Loomis AB Årsredovisning
2006
M A N A G I N G C A S H I N S O C I E T Y
Innehållsförteckning
2006 i korthet ...4
Kort om Loomis ...5
VD-ord ...6
Marknadsöversikt ...8
Europa ...10
USA ... 11
Riskhantering...12
Värderingar och medarbetare...1
Kvartalsdata...14
Styrelsens bolagsstyrningsrapport ...15
Årsredovisning ...18
Förvaltningsberättelse ... 18
Koncernens resultaträkning ...22
Koncernens balansräkning ... 2
Koncernens kassaflödesanalys ...24
Koncernens noter ... 25
Moderbolagets finansiella rapporter ... 58
Nyckeltal för Loomis
MSEK 2006 2005 2004
Försäljning 11.474 11.059 9.284
Europa 7.555 7.28 5.629
USA .919 .821 .655
Rörelseresultat före avskrivningar och jämförelsestörande poster 655 814 819
Jämförelsestörande poster –1.29 – –
Rörelseresultat efter avskrivningar –597 799 806
Genomsnittligt antal anställda 19.946 20.51 17.575
2006 i korthet
• Den totala försäljningen uppgick till 11 474 MSEK (11 059). Den organiska försäljningstillväxten var 5 procent (2).
• Rörelseresultatet före avskrivningar uppgick till 655 MSEK (814). Rörelse- marginalen var 5,7 procent (7,4).
• Resultat per aktie uppgick till –1,75 SEK (1,29). Resultat per aktie justerat för jämförelsestörande poster uppgick till 0,96 (1,29).
• Reserveringar om totalt 1 29 MSEK har gjorts under året för bland annat den brittiska kontanthanteringsverksamheten SCM och Welo i Tyskland.
• Håkan Ericson tillträdde som ny VD i september 2006. Calvin Murri, tidigare regionchef i Western Region i USA, utsågs i oktober 2006 till chef för hela den amerikanska verksamheten.
• Jarl Dahlfors tillträdde som ny ekonomidirektör i februari 2007.
• Jacob Palmstierna tillträder som ny styrelseordförande i den separata
Loomisstyrelsen i april 2007, i samband med årsstämman i Securitas.
5 Loomis erbjuder ett komplett sortiment av integre- rade lösningar för värdehantering och har en stark närvaro i USA och västra Europa. Tjänsterna riktar sig huvudsakligen till centralbanker, kommersiella banker, detaljhandelskedjor och enskilda butiker, där Loomis hjälper kunderna med säker och effektiv hantering av allt fysiskt kontantflöde i deras verk- samhet. Loomis tjänster ger kunderna högkvalita- tiva, kostnadseffektiva lösningar som kraftigt sänker riskerna för kundernas personal.
Tjänsterna delas in i tre områden:
Värdetransporter
Loomis utför transporttjänster av kontanter för huvudsakligen banker och handelskunder. Trans- porterna omfattar främst hämtning av dagskassor hos handeln och från egna, bankers eller handlares deponeringsboxar, samt leverans av kontanter till banker, uttagsautomater och handlare. Dagskas- sorna transporteras till en uppräkningscentral för bearbetning, varifrån de sedan hämtas för utleve- rans igen.
Kontanthantering
På uppräkningscentralen bearbetas dagskassor, vil- ket innebär att de räknas upp och sedan ombesörjer Loomis att de sätts in på handlarens eller bankens konto. I uppräkningscentralen kvalitetssorterar och lagerhålles sedlar för att kunder ska kunna beställa efter sina behov.
Tekniska tjänster
Tekniska tjänster omfattar enklare felavhjälp på hu- vudsakligen uttagsautomater. I vissa länder tillhanda- hålles även en mer avancerad teknisk service.
Loomis har över 150 års erfarenhet från värdetran- sporter och har därifrån successivt breddat tjänste- utbudet till helhetslösningar för kontantlogistik.
Värdetransporter är fortsatt den största intäktskällan för Loomis, även om intäkterna från kontanthante- ring växer snabbare än de från värdetransporter.
Tekniska tjänster är en förhållandevis ny affär och det är endast i ett fåtal länder som Loomis fullt ut har fokuserat på denna verksamhet. Ambitionen är dock att expandera inom tekniska tjänster.
Loomis erbjuder ett heltäckande tjänsteutbud i USA och Europa, men produkt- och efterfrågemixen skiljer sig en del. I Europa svarar värdetransporter för 58 procent av försäljningen, medan kontanthante- ring utgör 40 procent och tekniska tjänster 2 procent.
I USA står värdetransporter för 8 procent av försälj- ningen och kontanthantering för 16 procent. Loomis har jämfört med konkurrenterna den mest balanse- rade produktmixen.
Riskhantering är ett grundläggande inslag i samtliga Loomis tjänster. Att hantera risker för kunder med olika behov samt att skydda personal och egendom är en stor del av det kundvärde som erbjuds. För- ståelse för och utvärdering av alla risker som finns i samhällets kontantflöde samt hantering och kontroll av dessa risker har därför en central roll i företaget.
Säkerhet är den viktigaste framgångsfaktorn för Loomis.
Loomis gör löpande betydande investeringar i risk- hanteringssystem, men än viktigare är att upprätt- hålla en stark riskhanteringskultur. Loomis strategi för riskhantering kommuniceras till alla anställda och därtill finns en organisation med över 150 personer som arbetar med riskhantering, antingen på kon- cernnivå eller lokalt och med såväl generalist- som specialistkompetens. Organisationen för riskhante- ring arbetar både proaktivt och reaktivt, med bland annat förebyggande arbete, omvärldsbevakning samt krishantering. Riskkostnaden har tack vare den starka riskhanteringskulturen successivt mins- kat under de senaste fem åren.
Kort om Loomis
Loomis är en viktig aktör i samhällets kontantflöde
Flödet av kontanter i samhället tar sin utgångspunkt i nationella centralbanker via lokala banker eller externa uppräkningscentraler. Därifrån flödar kontanterna i flera riktningar, huvudsakligen via konsumenter som utnyttjar uttagsautomater för att sedan spendera kontanter i affärer, som i sin tur deponerar kontanter tillbaka till centraler där pengarna lagras eller återdistribueras. Vid ett flertal tillfällen längs vägen måste kontanterna räknas, sorteras, paketeras och transporteras. Genom sina innovativa och omfattande helhetslös- ningar strävar Loomis efter att öka effektiviteten i detta flöde.
Bankomater Check-
hantering Central-
banker
Banker Konsumenter
Upp- räknings- centraler
Butiker
När jag tillträdde som VD i mitten av september gjorde jag det med uppdraget att skapa en fristå- ende värdehanteringsverksamhet, redo för en börs- notering. Bolaget hade under 2006 förberetts för en avyttring till potentiella direktinvesterare, men i augusti beslutades om en återgång till den ur- sprungliga planen, att börsnotera företaget.
Bland mina första prioriteringar var att samla verk- samheten under ett namn globalt, flytta hem huvud- kontoret till Sverige från USA, etablera en ny led- ningsstruktur samt identifiera en tydligare strategisk inriktning. Sedan jag började har jag träffat nyckel- personer i samtliga länder och kunnat konstatera att det finns en hög kompetens i verksamheten, samt en stark vilja att vara med och ytterligare utveckla Loomis till ett världsledande värdehanteringsbolag.
Loomis – vårt nya varumärke
Ett starkt första intryck jag fick av de medarbetare jag mötte var en stolthet över arvet från såväl Secu- ritas som från vår amerikanska verksamhet, Loomis, Fargo & Co. Det föll sig därför naturligt att kombi- nera dessa starka varumärken i en ny gemensam identitet. Resultatet blev namnet Loomis, utan Fargo
& Co, men med en layout som speglar Securitas grafik och som därmed påminner om att vi även har ett europeiskt ursprung. Namnet Loomis, Fargo & Co å sin sida har en 150-årig historia och rötter i guld- ruschens USA. Den gemensamma identiteten, som lanserades i november, är ett påtagligt tecken på att vi är ett bolag. Övergången till varumärket Loomis kommer att vara slutförd på samtliga våra markna- der vid utgången av första kvartalet 2007.
Hantera flödet av kontanter i samhället
Vår vision är att hantera flödet av kontanter i sam- hället. Det kan vi göra genom att till handel och banker erbjuda produkter och tjänster för komplett kontantlogistik, det vill säga säkra lösningar för transport, lagring, uppräkning, försörjning och åter- vinning av kontanter, samt distribuerade kassaskåp- slösningar och så kallade nattboxar till handeln. Ge- nom att vi hanterar den totala logistiken av kontanter får våra kunder del av stordriftsfördelar och effektiv tillgänglighet till betalningsmedel. Vi skapar effektivt förutsättningar för riksbanker och stater att upprätt- hålla marknader med ett minimum av kontanter i
cirkulation. Detta möjliggörs dels genom den volym och diversifiering som vår aggregerade kundbas skapar, dels av vårt heltäckande produktutbud.
Volymen av kontanter i omlopp ökar konstant och samtidigt sker en utveckling där bankväsende och detaljhandel i allt större utsträckning väljer att lägga ut delar av sin kontanthantering på externa leveran- törer. Samtidigt som kontanthanteringsmarknaden växer genomgår den en mognadsprocess med kon- solidering och ökad konkurrens och där kunderna blir mer professionella och ställer högre krav. För Loomis finns goda möjligheter att effektivisera och bredda sin roll i distributionssystemet för kontanter.
Med ett nätverk på över 440 platskontor har vi den infrastruktur och kompetens som krävs. Graden av outsourcing inom olika moment i kontanthanterings- processen varierar mellan olika länder och på samt- liga marknader är vi med och aktivt driver utveck- lingen av nya delmarknader inom kontanthantering.
Helhetslösningar och ledande marknadsposition För att uppnå vår vision har vi identifierat ett antal grundförutsättningar som utgör Loomis strategiska inriktning. Vi ska erbjuda säkra, innovativa och heltäckande lösningar för kontantlogistik. Eftersom stordriftsfördelar är en viktig konkurrensfaktor är dessutom målsättningen att Loomis ska vara en av de två största aktörerna på alla geografiska mark- nader där vi är verksamma. Det är vi i dag på alla marknader utom Schweiz och Portugal, där vi dock har bra positioner för tillväxt. Synergieffekter från tillväxt är naturligt sett störst på de marknader där vi redan är aktiva, men det finns även betydande möjligheter att gå in på helt nya marknader både i Europa och på andra kontinenter. Vi kommer även att utvärdera de möjligheter till konsolidering som kan skapas av en fortsatt harmonisering av regler inom EU, i dess strävan efter att skapa en gemen- sam europeisk marknad. Fortsatt tillväxt, organisk eller via förvärv, kommer således att vara en viktig ingrediens i vår strategi.
Målstyrt ledarskap och lärande organisation Loomis affär är lokal till sin natur och kräver ett verksamhetsnära, målstyrt ledarskap. Riskhantering genomsyrar allt vi gör och vi ska genomgående sträva efter operativ förstklassighet genom att ut-
VD-ord – Fokus på verksamheten och noteringsprocessen
7 veckla processer för ”best practice”, där vi lär oss av varandra. Utöver uppbyggnad av koncernfunktioner skapades i slutet av året en ny ledningsstruktur med en tydligare modell bestående av fem geografiska linjechefer och tre funktionschefer. Var och en av de senare har ett bolagsövergripande ansvar för sitt respektive funktionella område; Marknad/För- säljning, Operations och Controlling/ekonomi och finans. De geografiska områdena är USA, Storbri- tannien, Norden, Centraleuropa och Iberia.
Utvecklingen 2006
Efterfrågan är fortsatt god på Loomis marknader och trenden mot allt mer outsourcing av kontanthante- ring håller i sig. Bland annat till följd av den avbrutna försäljningsprocessen under första halvåret 2006 var dock fokus på kärnverksamheten inte tillfredstäl- lande under året. Rörelseresultat före avskrivningar, vilket exkluderar jämförelsestörande poster, uppgick till 655 MSEK. Den organiska försäljningstillväxten uppgick till 5 procent. Verksamheten i USA uppvisa- de god tillväxt, men rörelseresultatet var i nivå med föregående år. I Centraleuropa gick integrationen av den förvärvade Valianceverksamheten enligt plan.
De svenska och brittiska marknaderna präglades av en hög risknivå och Loomis utsattes på dessa båda marknader för ett antal större rån och attacker, där de mest uppmärksammade var i Tonbridge i Eng- land och Akalla i Sverige. Betydande investeringar har gjorts för att öka säkerheten ytterligare, och som ett exempel kan nämnas omställningen till slutna system i Sverige där pengar idag alltid transporteras i behållare med färgampuller som förstör sedlarna vid eventuell stöld.
Under året intensifierades arbetet med att hantera de historiska avvikelserna i den engelska kontant- hanteringsverksamheten inom ramen för Securitas Cash Management Ltd (SCM). Bolaget samägs av Loomis (75 procent), HSBC och Barclays (12,5 pro- cent vardera). SCM bildades när de två bankerna 2001 beslutade att outsourca sin hantering av kontanter (sedlar och mynt) i Storbritannien. SCM tog över 28 uppräkningscentraler, spridda över hela Storbritannien, från de två bankerna och från Loomis. SCM tog också över alla anställda samt befintliga arbetsrutiner och avstämningsmetoder.
Under åren 2002 till 2004 reducerades de 28 upp- räkningscentralerna till elva, nya arbetsrutiner och metoder utvecklades och implementerades och effektiviteten i verksamheten förbättrades. En av de viktigaste förbättringarna var införandet av ett
IT-system, avsett att ersätta till övervägande delen manuella system, för helautomatiserad kontroll av alla kontanter som mottas, hanteras, lagras och distribueras i uppräkningscentralerna.
Efter konsolideringen av uppräkningscentraler och införandet av nya arbetsrutiner upptäcktes avvi- kelser mellan bankkonton och det automatiserade systemet hos SCM. I april 2005 inrättade SCM en målinriktad arbetsgrupp för att utreda avvikelserna.
Utredningen komplicerades av svårigheter att få fram elektronisk information från bankerna och den stora mängden manuella register. Oberoende externa konsulter anlitades i oktober 2005 för att medverka vid införandet av förbättrade IT- och styrsystem samt även medverka i utredningen av avvikelserna.
Som ett resultat av den pågående utredningen av avvikelserna som genomförs av SCM och de externa oberoende utredarna, har avvikelsebeloppet upp- skattats till 61 MGBP per 1 december 2006. En avsättning motsvarande den uppskattade avvikel- sen har bedömts motiverad.
Ledningen har vidtagit åtgärder för att stärka de kontrollsystem som finns på plats samt även för att stärka Loomis och SCM:s ledningsgrupp. Utredning- en av avvikelsen fortsätter och SCM arbetar nära bankerna för att hantera orsakerna till problemet.
Innan resultatet av utredningen är klart är det inte möjligt att på ett meningsfullt sätt utvärdera SCM:s rättigheter och skyldigheter vad gäller tredje part, eller SCM:s möjlighet att kräva någon del av avvikel- sen mot gällande försäkringar.
Prioriteringar 2007
Fokus under 2007 kommer att ligga på att reda ut situationen i SCM, att uveckla produktportföljen, omprofilering, individuell kund- och ruttlönsamhet, kvalitetstyrning och ständig förbättring av säker- het i transporter och avstämningar. Loomis går en spännande tid till mötes. En utdelning från Securitas kommer att innebära fördelen att verksamheten till fullo kan specialisera sig på kontantlogistik med den specialistkompetens och fokus det kräver och dessutom under ett och samma namn på samtliga marknader.
Håkan Ericson
Verkställande direktör
Den världsomspännande marknaden för traditio- nella värdehanteringstjänster beräknas överstiga 170 miljarder SEK, varav Europa beräknas stå för cirka 60 miljarder SEK och Nordamerika för cirka 45 miljarder SEK.
Loomis har en stark närvaro i västra Europa och i USA med totalt över 440 platskontor. Marknadsan- delen i västra Europa beräknas uppgå till 21 procent och i USA är marknadsandelen 19 procent. I Europa är de försäljningsmässigt största länderna Storbri- tannien, Frankrike och Spanien, medan marknads- andelen är högst i Danmark och Sverige. Målsätt- ningen är att Loomis ska vara en av de två största aktörerna på varje geografisk marknad där företaget är verksamt. Det är endast i Portugal och Schweiz som denna målsättning ännu inte är uppfylld.
Marknadsposition per verksamhetsland
Land Försäljning, MSEK Marknadsposition
Danmark 127 1
Sverige 867 1
Spanien 1.056 2
Österrike 182 2
Frankrike 2.117 2
Finland 166 2
Storbritannien 2.618 2
Norge 20 2
USA .919 2
Portugal 10
Schweiz 97
Kunder
Loomis kunder utgörs av centralbanker och kom- mersiella banker, kedjor och butiker inom detalj- handeln, operatörer av uttagsautomater samt verksamheter inom den offentliga sektorn, som till exempel sjukhus och kommuner. Penetrationen per kundsegment varierar mellan olika marknader, där en låg närvaro inom banksegmentet i några fall kan förklaras av stark intern konkurrens från bankerna,
alternativt att tjänsterna utförs till subventionerade priser av centralbanken. Sammanfattningsvis kan sägas att Loomis har en stark ställning inom bank- segmentet i framförallt Spanien, Sverige, USA och Storbritannien. De länder där Loomis har högst marknadsandel inom detaljhandeln är Österrike, Norge och Danmark.
Marknadstrender
Marknaden för värdetransporter har en stabil tillväxt.
En ihållande och viktig utveckling är att mängden kontanter i cirkulation fortsätter att öka, samtidigt som kortanvändningen ökar. Tanken att vi skulle gå mot ett kontantlöst samhälle har inte visat sig ha bäring vare sig historiskt eller i nuvarande framtids- utsikter. Statistiken visar att volymen kontanter i cirkulation i Europa har ökat med i genomsnitt cirka 7 procent per år, från introduktionen av euron. I USA har mängden sedlar ökat årligen med i genomsnitt cirka 4 procent under den senaste tioårsperioden.
Samtidigt har uttagsautomater blivit den viktigaste kanalen för konsumenter att få tillgång till kontanter.
På i princip samtliga av Loomis marknader svarar uttagsautomater för mer än 50 procent av kontant- distributionen till konsumenter. I Europa finns cirka
00 000 uttagsautomater och i USA är antalet ut- tagsautomater uppe i cirka 80 000.
Det finns en tydlig trend bland såväl banker som detaljhandel mot ökad outsourcing av värdehante- ring. Den här utvecklingen har dock kommit olika långt i olika länder, där de nordiska länderna ligger långt framme. I relativt outvecklade marknader, som till exempel USA, finns en stor tillväxtpotential. Att påskynda trenden mot ökad outsourcing handlar framför allt om att Loomis och resten av branschen framgångsrikt måste påvisa nyttan av outsourcad värdehantering för kunderna.
Marknadsöversikt
9 Erfarenheten visar att det tar tid att få de första out- sourcingkontrakten i en hittills outvecklad marknad, men när stora kunder väl har börjat ifrågasätta den verkliga kostnaden för all intern kontanthantering och väljer att prova outsourcing, så kommer utveck- lingen igång betydligt snabbare.
Även på marknader där det sedan länge varit etablerat att professionella leverantörer sköter stora delar av värdehanteringen finns betydande expansionsmöjligheter. Genom att erbjuda helhets- lösningar för komplett kontantlogistik finns möjlighet att ta en större roll i samhällets totala kontantflöde.
Framförallt inom detaljhandeln finns idag stora möjligheter att förbättra säkerheten och effektivite- ten i värdehanteringsprocessen. Loomis ambition är att integrera värdetransport, kontanthantering och uppräkning för att på så sätt optimera samhäl- lets övergripande kontantflöde och reducera kostna- den för kontanthantering och intern administration för kunderna.
Marknaden för värdetransporter, värdehantering och
därtill hörande tekniska tjänster genomgår en mog-
nadsprocess, vilket innebär dels ökad professiona-
lism hos kunderna, dels ökad konkurrens. Loomis
största konkurrenter utgörs idag av G4S i Europa
och Brinks i USA, där den förstnämnda har varit mer
aktiv i att etablera nya marknader. Jämfört med dessa
båda företag har Loomis en mer attraktiv produktmix
med en större andel av försäljningen som kommer
från kontanthantering. De senaste åren har det på
vissa geografiska marknader etablerats nya aktörer,
vilka i regel fokuserar på en geografisk marknad
med ett tämligen nischat erbjudande. Därutöver
har branschen under senare år konsoliderats och
såväl industriella aktörer som direktinvesterare har
genomfört förvärv.
Europa
Marknad
Marknaden för outsourcade värdehanteringstjäns- ter i de europeiska länder där Loomis är verksamt beräknas uppgå till cirka 2 miljarder SEK. I Europa finns Loomis i regionerna Storbritannien, Centraleu- ropa, Norden och Iberia. Centraleuropa inkluderar Frankrike, Österrike och Schweiz, Norden omfattar Sverige, Norge, Danmark och Finland, och Iberia innefattar Spanien och Portugal.
I stora delar av Europa har bankerna outsourcat upp- räkningstjänster i betydligt större utsträckning än i USA. Denna utveckling har uppmuntrats av euro- peiska centralbanker som rationaliserar och gärna ser att den privata sektorn tar ett större ansvar för kontanthanteringen. De länder som nått längst i den här utvecklingen är Sverige, Spanien och Norge.
Storbritannien och Frankrike befinner sig i början av en liknande omställning, medan Danmark är det land som har sämst utvecklad efterfrågan på uppräkningstjäns- ter, även om bedömningen är att outsourcingtrenden kommer att få genomslag även där.
Konkurrensen har hårdnat med ökad prispress inom framförallt värdetransporter. Loomis möter olika kon- kurrenter i olika europeiska länder, där de största är G4S och Prosegur. I Österrike har konkurrensen dock minskat något efter konkurrenten Heros kon- kurs under året.
Verksamhet och erbjudande
På samtliga de europeiska marknader där Loomis agerar erbjuder man värdetransporter, kontanthan- tering och tekniska tjänster. Verksamheten inom tekniska tjänster är mer omfattande i Spanien och Storbritannien än i övriga europeiska länder.
Loomis ser ett ökat behov av integrerade lösningar för värdehantering inom detaljhandeln och utvecklar kontinuerligt produkter och tjänster som riktar sig till detta kundsegment. En annan utveckling är en ökad efterfrågan på totallösningar för uttagsautomater, vilket Loomis har bredden att kunna bistå med.
Året i korthet
Försäljningen i Europa ökade till 7 555 MSEK (7 28) och tillväxten var stabil i samtliga regioner.
Verksamheterna i Storbritannien och Sverige drab- bades under året av flera uppmärksammade rån och stölder. Samtidigt börjar de initiativ som Loomis tagit för att motverka den negativa trenden av brotts- lighet ge positiva effekter. I Frankrike fick Loomis un- der året en ny stor kund, nämligen franska Posten.
Framtidsutsikter
I Europa bedöms den framtida tillväxten ligga i att utveckla nya lösningar och att bredda tjänsteutbu- det. Utöver ökad effektivitet och lönsamhet i verk- samheten kommer Loomis därför att fokusera på konceptutveckling av helhetsåtaganden med siktet inställt på ökad penetration inom handelssegmentet.
Vi kommer även att utvärdera de möjligheter till kon- solidering som kan skapas av en fortsatt harmonise- ring av regler inom EU i dess strävan efter att skapa en gemensam europeisk marknad.
Nyckeltal för Europa
MSEK 2006 2005 2004
Försäljning 7.555 7.28 5.629
Rörelseresultat före avskrivningar och
jämförelsestörande poster 695 672 596
Rörelsemarginal, % 9,2 9, 10,6
Genomsnittligt antal anställda 12.875 12.719 10.094
11
USA
Marknad
Den amerikanska marknaden för värdehanterings- tjänster på entreprenad uppskattas till cirka 18 mil- jarder SEK. Därutöver finns en betydande potential för helhetslösningar inom kontanthantering till de de- lar av detaljhandeln som idag inte köper kontanthan- teringstjänster. Loomis har mycket god täckning i USA och är verksamt utifrån fem regioner: Western, South Central, South East, North East och Midwest.
Under 2006 fokuserades på nationell samordning för att ge rikstäckande kunder ännu bättre service.
Allt eftersom USA:s bankmarknad konsolideras ökar intresset för outsourcing av uppräknings- och lagringstjänster. Den så kallade Check 21-lagstift- ningen, som syftar till att minska hindren för att dra ned på checkhanteringen, har börjat få genomslag.
Det förväntas påskynda en utveckling där bankerna börjar fokusera på kostnaden för sin interna kontant- hantering. Det förväntas i sin tur öppna möjligheter för outsourcing av kontanthantering.
Konkurrensen förändrades något under det senaste året i och med att ett antal mindre, regionala företag slogs samman med större värdetransportföretag.
Högre bränslekostnader och prispress utgjorde betydande utmaningar för hela branschen.
Verksamhet och erbjudande
Med värdetransporter som grund har Loomis ut- vecklat breda värdehanteringslösningar för den amerikanska marknaden. Kontanthanteringstjänster riktar sig till banker och detaljhandel och stöds av Loomis USA:s omfattande nätverk av 90 uppräk- ningscentraler med kapacitet att lagra, sortera och hantera kontantinsättningar samt utföra transporter till centralbanken, Federal Reserve. Loomis har även tagit över ansvaret för fyra av Federal Reser- ves depåer för lagerhållning av kontanter.
En av Loomis lösningar inom kontanthantering är det virtuella valvet, vilket är en kontanthanterings- och rapporteringslösning som gör det möjligt för banker att expandera till nya marknader utan att behöva investera i fysiska anläggningar. Det virtu- ella valvet gynnar integrationen mellan detaljhandel och banker och gör den finansiella distributionsked- jan mer effektiv. En annan tjänst som varit mycket framgångsrik i USA är SafePoint, som riktar sig till detaljhandeln och som möjliggör säker lagring av kontanter vid eller nära försäljningstillfället. Genom SafePoint elimineras risken för stöld och svinn sam- tidigt som butiksinnehavaren får god insyn i kontant- behovet.
Året i korthet
Försäljningen i USA ökade till 919 MSEK ( 821).
Särskilt SafePoint-konceptet bidrog till den ökade försäljningstillväxten. Framgångarna inom detaljhan- deln innebar en ökad kundbas, vilket gör verksam- heten mindre sårbar vid konjunkturskiften. Tillväxten inom banksegmentet var stabil och kunde primärt hänföras till expansionen av tjänsten virtuella valv.
Framtidsutsikter
I USA kommer fokus att ligga på tillväxt och ökad effektivitet, samtidigt som mognaden av kontanthan- teringstjänsterna ges betydande uppmärksamhet.
SafePoint-lösningen väntas spela en fortsatt viktig roll i expansionen inom detaljhandelssegmentet och där prioriteras försäljningen till nya kunder.
Nyckeltal för USA
MSEK 2006 2005 2004
Försäljning .919 .821 .655
Rörelseresultat före avskrivningar och
jämförelsestörande poster 265 04 295
Rörelsemarginal, % 6,8 8,0 8,1
Genomsnittligt antal anställda 7.071 7.62 7.481
För alla företag verksamma inom värdehantering är såväl operationella som finansiella risker påtagliga inslag. Loomis har utvecklat en djup förståelse för de risker som verksamheten exponeras för. Kunska- pen om riskerna ligger till grund för bedömningen av vilka affärsrisker som ska undvikas och vilka som kan tolereras och hur de i sådana fall kan minime- ras. Att hantera risker för kunder med olika behov och att skydda personal och egendom är samtidigt en del av det kundvärde som erbjuds. Träning och expertis inom riskhantering samt säkerhetsutrust- ning är viktiga beståndsdelar i samtliga Loomis tjänster. Säkerhet är Loomis viktigaste framgångs- faktor.
Strategi för riskhantering
Loomis gör löpande betydande investeringar i risk- hanteringssystem, men än viktigare är att upprätt- hålla en stark riskhanteringskultur. Medarbetarna spelar en avgörande roll för att kontrollera och rapportera de risker som företaget beslutar att ac- ceptera. Loomis strategi för riskhantering bygger på tre grundläggande principer som är lätta att förstå:
Ingen förlust av liv, Nolltolerans mot förluster, och Balans mellan risk och vinst. Strategin är utformad för att kartlägga styrkor, att arbeta med svagheter som behöver hanteras samt möjligheter och hot som kräver åtgärder.
Organisation
Inom Loomis arbetar över 150 personer med risk- hantering, på koncern- eller landsnivå och med såväl generalist- som specialistkompetens. Organisa- tionen för riskhantering ansvarar för en rad områ- den, bland andra policys och processer för riskhan- tering, kundkontraktsrisker, rekrytering, utbildning, inköp av säkerhetsutrustning, försäkringar, kontroll av säkerhet och kontantflöden, utredningar och kon- takter med lagstiftande instanser och myndigheter som upprätthåller lagarna. De arbetar både proaktivt och reaktivt, med förebyggande arbete, omvärlds- bevakning samt krishantering.
Den dagliga verksamhetskontrollen sköts av sepa- rata funktioner för finansiell kontroll, kontroll av kon- tantflödet samt operationell riskhantering. I slutänden är det dock Loomis ledande befattningshavare som ansvarar för att koncernens risker hanteras på ett tillfredsställande sätt. Därutöver har Loomis ett omfattande försäkringsskydd. Under 2007 kommer en särskild riskutvärdering att göras av uppräknings- verksamheten i samband med en genomgång av den interna kontrollen.
Riskkostnad
För att fastställa riskarbetets effektivitet använder Loomis olika nyckeltal för att mäta risk och upp- nådda resultat. Statistik om antalet rån, stölder och olycksfall följs självfallet upp. Ett annat nyckeltal som sedan 200 har använts på olika nivåer i hela verksamheten är riskkostnad, vilket definieras som försäkringspremier plus förluster. Målet är att minska riskkostnaden genom att belöna gott beteende och genom att ge praktiskt och nära stöd till enheter som visat svaga resultat. Att stark riskkontroll värdesätts av företaget ska alla medarbetare vara väl med- vetna om.
Koncernens samlade riskkostnad av den totala för- säljningen 2006 uppgick till 4,1 procent, jämfört med 4,5 procent under föregående år. Riskkostnaden för Europa påverkades negativt av att branschen drab- bades av ett ökat antal rån i Storbritannien. Under året infördes ett förlustpreventionsprogram särskilt relaterat till stölder i franska uttagsautomater.
I Sverige gjordes betydande investeringar i säkerhet 2005 och 2006 vilket gjorde att förlusterna minskade jämfört med 2005 – ett år utan motstycke av krimi- nell aktivitet på den svenska marknaden. Loomis USA var under året endast i begränsad utsträckning exponerat för kriminella handlingar eller katastrof- händelser som till exempel naturkatastrofer.
Riskhantering
1
Loomis verksamhet är trots sin internationella spännvidd mycket lokal vad gäller tjänsternas utö- vande. Personalstyrkan uppgår till omkring 20 000 medarbetare i elva länder. Könsfördelningen är 1 procent (1) kvinnor och 69 (69) procent män.
Land Medeltal årsanställda Andel
Storbritannien 4.9 (4.45) 22% (21)
Frankrike .220 (.240) 16% (16)
Österrike 298 (264) 1% (1)
Schweiz 104 (105) 1% (1)
Sverige 1.196 (1.767) 6% (9)
Norge 8 (266) 2% (1)
Finland 290 (282) 1% (1)
Danmark 17 (167) 2% (1)
Spanien 2.400 (1.965) 12% (10)
Portugal 7 (18) 2% (2)
Totalt Europa 12.875 (12.719) 65% (62)
Totalt USA 7.071 (7.632) 35% (38)
Totalt Loomis 19.946 (20.351) 100% (100)
Loomis medarbetare tar varje dag ett stort ansvar för värdet av den produkten som de hanterar. De fattar beslut som gäller trygghet, allmänhetens sä- kerhet och möjligheten för våra kunder att driva sin verksamhet.
Bra ledarskap och omsorgsfull rekrytering är na- turligtvis viktiga ingredienser. Loomis lägger stor vikt vid att se till att rekryteringen och kontrollen av blivande anställda utförs efter högt ställda kriterier.
Det är obligatoriskt för all personal att genomgå grundträning och sedan återkommande vidareutbild- ning, i utbildningsprogram som anpassats till olika länder och regioner. Chefer på olika nivåer erbjuds ledarskapsutbildning som stöd i deras roll som goda ledare. Än viktigare för att skapa en kultur där medarbetarna fattar rätt beslut är dock en samling värderingar som alla kan förstå och leva efter.
Grundläggande värderingar
Loomis kärnvärden utgör grunden för företaget och de bygger på samma anda som fanns i Securitas respektive Loomis, Fargo & Co. Värderingarna re- presenteras av pyramiden, som är central i företa- gets logotyp. Tre sidor av pyramiden representerar Loomis utfästelser gentemot medarbetarna, kunderna och andra intressenter, inklusive våra ägare.
Behandla människor rätt. Loomis åtagande gente- mot medarbetarna kan sammanfattas i att behandla människor rätt. Det betyder att vi tror på respekt för individen och att vi eftersträvar att ge våra medarbe-
tare en säker arbetsmiljö. Loomis strävar även efter att ge medarbetarna möjligheten att utveckla en motiverande karriär. Eftersom Loomis är verksamt i många länder och i olika kulturer, inser vi att vår kulturella mångfald är en styrka.
Uppfylla behov. Loomis utfästelse till kunderna är att uppfylla deras behov. Vi behandlar våra anställda väl och vet att de är motiverade att uppfylla kunder- nas behov. Ur ett brett perspektiv tar Loomis ansvar för att uppfylla samhällets behov av ett effektivt distributionssystem för kontanter. När det gäller kunderna, ser vi först till att vi förstår deras behov, sedan utvecklar vi innovativa lösningar för att till- godose dessa. Vi strävar ständigt efter att förbättra våra lösningar.
Skapa värde. Loomis utfästelse till ägarna och andra intressenter är att skapa värde. Genom att uppfylla behov, skapar Loomis värde inte bara för kunderna, utan även för aktieägare och medarbetare. Värdet kan se ut på olika sätt, men det gagnar alla intressenter.
Plikt, glädje och passion. Den fjärde sidan av pyra- miden representerar medarbetarnas engagemang.
Vi anser att alla medarbetare har förmågan att på- verka verksamheten. För att alla ska kunna realisera sin fulla potential, vill vi att varje individs inställning inför arbetet ska kännetecknas av plikt, glädje och passion.
Ledarskap med integritet. Pyramiden som re- presenterar Loomis värderingar har även en bas, denna representerar ledarskap. Loomis värderingar är bara meningsfulla när ledarna följer dem med integritet, och när deras handlingar bidrar till en förtroendefull arbetsmiljö. Ledarskapet blåser alltså liv i de värderingar som driver vår dagliga inställning till verksamheten, och som bygger på en filosofi av balanserat tänkande.
Företagsfilosofi – balans
Få ord beskriver effektiv kontanthantering bättre än balans. Loomis ser till att rätta kontantbelopp finns i samhället när de behövs. Vår företagsfilosofi bygger dessutom på balans ur fler aspekter. Affärsmöjlig- heter balanseras mot risker. Inflödet och utflödet av kontanter balanseras genom effektiv återvinning och hanteringskostnader balanseras med räntekostnader.
Loomis tar ansvar för avstämning mellan olika konton och eftersträvar balans mellan de tjänster vi erbjuder och värdet vi levererar till kunderna.
Värderingar och medarbetare
Kvartalsdata
Resultaträkning
MSEK Q4 2006 Q3 2006 Q2 2006 Q1 2006 2006 2005 2004
Försäljning, fortgående verksamhet 2.844,2 2.905, 2.852,1 2.872,8 11.474,4 9.766,8 8.952,5
Försäljning, förvärv 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1.292,4 1,
Total försäljning 2.844,2 2.905,3 2.852,1 2.872,8 11.474,4 11.059,2 9.283,8
Organisk försäljningstillväxt, % ,9 5,1 5,5 6,5 5,2 2,4 6,2
Produktionskostnader –2.142,6 –2.226,8 –2.165,8 –2.198,2 –8.7,4 –8.07,5 –6.87,0
Bruttoresultat 701,6 678,5 686,3 674,6 2.741,0 2.751,7 2.410,8
Försäljnings- och administrationskostnader –472,8 –492,6 –605,6 –515, –2.086, –1.98,1 –1.591,6
Rörelseresultat före avskrivningar och jämförelsestörande poster 228,8 185,9 80,7 159,3 654,7 813,6 819,2
Rörelsemarginal, % 8,0% 6,4% 2,8% 5,5% 5,7% 7,4% 8,8%
Avskrivningar på förvärvsrelaterade immateriella tillgångar –,2 –,2 –,2 –,6 –1,2 –14,4 –12,7
Jämförelsestörande poster –865,5 0,0 –7,0 0,0 –1.28,5 – –
Rörelseresultat efter avskrivningar –639,9 182,7 –295,5 155,7 –597,0 799,2 806,5
Finansnetto –22,9 –22,7 –26,2 –28,8 –100,6 –92, –87,2
Resultat före skatt –662,8 160,0 –321,7 126,9 –697,6 706,9 719,3
Nettomarginal, % –2,% 5,5% –11,% 4,4% –6,1% 6,4% 7,7%
Aktuell skatt 108,9 –64,1 –6, –27,1 –26,4 –177,5 –214,8
Uppskjuten skatt 290,1 5,5 17,5 –19, 29,8 –57,9 –15,4
Periodens resultat
1–481,6 101,4 –340,5 80,5 –640,2 471,5 489,1
1Periodens resultat är i sin helhet hänförligt till moderbolagets aktieägare.
Kassaflöde
MSEK Q4 2006 Q3 2006 Q2 2006 Q1 2006 2006 2005 2004
Kassaflöde från den löpande verksamheten 548,2 282,5 75, –44,5 861,5 1.002,6 1.15,0
Kassaflöde från investeringsverksamheten –292,6 –179,8 –217, –147,0 –86,7 –599,8 –1.069,0
Kassaflöde från finansieringsverksamheten –264,5 –107, 99,6 245,0 –27,2 –445,4 –5,
Periodens kassaflöde –8,9 –4,6 –42,4 53,5 –2,4 –42,6 60,7
Likvida medel vid periodens början 134,8 129,3 182,9 130,2 130,2 162,8 105,1
Omräkningsdifferenser på likvida medel –2,0 10,2 –11,2 –1,0 –4,0 10,0 –,0
Likvida medel vid periodens slut 123,9 134,9 129,3 182,7 123,8 130,2 162,8
Balansräkning
MSEK 2006-12-31 2006-09-30 2006-06-30 2006-03-31 2005-12-31 2004-12-31
TILLGÅNGAR Anläggningstillgångar
Goodwill 2.502,4 2.668,9 2.645,8 2.799,5 2.844,8 2.447,8
Förvärvsrelaterade immateriella anläggningstillgångar 14, 18,5 21,4 26, 0,5 5,6
Övriga immateriella tillgångar 10,7 10,7 12,1 12,5 12,9 7,8
Materiella anläggningstillgångar 2.71,1 2.704,0 2.664,0 2.695,4 2.75,6 2.592,4
Icke räntebärande finansiella anläggningstillgångar 485,0 147,2 69,8 159,8 241,1 186,6
Räntebärande finansiella anläggningstillgångar ,8 ,9 ,9 4,0 4,0 ,5
Totala anläggningstillgångar 5.747,3 5.553,2 5.417,0 5.697,5 5.868,9 5.273,7
Omsättningstillgångar
Icke räntebärande omsättningstillgångar 1.715,2 2.219,7 2.271,4 2.644,4 2.189,4 1.70,0
Räntebärande omsättningstillgångar 1.110,4 714,0 69,4 1.447,5 1.744,9 1.49,7
Likvida medel 12,8 14,5 129,2 182,9 10,2 162,8
Totala omsättningstillgångar 2.949,4 3.068,2 3.094,0 4.274,8 4.064,5 3.305,5
TOTALA TILLGÅNGAR 8.696,7 8.621,4 8.511,0 9.972,3 9.933,4 8.579,2
EGET KAPITAL OCH SKULDER
Eget kapital
12.755,2 826,4 819,8 1.340,5 676,0 100,4
Soliditet, % 2 10 10 1 7 1
Långfristiga skulder
Icke räntebärande långfristiga skulder 1,0 0,8 0,8 62,5 61,7 86,9
Räntebärande långfristiga skulder 120,2 2.887,7 2.842,7 .046,1 .51,1 .478,9
Icke räntebärande avsättningar 1.469,5 526,7 47,9 49,0 67,8 544,9
Totala långfristiga skulder 1.590,7 3.415,2 3.191,4 3.547,6 4.230,6 4.110,7
Kortfristiga skulder
Icke räntebärande kortfristiga skulder 1.926,5 2.171, 2.270, 2.06,5 2.045,4 1.898,8
Räntebärande kortfristiga skulder 2.424, 2.208,5 2.229,5 .047,7 2.981,4 2.469,
Totala kortfristiga skulder 4.350,8 4.379,8 4.499,8 5.084,2 5.026,8 4.368,1
TOTALT EGET KAPITAL OCH SKULDER 8.696,7 8.621,4 8.511,0 9.972,3 9.933,4 8.579,2
1Eget kapital är i sin helhet hänförligt till moderbolagets aktieägare.
