H UR PÅVERKAR BELÖNINGAR SÄLJARES MOTIVATION I SMÅ ORGANISATIONER ?
EN FALLSTUDIE AV EN LITEN ORGANISATION RESPEKTIVE MIKROORGANISATION INOM FÖRSÄLJNINGSBRANSCHEN
UPPSALA UNIVERSITET 2011-01-05 Företagsekonomiska institutionen
Kandidatuppsats HT-10
Författare:
Sara Eriksson Johanna Jansson Handledare:
Lars Frimansson
2
SAMMANFATTNING
Försäljningsbranschen använder sig av både monetära och icke-monetära belöningar, vilka kan bidra till att få säljare motiverade. En fallstudie har genomförts på ett försäljningsföretag.
Empiriskt material samlades in genom intervjuer med sju säljare i två små organisationer, varav fyra i en liten organisation och tre i en mikroorganisation. Frågeställningen i studien var att förklara hur säljarna i den lilla organisationen samt mikroorganisationen motiverades av monetära och icke-monetära belöningar för att sedan förklara om det förekom skillnader mellan säljarnas motivation av belöningar beroende på organisationens storlek. Slutsatserna är att de monetära samt de icke-monetära belöningarna skapade både yttre respektive inre
motivation. Resultaten visar att storleken på organisationerna inte påverkade skillnaderna i motivation hos säljarna. Utifrån resultatet drog vi även slutsatsen att en kombination av monetära och icke-monetära belöningar föredrogs av säljarna i de båda små organisationerna.
Nyckelord: monetära belöningar, icke-monetära belöningar, storlek på organisation, yttre motivation, inre motivation
3
1. INLEDNING
Inom försäljningsbranschen anses belöningar vara en viktig komponent för företag och dess anställda på grund av att försäljningen har en så pass avgörande betydelse för företagets resultat. Det blir därför extra viktigt för företag att ha en högpresterande säljkår och belöningar kan då vara en väg för att nå dit (Smitt et al., 2002; s. 15; Bartol, 1999). Hur belöningar ter sig i organisationer kan skiljas åt mellan stora och små i form av bland annat utformning (Ouchi, 1978). Belöningar kan användas för att motivera anställda till att öka deras prestationer (Malmi och Brown, 2008; Smitt et al., 2002, s. 76), vilket kan göras genom att erbjuda anställda både monetära och icke-monetära belöningar. En monetär belöning som är vanligt förekommande inom försäljningsbranschen är provision som baseras på hur mycket den anställde säljer för (Smitt et al., 2002, s.15). Icke-monetära belöningar kan bestå av erkännanden, utmärkelser, vidareutbildning eller konferens- och nöjesresor (Svensson och Wilhelmsson, 1988, s.145-146). Att belöningar motiverar anställda finns det flera studier som visar (Bonner och Sprinkle, 2002; Malmi och Brown, 2008). Andra menar att belöningar inte har en motiverande effekt och snarare kan förstöra relationer mellan anställda genom att skapa konkurrens. Vidare kan belöningar sätta en sådan press på anställda att de kan leda till fusk och kortsiktigt tänkande (Jacobsen och Thorsvik, 2008, s. 285; Kohn, 1993).
Försäljningsbranschen anses vara en bransch som karakteriseras av monetära belöningar som skapar yttre motivation hos säljarna (Burnthorne Lopez et al., 2006; Gagné och Deci, 2005).
Det kan därmed antas att icke-monetära belöningar, som kan bidra till inre motivation, inte har en lika stor inverkan på säljarens motivation i jämförelse med monetära belöningar. Hur anställda motiveras av olika slags belöningar finns det spridda åsikter om. Somliga hävdar att en monetär belöning som provision är något som påverkar den anställdes yttre motivation, samt att den föredras framför icke-monetära belöningar såsom erkännande och befordran (Burnthorne Lopez et al., 2006; Chonko et al., 1992; Churchill et al., 1985). Detta stöds av studier som visat att monetära belöningar används mer frekvent inom företag och att dess användning ökar (Bonner och Sprinkle, 2002). Trots att monetära belöningar används i stor utsträckning finns det även andra tillvägagångssätt för företag att motivera sina anställda. De icke-monetära belöningarna har även en stor betydelse för motivationen hos anställda och i vissa fall kan dessa belöningar vara av mindre ekonomisk börda för företaget (Merchant och Van der Stede, 2007, s. 394). Detta visas i studier där icke-monetära belöningar såsom erkännande och befordran är önskvärda då dessa bidrar till inre motivation som skapar
4 arbetstillfredsställelse (Dubinsky et al., 2000). Även sociologer har länge hävdat att pengar inte är det enda som skapar motivation och drivkraft hos anställda (Svensson och
Wilhelmsson, 1988, s.32).
Belöningar är något som har bidragit till en mängd forskning (se Merchant et al., 2003). De flesta studier som genomförts har undersökt VD:n samt andra höga chefer inom stora
organisationer. Till exempel har studier undersökt VD:n i 430 stora företag i USA (Bizjak et al., 1993) respektive VD:n i 91 av USA:s 500 största företag (Dechow et al., 1994). Det förekommer med andra ord en brist på studier som riktar in sig på en låg nivå samt små organisationer. En studie studerar anställda på låg nivå i en organisation, nämligen butiksbiträden inom detaljhandeln, men då är organisationen relativt stor (Banker et al., 1996). Det finns även andra studier som undersöker små organisationer men i dessa är det återigen VD:n som studeras och inte anställda på en låg nivå (Enis, 1993).
Tidigare studier har visat att storleken på organisationer har betydelse för hur belöningar fungerar vilket innebär att det kan förekomma skillnader mellan stora och små organisationer (Ouchi, 1978; Malmi och Brown, 2008). Små organisationer kan definieras som en liten organisation samt mikroorganisation (Europeiska kommissionens hemsida, 2010). Utifrån detta antar vi att belöningar skiljer sig åt mellan två små organisationer.
Studier som jämför belöningar och motivation med hänsyn till organisationens storlek
förekommer inte i stor utsträckning. Till exempel undersöks det hur säljare från organisationer med olika storlekar motiveras av belöningar, men syftet med dessa studier är inte att
undersöka om belöningar och motivation skiljer sig mellan de anställda beroende på vilken organisation de arbetar på (Burnthorne Lopez et al., 2006; Chonko et al., 1992). Därför kommer denna uppsats att fokusera på hur säljare i en liten organisation respektive en mikroorganisation motiveras av belöningar.
Frågeställning blir därmed att förklara hur säljare i två organisationer motiveras av monetära och icke-monetära belöningar. Vidare kommer det att studeras hur skillnaderna i
organisationernas storlek påverkar säljarnas motivation i samband med belöningar.
Anledningen till att frågan bör studeras är för att det finns en brist på studier utförda på små organisationer samt på låg nivå inom försäljningsbranschen. Studien kan även ge företag insikt i hur säljare motiveras av olika belöningar för att på så sätt veta vilka belöningar de kan använda sig av för att motivera sina anställda.
5 Uppsatsen kommer att disponeras på följande vis: inledningsvis finns en presentation av bakgrunden samt en problemdiskussion angående ämnet. Denna diskussion mynnar ut i uppsatsens frågeställning. Detta följs sedan av en genomgång av uppsatsens teoretiska ramverk som är; belöningar, organisatorisk storlek samt motivation. Därefter kommer
metoden som innehåller en beskrivning av studiens tillvägagångssätt. Efter detta redovisas det empiriska materialet som består av en genomgång av intervjuerna vilket följs av en diskussion angående hur belöningar motiverar säljare samt om motivation skiljer sig mellan två små organisationer. Slutligen presenteras uppsatsens slutsatser.
6
2. B ELÖNINGAR OCH MOTIVATION
2.1BELÖNINGARS FUNKTION
En grund till belöningars förekomst är att de leder till att anställda anstränger sig mer i arbetet i jämförelse med om de inte skulle få några belöningar (Malmi och Brown, 2008). En viktig del av belöningar är dess omfattning; ju större proportion av lönen som baseras på prestation desto högre kommer de anställdas incitament vara för att uppnå målen (Merchant och Van der Stede, 2007, s. 401-402). Företag kan ha ett eller flera syften med belöningar som att
exempelvis skapa en ”vi-anda”, belöna bra prestationer och/eller behålla kompetent personal (Svensson och Wilhelmsson, 1988, s. 10-11). Belöningar kan i sin tur vara av både individuell och kollektiv karaktär. Antingen arbetar de anställda i grupp och får ta del av en lika stor belöning utifrån gruppens gemensamma prestation eller så får de anställda belöning efter enskild prestation (Svensson och Wilhelmsson, 1988, s. 144). Forskning angående belöningar visar att de inte alltid har en effektiv inverkan på företagets prestation (Kohn, 1993).
Belöningar anses inte vara något som motiverar de anställda och dessutom kan de även
försvaga intresset för deras uppgifter. Vidare anses belöning och bestraffning vara två sidor av samma mynt och att belöningar kan förstöra relationer mellan de anställda samt hämma risktagandet.
För att öka den anställdes motivation på arbetet kan en utformning av mål vara till god hjälp (Jacobsen och Thorsvik, 2008). I somliga branscher kan det vara enklare att sätta upp mål och i försäljningsbranschen ter sig målsättning enkelt (Svensson och Wilhelmsson, 1988, s. 12- 13). För att öka möjligheterna till att målen skapar motivation kan de vara tydliga och konkreta, exempel på detta kan vara ett den anställde ska uppnå ett täckningsbidrag på x %.
Vidare kan även målen hållas inom klara tidsgränser, exempelvis att den anställde har ett täckningsbidrag på x % vid månadens slut. Om målen uppfattas som utmanande, realistiska samt genomförbara kan även de ha inverkan på den anställdes motivation. Ytterligare ett sätt att stärka motivationen kan vara genom en regelbunden bedömning med återkoppling om hur arbetet går i förhållande till målen. Detta kan bland annat göras genom att arbetsgivaren ser över vad den anställde tidigare har klarat av och sätter nya mål utefter detta (Jacobsen och Thorsvik, 2008, s. 284). Inom försäljningsbranschen upprättas vanligtvist en budget för varje enskild säljare och det kan vara viktigt att de anställda får deltaga vid uppsättningen på grund av att de blir mer motiverade när de är involverade i processen. Budgeten följs vanligen upp
7 regelbundet och dess utfall kan sedan jämföras med försäljningsresultatet (Smitt et al., 2002, s. 15-16, 25; Svensson och Wilhelmsson, 1988, s. 23).
Målsättning kan vara ett effektivt sätt att öka den anställdes motivation om uppgiften är utformad så att den anställde själv har kontroll över sin prestation (Locke, 2004). Dessutom kan målsättning även möjliggöra att den anställde fokuserar på en specifik uppgift och inte distraheras av störande faktorer. Målsättning kan uppfattas på skilda vis av olika människor i företaget. Vissa kan tycka att det är pressande eftersom det ställs tydliga krav medan andra tycker att det är bra (Svensson och Wilhelmsson, 1988, s. 12-13). Mål kan vidare få somliga människor att bli energiska och att dessutom ha tidsbestämda mål kan generera i att
människor presterar snabbare (Lathman, 2004). Mål behöver enbart inte påverka de anställdas motivation i positiv bemärkning. Exempelvis kan krävande mål leda till stress hos de
anställda som i sin tur kan påverka deras prestation negativt. Uppsatta mål kan även leda till att det skapas en konkurrens mellan de anställda inom företaget som kan vara en bidragande orsak till fusk och kortsiktigt tänkande, detta på grund av att den anställde vill visa upp goda reslutat (Jacobsen och Thorsvik, 2008, s. 285; Lathman, 2004).
2.1.1MONETÄRA BELÖNINGAR
Monetära belöningar kan bestå av; pengar, optioner samt aktier (Smitt et al, 2002, s. 28).
Pengar är en viktig och vanligt förekommande form av belöning som ofta är kopplad till prestation (Merchant och Van der Stede, 2007, s. 395-396). En grundläggande belöning är själva lönen som dock oftast inte tolkas som en belöning utan snarare som en självklarhet (Svensson och Wilhelmsson, 1988, s. 10).
En form av monetär belöning är prestationsbaserad lön som även kan kallas för
provisionsbaserad lön. Anställda som är självsäkra angående deras förmåga att klara av målen har en tendens att attraheras av ett lönesystem där den prestationsbaserade nivån är relativt hög (Merchant och Van der Stede, 2007, s. 402-403). Ur företagets perspektiv kan det vara lockande att utforma ett lönesystem där den fasta lönekostnaden hålls på en låg nivå och låter den faktiska lönen bero på de anställdas prestation. Å andra sidan kan det utifrån de anställdas synvinkel vara tryggare om den fasta lönen utgör en större andel av den faktiska lönen (Smitt et al., 2002, s. 14). Fördelningen mellan fast och rörlig lön varierar mellan branscher och inom försäljningsbranschen utgör den rörliga delen en betydligt högre andel eftersom det är säljarna som själva ansvarar för försäljningen (Smitt et al., 2002, s. 12, 15).
8 Det förekommer en del kritik mot det prestationsbaserade lönesystemet. Det anses att
prestationsbaserad lön är; ett styrinstrument för arbetsgivaren, ett hot mot inkomsttryggheten, de anställda får inte vara med och påverka den konkreta utformningen, systemet är
komplicerat och förstås inte av de anställda och faktorer som den anställde inte kan
kontrollera påverkar dennes utfall (Svensson och Wilhelmsson, 1988, s. 82). Det väsentligaste hindret till att använda prestationsbaserade belöningar anses vara att den anställde inte har total kontroll över prestationen, vilket kan leda till att de tvingas bära en otillbörlig affärsrisk (Merchant och Van der Stede, 2007, s. 403).
2.1.2ICKE-MONETÄRA BELÖNINGAR
Trots att en monetär belöning är en vanligt förekommande form av belöning finns det andra tillvägagångssätt för företag att premiera sina anställda. De icke-monetära belöningarna anses även de ha en betydelsefull inverkan på de anställdas motivation och i vissa fall kan dessa belöningar vara av mindre ekonomisk börda för företaget (Merchant och Van der Stede, 2007, s. 394). Icke-monetära belöningar kan bestå av att beröm och uppmuntran ges till den
anställde av såväl chefer som arbetskollegor. Dessutom kan den anställde få mer frihet och ansvar att själv lägga upp sitt arbete vilket bland annat kan resultera i att den anställde periodvis får arbeta i hemmet. Andra icke-monetära belöningarna kan te sig i form av arrangerade personalfester eller restaurangbesök för arbetsgruppen. De kan även bestå av subventionerad lunch och gratis kaffe eller olika kombinerade arbets- och nöjesresor som delvis bekostas av de anställda själva. Vidare kan de även bestå av utbildning för de anställda så att de kan utvecklas i sin yrkesroll samt olika slags ledighetsförmåner. De icke-monetära belöningarna anses påverka de anställdas beteende och kan på så sätt öka motivationen och arbetstillfredsställelsen (Svensson och Wilhelmsson, 1988, s. 145-146).
2.2STORLEKEN PÅ ORGANISATIONEN PÅVERKAR BELÖNINGAR Ett belöningssystem kan bestå av övervakning, utvärdering samt att ge feedback om belöningarna till de anställda (Ouchi, 1978; Malmi och Brown, 2008). Storleken på
organisationen kan vara en avgörande faktor för belöningssystemets struktur och belöningars utformning. Detta kan bero på att stora organisationer kräver mer information om till exempel prestationsmätning än vad små organisationer fordrar (Ouchi, 1978). Det kan alltså skilja sig åt mellan stora respektive små organisationer i form av vilka belöningar som används. Stora organisationer använder sig mer av mätning av resultat jämfört med små organisationer. I en mikroorganisation, med ungefär 8 anställda, behövs det kanske inga mått på till exempel
9 resultat om relationerna är goda samt om de anställda har en fungerande kommunikation.
Däremot kan mått på resultat vara viktigt i större organisationer även fast relationerna är goda.
Detta på grund av att allt ska kommuniceras och förstås av samtliga enheter (Ouchi och Maguire, 1975).
2.3MOTIVATION
Motiv anses vara något som stimulerar och driver en människa till att handla på ett visst sätt.
Dessa motiv är ofta behov eller önskemål av olika slag. Motivation skapas när ett motiv aktiveras, det vill säga när det stimulerar eller driver en människa till att handla. Motivation hos människor är något som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål (Bruzelius och Skärvad, 2008, s. 289). Motivation kan även i sin tur delas upp i inre och yttre motivation (Gagné och Deci, 2005).
2.3.1INRE OCH YTTRE MOTIVATION I SAMBAND MED OLIKA BELÖNINGAR
Inre motivation innebär att en anställd gör en uppgift på grund av att denne finner uppgiften intressant i sig. Den anställde drivs då av interna faktorer och inte av externa såsom olika belöningar. Genom att enbart utföra uppgiften kan den anställda känna sig tillfredsställd.
Däremot vid yttre motivation krävs det att en anställd får motivation externt från belöningar som kan bestå av både monetära och icke-monetära (Gagné och Deci, 2005; Deci, 1972).
Tidigare studier har visat att monetära belöningar kan minska den inre motivationen på grund av att den anställde känner sig kontrollerad av en extern part men detta gäller inte i samtliga fall. Om en monetär belöning ges oberoende av den anställdes prestation eller om den anställde får en oväntad belöning kommer detta att inte minska den inre motivationen (Deci, 1972; Gagné och Deci, 2005; Holmås et al., 2010). Samtidigt anses monetära belöningar kunna tillfredställa olika behov hos individen. Ett behov är det fysiologiska behovet som består av hunger, törst och sömn. Vidare har individen även ett trygghetsbehov där den söker skydd från både fysisk och psykisk smärta till exempel att individen har ett husrum. Dessutom finns det ett socialt behov som består av att människor vill känna samhörighet med varandra och söker efter ömhet, vänskap och kontakter. Ytterligare ett behov är det så kallade
uppskattningsbehovet som innebär att individen söker efter respekt, självkänsla och/eller självuppskattning. Slutligen har individen ett behov av att självförvekliga sig själv (Maslow, 1943).
10 Monetära belöningar anses ofta enbart tillfredsställa det fysiologiska behovet samt
trygghetsbehovet. De tre övriga behoven tillfredsställs istället av till exempel respons på arbetet, personlig utveckling samt utmanande uppgifter (Jacobsen och Thorsvik, 2008, s.
262). Monetära belöningar har varit omdiskuterat i samband med motivation och det förekommer skilda meningar huruvida de motiverar eller inte där somliga menar att de inte fungerar som en sporre till motivation eller ökad prestation. Dock bortses det från att monetära belöningar kan vara ett erkännande och ett konkret bevis på att den anställde har gjort ett bra arbete. Pengar anses även vara något som är starkt sammankopplat med status i samhället vilket kan vara viktigt för vissa människor att uppnå (Jacobsen och Thorsvik, 2008, s.269).
I jämförelse med monetära belöningar anses de icke-monetära belöningarna kunna leda till att den inre motivationen hos individer ökar. Detta kan bero på att belöningen ses vara ett sätt att stärka den anställdes känsla av kompetens, självständighet och samhörighet (Deci, 1972;
Gagné och Deci, 2005). Om vissa icke-monetära belöningar såsom erkännande, ansvar samt utveckling förekommer på ett företag kan det leda till att den anställde känner trivsel på arbetet och blir därmed motiverad till att prestera (Herzberg, 1968). Motivation och prestation inom arbetet beror inte enbart på externa belöningar såsom pengar utan även på att en anställd vill uppnå något med arbetet och söker efter erkännanden från arbetsgivaren (Herzberg, 1959, s. 113-116, Thorsvik och Jacobsen, 2008, s.267). Empiriska bevis gällande inre och yttre motivation i samband med belöningar skiljer sig åt (Fisher, 1978). Det har dock presenterats empiriska bevis på att monetära belöningar bidrar till yttre motivation medan icke-monetära belöningar ökar den inre motivationen (Deci, 1971; Deci, 1972; Jordan, 1986).
2.4BELÖNINGAR OCH MOTIVATION INOM FÖRSÄLJNINGSBRANSCHEN Inom försäljningsbranschen anses belöningar ha en betydande roll (Burnthorne Lopez et al., 2006; Flaherty och Pappas, 2002; Bartol, 1999). Belöningarna kan skilja sig åt mellan organisationer beroende på dess storlek (Ouchi, 1978) vilket kan innebära att säljarnas motivation skiljer sig åt. Som monetär belöning används ofta provision vilken betraktas som en nyckelkomponent och anses även vara den mest effektiva och önskvärda
motivationsfaktorn för en säljare (Burnthorne Lopez et al., 2006). Provision baseras på hur mycket den anställde säljer för och är oftast något som ges utöver en grundlön. Om säljarens lön till största del baseras på provision kan det i somliga fall innebära att dennes motivation är hög. En anledning till detta kan vara att det finns en tydlig koppling mellan säljarens
11 prestation och dennes belöning (Burnthorne Lopez et al., 2006; Merchant och Van der Stede, 2007, s. 402).
Ett flertal studier har påvisat att monetära belöningar, som provision, kan anses vara det primära för att motivera säljare medan belöningar i form av befordran och erkännande anses vara det minst eftertraktade (Burnthorne Lopez et al., 2006; Chonko et al., 1992; Churchill et al., 1985). Samtidigt finns det skilda meningar om huruvida det är monetära eller icke- monetära belöningar som motiverar. Vissa menar, som ovan, att provision anses vara den primära motivationen medan andra anser att det är de belöningar av icke-monetär karaktär, till exempel erkännande och befordran, som är önskvärda då detta skapar inre motivation. Den inre motivationen kan betraktas som en väsentlig del för säljarens arbetstillfredsställelse och därför kan inte provision ses som det primära. De icke-monetära belöningarna anses vara uppskattade och skapa motivation hos säljarna (Burnthorne Lopez et al., 2006; Dubinsky et al., 2000). Eftersom att belöningar är utformade på olika vis beroende på en organisations storlek kan det även innebära att motivationen skiljer sig åt mellan organisationer. Studier har visat att större organisationer i större utsträckning använder sig av belöningar baserade på resultatmätning i jämförelse med små organisationer (Ouchi, 1978; Ouchi och Maguire, 1975). Det kan även vara viktigt att företag grundar belöningar på en kombination av monetära och icke-monetära för att på så sätt kunna öka chanserna till att skapa motivation och behålla kompetenta säljare (Burnthorne Lopez et al., 2006; Chonko et al., 1992; Dubinsky och Berkowitz, 1979).
Olika säljare dras till och motiveras av olika former av belöningar och för somliga kan ett provisionsbaserat lönesystem innebära en hög grad av osäkerhet (Burnthorne Lopez et al., 2006; Flaherty och Pappas, 2002). Ju större del av lönen som består av provision desto mer risk anses det läggas på säljarna. Detta kan för vissa säljare skapa en ökad grad av motivation genom att själva ha förmågan att styra över sin egen inkomst (Burnthorne Lopez et al., 2006).
Vissa av de monetära respektive de icke-monetära belöningarna kan grundas på att de
anställda måste klara av vissa uppsatta mål. Målen kan vara tydliga, ha klara tidsgränser samt vara utmanande, realistiska och genomförbara för att vara motiverande (Jacobsen och
Thorsvik, 2008, s. 284).
12
3. M ETOD
Denna studie genomfördes för att förklara hur olika belöningar påverkar de anställdas motivation och om det skiljer sig åt beroende på organisationens storlek.
Försäljningsbranschen valdes för att det är en bransch som anses kännetecknas av monetära belöningar (Burnthorne Lopez et al., 2006). Det kan därmed antas att icke-monetära
belöningar inte har en lika stor inverkan på säljarnas motivation. Tillvägagångssättet var att genomföra en fallstudie av ett specifikt försäljningsföretag för att ge en förklaring till hur anställda motiveras av olika belöningar. Att ge en förklaring till specifika fenomen är ett av syftena med fallstudier (Scapens, 1990; Yin, 2009, s. 18). Dessutom är fallstudier inom företagsekonomi en välanvänd metod (Scapens, 1990).
Företaget valdes för att de är verksamma inom försäljningsbranschen där de säljer IT- lösningar till offentliga och privata kunder. Ytterligare en anledning härrörde sig av att
företaget i stor utsträckning använder sig av den monetära belöningen provision samt även ett flertal icke-monetära belöningar. Då studiens frågeställning dels var att förklara om skillnader i organisationens storlek påverkade säljarnas motivation angående olika belöningar valdes två orter i mellansverige ut för att medverka i studien. Orsaken till varför de två orterna valdes var för att organisationerna på dessa orter skiljer sig åt storleksmässigt. Organisationer kan
klassificeras utefter dess storlek angående antal anställda samt omsättning per år. I en mikroorganisation arbetar 1-9 anställda vars årsomsättning inte överstiger cirka 20 miljoner kronor (Europeiska kommissionens hemsida, 2010), därför kan kontoret på den ena orten i mellansverige anses vara en mikroorganisation på grund av att det arbetar sju anställda där samt att deras årsomsättning inte överstiger 20 miljoner kronor. I en liten organisation arbetar 10-49 anställda vars årsomsättning inte överstiger 100 miljoner kronor (Europeiska
kommissionens hemsida, 2010) och därför kan det andra kontoret i mellansverige med sina tjugotvå anställda och en årsomsättning som inte överstiger 100 miljoner kronor anses vara en liten organisation.
Kontaktpersonen på företaget var en regionchef som ansvarar för den lilla organisationen samt mikroorganisationen. Först genomfördes en intervju med regionchefen där syftet var att kartlägga vilka belöningar som förekom i de två organisationerna. Genom regionchefen bokades sedan alla intervjuer med säljarna i den lilla organisationen samt i
mikroorganisationen in. Det empiriska materialet baserades på intervjuer med regionchefen samt sju säljare, varav fyra i den lilla organisationen (säljare 1-4) och tre i
13 mikroorganisationen (säljare 5-7). Det skedde inget urval av säljarna utan intervjuer utfördes med samtliga på de två respektive organisationerna. Intervjuerna med säljarna var individuella och baserades på ett identiskt frågeformulär som utgick från studiens teoretiska ramverk samt intervjun med regionchefen. Individuella intervjuer valdes för att skapa förtroende hos
säljarna samt att de även minskar risken för missförståelse genom att följdfrågor lättare kan ställas. Intervjun med regionchefen pågick i cirka 60 minuter medan intervjuerna med säljarna pågick i cirka 45 minuter. Under intervjuerna var det en utav oss som förde intervjun med säljaren medan den andre satt bredvid och förde anteckningar. Direkt efter intervjuerna diskuterades och sammanställdes anteckningarna.
Intervjuer kan i vissa fall medföra konsekvenser. Till exempel kan det förekomma fel uppfattningar från författarnas sida angående de intervjuades svar samt kan även intervjun bestå av fel frågor som inte anses relevanta för studien. För att förebygga detta har frågorna baserats på studiens teoretiska ramverk. Vidare har konsekvenser beträffande att information kan ha undanhållits av de anställda försökts undgå genom en anonymisering av företaget och dess anställda. Dock anses det optimala vara att en fallstudie avslöjar företagets samt de intervjuades identiteter för att läsaren ska kunna ta del av all tillgänglig information om företaget om så önskas (Yin, 2009, s.181) men en anonymisering valdes för att somliga kan uppleva ämnet som känsligt och en anonymisering kan därmed medföra att de kan tala friare om ämnet.
14
4. E MPIRI
4.1FÖRETAGSINFORMATION
Företaget befinner sig inom tjänste- och försäljningsbranschen och arbetar med att leverera skräddarsydda lösningar efter kundens behov. De tillhandahåller produkter och tjänster inom kontor, dokumenthantering, IT samt service och support till kunderna. Företaget är globalt och finns etablerat i 150 länder. I Sverige har företaget 26 kontor med cirka 600 anställda, varav 230 inom försäljning och 240 inom service.
Den lilla organisationen verkar på en ort i mellansverige. Organisationen har 22 anställda, varav fyra säljare, och omsättningen ligger mellan 80-100 miljoner kronor. Organisationen arbetar med både stora och små respektive privata samt offentliga kunder.
Mikroorganisationen är lokaliserad på en ort i mellansverige. Organisationen har sju anställda varav tre inom försäljning. Omsättningen för organisationen är mindre än 20 miljoner kronor.
Organisationen arbetar med stora och små respektive privata samt offentliga kunder.
4.2FÖRETAGETS BELÖNINGAR
Inom företaget förekommer det både monetära och icke-monetära belöningar. Syftet med dessa är att premiera de anställda, skapa en laganda samt utveckla och behålla kompetent personal. De flesta former av belöningar ter sig på liknande sätt på samtliga kontor i Sverige men det finns dock somliga belöningar som skiljer sig mellan kontoren. Detta innebär att belöningar i viss mån skiljer sig mellan den lilla organisationen och mikroorganisationen.
Lönesystemet är lika för samtliga säljare på den lilla organisationen respektive
mikroorganisationen och består av en fast grundlön samt en rörlig provisionsdel, det vill säga en prestationsbaserad lön. Provisionen ges ut månadsvis i samband med lönen och den baseras på säljarens täckningsbidrag, vilket innebär att ju högre täckningsbidrag desto mer provision får säljaren. Varje säljare sätter tillsammans med kontorschefen upp en budget som löper under ett år men som även stäms av kvartals-, månads- och veckovis. Budgeten grundas på säljarens prestation från föregående år och består av tre skilda mål; omsättningsmål
täckningsbidragsmål och maskinmål (antal sålda maskiner per år). Beroende på om budgeten uppnås får säljaren x % i provision. För att hålla säljarna informerade om hur de ligger till mot budget får dem uppdatering varje vecka genom möten samt företagets intranät.
15 Club 100 är en årlig tillställning där säljarna premieras. Både säljarna i den lilla
organisationen och i mikroorganisationen har möjlighet att få vara med på Club 100 om de klarar budgeten med 100 %. Priset som säljaren får vid denna tillställning är en utmärkelse i form av en plakett som överlämnas av Sveriges VD. En annan icke-monetär belöning som finns i både den lilla organisationen och i mikroorganisationen är utbildning. En gång varje år har säljaren ett utvecklingssamtal med kontorschefen där säljaren själv kan välja om denne vill utvecklas.
Ytterligare former av icke-monetära belöningar är säljtävlingar, vilka sker ungefär två till tre gånger per år. För att vinna en säljtävling måste säljaren uppnå en budget för den specifika tävlingen och priset består oftast av resor som är både en konferens- och utbildningsresa.
Tävlingarna är av både kollektiv och individuell karaktär. På kollektiv nivå tävlar alla de 26 kontoren mot varandra och de x antal kontor som presterar bäst vinner. Utöver dessa
arrangerar varje kontor även sina egna tävlingar. Detta innebär att säljtävlingarnas
förutsättningar, priser och dess frekvens skiljer sig åt i den lilla organisationen respektive mikroorganisationen. Priserna i de lokala säljtävlingarna kan till exempel vara presentkort eller en utnämning till månadens säljare men det är upp till varje kontorschef att bestämma detta själv.
De sociala aktiviteterna anordnar varje kontor själva. Både den lilla organisationen respektive mikroorganisationen har minst två tillfällen per år, utöver detta är det upp till kontorschefen om ytterligare aktiviteter sker. Detta innebär att den lilla organisationen respektive
mikroorganisationen inte har tillgång till samma aktiviteter. Skillnaderna kan exempelvis vara hur ofta kontoren anordnar sociala aktiviteter samt aktiviteternas innehåll. En vanligt
förekommande social aktivitet är personalfester.
4.3RESULTAT
4.3.1MONETÄRA BELÖNINGAR OCH YTTRE MOTIVATION I DEN LILLA ORGANISATIONEN
En provisionsbaserad lön anses av samtliga säljare i den lilla organisationen vara ett bra system. I vilken grad de värderar provision skiljer sig något mellan säljarna men för de flesta är provision något som motiverar dem i högsta grad. Säljare 1 menar att det är bra med provision men säger vidare att han inte direkt motiveras av den utan istället av att ”sälja en affär”. Säljare 4 motiveras av provision men säger att han ibland funderar på om det inte vore bättre med enbart fast lön på grund av att när det går dåligt vill han ha en större trygghet.
Provision är ”en morot som triggar en till att sälja” enligt säljare 3. Samtliga säljare i den lilla
16 organisationen finner vidare att det finns en tydlig koppling mellan deras prestation och lön, helt enkelt försäljningen påverkar deras lön.
Om provisionen skulle tas bort och ersättas med enbart fast lön upplever säljare 2 att
motivationen skulle förändras och minska markant på grund av att ”provisionen är allt för en säljare”. Han menar vidare att han troligen inte skulle sälja hälften så mycket som jämfört med nu. De tre andra säljarna anser att motivationen inte skulle förändras men att de kanske inte skulle gå in ”110 % i att prestera” som säljare 3 uttrycker det. Säljare 1:s motivation utgår inte från provision utan som tidigare skrivits att han vill visa att han kan sälja. Säljare 4 tänker inte enbart på sin provision när han gör affärer utan han utgår från att han vill skapa bra relationer med kunderna. Samtliga säljare i den lilla organisationen anser att det är viktigt att skapa bra och långsiktiga kundrelationer. Säljarna arbetar med att skräddarsy lösningar för kunden och de menar att det viktigt att hela tiden sätta kundens behov i fokus.
Budgetmålen som provisionen grundas på upplevs vara realistiska och tydligt uppsatta enligt samtliga säljare i den lilla organisationen. Säljare 1, 2 och 3 är eniga om att de själva kan vara med och bestämma till viss del men målen är för det mesta fasta och bestämda eftersom de baseras på föregående år. Dock anser säljare 4 att ”jag inte kan påverka målen eftersom de sätts högre upp i organisationen”. Säljare 2 finner målen inte särskilt utmanande eller svåra att uppnå men detta är inget problem eftersom han inte vill ha högre mål. Säljare 3 anser även han att målen inte är särskilt utmanande för att han har etablerat ett bra distrikt med ett bra kundunderlag vilket gör att han jämt lyckas uppnå målen. Säljare 4 anser dock att målen är utmanande för honom och han får kämpa hela tiden för att uppnå dessa. Vidare menar säljare 4 att ”det kan vara en sporre och motivation till att fortsätta prestera eftersom det finns något att sikta mot, men samtidigt kan det även vara betungande för jag måste prestera bra för att uppnå målen”. Säljare 1 anser att målen ska vara utmanande eftersom han ”presterar bättre under en viss press”. Samtliga säljare i den lilla organisationen finner den veckovisa informationen om hur de ligger till som mycket bra då de vet vad som ytterligare behöver göras för att de ska nå upp till sina mål.
4.3.2MONETÄRA BELÖNINGAR OCH YTTRE MOTIVATION I MIKROORGANISATIONEN
Säljarna i mikroorganisationen är eniga om att provisionsbaserad lön är en viktig
motivationsfaktor och ett bra lönesystem. Säljare 5 anser att provision är mycket viktigt för honom och det motiverar honom i hög grad till att prestera bättre. Enligt säljare 6 fungerar provision som en ”morot” för henne och hon anser att det är väldigt bra att arbeta med
17 provision på grund av att ”ju bättre man presterar desto mer pengar får man i lönekuvertet”.
För säljare 7 ter sig provision som en stor motivationsfaktor och han menar att ”provision får mig att prestera bättre och jag vill känna att mina prestationer lönar sig i slutändan”.
Kopplingen mellan prestation och lön finner alla säljare i mikroorganisationen mycket tydlig eftersom en bättre prestation leder till en bättre lön. Om provisionen skulle försvinna och ersättas med enbart en fast lön skulle motivationen för säljare 5 och 7 minska medan säljare 6 tror att den skulle minska en aning på grund av att hon ”inte har piskan på mig, vilket jag vill känna att jag har”.
I mikroorganisationen anser samtliga säljare att budgetmålen som provisionen grundas på är både tydliga och realistiska. Alla säljare vet vad som krävs för att uppnå målen samt ”att de ska vara varken för svåra eller för lätta att kunna nå upp till” (Säljare 7). Dessutom upplevs målen som genomförbara då ”det alltid finns möjlighet att genomföra och på så vis uppnå målen” (Säljare 6). Vidare upplever samtliga säljare att målen är utmanande och att ”det är bra att känna en viss press för att kunna prestera” (Säljare 5). Att det krävs en ansträngning för att uppnå målen och ”inte bara glida på ett bananskal” är viktigt för motivationen enligt säljare 7. Att få veckovis information om hur de ligger till jämfört med målen upplever de tre säljarna som mycket tillfredsställande då de vet ”vilken växel” som behövs läggas i för att kunna nå upp till målen.
4.3.3MONETÄRA BELÖNINGAR OCH INRE MOTIVATION I DEN LILLA ORGANISATIONEN
För samtliga säljare i den lilla organisationen upplevs företagets monetära belöningar, det vill säga provisionen, vara en trygghet och anledningen till detta är att de har en fast grundlön som skapar trygghet. Säljare 1 och 4 uttrycker det på följande vis; ”jag vet att jag kan försörja mig på lönen även en månad när jag säljer dåligt”, även säljare 3 delar samma åsikt då han menar att”trots att provisionen är viktig så överlever man ändå en månad när man säljer dåligt”.
Samtidigt säger säljare 2 och 3 att de känner en trygghet på grund av att de är säkra på sig själva och sina förmågor. De vet att de kan sälja och har även kontinuerligt med affärer, det vill säga kunder som återkommer, och därmed har de ett bra kontaktnät. Säljare 3 anser att hans grad av trygghet är beroende på hur länge han har varit anställd inom företaget. När han precis hade börjat var tryggheten mindre på grund av att han hade färre kunder och ett mindre kontaktnät men detta har förändrats ju längre anställningen har fortgått.
18 4.3.4MONETÄRA BELÖNINGAR OCH INRE MOTIVATION I MIKROORGANISATIONEN
De tre säljarna i mikroorganisationen är samstämmiga om att provisionslönen skapar en trygghet på grund av att de har en grundlön. Alla säljare menar att vissa månader är bättre än andra men trots detta klara de sig. ”Även om jag säljer dåligt en viss månad vet jag att jag klarar mig ekonomiskt ändå” (Säljare 7). Säljare 6 säger vidare att hennes trygghet även skapas av ”mitt goda kontaktnät och bra kundrelationer som har byggts upp under alla mina år på företaget”.
4.3.5ICKE-MONETÄRA BELÖNINGAR OCH YTTRE MOTIVATION I DEN LILLA ORGANISATIONEN
Alla säljare i den lilla organisationen förutom säljare 4 har varit med i Club 100 varje år sedan de började arbeta på företaget. Att komma med i Club 100 visade sig bara vara viktigt för säljare 1 och han värderade Club 100 högre än provision. För honom fungerar Club 100 som en motivation till att prestera, han säger att ” det är en fin känsla när jag får min plakett uppe på scenen av företagets VD” och att han samtidigt får ”en bekräftelse på att han har gjort ett bra arbete”. För de övriga säljarna ansågs det inte vara lika viktigt att komma med i Club 100, dels på grund av att det inte fungerar som motivation för dem samt att det inte värderas lika högt som provision. Både säljare 2 och 4 anser att det var viktigare i början att komma med i Club 100 för att de då ville få bekräftelse.
I den lilla organisationen har samtliga säljare deltagit i säljtävlingar och vunnit flera stycken var. Säljtävlingar fungerar som motivation för samtliga, men det skiljer sig dock i vilken grad de motiveras. Säljare 1 anser att tävlingarna är mycket motiverande för honom och menar att
”det inte är själva resan som är motiverande utan att jag har klarat av alla målen”. För säljare 2 kan tävlingarna vara motiverande men det beror på vad för slags pris det är. Säljare 3 tycker att tävlingarna är särskilt motiverande när alla kontor tävlar mot varandra eftersom det skapar
”en laganda”. Säljare 4 anser att tävlingarna kan vara kul och en speciell sporre till att öka prestationen om han anser att han har en chans att vinna. Alla finner att målen för de icke- monetära belöningarna, Club 100 och säljtävlingar, är tydligt uppsatta och realistiska. Alla säljare vet vad de ska prestera samt vilka mål som ska uppnås för att komma med i Club 100 respektive vinna en tävling (Säljare 1,2,3,4). Varje säljare får information om tävlingen där det framgår vad som krävs för att vinna och utifrån detta bestämmer ”jag mig om jag vill deltaga” (Säljare 4).
19 4.3.6ICKE-MONETÄRA BELÖNINGAR OCH YTTRE MOTIVATION I MIKROORGANISATIONEN
I mikroorganisationen har säljare 6 och 7 varit med i Club 100 medan säljare 5 inte har varit med på grund av att han arbetat för kort tid på företaget. Säljare 6 menar att Club 100 är viktig både som monetär och icke-monetär belöning. Hon menar att den monetära aspekten är viktig eftersom den innebär att budgetmålen då är uppnådda samtidigt som den icke-monetära belöningen är en ”viktig del för mitt självförtroende” då hon erhåller ett erkännande från företagets sida. Både säljare 6 och 7 motiveras av att få vara med i Club 100 då de anser att det är en underhållande tillställning. Club 100 är ett mål att jobba mot (Säljare 6) och ett bevis för att målen har avklarats (Säljare 7). Dock var alla säljare i mikroorganisationen eniga om att provision motiverar mer än Club 100.
Alla säljare i mikroorganisationen har deltagit i säljtävlingar men det är bara säljare 6 som har vunnit någon. De är alla eniga om att dessa är en motivationsfaktor i deras arbete. Säljare 6 och 7 säger att de ”lägger i en extra växel” för att prestera och därmed öka chansen att vinna.
En förutsättning för säljare 7 är dock att han ”måste känna att jag har de rätta
förutsättningarna för att vinna annars kommer jag inte lägga ner mycket tid på tävlingen”.
Samtliga anser att målen för de icke-monetära belöningarna är realistiska och tydligt uppsatta.
Säljare 6 menar att ”genom att månadsvis veta hur jag ligger till mot budget vet jag även hur jag ligger till inför Club 100”. För säljare 7 är det även viktigt att ta reda på förutsättningarna för tävlingen innan han bestämmer sig för att deltaga.
4.3.7ICKE-MONETÄRA BELÖNINGAR OCH INRE MOTIVATION I DEN LILLA ORGANISATIONEN
Alla fyra säljare i den lilla organisationen upplever att de får erkännande, uppmuntran och respekt från cheferna och arbetskamraterna för deras arbetsprestation, det kan exempelvis vara en ”klapp på axeln” (Säljare 3) eller några vänliga ord. Samtliga menar att det är viktigt att uppmuntra och berömma varandra, särskilt på kontoret eftersom att det är dem de arbetar närmast med. Säljare 2 och 4 säger även att det var viktigare i början av karriären att få erkännande. Säljyrket kännetecknas som ”frihet under ansvar” enligt säljare 2. Samtliga säljare upplever att frihet och ansvar förekommer i stor utsträckning och detta är något som värdesätts högt samt något de motiveras av i hög grad. Anledningen till friheten på företaget är att de själva får planera sina dagar. Samtliga säljare menar att så länge de levererar resultat får de styra sig själva och sin tid till största del. Säljare 3 menar att friheten var en bidragande orsak till att han valde att arbeta som säljare.
20 De sociala aktiviteterna som anordnas i den lilla organisationen anser alla är viktiga och bidrar till att skapa en god trivsel på arbetet. De är även vanligt förekommande och det är viktigt att umgås utanför jobbet för att få en bättre sammanhållning (Säljare 2). Enligt säljare 3 framkallar aktiviteterna en känsla av att de är ett lag istället för enskilda individer vilket han menar gör det roligare på arbetet. Sociala aktiviteter är även viktigt för säljare 1 och 4 men de deltar dock inte i lika stor utsträckning som de andra två.
Säljarna i den lilla organisationen känner att det finns utvecklingsmöjligheter på företaget om de själva önskar så. Utvecklingsmöjligheterna anses endast vara betydelsefulla för säljare 3 och 4. Säljare 3 säger att ”utbildningar är viktiga för min motivation och
arbetstillfredsställelse” och han har en stor drivkraft att inte stanna upp och sluta utvecklas för det innebär att arbetet upplevs som tråkigt. Säljare 4 anser att han vill utvecklas inom
företaget för han vill göra något nytt vilket beror på att branschen har förändrats. Säljare 1 och 2 anser att utbildning inte är något som de motiveras av eller strävar efter. Säljare 1 tycker själv att han är för gammal och dessutom är utbildning inte något mål för honom.
4.3.8ICKE-MONETÄRA BELÖNINGAR OCH INRE MOTIVATION I MIKROORGANISATIONEN
Samtliga säljare i mikroorganisationen upplever att de får erkännande, uppmuntran och respekt från både chefer och arbetskamrater och att detta är något som är viktigt för dem.
Säljare 6 menar att det är något som verkligen stärker hennes självförtroende och att det ”blir som ett kvitto på att man gör rätt”. Att få feedback är alltid kul och kan hjälpa en till att göra ett bra arbete (Säljare 7). Säljarna motiveras i mycket hög grad av säljyrkets frihet men alla menar att med frihet följer ansvar. Friheten innebär även att en viss grad av flexibilitet uppstår då ingen dag är den andra lik (Säljare 6). Alla säljare anser att friheten att själv kunna planera sina dagar har en betydelsefull inverkan på deras motivation. Säljare 7 menar att friheten är
”jätteviktig för min motivation”.
I mikroorganisationen tycker säljarna att de sociala aktiviteterna skapar en bättre
sammanhållning och en större gemenskap vilket kan sammanfattas av säljare 7 som säger att
”ju bättre man trivs desto bättre presterar man på arbetet”. Säljare 6 menar att de sociala aktiviteterna skapar motivation och att umgås utanför arbetet är viktigt för att lära känna varandra bättre.
I mikroorganisationen uppskattas utbildningar samt utvecklingsmöjligheter vara en betydelsefull komponent för samtliga säljares motivation. Säljare 5 vill känna att han
”utvecklas i sin roll” och det är en bidragande orsak till hans motivation. För säljare 6 och 7 är
21 utvecklingsmöjligheterna i företaget en betydande anledningen till att de arbetar på företaget.
Säljare 6 anser att ”utveckling är en viktig faktor inom branschen på grund av att produkterna ständigt utvecklas” och därför måste säljarna följa med i utvecklingen.
22
5. DISKUSSION
I tabellen nedan presenteras monetära och icke-monetära belöningars effekt på yttre och inre motivation i den lilla organisationen samt i mikroorganisationen.
Effekter på motivation
Liten organisation Mikroorganisation Belöningar Yttre motivation Inre motivation Yttre motivation Inre motivation Monetära
belöningar
Provision
Grundlön Icke- monetära belöningar
Club 100
Säljtävlingar
Sociala aktiviteter
Utbildning
Erkännande och respekt
Frihet och ansvar
Provision motiverar alla fyra säljare till att prestera bättre.
Provision tillfredställer det fysiologiska behovet samt trygghetsbehovet.
Provisionen grundas på budgetmål vilka upplevs av alla som tydliga samt realistiska vilket kan bidra till att motivationen stärks.
Målen ansågs dessutom som utmanande för två av säljarna vilket kan bidra till en högre motivation hos de två.
Club 100 fungerar som motivation för en av säljarna p.g.a. att de uppsatta målen uppnås.
Detta resultat skiljer sig från
mikroorganisationen
Säljtävlingar är något som motiverar samtliga.
Målen vid både Club 100 samt säljtävlingar upplevs realistiska och tydligt uppsatta vilket kan bidra till att öka motivationen.
Alla säljare upplever att den fasta grundlönen skapar en stor trygghet och säkerhet på arbetsplatsen.
Sociala aktiviteter upplevs skapa ökad sammanhållning och trivsel på arbetet. Dessutom tillfredsställs det sociala behovet.
Utbildning skapar motivation för två av säljarna p.g.a. att de kan
självförverkliga sig själva. Detta resultat skiljer sig från mikroorganisationen
Erkännande och respekt, vilket även kan erhållas från Club 100, upplevs vara viktigt samt motiverande för alla. Att få erkännande bidrar till motivation p.g.a.
att kompetens och självkänsla stärks.
Vidare tillfredsställs uppskattnings- behovet.
Frihet och ansvar går hand i hand enligt samtliga och anses vara
motiverande p.g.a.
säljarna förverkligar sig själva.
Provision motiverar samtliga tre säljare till att prestera.
Provision tillfredställer det fysiologiska behovet samt trygghetsbehovet.
Provision grundas på budgetmål vilka upplevs av alla som tydliga, realistiska samt utmanande vilket kan bidra till att motivationen stärks.
Club 100 fungerar som motivation för samtliga säljare p.g.a. att de uppsatta målen uppnås. Detta resultat skiljer sig från den lilla organisationen.
Säljtävlingar är något som
motiverar samtliga.
Målen vid både Club 100 samt säljtävlingar upplevs realistiska, utmanande och tydligt uppsatta vilket kan bidra till att öka
motivationen.
Alla säljare upplever att den fasta
grundlönen skapar en stor trygghet och säkerhet på arbetsplatsen.
Sociala aktiviteter upplevs skapa ökad sammanhållning och trivsel på arbetet.
Dessutom tillfredsställs det sociala behovet.
Utbildning skapar motivation för samtliga p.g.a. att de kan självförverkliga sig själva. Detta resultat skiljer sig från den lilla organisationen.
Erkännande och respekt, vilket även kan erhållas från Club 100, upplevs vara viktigt samt motiverande för alla.
Att få erkännande bidrar till motivation p.g.a. att kompetens och självkänsla stärks. Vidare tillfredsställs uppskattnings- behovet.
Frihet och ansvar går hand i hand enligt samtliga och anses vara motiverande p.g.a. säljarna förverkligar sig själva.
Tabell 1. Sammanställning av de viktigaste resultaten angående belöningar och motivation
23
5.1MONETÄRA BELÖNINGAR OCH YTTRE MOTIVATION
Förväntningarna var att en monetär belöning skulle skapa yttre motivation hos säljarna (Gagné och Deci, 2005) vilket visar sig stämma då säljarna i den lilla organisationen i hög grad motiveras av provision. Anledningen till att en monetär belöning bidrar till yttre
motivation kan vara för att den är påtaglig och ges externt samt utefter prestation. Ytterligare en förklaring kan vara att när säljare urskiljer en tydlig koppling mellan prestation och lön ökar deras motivation (Burnthorne Lopez et al., 2006) vilket samtliga säljare gör. Dock skilde sig säljare 1 från de andra då han finner att provision inte i sig är motiverande utan det är istället att kunna ”sälja en affär”. Orsaken till detta kan vara att han är nöjd med sin nuvarande livs- och ekonomiska situation och därmed motiveras av andra saker. En anledning till att provision även kan vara motiverande är för att det tillfredsställer det fysiologiska behovet samt trygghetsbehovet hos varje individ (Jacobsen och Thorsvik, 2008, s.262). Orsaken kan vara att lönen används för att tillfredsställa dessa två behov eftersom de är grundläggande för en människas överlevnad.
Utifrån teorin var förväntningarna att mål kan vara motiverande om de är tydligt uppsatta, realistiska, ha klara tidsgränser samt vara utmanande och genomförbara (Jacobsen och Thorsvik, 2008, s. 284). Samtliga säljare i den lilla organisationen finner målen som provisionen grundas på realistiska, genomförbara samt tydliga. Vidare har målen klara tidsgränser då budget sätts upp års-, kvartals- och månadsvis. För att ytterligare stärka motivationen kan de anställda följas upp med regelbunden återkoppling (Jacobsen och Thorsvik, 2008, s. 284). Återkopplingen tros kunna generera en ökad motivation då säljarna får veta hur de ligger till samt vad som ytterligare behöver göras. Säljare 2 och 3 uppfattar inte målen som utmananden men det ses inte vara något hinder för deras motivation. En förklaring till detta kan vara att målsättning uppfattas annorlunda av individer (Svensson och Wilhelmsson, 1988, s.12-13).
I likhet med den lilla organisationen motiveras även säljarna i mikroorganisationen av provision vilket kan anses skapa yttre motivation på grund av att den är påtaglig, ges externt samt även efter prestation. När provision ges utefter prestation triggas säljarna till att öka sin prestation på grund av att ju mer de säljer desto mer pengar tjänar de. Detta kan generera i att den yttre motivationen lättare växer fram eftersom prestation och belöning går hand i hand vilket även kan ses i att samtliga finner en koppling mellan prestation och lön tydlig.
Förväntningarna var att provisionen kan anses tillfredsställa det fysiologiska behovet samt
24 trygghetsbehovet (Jacobsen och Thorsvik, 2008, s.262) vilket kan bero på att pengar är
nödvändigt för att kunna tillfredsställa en individs behov av hunger, törst samt husrum och därför ter det sig inte konstigt att en monetär belöning motiverar. Förväntningarna var att om målen upplevdes som tydliga, realistiska, utmanande samt genomförbara skulle det påverka motivationen vilket visade sig stämma överens med resultatet. En bidragande orsak till deras motivation kan vara att de varje vecka får feedback. Att ha utmanande mål anses vara viktigt för samtliga eftersom de vill att det ska krävas en viss ansträngning och ”inte bara glida på ett bananskal” (Säljare 7). När säljarna har utmanande mål kan motivationen öka på grund av att det krävs en högre prestation för att nå upp till målen.
Förväntningarna var att storleksskillnaden mellan de två små organisationerna skulle innebära att den monetära belöningen genererade skillnad i motivation (Ouchi, 1978). Resultatet överensstämmer inte med förväntningarna då samtliga motiveras av provision. En anledning till detta tros vara att den monetära belöningen ser likadan ut i de två små organisationerna och att det snarare är skillnader på individnivå som gör att vissa säljare motiveras till exempel av utmanande mål medan andra finner det inte nödvändigt. Samtliga säljare i de två små organisationerna är eniga om att provision är ett bra lönesystem och en förklaring kan vara att säljarna upplever att de är självsäkra vilket även styrks i teorin (Merchant och Van der Stede, 2007, s. 402-403). Den kritik som framförts mot monetära belöningar och provision, till exempel att de inte fungerar som en sporre för ökad motivation (Jacobsen och Thorsvik, 2008, s.269; Kohn, 1993) verkar inte stämma i denna studie då alla säljare är överens om att
provision motiverar dem till att prestera. En anledning till varför resultaten inte
överensstämmer med kritiken kan vara att studien utfördes på ett försäljningsföretag där belöningar är frekvent förekommande. Lönen för säljare består till stor del av belöning och det är något som de ständigt kommer i kontakt med.
5.2MONETÄRA BELÖNINGAR OCH INRE MOTIVATION
Utifrån teorin var förväntningarna att den inre motivationen uppstår av individens interna faktorer som till exempel självförverkligande, att erhålla en större självkänsla eller
självuppskattning (Gagné och Deci, 2005; Maslow, 1943). Vidare anses monetära belöningar minska den inre motivationen om belöningen ges utefter prestation men om belöningen kommer som en överraskning minskas den inte (Gagné och Deci, 2005). Den fasta
grundlönen, vilken kan ses som en belöning som inte ges utefter prestation, skapar en trygghet för samtliga säljare i den lilla organisationen och i mikroorganisationen. Som säljare 1,4 och 7
