Nya affärsmodeller – nya risker: Fallet Global Pharma och värdebaserad vård

Full text

(1)Nya affärsmodeller – nya risker: Fallet Global Pharma och värdebaserad vård STAFFAN MOVIN & TORKEL STRÖMSTEN. Kapitel 10, utdrag ur Risker och riskhantering i näringsliv och samhälle Richard Wahlund (red.) 2016 ISBN: 978-91-86797-22-5 © Stockholm School of Economics Institute for Research och författaren, 2016.

(2) KAPITEL 10. Nya affärsmodeller – nya risker: Fallet Global Pharma och värdebaserad vård STAFFAN MOVIN & TORKEL STRÖMSTEN. Introduktion

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

(10)

(11)

(12)

(13)

(14)

(15)

(16)

(17)

(18)

(19)

(20)

(21)

(22)

(23)

(24)

(25)

(26)

(27)

(28)

(29)

(30) silos, där vårdens olika beståndsdelar inte samverkar i tillräckligt hög utsträckning. En lösning som diskuteras är s k värdebaserad vård (value based health care"

(31) #

(32) .

(33)

(34) $

(35) %

(36)

(37) &

(38) ' berg (2006), och Porter har arbetat intensivt för att sprida idéerna om vär

(39)

(40)

(41) *+

(42)

(43)

(44)

(45)

(46)

(47) $

(48)

(49) /

(50)

(51)

(52)

(53)

(54)

(55)

(56)

(57)

(58) +

(59)

(60)

(61) 1 "

(62)

(63)

(64)

(65)

(66)

(67)

(68)

(69)

(70)

(71) 3

(72) som resultatet för patienten i förhållande till de resurser (kostnader) som använts för att uppnå detta resultat. 4

(73)

(74)

(75)

(76)

(77)

(78)

(79)

(80)

(81)

(82)

(83) drat sätt att verka och göra affärer. De kommersiella aktörerna tvingas förändra sina affärsmodeller

(84)

(85)

(86)

(87)

(88)

(89)

(90)

(91) $

(92)

(93)

(94)

(95)

(96)

(97)

(98)

(99)

(100)

(101) 5

(102) som däremot inte diskuteras lika ofta är de risker som följer med en förändrad affärsmodell. En central komponent i alla affärsmodeller är sättet företaget tar betalt av © FÖRFATTARNA OCH SIR. 231.

(103) STAFFAN MOVIN & TORKEL STRÖMSTEN.

(104)

(105)

(106)

(107)

(108)

(109)

(110)

(111)

(112)

(113)

(114)

(115)

(116)

(117)

(118)

(119)

(120)

(121)

(122)

(123)

(124)

(125)

(126) 1 7

(127) 8

(128) %

(129) 9:;:"

(130) &

(131)

(132)

(133)

(134)

(135)

(136)

(137) <

(138) När ska ersättning erläggas för en tjänst? Utifrån vilka mått eller variabler ska en tjänst anses vara väl utförd? Vilka andra aktörer i ett nätverk kommer att påverkas och behöva mobiliseras för att tjänsten ska kunna utföras

(139)

(140)

(141) 1%7

(142) 9::=">

(143) @

(144)

(145)

(146)

(147)

(148).

(149)

(150)

(151)

(152) /

(153)

(154)

(155)

(156)

(157)

(158)

(159)

(160)

(161)

(162)

(163) A

(164)

(165) $

(166) 19:;9"

(167)

(168)

(169)

(170)

(171)

(172)

(173) av risker, preventiva, strategiska och externa

(174)

(175) 5

(176)

(177)

(178)

(179)

(180)

(181)

(182) B

(183)

(184)

(185) 3

(186)

(187)

(188)

(189)

(190)

(191) en vårdleverantör måste hantera vid en värdebaserad vårdlösning. Kapitlet är upplagt på följande sätt. I det kommande avsnittet presenteras den teoretiska referensram som har väglett oss i studien. I avsnittet diskuterar vi hur risk förändras när ett företag eller organisation förändrar sin affärsmodell. Därefter följer ett empiriskt fall, baserat på en studie av Global Pharma, ett internationellt läkemedelsföretag som har för avsikt att förändra sin affärsmodell, och hur man tar sig an risker samt tar betalt för det värde man skapar.. Teoretisk referensram +

(192)

(193)

(194)

(195)

(196)

(197) 1 7

(198) 8

(199) %

(200) 9:;:"

(201) kan beskrivas som att förändra sitt sätt att kombinera resurser och länka aktiviteter till varandra; d v s det handlar i princip om att utveckla och förän

(202)

(203)

(204)

(205)

(206) /

(207) 1F

(208) 8

(209)

(210) ;==H"

(211) Detta resonemang ligger nära innovationslitteraturen, som traditionellt har

(212)

(213)

(214)

(215)

(216)

(217)

(218)

(219)

(220)

(221)

(222)

(223) J

(224) första strategin, som också är den vanligaste, är att investera i forskning och utveckling för att på så vis transformera företaget och dess aktiviteter och

(225)

(226)

(227)

(228) J

(229)

(230)

(231)

(232)

(233)

(234)

(235) .

(236)

(237)

(238)

(239)

(240)

(241)

(242)

(243)

(244) 1

(245)

(246) "

(247) $

(248)

(249)

(250)

(251)

(252)

(253)

(254)

(255)

(256)

(257)

(258) 232. © FÖRFATTARNA OCH SIR.

(259) 10 | NYA AFFÄRSMODELLER - NYA RISKER. utveckling, d v s utökad eller förändrad kärnkompetens, innebär den andra strategin många gånger att företaget rör sig i värdekedjan, d v s integrerar framåt och tar över och förändrar aktiviteter som tidigare utförts av en annan part eller kund. Båda dessa strategier innebär osäkerheter och risker (Tongur 8

(260) & 7

(261) 9:;H"

(262)

(263)

(264)

(265)

(266)

(267)

(268)

(269) förändra sin strategiska position och affärsmodell inom denna litteratur.. Affärsmodeller och risk A

(270)

(271) $

(272) 19:;9"

(273) 3

(274)

(275)

(276)

(277)

(278)

(279)

(280)

(281)

(282)

(283)

(284) J

(285)

(286)

(287)

(288) preventiva risker

(289) J

(290)

(291)

(292)

(293) 3

(294) ofta inom organisationer och är möjlig att åtgärda och förutse. Dessa risker har att göra med anställdas beteenden, chefers oetiska affärer och sådant som kan uppstå till följd av att produktionsenheter inte underhålls på ett

(295)

(296) &

(297)

(298)

(299)

(300) strategiska risker. Dessa risker är nära förknippade med de affärer som företagen gör och kan därför ses som positiva i någon mening. Ett företag måste exempelvis acceptera vissa risker för att överhuvudtaget vara en intressant spelare i sin bransch för sina kunder och

(301) J

(302)

(303)

(304)

(305)

(306)

(307) A

(308)

(309) $

(310) 19:;9"

(311) 3

(312)

(313) externa risker. Dessa risker är t ex politiska och sociala händelser som inte är möjliga att förutse eller påverka. Ullberg et al. (2002) diskuterar risk utifrån dels ett produkt- och tillverkningsperspektiv, dels ett tjänsteperspektiv. Produktperspektivet

(314)

(315)

(316)

(317)

(318)

(319)

(320)

(321)

(322)

(323)

(324)

(325) tillverkningsprocesser där risk handlar om tillgång på råvaror, maskinell ut

(326)

(327)

(328) $

(329)

(330)

(331)

(332)

(333)

(334)

(335)

(336) ett tjänsteperspektiv där inputresurserna är individer och humankapital som interagerar. Till att börja med rör sig många företag bort från en situation där de kon

(337)

(338)

(339)

(340) 1

(341) 3

(342)

(343)

(344)

(345) "

(346) M

(347)

(348)

(349)

(350)

(351)

(352)

(353)

(354)

(355)

(356)

(357)

(358)

(359) O

(360)

(361) Q

(362)

(363) Q

(364)

(365)

(366)

(367)

(368)

(369)

(370)

(371)

(372)

(373)

(374)

(375) Q

(376)

(377)

(378)

(379)

(380) © FÖRFATTARNA OCH SIR. 233.

(381) STAFFAN MOVIN & TORKEL STRÖMSTEN. gränser. Exempelvis har graden av outsourcing ökat markant de senaste 20 åren, d v s att aktiviteter som tidigare utfördes av företaget i dag utförs av leverantörer. Samma trend sker givetvis på kundsidan. Eftersom kunder i högre grad outsourcar aktiviteter kommer de företag som är aktiva att ta en större del av värdekedjan. Ericssons övertagande av kunders nätverksamheter är ett exempel; IT-företag som ansvarar för företags IT-avdelningar är ett annat. Detta gör att kundrisken ökar och värdeskapandet sker utanför företagets gränser, ofta i interaktion med kunder. Ett annat exempel är IT-branschens fokusering på molntjänster eller software-as-a-service

(382)

(383)

(384)

(385) O O

(386) 4

(387)

(388) att företag får tillgång till funktionen

(389)

(390)

(391)

(392)

(393)

(394)

(395).

(396)

(397)

(398)

(399)

(400)

(401)

(402)

(403)

(404)

(405)

(406)

(407) F

(408) Q

(409)

(410)

(411)

(412) /

(413)

(414) J

(415)

(416)

(417)

(418)

(419)

(420) /

(421) M'O

(422) 4

(423)

(424)

(425) O

(426) tjänster fokuserar på användandet av tjänsten utan att åsidosätta centrala aspekter som säkerhet, tillgänglighet och skalbarhet. Det gör de genom att

(427)

(428)

(429)

(430)

(431) R

(432)

(433)

(434)

(435)

(436) @

(437)

(438)

(439)

(440)

(441)

(442)

(443)

(444)

(445) inom IT-industrin, bland annat på grund av kraftig prispress. En av de risker som upplevts som störst har varit att lämna ifrån sig data utanför det egna

(446)

(447)

(448)

(449)

(450)

(451)

(452)

(453)

(454)

(455) J

(456)

(457)

(458)

(459)

(460)

(461)

(462)

(463)

(464)

(465)

(466)

(467)

(468)

(469)

(470)

(471) 4

(472)

(473)

(474)

(475)

(476)

(477)

(478)

(479)

(480)

(481)

(482)

(483)

(484)

(485)

(486)

(487)

(488)

(489)

(490)

(491)

(492)

(493) ka och som inte blivit brett accepterade. @

(494)

(495)

(496)

(497)

(498)

(499)

(500)

(501)

(502)

(503) annorlunda ut i processer som kännetecknas av interaktion, ömsesidigt förtroende och framför allt där realiseringen av värdet ligger i framtiden

(504)

(505)

(506)

(507) 15

(508) 8

(509)

(510) 9::WX

(511) Y

(512) 8

(513)

(514) 9::H"

(515) När tjänsteinnehållet blir mer komplext och får större innehåll av kunskap som dessutom kräver medverkan av kunden (eller individerna som begagnar tjänsten) blir övervakning och information kritiska faktorer. Det blir viktig

(516)

(517)

(518)

(519)

(520)

(521)

(522)

(523)

(524)

(525)

(526)

(527)

(528)

(529)

(530)

(531)

(532)


(534) 10 | NYA AFFÄRSMODELLER - NYA RISKER.

(535)

(536)

(537)

(538)

(539) &

(540)

(541)

(542)

(543)

(544) 1sisk) produkt- eller processinnovation vilar på historisk grund, vilket innebär

(545)

(546)

(547)

(548)

(549)

(550)

(551)

(552) Q

(553)

(554)

(555)

(556)

(557)

(558)

(559)

(560)

(561)

(562)

(563)

(564)

(565) Q

(566)

(567)

(568)

(569) prognoserna när investeringsbeslutet fattades En tjänstebaserad affärslogik innebär att tjänsten utförs i nutid men att dess värde kan realiseras antingen när den utförs eller också – vilket sker i allt högre grad – i framtiden. Ur riskperspektiv blir detta extra intressant eftersom tjänsteproduktionen då i allt högre grad utförs av konsumenten på egen hand (Ullberg et al., 9::9"

(570)

(571)

(572)

(573)

(574)

(575)

(576)

(577)

(578)

(579)

(580)

(581) Z

(582)

(583)

(584)

(585)

(586)

(587)

(588) som ett intrång i den personliga integriteten. Sammantaget innebär det för det enskilda företaget att risk blir något

(589)

(590)

(591)

(592)

(593)

(594) [

(595) Q

(596)

(597)

(598)

(599)

(600) Q

(601)

(602)

(603)

(604) [

(605)

(606)

(607) Q

(608) parter, vilket i sin tur innebär att risker måste hanteras och organiseras på en nätverksnivå snarare än med utgångspunkt i det enskilda företaget.. Fallet Global Pharma Vårt fallföretag agerar på en sjukvårdsmarknad och har verksamhet över hela världen. Traditionellt och historiskt sett har Global Pharma varit ett ”vanligt” läkemedelsföretag, d v s man har investerat stora summor i forskning och utveckling för att utveckla mediciner som ska göra sjuka patienter friskare. Global Pharmas svenske vd beskriver utmaningen så här i en tidningsintervju: Vi har inte samma tillväxt som tidigare. Delvis beror detta på att ett antal patent har löpt ut för stora och viktiga produkter, delvis beror det också på att vi har en affärsmodell som inte fungerar. Tidigare har vår affärsidé varit att erbjuda vetenskaplig höjd och information till enskilda läkare. Vad vi ser nu är att vi måste samarbeta med andra beslutsfattare inom hälsosektorn. … Det rör sig om en identitetskris för hela läkemedelsbranschen eftersom vi har arbetat efter en modell som länge varit väldigt framgångsrik. (VD för Global Pharma). © FÖRFATTARNA OCH SIR. 235.

(609) STAFFAN MOVIN & TORKEL STRÖMSTEN. *

(610)

(611)

(612)

(613)

(614)

(615)

(616) ]

(617) %

(618)

(619)

(620)

(621)

(622)

(623) utmaningar. En av dessa är att förändra sin affärsmodell och gå från en verksamhet, där forskning, utveckling och leverans av mediciner står i fokus, till

(624)

(625)

(626) ^

(627)

(628)

(629)

(630)

(631)

(632)

(633) $

(634)

(635)

(636)

(637)

(638)

(639)

(640)

(641)

(642) 1

(643)

(644)

(645) "

(646)

(647)

(648)

(649)

(650)

(651)

(652)

(653)

(654)

(655)

(656) J

(657)

(658)

(659)

(660)

(661)

(662)

(663)

(664)

(665)

(666)

(667)

(668)

(669)

(670) 4 san på längre sikt, kanske även privata försäkringsbolag, behöver förändras i en riktning som motsvarar Global Pharmas ambitioner. Detta leder till ett antal frågor som Global Pharma måste hantera. Vilka fattar beslut, formellt

(671)

(672)

(673) >

(674) 5

(675)

(676)

(677)

(678)

(679)

(680)

(681)

(682)

(683)

(684)

(685)

(686) >

(687) 5

(688)

(689) Q

(690)

(691) dels design av tjänster, dels val av ersättningsmodeller? &

(692)

(693)

(694)

(695)

(696)

(697)

(698)

(699) Q

(700)

(701) iduella läkare till dem som står för kostnaden, d v s landstingen. Även om läkarna fortfarande är de som skriver ut läkemedel är deras möjligheter och framför allt valmöjligheter – begränsade i förhållande till hur det såg ut tidigare. Emellertid rör det sig om en balans mellan inköp och förskrivare. 4Q

(702)

(703)

(704)

(705)

(706)

(707)

(708)

(709)

(710)

(711)

(712) Q

(713)

(714)

(715)

(716)

(717)

(718)

(719)

(720)

(721)

(722)

(723)

(724) enskilt agerande. Den senare har också reglerats i allt större utsträckning. En Q

(725)

(726)

(727)

(728)

(729)

(730)

(731)

(732)

(733)

(734) 3

(735)

(736)

(737)

(738)

(739)

(740)

(741)

(742)

(743)

(744)

(745)

(746) minst eftersom denna grupp ansvarar för det individuella beslutet i varje enskild behandling. $

(747)

(748)

(749)

(750) ]

(751) %

(752)

(753)

(754)

(755)

(756)

(757)

(758)

(759)

(760)

(761)

(762) #

(763)

(764)

(765)

(766)

(767)

(768) förmåga att göra detta genomgripande är helt avgörande. De stigande kostnaderna för livsstilssjukdomar i kombination med avsaknad av kompetens

(769)

(770)

(771)

(772) Z

(773)

(774)

(775)

(776)

(777)

(778)

(779)

(780) A

(781)

(782)

(783)

(784)

(785)

(786)

(787)

(788)

(789)

(790)

(791)

(792)

(793)

(794)

(795) 3

(796)

(797)

(798)

(799)

(800)

(801) krävs. 4

(802) ]

(803) %

(804)

(805)

(806)

(807)

(808)

(809)

(810)


(812) 10 | NYA AFFÄRSMODELLER - NYA RISKER. sationsförändringar för att göra gränssnitten mot kunden (landstingen) funk

(813)

(814)

(815) $

(816)

(817)

(818)

(819)

(820)

(821) går från en produktorienterad organisation till en kundfokuserad. ”+ ningen till att jag pratar om att röra sig mot en kundfokuserad organisation är att kunderna faktiskt inte är intresserade av våra produkter, snarare är det våra lösningar som är intressanta för kunden”, säger vd:n för Global Pharma. +

(822)

(823)

(824)

(825)

(826)

(827) .

(828)

(829)

(830)

(831)

(832)

(833) där man tar betalt för det värde som skapas är en utmaning och innebär

(834)

(835)

(836)

(837)

(838)

(839)

(840)

(841) J

(842)

(843)

(844)

(845)

(846)

(847)

(848)

(849)

(850)

(851)

(852)

(853)

(854)

(855) påverkar både den löpande affären inom andra områden och maktbalansen

(856)

(857)

(858)

(859) J

(860)

(861)

(862)

(863)

(864)

(865)

(866)

(867) < <

(868) Vi är villiga att prova en modell där ett landsting upphandlar välbehandlade diabetespa

(869) J

(870)

(871)

(872)

(873)

(874) /

(875)

(876)

(877)

(878)

(879)

(880)

(881)

(882)

(883)

(884)

(885)

(886)

(887)

(888) $

(889)

(890)

(891)

(892)

(893)

(894)

(895)

(896)

(897)

(898)

(899)

(900) sådant sätt kan förbättra diabetesvården. Det skulle vara en oerhört spännande process med den ömsesidiga målsättningen att nå så bra behandlingsresultat som möjligt. (VD för Global Pharma). M

(901)

(902)

(903)

(904) /

(905)

(906) 3

(907)

(908)

(909)

(910) tioner som har utvecklats under decennier. Dessa utmanas av en aktör som

(911)

(912)

(913)

(914)

(915)

(916)

(917) $

(918)

(919)

(920)

(921)

(922)

(923)

(924) aktörer som har mest att förlora på förändringen. Det kommer att vara de

(925)

(926)

(927)

(928)

(929)

(930)

(931)

(932)

(933)

(934) . Risker förknippade med en ny affärsmodell M

(935)

(936)

(937)

(938)

(939) ]

(940) %

(941)

(942)

(943)

(944)

(945) Q

(946)

(947)

(948)

(949)

(950)

(951) $

(952)

(953)

(954)

(955)

(956)

(957)

(958)

(959)

(960)

(961)

(962)

(963)

(964)

(965)

(966)

(967) Q

(968)

(969) 5

(970)

(971)

(972)

(973)

(974)

(975)

(976)

(977)

(978)

(979)

(980)

(981)

(982)

(983) 3

(984)

(985) © FÖRFATTARNA OCH SIR. 237.

(986) STAFFAN MOVIN & TORKEL STRÖMSTEN.

(987)

(988) .

(989)

(990)

(991) 3

(992)

(993)

(994) enter som har diagnosen diabetes eller som löper risk att få den genom sitt

(995) .

(996)

(997) 3

(998) 5

(999)

(1000) 3

(1001)

(1002)

(1003)

(1004)

(1005)

(1006) J

(1007)

(1008) organisatorisk/intern risk, teknisk/leverantörsrisk, politisk risk, risker förknippade med val av ersättningsmodell, samt kundrisk. Den sistnämnda kan som i sin tur kan.

(1009)

(1010)

(1011)

(1012) . O

(1013)

(1014)

(1015) %

(1016)

(1017) 3

(1018)

(1019) indikerar påverkar de olika riskdimensionerna varandra och kan därför inte betraktas som isolerade.. Figur 1

(1020)

(1021)

(1022)

(1023)

(1024) ]

(1025) %

(1026)

(1027)

(1028)

(1029)

(1030) O dell. 238. © FÖRFATTARNA OCH SIR.

(1031) 10 | NYA AFFÄRSMODELLER - NYA RISKER. Organisatorisk/intern risk +

(1032)

(1033)

(1034)

(1035)

(1036)

(1037)

(1038)

(1039)

(1040)

(1041)

(1042)

(1043)

(1044)

(1045)

(1046)

(1047)

(1048)

(1049)

(1050)

(1051)

(1052)

(1053)

(1054)

(1055)

(1056) 4

(1057) ]

(1058) %

(1059)

(1060).

(1061)

(1062)

(1063)

(1064)

(1065)

(1066)

(1067)

(1068)

(1069)

(1070) J

(1071)

(1072)

(1073)

(1074)

(1075)

(1076) 3

(1077)

(1078)

(1079)

(1080)

(1081)

(1082)

(1083) och som kan rapporteras till moderbolaget. Det innefattar även att Global %

(1084) 3

(1085)

(1086)

(1087) .

(1088)

(1089)

(1090)

(1091)

(1092)

(1093) för patienter och landsting som för ägare och ledning. En uppenbar risk för ]

(1094) %

(1095)

(1096)

(1097)

(1098)

(1099)

(1100)

(1101)

(1102) 3

(1103) ]

(1104) %

(1105)

(1106) börsnoterat och påverkas i hög grad av aktiemarknaden och dess olika ak

(1107) +

(1108)

(1109)

(1110)

(1111)

(1112)

(1113)

(1114)

(1115) hos dessa aktörer blir en utmaning för Global Pharma.. Politisk risk Global Pharmas förändrade affärsmodell innebär i grunden att individernas beteenden ska förändras från ett stillasittande liv med ett kostintag som

(1116)

(1117)

(1118)

(1119)

(1120)

No results found