Nyttan av kontakter: Att identifiera och etablera relationer

Uppsala Universitet 2008-05-30

Företagsekonomiska institutionen VT 2008

Företagsekonomi C, examensarbete Handledare: Leon M. Caesarius

Nyttan av kontakter

- Att identifiera och etablera relationer

Författare:

Eriksson, Olov

Malla, Zeina

Sammandrag

Syftet med denna uppsats är att undersöka om och hur medverkandet i en organisation som BNI kan hjälpa dess medlemmar att identifiera och etablera relationer. Organisationen erbjuder dess medlemmar en möjlighet att genom en serie av interaktioner med varandra utbyta referenser; genom utnyttjandet av varandras kontaktnätverk. Detta har undersökts genom en kvalitativ studie på BNI Uppsala. Studien består av djupintervjuer med

regionsansvarig och fyra medlemmar, en observationsstudie av ett frukostmöte samt studerandet av diverse sekundärdata. Genom vår analys gentemot aktuell teori inom ämnet har vi kunnat påvisa medlemmarna erbjuds en plattform för både sociala och affärsmässiga interaktioner och därigenom etablerandet av relationer med andra aktörer. Medlemmarna hjälper genom konceptet även varandra att identifiera kunder och samarbetspartners utanför BNI:s nätverk.

Abstract

The purpose of this thesis is to investigate if and how participation in an organization similar to BNI can contribute to identifying and establishing relationships for its members. The organization offers its member a possibility, through a series of interactions to exchange referrals with one another, through the use of each other’s personal networks. This has been investigated through a qualitative study on BNI Uppsala. The study consists of deep

interviews with the region manager and four members, an observation study as well as the

revision of various secondary data. Through our analysis towards relevant theories within the

area, we have been able to show that the members are offered a platform for both social and

business-to-business interaction and through that the establishments of relationships. The

members also help each other in identifying customers and partners outside of the network of

BNI.

Innehållsförteckning

Introduktion... 1

Bakgrund ...1

Paradigmskiftet...1

Problemdiskussion ...2

Syfte ...3

Teori ... 3

Nätverk ...3

Relationsmarknadsföring ...4

Relationsskapandeprocessen ...5

Muntliga referenser ...6

Metod ... 7

Metodens ansats ...8

Val av metod ...8

Intervjuerna ...8

Sekundärdata ...10

Empiri... 10

Mötesprocessen ...11

Teamens sammansättning ...12

Rekrytering av nya medlemmar ...12

Intervjuer med medlemmar ...13

Analys... 19

Slutsatser ... 23

Diskussion ... 24

Referenslista ... 26

Bilaga I ... 29

Bilaga II... 29

Introduktion

”Jag vill ha kontakt med Bill Clinton… Kan någon av er hjälpa mig med det?”

Två personer i en publik på cirka 40 personer räcker upp handen och svarar: ”det kan jag fixa…”

Denna händelse utspelade sig under en utbildning för cirka 40 företagare i Uppsala, i november 2007, som hölls av Susanne Dammert från Almi Företagspartner, Uppsala.

Dammert försökte med detta exempel demonstrera betydelsen av individers personliga kontaktnätverk för framtida affärsmöjligheter.

BNI är en organisation för företagare, med ett koncept som bygger på samma princip som ovan; affärsmöjligheter genom personliga kontakter och rekommendationer vilka slutligen kan leda till kundrelationer (www.bni.nu).

Uppbyggandet av starka relationer kan vara ett medel för att erhålla fler konkurrensfördelar på marknaden. (Gwinner, K. P., Gremler, D. D., Bitner, M-J., 1998) och

relationsmarknadsföringen medförde ett helt nytt perspektiv på relationen mellan köpare och säljare; en relation var nödvändig att betrakta som en möjlighet att växa (Claycomb, C., Martin, C., 2001). Vidare sägs att relationer mellan ett företag och dess kunder är vitala för dess framgång och överlevnad (Bendapudi, N., Berry, L. L., 1997:16).

En dynamisk omgivning resulterar i en viss osäkerhet för både en organisation och de kunder som finns på marknaden. Ett sätt att minska denna osäkerhet kan vara genom att skapa

relationer (Bendapudi, N., Berry, L. L 1997:21). Alltfler företag ingår exempelvis allianser för att överkomma svårigheter i resursanskaffning som kan vara följd av exempelvis en

resursbrist som uppkommit på marknaden, och följaktligen stärka sin position gentemot konkurrenterna (Wittmann, C. M, et. al. 2008:1).

Bakgrund

Paradigmskiftet

Vi lever i tid då ekonomin stegvis gått från att vara dominerad av fysiska transaktioner till att

bli en tjänsteekonomi, och den flagranta betydelsen av att omdefiniera marknadsföringen har

även lett till att kundens roll blivit omdefinierad. En tjänst är en opåtaglig process av interaktioner mellan företag och annan aktör (kund, leverantör och samarbetspartner), och dess kvalitet kan därför aldrig produceras i förväg. Inom tjänsteekonomin är därför kunden inte ett objekt vilken företagen producerar värde åt eller för, utan snarare ett subjekt med vilken företagen gemensamt skapar värde med. (Grönroos, C. 2007; Vargo, S., L., Lusch, R., F., 2004) Kunden ses följaktligen som en medproducent och är en essentiell del - om inte den absolut fokala punkten - av tjänsteproduktionen. Således är kunden även en resurs (Grönroos, C., 2007).

Oavsett om diskussionen om relationer innefattar eller handlar om andra aktörer än kunden, är det viktigt att påpeka att kunden kvarstår som den centrala punkten i alla olika begrepp av relationsmarknadsföring (Bendapudi, N., Berry, L. L., 1997). Men för att ett företag ska lyckas med sina relationer till kunden, måste det även ha stöd från sina leverantörer

(Håkansson, H., Snehota, I., 1995:31), vilket antyder att goda relationer till leverantörerna och andra intressenter som gemensamt skapar värde kan vara lika värdefulla.

När det gäller relationer företag emellan, insågs på affärsmarknaden fördelarna med att samarbeta i samband med de japanska storföretagens framgång under åttiotalet; istället för att konkurrera om resurser och med pris, visade sig deras starka relationer till leverantörer och andra intressenter vara av största vikt för deras framgång (Ehret, M., 2004:466). Andra studier inom området har de facto påvisat att mellan år 1996 och 1999 ingick större organisationer (med vinster på ≥ $2 miljarder) uppskattningsvis 138 allianser i genomsnitt (Wittmann, C. M, et. al. 2008:1).

Problemdiskussion

Globaliseringen medför en ökad konkurrens samtidigt som fler marknader mättas (Grönroos, C., 2007), detta kan leda till större konkurrens om befintliga resurser.

För att överkomma svårigheter i resursanskaffning ingår exempelvis alltfler företag allianser

(Wittmann et. al., 2008). Men då skapandet av en relation är en process som innefattar både

investerings- och alternativkostnader, är det lämpligt för företagen att identifiera till exempel

vilka kunder som är mest motiverade eller lämpade till att ha en relation, i synnerhet då

fördelarna av en relation inte uppenbaras förrän efter en viss period. (Bendapudi, N., Berry, L.

L, 1997:16, 17)

Denna uppsats belyser ett koncept som sägs kunna underlätta identifieringen av potentiella kunder eller partners och etablerandet av relationer mellan dessa, genom ett utbyte av

personliga referenser. Konceptet praktiseras av organisationen BNI, som även kallar detta för

”referensnätverk” och säger sig vara världens största inom området (www.bni.com).

Syfte

Att undersöka om och hur medverkandet i en organisation som BNI kan hjälpa dess medlemmar att identifiera och etablera relationer.

För att kunna besvara syftet kommer vi även att besvara följande två forskningsfrågor:

 Hur är BNI Uppsala organiserat?

 Vad har organisationsformen för effekter för dess medlemmar?

Teori

I denna del presenteras det teoretiska ramverket som används för analysera empirin.

Vårt syfte och våra forskningsfrågor i kombination med vårt valda objekt för analys motiverar teorier som kan öka förståelsen om BNI:s organisering och relationsskapande processer. Vårt analytiska ramverk består av en introduktion om nätverk, för att således kunna identifiera BNI:s organisationsform, och därefter relationsmarknadsföringsteori med en definition av relation och ett ramverk för hur relationer uppstår. Detta för att analysera om och hur

interaktionerna som BNI:s organisationsform medför, främjar identifiering och etablering av relationer. Dessutom belyses även fenomenet Word of Mouth då referensutbytet är en central del i BNI:s verksamhet, och bör således ha en inverkan på det potentiella

relationsuppbyggandet.

Nätverk

Fundamenten för ett nätverk är knutpunkter och förbindelser, även kallade ”nodes” och

”connections” (Davern, M., 1997). Nätverket kan vara ett nät av individer och deras

förhållande till varandra. Relationerna mellan aktörerna är de länkar som sammanbinder dem.

(Davern, M., 1997)

Ett företagsnätverk består av företag och relationerna mellan dem (Ford, D., Håkansson, H., et al., 2002:3). Det är följaktligen en konstellation av företag som organiseras genom

upprättandet av sociala förbindelser hellre än upprättandet av juridiska kontrakt (Barringer, R., B., & Harrison S., J., 2000:387).

Flertalet organisationer har haft svårigheter i att möta ett specifikt marknadsbehov själva, men har lyckats överbrygga problemen genom att upprätta relationer med andra företag. Detta beskrivs enligt Friman et al., som ”nätverksparadigmet”. (2000:403)

Relationsmarknadsföring

Grönroos menar att då det är för dyrt och omständigt att skaffa viktiga kunskaper och resurser som behövs för att kunna producera ett komplett erbjudande, kan det vara följaktligen vara

”effektivare och lönsammare att hitta en partner som har delar av det erbjudandet som krävs för att utveckla en bra relation med kunden” (Grönroos, C. 2002:42).

Vidare skriver Grönroos att relationsperspektivet bygger på en ömsesidig nytta för båda parter och att parterna åtminstone ska uppleva ett kontinuerligt bättre resultat av denna situation, jämfört med något annat alternativ, för att samarbetet ska resultera i en långsiktig relation mellan en leverantör eller ett tjänsteföretag och en kund. Detta i sin tur innebär att alla måste betrakta varandra som samarbetspartners. (Grönroos, C. 2002:46)

En väsentlig fråga i diskussionen om relationsmarknadsföring är dock: vad är en relation?

Det finns ett antal kriterier som måste vara uppfyllda för att en relation ska existera (Caesarius, L., 2008) och är följande:

Identifierandet av en potentiell partner.

Kommunikation och tillhandahållandet av information.

Interaktion och utbyte av information.

Relationshistorik, interaktionernas varaktighet, frekvens och regelbundenhet.

Anpassning och ömsesidighet.

Engagemang och åtagande, vilket refererar till samarbete istället för konkurrens.

Förtroende mellan parterna.

Vidare påvisade Gwinner et al., (1998:109, 110) i en studie att en relation även kan medföra fördelar såsom sociala fördelar, exempelvis utvecklandet av en vänskap, samt förmånlig behandling.

Relationer kan visserligen även innebära restriktioner för företagens verksamhet, men för många medför de emellertid nya sätt och möjligheter att uppnå verksamhetsmålen

(Håkansson, H., Snehota, I., 1995). Många av dagens företagsmarknader kännetecknas därför av att organisationer växer genom relationer till deras leverantörer eller andra ekonomiska aktörer, exempelvis genom strategiska allianser och nätverk (Ross Jr., W. T., Robertson, D.

C. 2007:108). En allians är enligt Wittman et al.; “samarbetsvilliga insatser mellan två eller fler företag genom vilka företagen med hjälp av gemensamma resurser anstränger sig för att tillsammans åstadkomma ömsesidiga, förenliga mål vilka de ej lättfattligt skulle ha kunnat åstadkomma själva”

.

Relationsskapandeprocessen

Dwyerr et al., (1987:15) kartlade fem faser genom vilka en relation uppstår. Följande modell har även valts på grund av dess djupgående beskrivning av hur en relation uppkommer:

1) Medvetenhet

I denna fas uppstår det en medvetenhet om en partner med vilken ett utbyte är möjligt.

2) Utforskning

Här undersöks bland annat möjligheten av ett utbyte, samt plikter och för- och nackdelar. I denna fas undersöks en potentiell relation.

Utforskningsfasen i sin tur består av fem delprocesser. 2.1) Attraktion, vilken syftar på den inledande fasen för utforskning av en potentiell relation. Den påverkas av hur mycket parterna, i interaktion med varandra, upplever att belöningen överstiger kostnaden för en relation. 2.2) Kommunikation och förhandling refererar till bland annat villigheten att utbyta information. 2.3) Utnyttjandet av makt vilket syftar på parternas beroende av varandra, och ett

1

collaborative efforts between two or more firms in which the firms

pool their resources in an effort to achieve mutually compatible goals

that they could not achieve easily alone.”

missbruk av någon parts beroende kan leda till att en relation inte uppstår. 2.4) Utveckling av normer. 2.5) Skapandet av förväntningar, vilket syftar till parternas förväntningar på varandra och även betydelsen av förtroende för varandra.

3) Utbyggnad

En utbyggnad av relationen är möjlig då parterna märker att det sker en successiv ökning av fördelarna som erhålls genom relationen.

4) Engagemang

Här befinner sig relationen i en fas där parterna till den grad nöjda med varandra att förekomsten av andra potentiella partners är nästintill ointressant.

5) Upplösning

I denna fas sker en eventuell upplösning av relationen.

Muntliga referenser

En av de bästa metoderna för att utvidga sin kundbas inom tjänstemarknaden är enligt

Wheiler (1987) utnyttjandet av referenser. Vidare menar Håkansson & Snehota att personliga kontakter kan vara avgörande för att kunna bygga upp förtroende (Håkansson, H., Snehota, I., 1995:31), och förtroendet är viktigt för samtliga parter i ett nätverk då det leder till att de engagerar sig för den gemensamma saken (Grönroos, C. 2002:43).

Grönroos beskriver effekten av muntliga referenser, i litteraturen oftast refererat till som Word of Mouth (WoM), ofta vara större än effekten av planerad kommunikation och då tjänster ofta medför kundrelationer är det lönsamt att ta hänsyn till de muntliga referensernas roll i kundrelationen (Grönroos, C., 2002:296).

Word of mouth innebär att information transfereras från en person till en annan.

Informationen kan vara uppfattningar beträffande någon av aspekt av ett företag, till exempel kvalitet på dess service, dess produkter, dess trovärdighet eller liknande (Grönroos, C., 2007:

308). Detta kan vara både positiv och negativ information och anses vara av större vikt på

tjänstemarknader på grund av en tjänsts karaktäristikor, som exempelvis dess opåtaglighet

som kan medföra svårigheter för köparen att i förväg bedöma tjänstens kvalitet (Wheiler, K., 1987; Grönroos, C., 2007).

Att effekterna av WoM sägs kunna vara större än de som följer av planerad kommunikation kan bland annat bero på att uppgifterna som lämnas av en person som haft tidigare erfarenhet av företaget betraktas som en objektiv källa av den potentiella kunden i jämförelse med den information som företaget i fråga lämnar om varan eller tjänsten. (Grönroos, C., 2007:307)

Sweeney et al. (2008) pekar på fyra faktorer som påverkar effektiviteten av WoM för

mottagaren. Vi har dock endast valt tre av dessa vilka vi ansåg vara av högst relevans för vår frågeställning. Vi uteslöt den situationsbetingade faktorn som innebär att WoM har större inverkan vid köp av enklare produkter och tjänster, då syftet med vår uppsats är att undersöka om och hur relationer kan identifieras och etableras, och berör därför inte enstaka

transaktioner.

Personliga

Vem det är som uttalar sig om en tjänst eller vara har betydelse för hur trovärdig informationen anses vara av mottagaren. Generellt gäller ju trovärdigare sändaren av meddelandet är desto större effekt får vad denne säger och omvänt.

Interpersonella

Vilken typ av relation sändaren och mottagaren har även de visat sig en inverkan på hur stor effekt WoM får hos mottagaren. När sändaren och mottagaren litar på och har respekt för varandra har studier visat att effektiviteten av WoM blir större.

Innehållskarakteristiska

Om meddelandet framförs på ett övertygande sätt och/eller innehåller uppseendeväckande information får det större genomslag hos mottagaren

Metod

I denna del beskrivs och motiveras tillvägagångssättet som används för att nå syftet med

uppsatsen.

Metodens ansats

Syftet med denna uppsats är att analysera om, och i så fall hur medverkandet i en organisation som BNI kan hjälpa deltagarna att identifiera och etablera relationer. Genom att besvara våra två forskningsfrågor kan vi därefter besvara vårt syfte. Först definierar vi vad BNI

representerar för organisationsform. Därefter analyserar vi vilka effekter denna organisationsform och processerna medför för dess medlemmar.

Val av företag för analys

Enligt BNI är organisationen världens största nätverk för utbyte av referenser (www.bni.com).

Deras organisationsstruktur, storlek och koncept finns dokumenterat och gör det därför till ett lättillgängligt objekt att studera. (www.bni.nu) Dessutom finns även en lokalavdelning i Uppsala vilket förenklar empiriinsamlingen.

Val av metod

Då syftet med uppsatsen har en utforskande karaktär och ämnar skapa förståelse av ett specifikt fenomen är en kvalitativ undersöknings metod lämpligast (Holme, 1996). Därför valde vi att göra kvalitativa intervjuer med våra intervjuobjekt. Det empiriska materialet som erhölls genom intervjuerna, kompletterades med sekundärdata i form av studerande av BNI:s hemsida och textdokument rörande BNI som skickats till oss av regionansvarig för BNI.

Anledning till att vi valde att inte enbart förlita oss på empirin från våra intervjuer var den goda tillgången på sekundärdata och den ökade förståelsen den kunde ge oss rörande BNI:s verksamhet. Innan intervjuerna utfördes en observationsstudie vid en sammankomst för BNI:

medlemmar. Detta gjordes för att förbereda oss inför intervjuerna och öka vår förståelse för hur BNI:s koncept praktiseras. Intervjuerna tillsammans med extensiva sekundärdatan samt observationsstudien gav oss en omfattande empiri att bygga vår analys på.

Intervjuerna

Fem djupintervjuer med olika personer utfördes. Den första intervjun vederfors med BNI:s regionansvarige

, Marjoe Ahlm, för region Uppsala och de fyra nästkommande med olika medlemmar i BNI Uppsala. Intervjuerna varade mellan 25 och 40 minuter. De bandades och transkriberades efteråt för att lättare kunna analyseras. Frågorna var förberedda i förväg men kompletterades med följdfrågor vid otydligheter. Intervjuerna med medlemmarna följde

2

Regionansvarig förkortas härefter till RA.

samma frågestruktur medan intervjun med RA innehöll andra frågor. Frågorna till

medlemmarna hade som syfte att utreda vad medverkandet i BNI får för effekter för olika aspekter i medlemmarnas verksamhet, samt att utröna medlemmarnas attityder kring BNI:s koncept och slutligen kartlägga deras relation till de andra medlemmarna i BNI Uppsala.

Syftet med frågorna till RA var att ge inblick i BNI:s Uppsala övergripande struktur och koncept. RA:s svar var av stor hjälp vid besvarandet av vår första forskningsfråga. En nackdel med djupintervjuerna var att transkriberingen försvårades på grund av att några av

intervjuobjekten talar osammanhängande och otydligt, vilket ibland kunde göra analysen av deras svar komplicerad.

Val av intervjuobjekt

RA valdes ut som intervjuobjekt på grund hennes ledande roll inom organisationen och hennes kännedom om BNI: koncept och struktur. De övriga intervjuobjekten valdes ut med längd på medlemskap i BNI som kriterium. Syftet med detta urvalskriterium var att kunna upptäcka förekomsten av eventuella skillnader i sätten på vilka de identifierar och etablerar relationer, beroende på längden på medlemskapet. Tyvärr gavs endast möjlighet att intervjua tre olika företag med relativt längre medlemstid, samt ett företag med en relativt kortare medlemstid, inom den givna tidsramen. Men då BNI domineras av tjänsteföretag

kan därmed de förmodas stöta på samma dilemman vid relationsbyggande och därför utnyttja BNI på liknande sätt. Följaktligen bör inte längden på medlemskap spela en stor roll för hur

medlemmarna identifierar och etablerar relationer. Antalet intervjuer vi fick möjlighet att göra i kombination med observationsstudien samt den extensiva sekundärdata vi har tagit del innebär goda förutsättningar för vår analys av om och hur medverkandet kan bidra till identifierandet och etablerandet av relationer. Av de valda medlemmarna för intervju utsågs en medlem med hjälp av en rekommendation av regionsansvarig; de övriga efter en utlysning vid vår observationsstudie. Personerna som intervjuats innehar beslutsfattande positioner inom respektive företag och kan därmed sägas representera sitt företag eller i vissa fall den avdelning de ansvarar för.

Observationsstudien

Den 8/5- 08 deltog vi vid ett av BNI Uppsalas regelbundna frukostmöten. Vi satt med som

gäster och deltog i alla aktiviteter som förväntades av en gäst samt presenterade vårt syfte med vår närvaro. Syftet med observationsstudien var att skapa förståelse om mötesprocessen inför våra intervjuer. Anteckningar fördes av båda uppsatsförfattarna och dessa diskuterades och sammanställdes inom 24 timmar efter studiens avslutande. Det är dock osäkert om denna observationsstudie är fullt representativ för hur mötesprocessen går till, då mötet inte

genomfördes på ett, enligt medlemmarna, traditionellt sätt. Observationsstudien ägde rum i en av medlemmarnas konferenslokaler, istället för Scandic Nord och vissa av medlemmarna hade synpunkter på att vi kunde borde återkomma veckan efter för att observera en mer korrekt mötesprocess. Vi valde dock att inte göra detta, då våra intervjuobjekt intygade att principerna för mötesprocessen ändå var desamma.

Sekundärdata

Intervjuerna har kompletterats med en extensiv sekundärdata i form textdokument och datainsamling från BNI:s officiella hemsidor. Textdokumenten har skickats till oss på vår begäran från BNI:s RA och består av information som hon inte hade möjlighet att ge oss vid vår intervju. Sekundärdata har främst studerats med syfte att inhämta information som vi ansåg vara nödvändig för ytterligare förståelse av BNI:s koncept och struktur. BNI:s koncept är lika i alla team över hela Sverige (www.bni.nu), vilket innebär att informationen som delgavs angående BNI:s koncept och struktur kan appliceras även på BNI Uppsala.

Empiri

I denna del presenteras det empiriska materialet som tillägnats genom intervjuer,

sekundärdata och en observationsstudie. Först görs en genomgång av BNI:s verksamhet följt av en sammanställning av intervjuerna med medlemmarna i BNI.

BNI (Business Network International) grundades 1985 i USA och har sedan dess expanderat globalt. I början av 2007 fanns de representerade i 36 länder och hade totalt 92 000

medlemmar fördelade på 4 600 affärsteam.

I Sverige introducerades BNI 1999. Vid vår intervju med RA framkom att det förekommer tre

olika team i Uppsala med 10, 15 och 27 medlemmar. BNI:s koncept är att medlemmarna i

teamen ska hjälpa varandra att identifiera eller etablera kontakt med potentiella kunder och

samarbetspartners genom utnyttjandet av medlemmarnas referenser (www.bni.nu). För att

konceptet ska vara så framgångsrikt som möjligt har en viss struktur bestämts för teamens sammansättning, för hur sammankomsterna för teamen ska bedrivas, hur relationerna inom teamen ska stärkas samt hur nya medlemmar ska förvärvas. Utöver detta sker en kontinuerlig utbildning av medlemmarna i teamen för att hålla medlemmarna uppdaterade samt få ut så mycket som möjligt av medlemskapet (Ahlm, 2008-05-09).

Mötesprocessen

I BNI Uppsala träffas varje team en bestämd vardag i veckan mellan tidpunkterna 06.45 och 08.00. Mötena följer en specifik dagordning som inleds med 15 minuters mingel som följs av att alla äter frukost vid ett gemensamt bord (observationsstudie, 2008-05-08). Mötet leds av en ordförande som ersätts var sjätte månad. Denne ger ordet till var och en i gruppen som håller en 60 sekunders presentation av sitt företag, vad de kan hjälpa till med eller har problem med och avslutas med en sökning efter en viss typ av referens. Sökningen ska helst vara så helst vara så specifik som möjligt, till exempel: ”jag söker Janne Eriksson på

Milko” (Ahlm, 2008-05-09) men kan ofta vara av en bredare karaktär: ”jag söker läkare eller chefer för vårdcentraler” (Fatan, 2008-05-12). Under vår observationsstudie gjordes även sökningar av mer privat karaktär såsom förfrågningar om sommarjobb för en medlems barn.

BNI utbildar samtliga medlemmar i hur de ska utföra en 60 sekunders företagspresentation (Ahlm, 2008-05-09), där de lär sig att presentera företaget på ett sätt som anses vara optimalt för företaget i fråga, för att deras kollegor i nätverket följaktligen ska få en samstämmig uppfattning om vad detta företag gör och söker. Detta underlättar i sin tur medlemmarnas presentation av deras kollegors företag om de kommer i kontakt med potentiell kund, det vill säga vad de slutligen säger om sin kollega.

Presentationerna följs av en medlems längre och mer ingående verksamhetspresentation.

Varje vecka får en ny medlem denna chans. När alla medlemmar har fått chansen att

presentera sina företag under 60 sekunder, sker en utdelning av referenser, vilka lämnas

skriftligen till mottagaren på ett kort. Korten innehåller namn och nummer till den som

eftersökts samt en gradering mellan ett och fem. En etta innebär att referensen har godkänt att

den ska bli kontaktad av den medlem som önskat det. En femma innebär att referensen i stort

sett är redo för en affär. (Ahlm, 2008-05-09). Vid mötena deltar även av medlemmarna

inbjudna gäster. Även den får chansen att hålla en 60 sekunders presentation och kan dela ut

referenser.

Då en referens alltid måste ha godkänt att bli kontaktad så lämnas gästens referens inte vid mötet utan först när gästen undersökt om dess kontakt vill bli uppsökt av företaget eller personen i fråga (Ahlm, 2008-05-09). Däremot lämnas aldrig referenser till gäster, enligt RA, då medlemmarna i gruppen inte har hunnit bygga upp förtroende för denne (Ahlm, 2008-05- 09). Emellertid är tanken att gästen ska ha förtroende för de övriga medlemmarna i BNI då medlemmarna är varandras garanter. Statistik förs även per team för antalet lämnade

referenser och deltagande gäster. Det sker även en uppföljning på slumpvis utvalda referenser.

Uppföljningen består av att medlemmen som mottagit referensen berättar vad referensen gav, om den gav något. Slutligen behandlas övriga frågor som till exempel medlemsrekrytering (Ahlm, 2008-05-09).

Teamens sammansättning

Teamen består av individer med ledande befattningar hos olika företag. Företaget äger platsen men representeras av en specifik individ. BNI tillåter endast tre frånvarotillfällen per halvår och om en individ inte kan närvara vid ett möte ska den ersättas av någon annan representant.

Denna representant kan komma från det aktuella företaget, men behöver inte nödvändigtvis göra det. Ersättaren agerar som en representant för det företag han är där för att representera oavsett var denne själv arbetar. (Ahlm, 2008-05-09)

Teamen är utformade på så sätt att representerade företag ej står i konkurrens med varandra för att undvika att medlemmarna tävlar med varandra om samma kunder (Ahlm, 2008-05-09) Vidare återfinns i teamen individer som representerar företag från fem olika branscher.

Branschindelningen har gjorts av BNI och består av följande branscher: IT, finans, fastighet, reklam och service (branschlista).

I teamen har även mindre grupperingar bildats som har ett närmare samarbete med varandra än med de andra medlemmarna. Dessa kallas ”power teams” och har gått ihop för att erbjuda helhetslösningar åt kunder (Ahlm, 2008-05-09).

Rekrytering av nya medlemmar

Medlemsomsättningen i BNI Uppsala uppskattas av RA vara ungefär 25 procent. (Ahlm, 2008-05-09). För att ersätta medlemmarna som ej förnyat sitt medlemskap eller för att få teamen att växa sker en nyrekrytering av medlemmar, vilken sker i två faser; dels

uppstartsfasen och dels fasen då teamen är etablerade och förvärvande av ytterligare

medlemmar ska genomföras. I uppstartsfasen sköts nyrekrytering av RA. Till det första mötet i Uppsala bjöd RA in ”tungviktare inom Uppsala näringsliv” (Ahlm, 2008-05-09). Deras namn användes sedan, enligt RA, för att locka ”viktiga individer” till möte nummer två. I samarbete med de första medlemmarna valdes sedan potentiella företag in tills teamet blev så pass stort att det slutligen delades upp i två olika team.

Idag rekryteras medlemmar direkt av de olika teamen. Ett tillvägagångssätt för nyrekrytering är att teamet utifrån de fem representerade branscherna (branschlista) bestämmer vilka typer av företag de behöver fler av. Detta följs av att medlemmarna röstar för de olika föreslagna företagen. De företag som vinner omröstningen bjuds sedan in till mötena och de enligt gruppen mest lämpliga erbjuds att bli medlemmar. (Ahlm, 2008-05-09)

Ett annat tillvägagångssätt är att en gäst ansöker om medlemskap. I ansökan det sökande företagen ange två referenser. En medlemskommitté bestående av några medlemmar i teamet tar sedan ställning till huruvida den ansökande ska accepteras som medlem. Om någon i medlemskommittén inte ger sitt godkännande accepteras ej den potentielle medlemmen. När en ny medlem väl har accepterats träffar alla i gruppen den nye medlemmen på tu man hand, under ett så kallat one-to-one möte. Där ges medlemmen respektive nya medlemman tillfälle att ställa ett antal frågor, framtagna av BNI, rörande varandras verksamheter (Ahlm, 2008-05- 09).

Intervjuer med medlemmar

I denna del ges först och främst en presentation av medlemmarna, därefter återges en sammanställning av svar givna av samtliga medlemmar.

Fatan, Azim är VD/Affärsutvecklare för Läkarresurs AB vilket är ett bemanningsföretag beläget i Uppsala, med uppgift att hyra ut läkare till vårdcentraler och sjukhus runtom i Sverige, men även i Norge och Mellanöstern. Fatan var medlem i BNI genom en före detta arbetsgivare innan han slutligen startade sitt eget företag år 2006 och fortsatte därefter sitt medlemskap. Han är även den enda medlemmen vi intervjuade som varit medlem under relativt kort tid.

Gharibashvily, David jobbar på Presenta som startades år 1986. Verksamhetsidén går ut på att

sälja reklamkonfektyr och presentreklam. Gharibashvily har varit medlem i BNI sedan 1999,

men då genom sin förre arbetsgivare och numera representerar han Presenta.

Dammert, Susanne jobbar på Almi Företagspartner Uppsala som delvis ägs av regionalförbundet och delvis näringsdepartementet och jobbar med finansiering och affärsutveckling. Dammert gick, enligt egen utsago, med i teamet för cirka fyra år sedan.

Mattsson, Andreas jobbar som auktoriserad revisor på Öhrlings PriceWaterhouseCoopers i Uppsala, och blev medlem i teamet då det först startades i Uppsala.

Medvetenhet om BNI

På frågan om hur medlemmarna först blev medvetna om BNI svarar Gharibashvily och Mattsson att BNI hade funnits på andra platser i Sverige dessförinnan och att när det väl blev aktuellt att starta upp team i Uppsala, blev de tillfrågade av antingen chef eller kollega att närvara vid ett informationsmöte. Fatan introducerades genom sin förra anställning, och då genom sin chef. Fatan startade sedan eget företag och blev medlem på nytt, men genom sitt eget företag. Dammert svarar att hon blev inbjuden som gäst av en av hennes kunder.

Dammert är även den enda av de intervjuade som faktiskt hade hört talas om BNI

dessförinnan. Övriga kände alltså inte till BNI och dess koncept innan de introducerades som gäster eller genom ett informationsmöte.

Syftet med medlemskapet

Mattsson svarar att deras syfte med medlemskapet är att marknadsföra byrån och få nya kunder. Vidare berättar Mattsson att då revisorsyrket bygger på förtroende mellan samtliga parter, krävs en relation och därför är BNI:s koncept bra. Gharibashvily menar att BNI är ett bra koncept då det underlättar kontakt med företag där man annars inte har någon kontakt.

Fatan svarar att han vill utöka sitt nätverk och göra detta på ett mer produktivt sätt. Han nämner även att han inte är en typisk ”lokal” BNI-medlem utan att han även utnyttjar andra städers och regioners team och deras medlemmars nätverk, samtidigt som han är ute på tjänsteresor. Dammert svarar att syftet är att bygga ett nätverk runt sig och att marknadsföra företaget men även att få fler kunder, varpå hon tillägger att kundförvärv kanske inte är det primära syftet.

Medlemmarnas förväntningar innan medlemskapet

På frågan om vilka förväntningar samtliga hade innan de gick med i BNI Uppsala, svarar samtliga, förutom Dammert, att de inte hade några förväntningar alls i och med att de inte kände till konceptet dessförinnan. Dammert svarar däremot att hon hade förväntningar och att de gick ut på att dela med sig av sitt kontaktnät men även att marknadsföra företaget och vad de gör. Hon märkte under sitt första besök att ”det fanns en möjlighet att ge”.

Medlemmarnas mål med medlemskapet

Samtliga medlemmars mål med medlemskapet i nätverket är att bygga ut sina nätverk, stärka sina nätverk samt marknadsföra sina företag. Dammert nämner även att man ska ha mål inför varje period på hur många besökare man tror sig kunna ha och hur många referenser man tror sig få, men att målet är att få fler kunder och få dem att vara hennes ambassadörer. Hon nämner även att hon blivit ”årets nätverkare” två år i rad.

Interaktioner

Samtliga medlemmar svarar att till en början introduceras samtliga genom one-to-one möten, där de lär känna varandra över en frukost eller lunch. Varje vecka träffas samtliga medlemmar på de regelbundna frukostmötena. Därefter kan det hända att de träffas över en fika och/eller lunch tillsammans eller att de kanske går ut och äter middag någon gång. Gharibashvily svarar även att det har hänt att de träffats inför någon gemensam utekväll och utöver det berättar Dammert säger att medlemmarna har öppet hus eller seminarier och andra aktiviteter och bjuder med varandra samt egna events. Hon betonar även att det är ”viktigt att vara nyfiken på folk” och att det är viktigt att lära känna de nya medlemmarna som kommer.

Nya medlemmars legitimitet och förtroende

Fatan berättar att han utan några större problem skulle lämna en referens till en ny medlem i

nätverket, i och med att de genom att ha gått med i nätverket förhoppningsvis förstått dess

koncept och vet vad det går ut på. Mattson anser inte att legitimiteten kommer automatiskt

och att han därför skulle riskera sitt eget anseende inför en kund om han lämnar ut denne som

referens till någon han inte känner tillräckligt väl ännu. Gharibashvily berättar till en början

att då det kommer en ny medlem till nätverket bör denne vara införstådd med konceptet, och

är där för att göra affärer; och därför tycker han att medlemskapet medför automatisk

legitimitet. När vi däremot ställer följdfrågan ”vågar du ge del av ditt nätverk till direkt till nya medlemmar i BNI gruppen, innan du lärt känna dem?” svarar han att han aldrig skulle ge en referens till en helt ny människa, som han aldrig träffat, och han nämnde även ett verkligt exempel på varför han inte skulle kunna göra detta. Dammert säger att det beror på personen som kommer in, då alla är olika; och att det har hänt att hon har väntat och det har hänt att hon lämnat en referens direkt även om hon inte haft någon relation till den nya medlemmen

tidigare. Det beror alltså på vilket intryck personen gör, enligt henne.

Medlemskapets effekter

På frågan om vad medlemskapet i nätverket bidragit med svarar Gharibashvily att han utökat sitt nätverk oerhört mycket och att det har medfört att han i princip har kontakter i vilket segment som helst. Därefter tillägger han att man inte ska undanhålla att man har tjänat pengar på det och att detta är ”en självklarhet, annars skulle man inte hålla på med det”. När vi frågar om han kan uppskatta till hur stor del av hans kundrekrytering som skett genom nätverket BNI svarar Gharibashvily att det är en ”ganska liten del”, men att de kunderna han får därigenom är just de kunder som, i normala fall, är svåra att ”komma in hos”. Fatan har även han nämnt tidigare att han har utökat sitt nätverk och tillförskansat sig nya kunder och nya underleverantörer. På frågan om han kan uppskatta hur stor del av hans kundrekrytering som skett genom nätverket BNI svarar han att det inte är en ”så stor del” och att större delen sker genom hans egna externa kontakter, men att BNI ändå genererar så pass mycket att det är värt att satsa på det. Mattsson säger att han inte har fått så många nya kunder, ”någon enstaka ibland” eftersom revisionsbranschen är en trögrörlig bransch som bygger på långvariga relationer, och därmed byter inte många kunder revisor hur som helst. Därefter tillägger han att han känner att han har bra relation till ganska många, och ”ligger som ett förstahandsval om det inträffar någonting”. Dammert svarar att det är ett otroligt nätverk och ”en väldig credit som jag har i mina kundmöten” samt att hon är tillfredsställd med den credit hon får från medlemmarna också då de kommer ihåg att ”det fick jag genom Susanne Dammert”.

Vidare berättar hon att det är många positiva bieffekter och har givit ”jättemycket personligt

också, kompisar”. Gharibashvily berättar även att han jobbar mycket tillsammans med två

andra medlemföretag i teamet och att de har bildat något de kallar för ”power team”, där han

nämner att ”då blir det ju att vi kompletterar varann”.

Upplevda svårigheter med att hitta kunder eller samarbetspartners i allmänhet Fatan berättar att det då det, enligt honom, är hård konkurrens och många företag säljer samma saker, medför det svårigheter i att komma in och slå ut en redan etablerad leverantör;

men att det blir betydligt lättare om man ”kommer in på rätt väg och rätt rekommendationer”.

Gharibashvily hävdar att det inte är så svårt att hitta kunder ”om man bara vill” men att det är jämförelsevis mycket lättare att ”jaga kunder” genom BNI än på annat sätt, medan Mattson återigen svarar att då revisorsyrket bygger på förtroende och att man därför måste ha en relation, så kan det vara svårt att få till detta utan att ha en kontakt som man känner på företaget i fråga. Dammert säger att de inte har direkta svårigheter.

Affärer mellan medlemmarna

Samtliga medlemmar i teamet gör affärer med varandra, förutom Mattsson som svarar att han inte är revisor personligen åt någon i sitt team och att han därför inte har någon sådan

”affärsmässig” relation med någon av medlemmarna i teamet.

Identifiering av kunder

Mattsson svarar att han sällan lägger ut specifika sökningar, ”just det här företaget vill jag åt”, utan att han istället vill positionera sig själv som den första de tänker på om det ”dyker upp något”. I de fall då han däremot får en referens ringer han upp och bokar ett möte. På det mötet presenterar han sitt företag, och tillägger här att det är bra att ha andra BNI medlemmar som ”dörröppnare” men att det egentligen är bättre att man presenterar sig själv och företaget, än att någon annan gör det, eftersom de helt enkelt inte har ”hela inblicken”. Gharibashvily förklarar att man börjar med att lägga ut en ny sökning och att ju mer specifik man är, ”desto bättre och högre procenttal har man att träffa rätt”. Ifall det därefter finns någon i teamet som känner denna person, så kommer de att undersöka om det finns någon möjlighet för

Gharibashvily att träffa personen i fråga. I det fallet då ett möte blir av menar Gharibashvily att det därefter beror på hur duktig man är på att sälja, eller vad det är för produkt man har.

Fatan ger ett konkret exempel på hur det kan gå till; han lägger ut en sökning, han får ”tips”,

de som lämnat referensen ser till att den är förankrad, han ringer ”veckan efter” och antingen

kan hans underleverantörer själva göra jobbet, eller så kommer de i sin tur att rekommendera

honom till några andra. Dammert svarar även hon att hon börjar med att lägga ut en sökning

men att den inte brukar vara specifik, eftersom det är svårt att göra med tanke på de

uppdragen de har, och följer sedan upp referensen som hon får. Men om hon vet exakt vem hon vill ha, då kan hon vara specifik i sin sökning.

Engagemang

På frågan om vad som engagerar medlemmarna i deras roll i teamet, svarar Mattson att ”det är just det här att man träffas och lär känna folk och träffa folk man gillar”. Då vi ställer

följdfrågan: ”vad för roll spelar referensutbytet?” svarar han att det är mycket ”roligare” när det sker ett utbyte av referenser och ”när det händer lite grann” men nämner även att det går i perioder; att det förekommer långa perioder utan referenser och att ”man mest känner att det är jobbigt att gå upp på morgonen och att ta sig iväg samt att man då ”blir mindre sugen”.

Gharibashvily menar att hans styrka är att vara öppen för vad folk säger och vara lyhörd och omsätta vad kunder och medlemmar säger i sitt nätverk. Fatan svarar att det som engagerar honom är att han för det första får bra ekonomiskt utbyte och för det andra kunskapsutbyte samt att grundstenen är att man ska ge och ta. Dammert svarar att hon gillar människor och att hon gillar att nätverka och se möjligheter.

Kvalitet på referenser

Mattson svarar att då det kommer till vissa branscher som de inte är jättesugna att gå in i, hamnar man i en ”jobbig sits” om det är någon som rekommenderar en kund till honom från den branschen, då han alltså känner att han egentligen inte vill ha den. Gharibashvily säger att en fel referens är de referenserna han får på plats, eftersom de oftast inte är förankrade. Vidare nämner han att det ofta händer att medlemmar lämnar referenser på plats och att det då oftast rör sig om medlemmar som har ”gått på lågvarv” ett tag och känner att de kanske har fått många referenser men inte kan generera referenser tillbaks, och att de lämnar en referens på plats för att få ”en prick i statistiken”. Fatan svarade att i stort sett är alla referenser bra.

Dammert svarar att fel referens är den som inte är riktad rätt, och om det handlar om någon som behöver något som de inte håller på med.

Däremot är rätt referens enligt Mattsson, de som är i behov av att köpa deras tjänster och

”gärna nu på en gång”. Fatan svarar att ”alla referenser är bra. I stort sett” samt att allt han gör

genererar affärer och resultat, även om ena kan ge mindre vinst och andra mer. Gharibashvily

svarar att en bra referens är när folk hört vilket företag det är och vilken funktion den

personen han vill komma i kontakt med har och att den som lämnar referensen har pratat med personen i fråga så att Gharibashvily kan ”ringa och vara laid-back”. Dammert säger att ”rätt”

referens är en referens som är förankrad hos den som står på referenslappen.

Analys

I denna del analyserar vi empirin gentemot den analytiska referensram som presenterats i teorin. Analysen är strukturerad efter våra forskningsfrågor.

BNI Uppsala består av individer som representerar sitt företag som söker marknadsföra sitt företag samt finna kunder och i vissa fall samarbetspartners. Detta görs genom utnyttjandet av en eller flera medlemmars kontaktnätverk, vilka på ett eller annat sätt redan har en upprättad relation till en potentiell kund och därmed kan rekommendera eller introducera den sökande kollegan. Detta kallas för en muntlig referens och då tjänster är svåra att utvärdera i

allmänhet (Grönroos, C., 2007), kan denna uttalade erfarenhet komma att färga den

potentiella kundens/samarbetspartnerns förväntningar eller upplevelse eller till och med val av tjänsteleverantör/partner.

Hur är BNI organiserat?

Vi har kunnat kartlägga att aktörerna i BNI Uppsala har två olika funktioner:

1) De interagerar och samarbetar med varandra på individnivå och skapar således sociala band.

Detta förstärks bland annat ytterligare genom att referera till den gången då en medlem sökte sommarjobb till dennes barn. Det kan även påvisas genom att samtliga medlemmar svarat att de periodvis umgås även utanför de ordinära mötena.

2) De representerar företag som interagerar med varandra.

Samtliga medlemmar har svarat att deras syfte och mål med medlemskapet i BNI är att bygga

ut sina nätverk, stärka sina nätverk samt marknadsföra sina företag. Det fundamentala syftet

verkar således vara att slutligen gynna sina företag, genom medverkandet i BNI.

Enligt Davern (1997) kan något som är uppbyggt på knutpunkter och förbindelser definieras som ett nätverk. Knutpunkterna här är individer och förbindelserna är relationerna som uppstått mellan dem. BNI kan därför, med stöd av de teoretiska delarna i uppsatsen samt med stöd av empirin, definieras som ett nätverk. Vidare är ett företagsnätverk bestående av företag och relationerna mellan dem (Ford, D., Håkansson, H., et al., 2002:3). Individerna i BNI representerar ett företag och medlemskapet ägs av det företag de representerar. Således är BNI ett företagsnätverk.

Vad har organisationsformen för effekter för dess medlemmar?

I följande del analyserar vi för hur organisationsformen har hjälpt medlemmarna att identifiera och etablera relationer med övriga medlemmar i gruppen.

De påvisade sociala interaktionerna och aktiviteterna som förekommer mellan medlemmarna i nätverket, utöver de affärsrelaterade aktiviteterna, bidrar till en social gemenskap och sociala band. Frekvensen av interaktionerna, det vill säga deras möten, medför engagemang och åtaganden vilka i sin tur medför ett ökat förtroende för varandra. Således förekommer även ett utnyttjande av varje individs personliga nätverk, för icke-företagsrelaterade kontakter, det vill säga för privata ändamål.

Enligt Dwyerr et al. (1987), uppstår en relation genom följande fem faser och genom resultaten från empirin har det gått att identifiera dessa fem faser av relationsuppbyggande mellan en BNI medlem och övriga medlemmar.

1) Medvetenhet

Medvetenheten om de andra företagen i nätverket skapades genom att samtliga intervjuade medlemmar introducerades till övriga medlemmar genom någon annan, till exempel nuvarande respektive före detta kollega eller chef.

2) Utforskning

Därefter bjöds vissa av de intervjuade in till ett BNI möte som gäster, och andra lyckades vara

med redan vid starten, de fick en chans att utforska vad ett medlemskap i nätverket skulle

kunna innebära. Attraktion uppstod vid första mötet då samtliga medlemmar upptäckte

fördelarna med att deltaga. Utifrån medlemmarnas svar går det även att påvisa att trots att BNI inte står för en stor del av deras nyrekrytering av kunder, ändå genererar belöningar som överstiger kostnaderna för deras medverkande, vilket upptäcktes i och med deras villighet att bygga ut relationen. Dessa belöningar är alltifrån sociala fördelar, ”kompisar” (Dammert, 2008-05-14), till förmånliga behandlingar i form av att ”vara den första de tänker på om det dyker upp något (Mattsson, 2008-05-14), samt ett kunskaps- och ekonomiskt utbyte (Fatan, 2008-05-12); att ”omsätta vad kunder och medlemmar säger i sitt nätverk” (Gharibashvily, 2008-05-13). De normer som finns är utvecklade av BNI:s koncept, vilket leder till att en medlem ska ”vara införstådd med konceptet, och är där för att göra affärer” (Gharibashvily, 2008-05-13). Detta har dock inte visat sig ha en samstämmig inverkan på förtroendet mellan medlemmarna, istället verkar förtroendet växa fram genom de kontinuerliga och frekventa sociala- och affärsmässiga interaktionerna och de ömsesidiga utbytena i senare faser.

3) Utbyggnad

Då utforskningsfasen gav ett gott resultat, skedde en successiv utbyggnad av en relation, vilket i detta fall var förvärvandet av medlemskapet i sig och de introducerande one-to-one mötena med samtliga medlemmar i teamet.

4) Engagemang

Efter att ha förvärvat sitt medlemskap och introducerats genom one-to-one möten förstärker medlemmen ytterligare sin relation med teamet genom att åta sig att närvara vid regelbundna frukostmöten, att utbyta referenser samt att engagera sig i övriga sociala aktiviteter, såsom luncher, fika, och diverse events. Det som därmed engagerar medlemmarna är bland annat möjligheten att ”träffa människor som man gillar” (Mattson, 2008-05-14) och ”nätverka och se möjligheter” (Dammert, 2008-05-14), att omsätta kunskap som man erhåller i sina egna nätverk (Fatan, 2008-05-12; Gharibashvily 2008-05-13), samt det ekonomiska utbytet (Fatan, 2008-05-12).

5) Upplösning

Den eventuella upplösningen av relationen sker då en medlem avslutar sitt medlemskap eller

slutar frivilligt innan medlemskapet är slut. En upplösning är vanligtvis på väg att ske då en

medlem ”gått på lågvarv” under en längre period och inte kan generera referenser till sina

kollegor i nätverket (Gharibashvily, 2008-05-13).

Relationer med kunder och samarbetspartners

I följande del redogör vi för hur nätverket har hjälpt medlemmarna att skapa relationer med kunder och samarbetspartners

Då vi inte har intervjuat några kunder kan vi inte heller uttala oss om relationer verkligen existerar mellan medlem i BNI och kund, däremot kan vi i enlighet med vår empiri kartlägga i vilka delar av relationsskapandeprocessen enligt Dwyerr et al. där resultatet av medlemskapet i nätverket spelar störst roll för identifierandet och etablerandet av en relation.

1) Medvetenhet

Medvetenhet om kund existerar antingen redan då medlem i nätverket meddelar en specifik sökning, eller skapas då medlemmen efter en generell sökning erhåller en referens från en annan medlem i nätverket. En medlem kan därmed agera som en ”dörröppnare” åt en annan (Mattsson 2008-05-14), under förutsättning att det har skett ett informationsutbyte mellan medlemmarna om deras behov och önskemål.

Utbredningen av medlemmarnas egna personliga nätverk är viktig för ett fortsatt ömsesidigt utbyte av referenser, och följaktligen spelar det en stor roll vem medlemmarna känner, i synnerhet då en referens måste ha godkänt att denne blir kontaktad, för att således kunna upprätta en initial kontakt mellan deras kollega och en potentiell kund. Därför kan man dra paralleller mellan detta och de personliga och interpersonella faktorerna för WoM, det vill säga vem det är som uttalar sig om något och vilken relation de har till varandra.

2) Utforskning

Utforskningen sker vid uppföljning av referensen, då medlemmen i nätverket antingen ringer

upp eller besöker kunden. Som framgår av empirin föredrar medlemmarna en förankrad

referens (Gharibashvily 2008-05-13; Mattsson 2008-05-14), vilket innebär att kollegan i

nätverket som lämnat referensen sett till att möjligheten för en fortsatt diskussion med den

potentiella kunden är säker. Referenserna följs inte alltid upp av alla som har sökt dem, om de

inte är förankrade (Gharibashvily 2008-05-13; Dammert 2008-05-14). I de fall då referensen

är förankrad är det mer troligt att den följs upp av kollegan i nätverket.

Ju tydligare medlemmarna lyckas kommunicera deras behov till de övriga i teamet – som för övrigt även agerar som ”personliga säljare” (Ahlm, 2008-05-09), - ”desto bättre och högre procenttal har man att träffa rätt” (Gharibashvily, 2008-05-13) och detta kan därmed medföra positiva biverkningar i den senare utbyggnadsfasen av relationen. Attraktionen som kan uppstå mellan potentiell kund och medlem i nätverket uppstå i denna fas är i hög grad beroende av de personliga och innehållskaraktäristiska faktorerna av WoM. Informationen som förmedlas av en kollega i nätverket till den potentiella kunden är otroligt viktig för att en attraktion ska uppstå, vilket kan stödjas av Mattssons uttalande om att det är bra att andra BNI medlemmar är ”dörröppnare” men att det egentligen är bättre att man presenterar sig själv och företaget, än att någon annan gör det, eftersom de helt enkelt inte har ”hela inblicken”

(Mattsson, 2008-05-14).

Power teams

Det framgår av intervjuerna med medlemmarna att vad de kallar power teams (Gharibashvily, 2008-05-13) kan likställas med det som i företagsekonomisk litteratur benämns allians.

Då det enligt Grönroos (2002) kan vara effektivare och lönsammare att hitta en partner som kan komplettera ett erbjudande som krävs för att utveckla en bra relation med kunden, kvarstår att möjligheten till en god relation med kunder finns genom att möjligheten för medlemmarna i BNI att ingå allianser och med samarbetsvilliga insatser, och gemensamma resurser tillsammans åstadkomma ömsesidiga, förenliga mål som hade varit svåra att

åstadkomma själva (Wittman, C., et al.). Vi kan dock inte bekräfta förekomsten av relationer mellan medlemmar och kunder eller styrkan i dessa relationer.

Slutsatser

I denna del besvaras vårt syfte med uppsatsen med hjälp av den tidigare presenterade analysen.

Syftet med denna uppsats var att undersöka om och hur medverkandet i en organisation som BNI kan hjälpa dess medlemmar att identifiera och etablera relationer.

BNI är ett nätverk av individer som representerar företag, med ett gemensamt mål att

marknadsföra sina företag samt utöka sina individuella nätverk. BNI skapar en plattform för

olika företagare att interagera med varandra inom nätverket och dessa interaktioner främjar

både identifieringen och etableringen av relationer mellan medlemmarna genom att de är regelbundna, frekventa och varaktiga, samt utgörs främst av ett ömsesidigt utbyte av information.

Utöver detta utgörs interaktionerna även av sociala arrangemang och events vilka skapar sociala band mellan medlemmarna i nätverket. De frekventa affärsmässiga samt sociala interaktionerna uppmuntrar till ett ökat förtroende medlemmarna emellan och har följaktligen även uppmuntrat relationsbyggandet. Detta har även lett till samarbeten mellan de olika individernas företag och har i vissa fall lett till affärer mellan medlemmarna och i andra fall till allianser. Genom vår analys har vi därför kunnat påvisa att relationer mellan

medlemmarna faktiskt existerar och medför de fördelar som en relation kan medföra.

Vidare visar vår analys på att BNI:s koncept har visat sig leda till att medlemmarna i

nätverket hjälper varandra att identifiera kunder och samarbetspartners efter att ha tillägnat sig information om varandras verksamheter och behov och förmedlat denna information till tredje part. Sådan information delges genom ett strukturerat utbyte vid de olika sammankomsterna och används därefter av medlemmarna för att identifiera en potentiell kund eller extern samarbetspartner åt de övriga medlemmarna i nätverket. Dessa är slutligen de referenser som utbyts. Här har personliga, interpersonella och innehållskaraktäristiska faktorer för Word of Mouth visat sig ha betydelse för att en attraktion ska uppstå och en eventuell etablering av en relation mellan kund och medlem i nätverket.

Sammanfattningsvis är BNI alltså ett nätverk med ett koncept som främjar identifierandet och etablerandet av relationer både mellan medlemmarna men även mellan medlemmar och potentiella kunder och samarbetspartners.

Diskussion

I denna del diskuteras våra slutsatser och ämnets relevans. Dessutom ges förslag på vidare forskning.

Utvecklandet och vårdandet relationer med sina kunder är en framgångsrik strategi för ett företag enligt relationsmarknadsföringsteorin, diskuterad av både Dwyerr et al., och

Gröönros. Relationer är förutom en värdefull resurs i sig även ett instrument för anskaffning

av fler resurser såsom till exempel kunskap. Resultaten av denna uppsats har uppmärksammat oss på utmaningen för företag att lokalisera de mest lämpade kunderna och företagen att ha relationer med och inleda relationer med dem. Vi har i vår litteraturgenomgång märkt en tydlig avsaknad av forskning inom detta område.

Genom denna uppsats har vi kunnat belysa en metod för hur företag, genom ett koncept kan hjälpa varandra att identifiera kunder och partners samt få chansen att etablera relationer med dessa. Uppsatsen svarar däremot inte på för vilka företag konceptet fungerar och i vilka situationer. Här finns utrymme för ytterligare forskning. Vidare saknas en bredare teori om nyckelelement vid byggandet av relationer. Möjligtvis kan introduktionen av två parter genom en gemensam bekantskap, samt det förtroendekapital som existerar för denne, medföra att parterna även inleder en relation med mer förtroende för varandra. Vår empiri tycks stödja detta men mer efterforskning krävs.

Det är vår blygsamma förhoppning att denna uppsats bidrar med ytterligare förståelse för hur relationsuppbyggande kan ske och därmed bidra till ytterligare till

relationsmarknadsföringsdisciplinen.

Referenslista

Referensartiklar:

Barringer, R., B., Harrison S., J. (2000), Creating value through interorganizational relationships, Journal of Management, vol. 23, 367-403

Bendapudi, N., Berry, L. L. (1997), Customers’ Motivations for Maintaining Relationships With Service Providers, Journal of Retailing, vol. 73(1), 15-37

Claycomb C., Martin C., (2001), Building Customer Relationships: An inventory of service providers’ objectives and practices, Market Intelligence & Planning 19/6, 385-399

Davern, M. (1997), Social networks and economic sociology, American Journal of Economics and Sociology, vol. 6, no 3

Dwyer, F. R., et al. (1987), Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, vol.

51, 11-27

Ehret, M., (2004) Managing the trade-off between relationships and value networks. Towards a value-based approach of customer relationship management in business-to-business

markets, Industrial Marketing Management, vol. 33, 465-473

Friman, M. et al., (2000) An analysis of international business to business relationships based on the Commitment-Trust theory, Industrial Marketing Management (2002), vol. 31, 403-409

Ford, D., Håkansson, H., et al. Managing Networks, Download http://www.impgroup.org/uploads/papers/4198.pdf

Gwinner, K. P., et al. (1998) Relational Benefits in Service Industries, the customers’

perspective, Journal of the Academy of Marketing Science, 26, 101-114

Ross Jr., W. T., Robertson, D. C. (2007), Compound Relationships Between Firms, Journal of

Marketing, vol. 71, 108-123

Sweeney et al. (2008), Factors influencing word of mouth effectiveness; receiver perspectives European Journal of Marketing, 2008, Vol. 42, 344-364

Vargo, S., L., Lusch R., F. (2004), Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, Journal of Marketing, Vol 68, 1-17

Wheiler, K. (1987), Referrals between professional service providers, Industrial Marketing Management, Vol. 16, pp 191-200

Wittmann, C. M, et. al. (2008) Explaining alliance success, Competences, resources,

relational factors and resource-advantage theory, Industrial Marketing Management (Article in press)

Referenslitteratur:

Ford, D., Håkansson, H., et al. Managing Networks, Download http://www.impgroup.org/uploads/papers/4198.pdf

Grönroos, C. (2002), Service Management och Marknadsföring, en CRM ansats, Liber Ekonomi

Grönroos, C. (2007), Service Management and Marketing, Third Edition, Wiley & Sons Ltd.

Holme, I.M., Solvang, B.K. 1996. Forskningsmetodik: Om Kvalitativa och Kvantitativa Metoder. 3:e uppl. Lund: Studentlitteratur

Håkansson, H., Snehota, I., (1995) Developing Relationships in Business Networks,

Routledge, Download: http://www.impgroup.org/uploads/books/0-415-11570-1.pdf

Internetkällor:

www.bni.com www.bni.nu

www.impgroup.org

Intervjuer:

2008-05-09: Ahlm, M., Regionansvarig BNI Uppsala 2008-05-12: Fatan, A., Läkarresurs, medlem BNI Uppsala 2008-05-13: Gharibashvily, D., Presenta, medlem i BNI Uppsala

2008-05-14: Dammert, S., Almi Företagspartner, medlem i BNI Uppsala

2008-05-14: Mattsson, A., Öhrlings, PriceWaterhouseCoopers, medlem BNI Uppsala Övriga källor:

Caesarius, L., (2008) Ej publicerad föreläsning, Service Relationship Management, Våren 2008, Uppsala, Företagsekonomiska Institutionen, Uppsala Universitet

Observationsstudie: BNI Uppsala, Team Scandic Nord, Hedins Bil Uppsala, 2008-05-08

BNI Branschlista

Bilaga I

9 Maj, 2008

Intervjuunderlag för regionansvarig BNI Uppsala

Berätta om BNI konceptet

- Viktigaste elementen i BNI

Hur har man tänkt att proceduren från möte till affär ska gå till?

- Vilka delar är BNI inblandat?

Hur ser ett medlemskap ut (avgift, mötesfrekvens, krav på närvaro)?

Hur ser en nyrekrytering ut?

Hur har nya medlemmar kommit i kontakt med er?

Hur stor är er medlemsomsättning?

Hur ofta skickar folk medlemsersättare?

Kan medlemsersättare påverka förtroendet för medlemmen i fråga, på något sätt?

Vilka typer av medlemmar/vilka företag medverkar i BNI Uppsala?

- Business-to-business/ business-to-consumer?

- Tjänste-/eller varuproducerande?

- Hur stora/små företag?

Vad har ni för uttalad målgrupp?

Bilaga II

Intervjuunderlag för medlemmar 1. Berätta om ditt företag.

2. Hur skapades er medvetenhet om BNI?

3. Vilket var ert primära syfte till att ni gick med i BNI?

4. Vilka förväntningar hade ni på nätverket innan ni gick med?

5. Vad har ni för mål med medlemskapet i nätverket?

6. Vad gör ni för att lära känna varandra?

7. Anser du att medlemskapet i nätverket medför automatisk legitimitet för nya medlemmar?

8. Vad har nätverket bidragit med för din del?

9. Vad är svårigheterna med att hitta ny kund/partner i allmänhet?

10. Gör du affärer med medlemmarna i ditt team?

11. Hur ser processen ut från BNI möte till affär?

12. Vad gör dig engagerad i din roll i nätverket?

- Vilka faktorer?

13. Vad är fel referens i ditt fall, enligt dig?

14. Vad är rätt referens i ditt fall, enligt dig?