år, och tar mycket tid i anspråk för respondenten. Det kan betraktas som en typ av fallstudie (vilken beskrivs nedan), då man får mycket och detaljrik data att utvärdera (Ibid).

3.1.5 Fallstudie

Fallstudie är en beteckning som innebär att en undersökning görs på en mindre

avgränsad grupp. Fallstudien är en metod för att erhålla djupare information. Ett “fall”

kan vara en individ, en grupp individer, en organisation eller situation. Vid fallstudier utgås det från ett helhetsperspektiv och det försöks få en så täckande information som möjligt. Fallstudier kommer ofta till användning när processer och förändringar studeras. Metoden är mycket tidskrävande (Patel & Davidsson, 1994).

3.2 Validitet och reliabilitet

När det som planerats att undersökas är detsamma som det som verkligen blir undersökt så är det god validitet. Det bör finnas en överensstämmelse mellan vad som sägs undersökas och vad som verkligen undersöks (Patel & Davidsson, 1994). En bra undersökning har hög validitet, dvs att de frågor som ställs eller de observationer som görs på bästa sätt mäter det som faktiskt skall mätas. Egenskaper som ålder, vikt och kön har mätbara variabler vilket ger hög validitet. Däremot är det svårt att få god validitet vid mätning av attityder och värderingar (Dahmström, 1991).

Att göra undersökningen på ett tillförlitligt sätt är att ha god reliabilitet. Reliabiliteten anger hur säkert man mäter det man faktiskt mäter i en undersökning. God reliabilitet fås vid användandet av strukturerade observationer eller standardiserade intervjuer.

Genom att göra ljud och/eller bildupptagningar kan svaren spelas upp i repris tillräckligt många gånger för att säkerhet ska uppstå i att svaren har uppfattas rätt.

Tillförlitligheten kan också vid intervjuer försämras av intervjuareffekter. (Patel &

Davidsson, 1994).

3.4 Val av metod

Vid en intervju kan följdfrågor ställas. Känsliga frågor kan behandlas och det går att förtydliga frågorna vilket känns viktigt i den här undersökningen. Därför anses en kombination av besöks- och telefonintervju vara den bästa metoden för den här undersökningen.

Det är genom litteraturstudier som data i första hand bör hämtas. Det förekommer inte så mycket dokument om de problem som finns i min problemställning. De problem jag ska titta på verkar inte vara undersökta tidigare. Litteraturstudier har används för att få viss bakgrundskännedom.

Vid användandet av enkät formuleras frågor och svarsalternativ som sänds via post till olika respondenter, vilka besvarar frågorna och sänder tillbaka enkäten. Det är däremot inte möjligt att ställa känsliga frågor, inte heller att ställa följdfrågor och att förtydliga frågorna. Eftersom en del av de frågor som ska ställas i undersökningen kan upplevas som känsliga och det är mycket möjligt att vissa följdfrågor kommer att behöva ställas anses inte detta vara en bra metod för undersökningen.

Att be respondenterna att föra dagbok om; när de får reda på att nytt MPS-system ska införas, när de får utbildning, hur mycket utbildning de får, vad de anser om utbildningen, när leverantören släpper kontakten och så vidare, kunde vara ett förnämligt sätt att få in data från slutanvändarna av MPS-systemet. Likaså skulle företagsledning fylla i när olika beslut fattas och vilken typ av utbildning de köper och när och så vidare. Det skulle dock ta lika lång tid att göra undersökningen som det tar att fatta beslutet att genomföra MPS-systemskiftet och det är inte relevant i den undersökning som ska göras.

Vid en fallstudie studeras ett fall ingående och slutsatser dras utifrån detta fall. Vid den

här undersökningen ska det undersökas hur väl MPS-system utnyttjas efter den

utbildning som genomgåtts. Det kan variera oerhört mellan olika företag därför bör flera företag ingå i undersökningen, och då är inte fallstudien aktuell att använda.

3.5 Planering av undersökningen

Intervjuer kommer att göras med både leverantörer av MPS-system, någon från företagsledning på företag som köpt MPS-system och användarna av det köpta MPS- systemet. Detta för att få fram synen på utbildningens roll från flera håll. På detta sätt kan man se om synen på utbildningens roll skiljer sig åt i de olika grupperna.

Det är tänkt att problemet ska belysas från flera olika håll, och det är grunden i en triangulering. Det finns ett antal olika former av triangulering. Om ett problem belyses med hjälp av olika metoder kallas det Metodtriangulering. När datan samlas från olika källor och eventuellt vid olika situationer kallas det Datatriangulering.

Forskartrianguler är det frågan om när mer än en forskare samlar in data. Teoretisk triangulering inebär att flera teoretiska perspektiv används vid analys av datan (Morgens & m.fl., 1995). En datatriangulering blir aktuell eftersom det i undersökningen ska göras intervjuer med leverantörer av MPS-system, företagsledning för företag som bytt MPS-system och slutanvändare av MPS-systemet.

Planerna består av att först fråga ett antal slumpmässigt utvalda MPS-leverantörer vad

för utbildning de säljer när ett MPS-system säljs. Vidare kommer dessa leverantörer att

tillfrågas om de kan ge referenser till företag som just gjort MPS-systemskifte, vilka

sedan kontaktas för att ta reda på om de vill deltaga i denna undersökning. Om inte

tillräckligt med företag fås fram på detta vis kommer även andra företag som gjort ett

MPS-systemskifte tillfrågas om de vill deltaga. På företagen som köpt MPS-system

kommer företagsledning att intervjuas om hur mycket och vilken typ av utbildning som

köpts vid MPS-systemskiftet. Slutligen kommer användarna av systemet på företagen

intervjuas om vilken utbildning de fått och om den var tillräcklig för att de ska kunna

nyttja systemet på det sätt som det var planerat för.

4. Genomförande

Under rubriken genomförande beskrivs hur undersökningen genomförts och hur de olika MPS-leverantörerna och företagen som köpt MPS-system valts ut. Kapitlet är uppdelat efter de olika MPS-leverantörerna och företag som köpt MPS-system. Under respektive rubrik återfinns en presentation av varje MPS-leverantör och företag som köpt MPS-system samt frågor och svar från intervjuerna. Frågeformuläret som används vid intervjuerna återfinns som bilagor.

Undersökningen genomfördes med hjälp av intervjuer. För att belysa problemet från olika håll, gjordes intervjuer med MPS-leverantörer, företagsledning/systemansvarig på företag som bytt MPS-system och ett urval av de anställda som nyttjar MPS-systemet på dessa företag.

Det var planerat att utse MPS-leverantörer och företag som bytt MPS-system, som skulle delta i undersökningen, genom ett slumpmässigt urval. I verkligheten gick det till på följande vis:

En MPS-mässa på Lundsbrunns kurort den 26 mars 1998 besöktes av undersökaren för detta examensarbete. Mässan var anordnad av Företagsutveckling i Götene- Lidköping. Mässan besöktes av presumtiva kunder av MPS-system. De slumpmässigt utvalda och inbjudna MPS-leverantörerna presenterade sig och sina system efter att Magnus Fredriksson på Företagsutveckling i Götene-Lidköping hållit ett föredrag om hur man lyckas med att införa ett MPS-system. Efter presentationerna fanns möjligheter för besökarna att skapa kontakt med MPS-leverantörerna som mer utförligt presenterade sig och sina system i var sina lokaler. Undersökaren tog kontakt med de olika MPS-leverantörerna och presenterade sin problemställning och diskuterade möjligheter att få intervjua dessa för sitt examensarbete.

Tre olika MPS-leverantörer kontaktades. Tid för intervjuer bokades och kontaktpersonerna förbereddes inför intervjun. En av dessa MPS-leverantörer lämnade dock senare återbud p g a tjänsteresa. Enligt överenskommelse faxades intervjufrågorna till denna MPS-leverantör, men några svar erhölls aldrig. Vid intervju hos de andra två MPS-leverantörerna efterfrågades referenser till företag som gjort MPS-systemskifte. Kontakt togs med de föreslagna företagen. Intervjuer bokades och kontaktpersonerna förbereddes inför intervjun. De olika kontaktpersonerna på företagen förberedde i sin tur övriga på företaget inför intervjuerna. Det blev även här bortfall genom att några företag tackade nej till att delta i undersökningen.

Frågeformuläret för företagsledning och användare på företag som köpt MPS-system inleds med frågor om företaget, såsom: hur stor var omsättningen, hur många anställda har företaget, vilken bransch de jobbar inom med flera, för att skapa en uppfattning om vilken typ av företag det är som svarar på frågorna. Därpå följer frågor som ska ge svar på de frågeställningar som finns i problemställningen. Frågorna utvecklades allteftersom intervjuerna fortgick och en del svar gav initiativ till nya frågor.

Intervjuerna har även kompletterats genom telefonintervjuer.

Frågeformuläret för leverantörer av MPS-system inleds med frågor om leverantören.

För att bedöma hur stor erfarenhet dessa leverantörer har så frågas det även om hur

många år de varit verksamma. Därpå följer olika typer av frågor som berör den

utbildning de säljer till företag som köper MPS-system.

Ett tackbrev har formulerats och sänts till de MPS-leverantörer och företag som bytt MPS-system och som har deltagit i undersökningen.

Det bör finnas en överensstämmelse mellan vad som sägs undersökas och vad som verkligen undersöks, vilket kallas validitet. I denna undersökning har intervjufrågorna utarbetats utifrån problemställningen och på det sättet har undersökaren försökt uppnå god validitet.

Reliabiliteten anger hur säkert man mäter det man faktiskt mäter i en undersökning.

God reliabilitet fås vid användandet av standardiserade intervjuer. För att uppnå god reliabilitet är frågorna i intervjuerna till så hög grad som möjligt standardiserade. Att intervjuareffekter gör att tillförlitligheten försämras har undersökaren varit väl medveten om och ledande frågor har undvikits.

4.1 MPS-leverantörer och företag

En indelning görs genom att MPS-leverantörerna som intervjuats kallas Leverantör 1 och Leverantör 2. De företag som köpt MPS-system och intervjuats kallas Företag 1, Företag 2 och Företag 3. Då vissa leverantörer och företag vill vara anonyma hålls alla anonyma. En viss beskrivning av leverantörerna och företagen ges, då svaren ser olika ut beroende på olikheter i storlek och typ av företag och hur långt de kommit i MPS- systemskiftet.

4.1.1 Leverantör 1

Leverantör 1 startade sin verksamhet 1979 och har idag 17 anställda, med planer att anställa fler. Omsättningen är 22 miljoner kronor.

När PC-stödda MPS-system efterfrågas, saluför Leverantör 1 ett system som kan kallas System 1. System 1 är ett system som kommer från ett nordiskt land, där all programmering sker. Leverantör 1 har ytterligare ett kontor och där görs även kodning/programmering som ger kundanpassad kod i systemet.

Till minidatorsystem saluför Leverantör 1 ett system som kan kallas System 1.1.

Leverantör 1 har många kunder som kör sina system i Leverantör 1´s hårdvara. De har ett flertal minidatorer och PC-nätverk på sitt kontor som nyttjas av deras kunder. Alla kunderna har på det viset inte all hårdvara själva.

Beskrivning av intervjun.

Vid intervjun den 22 april 1998 kl. 09.00 med Leverantör 1 intervjuades en av MPS- konsulterna och intervjun hölls på Leverantör 1´s kontor. Intervjun tog ca en och en halv timme.

Här följer frågor och svar från intervjun med leverantör1

Vilken typ av utbildning erbjuder ni i samband med MPS-system köp? Hur många dagars utbildning får normalanvändaren och superanvändaren? Vad innehåller utbildningen för normal användaren och super användaren?

I avtalet, som tecknas med kunden, ingår alltid en utbildning. Leverantör 1 går aldrig med på någon minskning av utbildningen, då sänker de hellre priset på systemet.

Först gör Leverantör 1 något de kallar för Projektledning/Datainsamling. Vilket

begrepp som används beror på företaget de har kontakt med dvs ett mindre företag

kanske inte förstår begreppet Projektledning utan då används uttrycket Datainsamling.

Det som Leverantör 1 gör är att de intervjuar alla personer som kommer att använda det framtida MPS-systemet, och tar reda på vad de gör idag. Det görs samtidigt en bedömning på hur mycket utbildning de behöver för att klara det nya systemet.

Leverantör 1 har kundunika utbildningar, och anpassar utbildningen till vad kunden behöver. I grundutbildningen ingår bland annat hur grunddata läggs upp.

Efter installationen får användarna sin grundutbildning, hur mycket beror på hur mycket de kan innan. Användarna själva lägger in sin grunddata, efter den utbildning de har fått. På det sättet kommer de in i systemet. Om företaget redan har grunddata inlagd i ett befintligt system, har Leverantör 1 instrument för att konvertera den redan befintliga grunddatan till det nya systemet.

Modulerna Order/Fakturering/Lager körs igång först, så att användarna börjar hantera dem. På Order/Fakturering/Lager ges två dagars utbildning. Första dagen ges en allmän utbildning för flertalet användare och andra dagen för de användare som ska vara mer avancerade på systemet. Det hålls informationsmöten för alla, där de får information om vad som sker i projektet med att införa systemet, så alla hela tiden vet vad som händer.

När de först installerade modulerna varit i bruk en tid, installeras Planering/Inköp och en utbildning på dessa moduler ges. Samtidigt görs en genomgång av hur det fungerar med de moduler som är igång.

Så här långt sträcker sig grundutbildningen. Användarna får instruktioner och blir upplärda på de moduler som läggs in, några moduler i taget för att det inte ska bli för mycket på en gång. Användarna av systemet ska hinna smälta liten mängd ny

“kunskap” i taget.

Erbjuds någon allmän MPS-utbildning? Bör företagen satsa på en allmän MPS- utbildning för att få mer förståelse för helheten?

En allmän MPS-utbildning kan ges över en hel helg, om företag efterfrågar det. Det är inte så vanligt idag. I en sådan allmän MPS-utbildning ingår det olika spel, med vilka kunderna får en stor inblick i helheten. Denna utbildning är inte inriktad på System 1, vilket är det system som Leverantör 1 saluför. Detta ses mer som en marknadsutbildning vilket Leverantör 1 idag inte har så mycket tid till att köra.

Om företagen bör satsa på en allmän MPS-utbildning eller inte beror på vilken erfarenhet de har.

Händer det att företag vill minska på den föreslagna utbildningen? Tror ni det beror på ekonomiska orsaker som företag vill minska på utbildningen?

Stora företag ifrågasätter aldrig utbildning eller pris, utan de betalar vad det kostar.

Småföretag kan tycka att det är oekonomiskt att utbilda, men Leverantör 1 drar sig ur projektet om kunden inte går med på grundutbildningen.

Vilket skulle vara mest resursekonomiskt för företagen - att utbilda alla eller endast några få som får mycket och på det kan lära upp övriga?

Det är bra om några få får utbildning, så de kan systemet mycket väl, och därmed kan

hjälpa och handleda övriga. Men hur det utfaller beror mycket på hur de individerna är,

som får denna lite djupare utbildning. Som investerande företag bör det undvikas att

enbart ha en sådan person, då denna kan göra sig oumbärlig och oftast söker sig ett

annat jobb när systemet har kommit igång och denne vill hitta nya utmaningar. Vilket

som är mest resursekonomiskt - att utbilda alla eller några få - beror på de få som får mer utbildning, hur de är som personer.

Leverantör 1 vill alltid ha en kontaktperson, så att inte alla användare av systemet vänder sig Leverantör 1 så fort de stöter på ett problem, utan att allt går genom en kontaktperson.

Kan användarna utnyttja sina system på det sätt som det var planerat för, efter den utbildning ni erbjuder?

På frågan om användarna kan utnyttja sina system på det sätt som det var planerat för efter den utbildning de erbjuds blir svaret vissa/ vissa inte. Och detta beror på att det inte går att utbilda alla, men detta problem försvinner mer och mer i takt med att datamognaden stiger. Utbildningen ges i grupper om tre till fyra personer åt gången och av dessa är det i snitt två och en halv som snappar upp det som lärs ut på utbildningen. När det finns “bromsklossar”, den typen som inte vill göra förändringar, så får dessa separata utbildningar.

Det skulle vara önskvärt att få ge företagen två dagars utbildning per kvartal. Men det är svårt att få företagen att se nyttan med utbildning.

Till hur stor del tror ni användarna nyttjar sina system i en skala på

25-50 50-75 75-100%

Till hur stor del som systemen utnyttjas ute bland företagen varierar mycket och det finns många som enbart nyttjar sina system till 10% och det finns de som nyttjar dem till 110%. Snittet ligger på 50-75%.

Förekommer det att det är svårt att erbjuda rätt utbildning p.g.a. att företagen har svårt att formulera sina behov som krav?

När upphandlingskonsulter är engagerade i företagen ställer dessa oftast stora krav, ofta större än vad de små företagen verkligen behöver. Detta beror på att dessa konsulter har, i sin utbildning, lärt sig att så ska det vara. De gör sina kravspecifikationer alltför djupgående. Detta gör att kravspecifikationer kan vara jobbiga och dessutom kan en kravspecifikation se ut hur som helst.

Leverantör 1 hittar kundens behov när de gör sin projektledning, som beskrivits tidigare. Problemet är att den inte görs, förrän efter det att kontrakt är skrivna. Därför underlättar det själva offertgivningen om en bra kravspecifikation är gjord, där även en noggrann verksamhetsbeskrivning finns med.

4.1.2 Leverantör 2

I ett nordiskt land har Leverantör 2 varit verksam sedan 1987 och i Sverige har de varit verksamma i tre år. I Sverige finns 25 anställda varav 5 återfinns i en svensk stad och övriga i en annan svensk stad. I Europa är 550 personer anställda.

De saluför ett nordiskt system som kan kallas System 2. Leverantör 2 har delat in MPS i MPS I - IIII.

Omsättningen 1997 var 1 miljon kronor per anställd dvs ca 20 miljoner i Sverige och

500 miljoner kronor i Europa.

Beskrivning av intervjun.

Hos Leverantör 2 var det avdelningschefen som intervjuades och denna intervju hölls på avdelningschefens kontor den 24 april 1998 kl. 10.00 och tog ca en och en halv timme.

Här följer frågor och svar från intervjun med Leverantör 2

Vilken typ av utbildning erbjuder ni i samband med MPS-system köp? Hur många dagar utbildning får normalanvändaren och superanvändaren? Vad innehåller utbildningen för normal användaren och super användaren?

I kontraktet ingår ett basutbildningsprogram, vid implementering kan eventuellt mer utbildning ges och efter ett par månader brukar kunden efterfråga mer utbildning.

Leverantör 2 rekommenderar sina kunder att inte använda hela systemet på en gång utan börja med en liten bit och sedan utöka mer och mer. Efter två år anser man att företagen är mogna att gå vidare från grunden.

Vanligen går det till så att en projektgrupp sammankallas. Denna ska bestå av en person från vardera produktion, order, inköp, ekonomi och någon mer. Dessa personer får lära sig systemet ingående och får testköra det. De får en 10 dagars utbildning där det bland annat ingår workshops. Det bestäms hur de ska köra sitt system.

Anpassningar till företaget görs och grunddata läggs in av kunden själv.

Därefter utbildas slutanvändarna på de rutiner de ska använda. Detta görs genom en grundkurs bestående av en dag med standard MPS funktioner och en till två dagar med hur man kör MPS-systemet på det aktuella företaget. Man lär enbart ut hur de olika rutinerna ska skötas i System 2

Erbjuds någon allmän MPS-utbildning? Bör företagen satsa på en allmän MPS- utbildning för att få mer förståelse för helheten?

Utbildning ges endast i System 2. Leverantör 2 ger ingen generell MPS-utbildning och ingen produktions-, planeringsutbildning.

Det ges inga rekommendationer om hur företagen ska jobba, utan Leverantör 2 anser att företagen som köper MPS-system, borde kunna produktionsstyrning innan de köper MPS-system. Ibland upptäcker konsulterna att personerna på det företag de säljer till inte har tillräckliga allmänna kunskaper i MPS. Dessa projekt brukar inte gå så bra. Leverantör 2 anser att det är känsligt att säga till kunden, att de borde skaffa sig en större allmän MPS kunskap innan de implementerar ett MPS-system, och själva ger Leverantör 2 inte kunderna någon sådan utbildning.

Om företagen bör satsa på en allmän MPS-utbildning beror på företagets bakgrund.

Leverantör 2 anser att de själva kommer in alldeles för sent för att göra något åt saken.

En anledning till att det blir problem i projekt är att de har för dålig grundutbildning inom MPS.

Händer det att företag vill minska på den förslagna utbildningen? Tror ni det beror på ekonomiska orsaker som företag vill minska på utbildningen?

Det är sällsynt med företag som vill dra ner på utbildningen som erbjuds. De erbjuder endast realistisk utbildning.

Vilket skulle vara mest resursekonomiskt för företagen - att utbilda alla eller endast

några få som får mycket och på det kan lära upp övriga?

Det krävs att någon har toppkunskap, alla kan ej få det. Får man inte en eller ett par med toppkunskap blir det jobbigare för leverantören.

Kan användarna utnyttja sina system på det sätt som det var planerat för efter den utbildning ni erbjuder?

Kunden kan tillräckligt efter den utbildning Leverantör 2 ger, vilket beror på att det är en pedagogisk utbildning ges.

Det beror på användaren om de lär sig eller inte. 1/3 är väldigt intresse 1/3 är varken eller, de lär sig inte allt, 1/3 är ointresserade. De ointresserade lär sig inte hur de ska nyttja systemet.

Till hur stor del tror ni användarna nyttjar sina system i en skala på

25-50 50-75 75-100%

25-50% av funktionaliteten utnyttjas. Standardsystem ger bred funktionalitet därför nyttjas inte alla funktioner.

Förekommer det att det är svårt att erbjuda rätt utbildning p.g.a. att företagen har svårt att formulera sina behov som krav?

Det går att ställa detaljerade krav i kravspecifikationen.

4.1.3 Företag 1

Företag 1 är beläget i en svensk stad och är ett dotterbolag. De har ca 30 anställda och en omsättning 1997 på 25 miljoner kronor. I en annan svensk stad finns moderbolaget som har 25-30 anställda. Det finns ytterligare ett dotterbolag som är en träindustri med 40-50 anställda i en tredje svensk stad.

Branschen de är i är legotillverkare av butiksinredningar. Moderbolaget marknads för produkterna. Företag 1 tillverkar butiksinredning.

Export sker främst till England, Tyskland och Holland, men sker även till bl.a. Norge, Danmark, Polen, Estland och Lettland.

Beskrivning av intervjun.

Intervju på Företag 1 hölls den 28 april 1998 kl. 13.30 på de båda företagsledarnas kontor och det var en av de båda företagsledarna som intervjuades, medan den andre gjorde inflikningar när han ansåg sig tillföra intervjun något. Intervjun tog ca två timmar.

Frågor till företagsledning

Företag 1 är inte klara med implementeringen av MPS-systemet. På Företag 1 finns endast två datorer i vilka de två företagsledarna inför och nyttjar MPS-systemet.

Därför har inga användare från produktionen kunnat intervjuats.

När fattades det beslut om att MPS-system skulle köpas?

Det var moderkoncernen som fattade beslutet att ett datoriserat MPS-system ska

införas. Företag 1 fick vara med och titta på olika system innan beslut fattades. De var

dessutom på benchmarking vid två företag som använde det system som slutligen

köptes. Beslut om MPS-systemskifte fattades 1995 - 1996 och kontrakt skrevs i

augusti 1997. MPS-systemskiftet sker sept.- okt. 1997. Systemansvarig räknar ingen

av dem att bli, utan de tror att det blir någon från moderbolaget som kommer att få