Utvecklingsutmaningar – en kartläggning av Kraft Powercon AB interna flöden på
avdelningen för utleveranser.
Buisness development challenges – a case study of Kraft Powercon AB internal steamlines at their outbound shipping
deparment.
Författare: Karl-Henrik Björk Uppdragsgivare: Kraft Powercon AB
Handledare: Göran Grape, KTH ITM, Campus Södertälje, Sefedin Harbas, Kraft Powercon AB, Surte
Framläggningsdatum: 2016-09-09
Diarienummer: 2016:58
Examensarbete 15 hp inom Magisterprogrammet Tillämpad Logistik KTH Skolan för Industriell Teknik och Management, Södertälje
Sammanfattning
Studien var ett resultat av ett samarbete mellan författaren och Kraft Powercon AB, som initierades då företagets målsättning att öka omsättningen från dagens(2015) ca 300 miljoner kronor till 600 miljoner kronor under de två kommande åren i nuvarande befintliga lokaler sågs som en stor utmaning med behov på effektivisering. Projektet avgränsades till att studera hur Kraft Powercon AB kan effektivisera avdelningen och ytan vid utleveranser för att klara av en fördubbling i omsättning på två år utan att öka lokalytan. Studien har genomförts med en kvalitativ forskningsansats där fokus varit deltagande observationer och fokusgruppintervjuer.
Projektet identifierade förbättringsområden och slöserier som bl.a. dålig ordning bland material, verktyg, emballage samt onödiga transporter och materialhantering. Förslag till fortsatt förändringsarbete i organisationen, dess processer samt en ny layout av utleveransavdelningen presenteras tillsammans med identifierade områden för ytterligare utredning.
Studien genomfördes under en period när produktionstakt var låg p.g.a. en svag orderingång, vilket kan ha påverkat hur flöden och processer observerats samt personalens effektivitet och materialhantering. Syftet med både fokusgruppintervjun samt deltagande observationer var att skapa en förståelse för hur en process fungerade samt hur dess organisation upplevde sin arbetssituation, båda metoderna gav värdefull information för denna studie.
Nyckelord: Slöseri-muda, lager-layout, effektivisering, flödesoptimering.
Abstract
This thesis is a result of a collaboration project between the author and Kraft Powercon AB. It was initialled due to the company´s wish to increase their revenue form todays (2015) 300 million SEK to 600 million SEK over the next two years, without expanding the excising facility capacity in Surte, Sweden. The project was defined to focus on how Kraft Powercon AB can improve and streamline their processes to better use the excising facility area at the outgoing shipment department.
The project has been carried out as a qualitive study, focusing on participatory observation and focus group interview in order to get an understanding of how the organisation and the work processes operate. Using a qualitative approach in the study was beneficial also to get knowledge and understanding of how the co -workers
experienced their work situation. The project was conducted during a period of low production activities due to a weak order stock, which could have affected how processes, material flows and co -workers performance have been observed.
The result of the study identified several areas of improvement, the five most important to handle are the bad organisation in handling material, tools, packaging, use of facility space and unnecessary transport flows. The analysis of the result of the study also ended up in recommendations for the continuing work of improvements in the organization.
The company are recommended to further investigate their processes and internal flow together with a new layout design of their warehouse and outgoing shipment
department.
Keywords: Wastefulness (muda), flow optimization, warehouse layout, efficiency.
Förord
Detta examensarbete är avslutningen på magisterutbildningen Tillämpad logistik vid Kungliga Tekniska Högskolan KTH. Examensarbetet är genomfört på Kraft Powercon AB:s huvudkontor i Surte, Sverige.
Jag vill speciellt tacka Sefedin Harbas på Kraft Powercon AB som varit min
kontaktperson på företaget och vars stöd, engagemang och flexibilitet möjliggjort det här projektet. Jag vill även tacka Kraft Powercon AB som engagerat sig och avsatt resurser för att genomföra projektet. Ett stort tack till medarbetarna på
utleveransavdelning för deras bidrag till studien och till min handledare Göran Grape som fungerat som bollplank och stöd under processen.
Stockholm, 9 augusti, 2016
Karl-Henrik Björk
UTVECKLINGSUTMANINGAR – EN KARTLÄGGNING AV KRAFT POWERCON AB INTERNA FLÖDEN PÅ AVDELNINGEN FÖR UTLEVERANSER. ...
SAMMANFATTNING ...
ABSTRACT ...
FÖRORD ...
1. INLEDNING ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problemformulering ... 2
1.3 Syfte ... 2
1.4 Målsättning ... 2
1.5 Avgränsning ... 2
2. METOD ... 4
2.1 VAL AV METOD ... 4
2.2 DATAINSAMLING ... 4
2.3 Validitet och reliabilitet ... 5
3. TEORETISK REFERENSRAM ... 8
3.1 Introduktion till begreppet logistik ... 8
3.2 Processer ... 8
3.2.1 Process-effektivisering ... 9
3.3 Flödeskartläggning ... 9
3.4 Slöseri - muda ... 10
3.4.1 5S – Ett steg mot ökad effektivitet, bättre kvalité och bättre arbetsmiljö ... 10
3.5 Ledtid ... 11
3.5.1 Genomloppstid (GLT) ... 11
3.6 Ledtidsanalys ... 11
3.7 Lager ... 12
3.7.1 Lagerutformning ... 12
3.7.2 Lager-layout och dess planering ... 13
4. EMPIRI ... 15
4.1 PRODUKTIONSPROCESS ... 15
4.2 UTLEVERANSAVDELNING ... 15
4.2.1 Produkter ... 16
4.2.2 RESERVDELAR OCH SERVICEÄRENDEN ... 17
4.2.3 Emballering, packning och lastbärare ... 17
4.2.4 Materialhanteringsutrustning ... 19
4.2.5 Informationssystem samt informationshantering ... 19
4.3 LAGERPUNKTER ... 20
5. RESULTAT ... 22
5.1 UTLEVERANSAVDELNING ... 22
5.1.1 Reservdelar och serviceärende ... 22
5.1.2 Emballering, packning och lastbärare ... 23
5.1.3 Materialhantering ... 23
5.1.4 Informationssystem och informationshantering ... 24
5.2 LAGERPUNKTER ... 24
5.3 ARBETSPROCESSER OCH FLÖDEN ... 25
6. REKOMMENDATIONER ... 26
6.1 UTLEVERANSAVDELNING ... 26
6.1.2 Reservdel- och serviceärende ... 26
6.1.3 Emballering, packning och lastbärare ... 26
6.1.4 Materialhantering ... 26
6.1.5 Informationssystem och informationshantering ... 26
6.2 LAGRINGSPUNKTER ... 27
6.3 ARBETSPROCESSER OCH FLÖDEN ... 27
SLUTSATS ... 27
7. ANALYS/DISKUSSION ... 29
7.1 ANALYS AV VALD METOD ... 29
7.2 ANALYS AV RESULTAT ... 29
REFERENSER ... 30 BILAGOR ...
BILAGA A – BEFINTLIG LAYOUT UTLEVERANSAVDELNING ...
BILAGA B – BILDER FRÅN UTLEVERANSAVDELNING ...
BILAGA C - FÖRSLAG NY LAYOUT PÅ UTLEVERANSAVDELNINGEN ...
BILAGA D -INTERVJUGUIDE FOKUSGRUPPINTERVJUER ...
1. Inledning
1.1 Bakgrund
Krafelektronik AB skapades1935 genom en avknoppning från företaget Tudor AB som var ett dotterbolag till Svenska ackumulatorfabriken som bildades 1914.
Huvudproduktionen på Tudor AB i Nol strax utanför Göteborg var till en början stora stationära batterier, men redan 1920 levererades det första svenskproducerade ubåtsbatteriet. 1928 började man även tillverkning av bilbatterier. Verksamheten med tillverkning av batteriladdare och likriktare förlades till Kraftelektronik AB med
verksamhet i Surte.
1935 skapades Kraftelektronik AB i Sverige och blev 2010 uppköpta av Powercon från Indien. I samband med köpet bildas bolaget Kraft Powercon AB som har sitt
huvudkontor i Surte, Sverige. Idag arbetar ca 337 personer i koncernen, fördelat på 12 olika platser runt om i världen. Kraft Powercon AB tillverkar och säljer produkter inom segmentet ”industrial power supply”, vilket i huvudsak handlar om att garantera deras kunders strömförsörjning i deras processer och verksamheter, på en global marknad.
Företaget har tre affärsområden: High voltage(högspänning), High current(högström) och Uninterruptible Power Supply (UPS - nödströmsförsörjning). Företaget har
målsättningen att öka omsättningen från dagens(2015) ca 300 miljoner SEK till 600 miljoner SEK under de två kommande åren i nuvarande befintliga lokaler. För att klara av en fördubbling i omsättning utan att utöka befintlig lokalyta i verksamheten i Surte kommer det ställas stora krav på effektiva logistikflöden, standardiserade processer och välfungerande logistikkedjor, framför allt i flödena vid in- och utleveranser. Det krävs att företaget både gör rätt saker och gör dem på̊ rätt sätt, d.v.s. företagets yttre- och inre effektivitet(Lumsden, 2006). Inre effektivitet betyder att vara effektiv i utnyttjandet av organisationens resurser, d.v.s. hur väl företaget fungerar i sin inre process.
Kraft Powercon AB:s produktion i Surte bygger på en produktionsprincip som kallas flexibel specialisering som innebär att produktionsprocesserna integreras med olika leverantörers kärnkompetens och insatsmoduler/komponenter köps in för att sedan byggs samman i Surte till kompletta produkter. Bjørnland et al (2010) benämner denna typ av produktionsprincip som flexibel specialisering och det är ett resultat av hårdare konkurrens, strängare krav på effektivitet och reducering av kostnader.
Figur 1. Produktionsprincip flexibel specialisering Kraft Powercon AB
Kund Leverantör 1
Leverantör 2
Leverantör 3
Kraft Powercon AB
Kund
Kund
2
1.2 Problemformulering
Hur kan Kraft Powercon AB effektivisera sin verksamhet för att klara av en fördubbling i omsättning på två år utan att öka lokalytan? Vilka åtgärder krävs för att möta företagets målsättningar?
1.3 Syfte
Hur kan Kraft Powercon AB effektivisera avdelningen och ytan vid utleveranser för att klara av en fördubbling i omsättning på två år utan att öka lokalytan? Hur kan
avdelningens arbete optimeras för att möta dessa målsättningar?
1.4 Målsättning
Målsättningen med projektet är att:
• Kartlägga genomloppstider för företagets samtliga produkter från slutmontering/testning till färdig för utleverans.
• Ge förslag på förbättrings/effektiviseringspotentialer i den interna logistiken på utleveransavdelningen.
• Studera avdelningens utnyttjande av yta.
1.5 Avgränsning
Projektet avgränsas genom att endast omfatta verksamheten i Surte och avdelningen för utleveranser och de flöden som är kopplade till utleverans. Förslag på lösningar omfattar inte heller detaljerad information om olika stödjande IT-system. Vidare kommer enbart
omloppstider innefatta slutmonterade och testade produkter från Kraft Powercon AB:s samlade produktutbud tillverkande i verksamheten i Surte. Projektet kommer därför inte att beröra hela varuflödet eller omloppstider från inleverans till utleverans av färdiga produkter.
Att kartlägga Kraft Powercon:s hela flöde från order till leverans är för omfattande och resurskrävande. Oskarsson et al (2009) menar att en kartläggning bör ha fokus på de mest intressanta delarna av flödet och succesivt förfina kartläggningen.
3
4
2. Metod
2.1 Val av metod
Studien har en kvalitativ forskningsansats med deltagande observationer och fokusgruppintervjuer som valda metoder. Enligt Kvale (2014) handlar kvalitativa intervjustudier om att ”förstå världen från undersökningspersonernas synvinkel, utveckla mening ur deras erfarenheter…”. Vikten ligger i att söka kvalitativ kunskap med
målsättningen att erhålla en nyanserad beskrivning av olika aspekter av intervjupersonens värld formulerat med ord och inte siffror(Kvale, 2014).
2.2 Datainsamling
Studien är baserad på primärdata från deltagande observationer vid Kraft Powercon AB:s avdelning för utleveranser samt från fokusgruppintervjuer som genomförts med fem anställda vid företaget. Ledningen för Kraft Powercon AB har ansvarat för urval av informanter i fokusgruppen mot bakgrund av deras kunskap om processerna i företaget samt lämplighet avseende arbetsuppgifter som är kopplade till avdelningen för
utleverans. Studiens sekundärdata är hämtad från tidigare forskning i området, kurslitteratur och annan teoretisk litteratur inom området logistik.
2.2.1 Deltagande observationer
Deltagande observationer är en kvalitativ forskningsmetod som kan användas när man vill undersöka och ta del av hur en person eller grupps verklighet ser ut och fungerar.
Metoden bygger på att observatören ses som mätinstrumentet och löpande under observationsprocessen iakttar, ställer frågor och analyserar observerad data (Devault &
Devault, 2002). Vidare beskriver Devault & Devault (2002) två typer av deltaganderoller som forskaren kan välja att utgå ifrån, antingen en ”complete participant” eller en
”participant as observer”. Den stora skillnaden mellan dessa två roller är att i ”complete participant” avslöjar inte forskaren sitt syfte med sitt deltagande utan utger sig för att enbart vara en i gruppen, vilket kan innebära etiska och moraliska överväganden och dilemman som forskaren måste hantera enl. god forskningsed (Devault & Devault, 2002). Rollen som ”participant as observer”, som denna studie bygger på innebär att forskaren förklarar sitt syfte och deltagande i gruppens aktiviteter. Syftet med deltagande observationer är att forskaren ska få information och förståelse för existerande verksamhet och de hinder och möjligheter som kan observeras under
realistiska förhållanden. Deltagande observation är också en effektiv metod att upptäcka s.k. tyst kunskap(tacit knowledge) som finns i organisationer och som kan få stor
betydelse i samband med förändringsarbete i en verksamhet. Tacit knowledge är
motsvarigheten till formell kunskap och den är svårare att delge andra personer i tal och skrift (Polanyi, 1966). Ett bra exempel på just detta är Polanyi (1966) citat ” We know more than we can tell”.
Deltagande observationerna på Kraft Powercon AB genomfördes mellan den 21 mars 2016 till den 31 mars 2016 mellan klockan 08:00-16:00. Författaren har observerat dagliga aktiviteter, materialflöden, arbetsmoment och processer. Observerad data samt medarbetar beskrivningar och kommentarer har löpande antecknats och senare stämts av med medarbetare för att säkerställa att allt uppfattats korrekt.
5
2.2.2 Fokusgruppintervju
En form av kvalitativ intervjumetod är fokusgruppintervjuer som oftast består av en grupp mellan 6-10 personer och som leds av forskaren. Forskarens uppgift är att agera moderator, introducera diskussionsämnen, säkerställa att det blir ett meningsutbyte och skapa en tillåtande diskussionsatmosfär. Det viktigaste med denna intervjumodell är att öppna upp för en rik och bred samling av synpunkter på det som är fokus för gruppen.
Det handlar inte om att nå samförstånd i de frågor som diskuteras (Kvale, 2014).
Syftet med fokusgruppsintervjuerna i denna studie var att skapa ett forum där medarbetare som är involverade i logistikkedjan på Kraft Powercon AB tillsammans skulle samtala kring frågeställningar om hur en framtida logistik för företaget skulle kunna se ut men också brister med det nuvarande sättet att arbeta.
Fokusgruppsintervjuerna spelades in och anteckningar fördes fortlöpande under intervjuerna. Dessa avlyssnades sedan flertalet gånger och har analyserats med en modifierad innehållsanalys (Kvale 2014). Informationen som framkom på den inspelade intervjuerna har sammanställts under de teman som återfinns i intervjuguiden.
Projektets fokusgrupp bestod av fem stycken medarbetare som Kraft Powercon AB lämnat som lämpliga förslag baserat på medarbetarnas kunskap och erfarenhet om flöden, arbetsmoment och företagsprocesser. Författaren har dock haft full frihet att under deltagare observationerna ha kontakt med fler medarbetare än de i
fokusgruppen. Det två intervjuerna genomfördes vid tolvtiden på dagen, varade i ca två timmar och hölls i ett konferensrum på Kraft Powercon AB lokaler i Surte under samma period som deltagande observationerna. Underlaget för fokusgruppsintervjuerna var sammansatt i en intervjuguide där de teman som behandlas fanns. Dessa fungerade som stöd för författaren i ledningen av de diskussioner som fördes under
fokusgruppsintervjun.
2.2.3 Litteraturstudie
För att skapa en bra förståelse och grund för projektet samt nå dess mål och syfte, var litteratur och tidigare forskning inom lämpliga områden/teman ett viktigt moment i inledningsskedet av projektet. Böcker och artiklar som har används har hämtats från KTHs bibliotek samt via deras digitala databas ”Primo” på www.kth.se. Sökord och teman som används är både svenska samt dess engelska översättning och omfattar:
lager, lager layout, lagerplanering, process-effektivitet, intern logistik och materialflöde.
Artiklar och litteratur som valts ut baserat på dessa sökningar har bedömts av forskaren som väl förankrade teorier med anknytningar och intressanta perspektiv på projektets syfte. Fokus har således varit att finna teorier och kunskap som kan appliceras i Kraft Powercon AB:s verksamhet.
2.3 Validitet och reliabilitet
Begreppen validitet och reliabilitet handlar om att verifiera säkerheten i en
forskningsprocess, om vi undersöker det vi önskar undersöka samt hur tillförlitligt det kan bedömas vara (Kvale, 2014). Reliabilitet i en studie handlar om tillförlitlighet, om ett forskningsresultat kan reproduceras vid flera tillfällen och/eller om studien genomförts av andra forskare. Frågor som kan komma upp i samband med diskussion om reliabilitet i en studie är t.ex. om intervjupersonerna kommer att förändra sina svar i intervjuerna och kommer de att ge olika svar till olika intervjuare (Kvale, 2014). Reliabilitet handlar om huruvida resultaten blir desamma om undersökningen genomförs på nytt.
6
Validitet handlar om huruvida forskaren mäter det hon/han avsett att mäta. I detta sammanhang spelar det en avgörande roll vilken/vilka metoder forskaren valt för att besvara sin frågeställning. Kvale (2014) diskuterar om sanningen, riktigheten och styrkan i en studie. En viktig del i validering handlar om forskarens
hantverksskicklighet, att han/hon ständigt kontrollerar, ifrågasätter och teoretiskt tolkar resultaten kontinuerlig under forskningsprocessen.
Kvale (2014) om validitet: ”Forskaren anlägger en kritisk syn på sin analys, presenterar sitt perspektiv på det undersökta ämnet och de kontroller som gjorts för att motverka selektiv perception och snedvriden tolkning. Han spelar här djävulens advokat inför sina egna resultat.”
I denna studie har författaren valt deltagande observationer samt fokusgruppintervjuer som metod med motivationen att dessa metoder kunnat ge bred kunskap och förståelse för miljön där arbetet utförs, hur arbetet fungerar och hur personalen upplever de olika processer och situationer som arbetet innebär.
7
8
3. Teoretisk referensram
I detta kapitel introduceras ämnet logistik och de teorier som ligger till grund för genomförandet av detta projektarbete.
3.1 Introduktion till begreppet logistik
Ett av de viktigaste områdena i ett företags strategiska utveckling är logistik (Bjørnland et al, 2010). Utvecklingen inom logistik sker snabbt, med en tydlig fokusering på kunden och mot en utveckling av samverkan inom och mellan organisationer (Storhagen, 2011).
Två andra forskare beskriver begreppet och dess innebörd på följande sätt:
”Logistik omfattar att på̊ ett effektivt sätt planera, genomföra och kontrollera förflyttning och lagring av material och produkter från råvara till slutkund för att tillfredsställa kundens behov och önskemål. Dessutom innefattas det informationsflöde som behövs för att materialflödet ska fungera.” (Oskarsson et al, 2009).
”Logistik definieras som planering, organisering, och styrning av alla aktiviteter i materialflödet, från råmaterialanskaffning till slutlig konsumtion och returflöden av framställd produkt, med syftet att tillfredsställa kunders och övriga intressenters behov och önskemål, dvs. ge en god kundservice, låga kostnader, låg kapitalbindning och små̊
miljökonsekvenser” (Lumsden, 2006).
Logistik kan också definieras ur ett nyttoperspektiv och då med frågorna: vad, var, när och varför i fokus (Storhagen, 2011).
3.2 Processer
Att definiera vad en process är och vad den innefattar beror på vilket synsätt man har och i vilket sammanhang den skall verka. Det finns några gemensamma ansatser från olika forskare där bl.a. både Lind (2001), Lumdsen (2011) och Oskarsson et al (2009) menar att det måste finnas en kedja av sammanhängande aktiviteter, som skapar ett värde för en kund, antingen en extern och/eller en intern sådan. Mattson (2002),
Lumdsen (2011)samt Oskarsson et al (2009) beskriver alla att en process har en början och ett slut, att det måste finnas en tydlig struktur och standardiserat arbetsflöde med repeterbarhet.
Vidare menar Mattson (2002) att en process början och slut inte är givna utan måste definieras av dess processägare, en viktig aspekt för att kunna precisera
ansvarsområden och mäta processers prestationer. Ould (1995) och Lumdsen (2011) delar in processer i tre huvudkategorier:
• Kärnprocesser.
• Stödprocesser.
• Ledningsprocesser.
Processerna är indelande efter hur de adderar ett värde för kunden. Kärnprocesser är ofta tvärfunktionella, innefattar en organisations kärnverksamhet och initieras och styrs av specifika händelser som direkt bidrar med värde till externa kunder. Stödprocesser har till uppgift att stötta kärnprocesserna så de kan fungera på ett så effektivt sätt som möjligt. En stödprocess har oftast interna parter som kunder och bidrar till det externa kundvärdet på ett indirekt sätt. Ledningsprocesser omfattar hur en verksamhet styrs, dess strategier, mål och affärsplanering. Den har en samordnande funktion mellan kärn-
9
och stödprocesser (Mattson, 2002). I denna rapport har författaren valt att använda och syfta på begreppet process som en stödfunktion för kärnprocessen som beskrivning en serie av sammankopplande aktiviteter, med en början och ett slut och som skapar ett värde för en intern kund.
3.2.1 Process-effektivisering
Att effektivisera en försörjningskedja handlar i stor utsträckning om att effektivisera de processer som driver informations, material- och betalningsflödena i kedjan, d.v.s. de logistikrelaterade kärnprocesser som finns existerar i verksamheten (Mattson, 2002).
Det finns olika strategier och angreppssätt på hur man kan effektivisera olika processer i ett värdeflöde. Bjørnland et al (2010) redovisar olika effektiviseringsprinciper där bl.a.
• Reduktion eller omfördelning av ledtider – handlar om att effektivisera ledtiden i aktiviteter och/eller flöden till att enbart innehålla värdeskapande tid. Detta kan uppnås genom att reducera väntetid/icke värdeskapande tid, genom att utföra aktiviteter parallellt, bättre synkronisering av aktiviteter eller helt eliminera aktiviteter.
• Förenkling av strukturer, system och arbetsprocesser – detta innefattar bl.a.
reducera antalet led i materialflödet, t.ex. färre lagernivåer, fler
direkttransporter m.m. Vidare ses standardiserade arbetsmoment och att minska antalet logistiska beslut som effektiviseringsåtgärder.
Det finns samband mellan Bjørnland et al (2010) åtgärdsprinciper och Mattssons (2002) angreppssätt och klassificering av de mekanismerna i en process-effektivisering.
Mattson (2002) poängterar vikten av nedanstående i en process-effektivisering:
• Förenkling och rationalisering – Redusera komplexiteten i flöden och processer och eliminera alla aktiviteter och slöserier som inte skapar något värde.
• Omkonfigurering – Genom att omfördela och aggregera utförandet och ansvaret för aktiviteter och subprocesser mellan avdelningar och företag uppnås
effektivisering.
• Samverkan – Effektivisering som genereras genom samarbete, samordning och synkronisering av material, betal- och informationsflöden.
3.3 Flödeskartläggning
För att kunna identifiera behovet av förändringsarbete i en verksamhet och jämföra dess resultat med verksamhetens befintliga processer måste man ha kunskap och
överblick över nuläget, det skapas genom en s.k. nulägesbeskrivning. Den handlar om att kartlägga material- och informationsflöden, ta reda på hur många aktiviteter,
lagerpunkter m.m. som flödet innehåller, vilka alternativa flödesvägar som existerar och vilka personer och/eller avdelningar som är involverande i flödet (Oskarsson et al, 2009). Dessa flöden sammanlänkas av begreppet värdeflöde. Rother et al, (2002) definierar värdeflöde som ”alla aktiviteter, såväl sådana som skapar mervärden som de som inte gör det, och som är nödvändiga för att kunna förädla en produkt.”
10
Att kartlägga ett värdeflöde handlar om att hitta förbättringspotentialer, eliminera slöserier som inte adderar ett värde för kunden och för att nå ett önskat framtida tillstånd (Rother,2002).
Figur 2 Flödeskartläggningsstruktur (Rother et al, 2002) 3.4 Slöseri - muda
Att utnyttja sina resurser på ett optimalt sätt och ständigt ifrågasätta allt som inte adderar värde för slutkunden i order-, produktions- och leveransprocesserna är en grundpelare i Lean produktion-filosofin (Storhagen, 2011). Det handlar om att
identifiera och eliminera slöserier (muda på japanska) och de brukar delas in i 7 olika kategorier.
1. Överproduktion
2. Väntetid – missbruk av tid.
3. Onödiga transporter – orationella layouter, onödig hantering och förflyttning, dubbelarbete m.m.
4. Dåligt anpassade bearbetningssteg – utrustning/maskiner som inte är lämpade för sin uppgift.
5. Onödiga lager – Lager som indikerar onödiga avbrott i flödet, det konsumerar tid och döljer problem.
6. Onödiga rörelser – dålig anpassning människa – maskin, manuella arbetsmoment som inte behövs m.m.
7. Kvalitetsbrister – defekta produkter kostar tid och pengar.
(Storhagen, 2011)
P.g.a. detta projekts omfattning och avgränsning kommer framför allt att slöserierna i kategori 2 t.o.m. 6 att uppmärksammas.
3.4.1 5S – Ett steg mot ökad effektivitet, bättre kvalité och bättre arbetsmiljö
Metoden 5S baseras på de fem japanska orden (seiri, seiton, seiso, seiketsu och shitsuk) och härstammar från Toyotas lean production system. Målet och syftet med metoden är att skapa ordning och reda på arbetsplatsen för att på så sätt skapa synergieffekter som ger ökad produktivitet, förbättrad kvalité, ökad säkerhet och minska antalet
arbetsskador samt frigöra mer tillgänglig lokalyta (Chiarini, 2013).
De 5S:en kategoriseras enligt följande:
11
• Seiri - handlar om ”sorterar och väljer”, d.v.s. att man separerar allt som inte värdeskapande i en process från det som är värdeskapande. Allt som inte är värdeskapande/meningsfullt i processen elimineras.
• Seiton – står för att ha ordning och reda bland verktyg, utrustning, material m.m.
som används i en process. Att det finns ett system för t.ex. vart verktyg, material etc. skall placeras och hur.
• Seiso – innebär att se till att arbetsplatsen hålls städad och att ytor används optimalt.
• Seiketsu – betyder skandalisera och handlar om att arbetsprocesser, instruktioner etc. på arbetsplatsen blir enkla, tydliga och tillgängliga för de anställda.
• Shitsuke – står för ”hållbarhet och utveckling” vilket innebär att företaget måste säkerställa att arbetet med de 5S:en kontinuerligt fortlöper och blir en långsiktig arbetsrutin/process.
(Chiarini, 2013)
3.5 Ledtid
Bjørnland et al (2010) definierar ledtid som tiden från det att ett behov identifierats till det att behovet tillfredsställts och kan appliceras i alla led i ett material- och
produktflöden, såväl interna som externa. Ledtid delas upp i värdeförädlande tid och icke värdeförädlande tid, d.v.s. vi värderar tiden i olika aktiviteter utifrån vad som skapar ett värde för kunden och vad som inte är värdeskapande för kunden(Storhagen, 2011). Kunden i detta sammanhang kan anses vara både externa mottagare och interna mottagare beroende på vilken ledtid man väljer att studera.
3.5.1 Genomloppstid (GLT)
I en process eller i ett flöde mäts och kartläggs s.k. genomloppstider för olika aktiviteter.
Det kan beskrivas som ett sätt att mäta hur lång tid det tar för en produkt eller ärende att gå igenom ett visst flödesmoment. Det kan handla om små, stora eller flera delar av ett flöde (Oskarsson et al, 2009). Det finns en rad fördelar med att eftersträva korta genomloppstider, dels p.g.a. att desto kortare tid material och produkter finns i flödet desto lägre blir kapitalbindningen. Det frigör även lokalytor, kräver mindre lager och längre genomloppstider försvårar planering och styrning (Oskarsson et al, 2009).
Genomloppstiden kan mätas manuellt, genom att registrering i någon from av system eller genom att använda framtagna standardtider för olika moment.
Skillnaden mellan ledtid och genomloppstid är inte entydig och jag väljer därför i detta projekt att utgå från att en ledtid avser en komplett process, från start till slut. Vidare bygger en ledtid på flera genomloppstider, d.v.s. de olika delmoment/aktiviteter inom en kärnprocess mäts och beskrivs ha olika genomloppstider.
3.6 Ledtidsanalys
Ett välanvänt begrepp och metod för att kartlägga och mäta effektiviteten i aktiviteter i en process är igenom en s.k. ledtidsanalys. Den syftar till att utreda vad tiden används till och hur effektivt vi utnyttjar den. Storhagen (2011) sammanfattar arbetsgången i en ledtidsanalys enligt följande:
1. Definiera och fastställ den totala ledtiden.
2. Omfatta både administrativa och fysiska flöden.
12
3. Identifiera alla aktiviteter och förbrukad tid.
4. Identifiera värdeförädlade tid.
5. Identifiera icke värdeförädlande tid.
6. Ifrågasätt all tid som inte har något kundvärde.
7. Analysera och ge förslag till nya lösningar.
8. Genomför.
9. Följ upp.
Resultatet av en ledtidsanalys kan presenteras på flera sätt, t.ex. genom att procentuellt beräkna den värdeförädlande tid och icke värdeförädlande tid av den totala tiden eller i ett diagram.
3.7 Lager
Motiven till att upprätta lager är varierande för ett företag och påverkar lagrets
karaktär. Målet för ett producerande företag är att skapa en hög leveransservice och på mest effektiva sätt tillfredsställa kundens önskemål. Lumdsen (2011) beskriver
leveransservice som delfunktionerna:
• Lagertillgänglighet – Förmågan att leverera direkt från lager.
• Leveranstid – Tiden från beställning till leverans.
• Leveransprecision – Att leveransen följer avtalad leveranstid.
• Leveranssäkerhet – Levereras i rätt: tid, kvalitet, kvantitet, plats och storlek.
Lager delas därför in efter vilken funktion de fyller, efter processer eller flöden. Farahani et al(2011) nämner bl.a. några funktioner som ett lager har vilket stämmer överens med avdelningen för utleveranser på Kraft Powercon AB. Det är funktionerna förberedelser för transport med bl.a. packning, emballagering, lagring, dokumentering samt
transportbokning och utskeppning.
3.7.1 Lagerutformning
Vid utformningen av ett lager menar Rouwenhorst et al (2000) att det finns tre
grundläggande steg att ta hänsyn till och arbeta utefter. Det första och viktigaste steget är de strategiska valen som berör främst långsiktiga och kostsamma investeringar. Det handlar främst om val av lagerkoncept, hur dess processer och flöden ska utformas, d.v.s. mottagning, lagring, orderplockning samt utskeppning och vilket förvarings- och lagerhanteringssystem som skall väljas.
Det andra steget är de taktiska valen, här måste hänsyn tas till de tidigare strategiska valen som gjorts. De taktiska valen handlar således om bl.a. dimensionen och placering på valt förvarings-system, antal hanteringsutrustning, vart och hur lokalytan ska disponeras, bemanningsbehov m.m. Det sista steget är de operativa valen. Där bestäms huvudsakligen hur arbetsuppgifter, arbetsprocesser och rutiner för driften av lagret baserat på de tidigare förutsättningarna i de strategiska och taktiska valen som gjorts.
I praktiken menar Rouwenhorst et al (2000) att alla tre stegen står i relation till
varandra och påverkar och begränsar således av varandra. Detta problem löses genom att man gruppera de gemensamma problemen i varje steg och sedan försöker hitta en gemensam lösning samtidigt.
13
3.7.2 Lager-layout och dess planering
Vid utformning av en lageryta och lagerlokal menar Lumdsen (2011) att man främst skall eftersträva en så hög fyllnadsgrad som möjligt, minimera transportarbete samt vara så hanteringseffektivt som möjligt, d.v.s. enkelt att hitta, lättillgängligt och kräva minimalt med förflyttningar. För att dessa faktorer skall kunna optimeras krävs kompromisser mellan främst fyllnadsgrad och hanteringseffektiviteten av en lageryta för att uppnå maximerad lagringseffekt och hanteringseffekt till den mest
kostnadseffektiva utformningen.
Tompkins et al (2010) menar att vid planering av en lager-layout måste målsättningen med dess funktioner och syfte preciseras. Vidare beskriver han nedanstående som några av de mest generella målen vid en lager-layoutplanering:
• Utnyttja ytan/platsen på effektivaste sätt.
• Lagret skall ha en flexibilitet för att klara av förändringar i lagring och hanteringskraven.
• Hålla god ordning och vara enkel att hålla ren.
• Ge förutsättningar för den mest effektiva materialhanteringen.
• Ge det mest kostnadseffektiva lagret i förhållande till bl.a. ytanvändning, materialkostnader, hantering, personalomsättning, materialskador m.m.
Eftersom detta projekt enbart omfattar utleveransavdelningen av färdiga produkter på Kraft Powercon AB och deras färdigvarulager kommer de mest relevanta principerna för att nå målsättningen med ett lagers utformning av Tompkins et al (2010) att beskrivas vidare.
3.7.2.1 Popularitet
Produkter och material med hög popularitet, d.v.s. frekvent uttag/omsättning skall placeras så att det har kortast transportsträcka och enkelt åtkomst. Man vill skapa maximal genomströmning och förenkla hanteringen för produkter som lagras kortast tid.
3.7.2.2 Ytutnyttjande
Vid iakttagandet av hur ytan utnyttjas pratar Tompkins et al (2010) om bl.a. att ha en tydlig struktur med välmarkerade ytor, transport/flödes vägar, förutbestämda och specifikt avsatta platser för olika produkter/material. En effekt på strukturen är hur väl den fungerar är ytans utnyttjandegrad, här vill man uppnå så stor utnyttjandegrad som möjligt med maximal koncentration av produkter för att minimera outnyttjat utrymme, s.k. ”håligheter” mellan produkter och ytor. Dock får produkter och material inte lagras så tätt att hanteringen avsevärt försvåras och tillgänglighet samt
transport/hanteringstid ökar kraftigt. Vidare måste hänsyn tas till faktorer som ytbegränsningar, t.ex. pelare, balkar, lokalhöjd m.m.
3.7.2.3 Storlek, dimensioner och likhet
Beroende på en produkts storlek, vikt och form, bör de placeras nära sin
användningspunkt, d.v.s. stora, tunga och otympliga/osymmetriska produkter bör placeras t.ex. nära utskeppningsdockar i ett färdigvarulager. Vidare behöver man ta hänsyn till lokalens byggtekniska begränsningar som hållfastighet på golv, bjälkar m.m.
Det är därför lämpligt att förvara lättare produkter högt och tyngre lågt. Produkter som skall distribueras/skickas tillsammans bör också placeras tillsammans/i varandras närhet.
14
15
4. Empiri
I detta kapitel redovisas en nulägesbeskrivning av Kraft Powercon AB:s avdelning för utleveranser i Surte. Valet av underrubriker är motiverat mot bakgrund av dessa områdens betydelse för studiens resultat.
4.1 Produktionsprocess
Produktionen i Surte är uppbyggd som ett dragande system där tillverkning sker på kundorder i s.k. produktionslinor, där Kraft Powercon:s produkter byggs och
slutmonteras. Det finns idag sex stycken produktionslinor och de är indelade efter produktkategorier, d.v.s. alla Control Cabinet byggs i en lina, FlexKraft i en annan o.s.v.
Färdiga produkter placeras främst i någon av de tre lagringspunkterna beroende på typ av produkt, storlek och i viss mån beroende på plats även i en extern lagerdepå.
Figur 3. Produktionsprocess från Kraft Powercon AB Surte
4.2 Utleveransavdelning
Utleveransavdelningen är placerad i anslutning till inleveransavdelningen och har varsin dockstation/lastkaj och avgränsas från produktionen med brandportar. Den totala golvytan är uppmätt med hjälp av lasermätare till 395m2 exklusive
kontorsutrymmet samt balkar. Detaljerade mått och dimensioner hänvisas vidare till bilaga A samt bilaga B för bilder från avdelningen. På avdelningen finns tre stycken äldre pallställkombinationer, ett för R&D material, ett för emballage som används av
utleveransavdelningen och ett för servicedelar/komponenter som serviceavdelningen ansvarar för. Vidare finns på lagerytan till höger utmärkt på figur 4 ett s.k. entresolplan
16
(se bilaga A och B för utförligare information) där diverse emballage/material/förbrukat material förvaras.
Figur 4. Lokalöversikt Utleveransavdelningen Kraft Powercon Surte
På avdelningen arbetar idag två anställda (100%) vars uppgifter innefattar:
• Materialhantering
• Packning och emballering
• Plockning av reservdelsorder
• Utleverans/utskeppning
• Administration – Fakturering, transportbokning, uppdatera säljorganisationen med fraktpriser, transportdokumentation, registrering/dokumentering i affärssystemet Lawson infor M3, tulldokumentation, packning av manualer
• Beställning av allt emballage, lastbärare, surrningsutrustning
Personalen uppskattar att ca 50 % av deras arbetstid används åt administrativt arbete.
Under deltagande observationerna noterades även att personalen förflyttar sig mellan kontoret och övriga utrymmen frekvent för att uppdatera, söka information, läsa/svara på email m.m. i företagets affärssystem Lawson infor M3.
4.2.1 Produkter
Produktionen i Surte bygger och slutmonterar nio olika produktkategorier som var och en kan beställas med olika antal moduler beroende på kundens önskemål och behov.
17
Nedan är en sammanställning av budgeterad och prognostiserad försäljning för 2016.
Kraft Powercon satsar hårt på att produkten FlexKraft Marine som ingår i ett antal marina leverantörers barlastvattenreningssystem som ett syb-system. Inom kort förväntas ett internationellt utrustningskrav träda i kraft på världens handelsflotta, det skulle öka företagets försäljning med flera hundra procent under den närmaste fem- årsperiod kalkylerar företaget med.
Tabell 1. Produktöversikt över vad som produceras/slutmonteras i Surte
4.2.2 Reservdelar och serviceärenden
Alla reservdelar och produkter som efter service levereras ut till kund registreras i företagets affärssystem M3 som en leveransorder. Personalen på utleveransavdelningen ansvarar för att reservdelsorder plockas ihop, paketeras, bokar transport samt sköter all dokumentation som fakturering, transportdokument m.m. 2015 hanterade
utleveransavdelningen 445 reservdelorder, ett genomsnitt på ca 2 stycken per dag. Kraft Powercon tillhandahåller totalt mellan 4-5000 reservdelskomponenter i Surte som lagras efter streckkod i ett kanban-system som försörjer produktionen. Leveransorder skrivs ut och plockas sedan ihop av personalen, komponenter tas både från lager och från produktionslinjernas materialförsörjning. Leveransklara paket förvaras på en av arbetsbänkarna samt på ytan närmast utleveransdocken. En reservdelsorder kan omfatta allt från en komponent till flera hundra.
Produkter eller komponenter som är hanterade av serviceavdelningen och som skall skickas tillbaka till kund, placeras av personal från serviceavdelningen på
utleveransavdelningen i ett för närvarande ostrukturerat/okontrollerat system tillsammans med en utskriven orderbekräftelse som placeras på produkten. 2015 hanterade utleveransavdelningen 140 stycken serviceärenden med detta förfarande.
4.2.3 Emballering, packning och lastbärare
All emballering och packning av färdiga produkter, serviceärenden och reservdelar görs av personalen på utleveransavdelningen på två dedikerade områden i lokalen. 70 % av de lastbärare som används är standard EU-pall, hel och halv-pall. Till samtliga lastbärare kompletteras manuellt med fyra stycken träreglar för att undvika förskjutningar samt vid användning av pallkragar så används ytterligare två-tre stycken träreglar som stabilisator. Dessa skjuts fast med hjälp av spikpistol. Träreglarna sågas till av personalen från lösvirke i storlekarna 2”4 och 1”4 med hjälp av en fast installerad elektrisk såg.
Inplastning sker med hjälp av en plastmaskin som endast kan hantera produkter placerade på standard EU-pall, hel och halv-pall.
Produkter Budgeterad försäljning år 2016 (antal)
Transformator (TR-S) Single phase 67
Transformator (TR-3) 3-phase 25
Control Cabinet (CC-S) Single phase 79
Control Cabinet (CC-3) 3-phase 39
Smartkraft (SMPS) 181
FlexKraft (FK) 1856
FlexKraft Marine (FKM) 248
IP2-system 10
ModuPulse 45
18
Transportbärare Dimension (LxBxH) cm
Standard EU-pall (Hel-pall) 120x80
Standard EU-pall (Halv-pall) 60x80
Magnumlådor för IP2-System 2320x180x93
Special-pall för SmartKraft 1700x1050
Pallkrage (EU-pall, Hel-pall) 120x80x20
Pallkrage (EU-pall, Halv-pall) 60x80x20
Tabell 2. Översikt Transportbärare som Kraft Powercon använder.
Till mindre och lättare reservdelar används wellpapp-lådor i olika storlek som
kompletteras med emballage som sparats från leverantörleveranser, t.ex. cellplast och bubbelplast. Elektronikkomponenter packas även i speciella påsar, s.k. ECD-påsar, för att skydda dem mot statisk elektricitet. För serviceärenden av hela flexmoduler specialbeställds inreden i hårdskum.
Emballage lagras och förvaras på olika platser i lokalen, begagnade pallkragar förvaras i ett pallställ på inleverans lageryta tillsammans med standard EU-pall, både hel och halvpall. Nya pallkragar förvaras under entresolen på utleverans, well-papplådor i olika storlekar förvaras delvis färdigmonterade i pallstället för emballage samt omonterade uppe på entresolplanet.
På Kraft Powercon finns framtagna packningsinstruktioner för personalen på samtliga produktkategorier som levereras ut från Surte. Genom deltagande observationer har det dokumenterats att packning och val av emballage utgår från företagets standard samt personalens erfarenhet. Nedan presenteras en översikt över hur färdiga produkter packas samt emballeras. Specialfall har noterats vid enstaka fall under projektet.
Produkter
Antal som uppskattas skall
hanteras i år
(2016) Emballage, packning och transportbärare
Transformator(TR-S)
Single phase 67 Levereras på special-pall från Kraft Powercon:s produktion i Shanghai, Kina.
Vid enstaka tillfällen krävs ompackning till special-pall/emballage
Transformator(TR-3) 3-
phase 25 Levereras på special-pall från Kraft Powercon:s produktion i Shanghai, Kina.
Vid enstaka tillfällen krävs ompackning till special-pall/emballage
Control Cabinet(CC-S)
Single phase 79 Standard EU-pall 120x80, inplastad och med pallkragar och lock
Control Cabinet(CC-3) 3-
phase 39 Standard EU-pall 120x80,inplastad och med pallkragar och lock
SmartKraft(SMPS) 181 Special-pall 1700x1050 från leverantör av produktstomme samt inplastad
FlexKraft(FK) 1856 Standard EU-pall 120x80 och 60x80, inplastade och med pallkragar och lock
FlexKraft Marine(FKM) 248
En stor kund kräver special-pall (c.a.50%) p.g.a. produkten beställs i olika storlekar, inplastas. Övriga 50% packas på Standard EU-pall 120x80, inplastade med pallkragar och lock
IP2-system 10 Magnumlådor 2320x180x93,, cell-plast, inplastade, trästöttor tvärgående,
ModuPulse 45 Standard EU-pall 120x80, inplastad och pallkragar och lock Tabell 3. Översikt över hur Kraft Powercon förbereder sina produkter för utleverans till kund.
19
4.2.4 Materialhanteringsutrustning
På utleveransavdelningen finns idag olika arbetsbänkar(se figur 4.) ingen av dessa är höj-och sänkbara. I avdelningen finns tre äldre pallställ, föregångare till modell P-90 levererade av Constructor Sverige AB med hyllplan för standard EU-pall. En entresol finns placerad mellan bägge brandportarna(se figur 4.) längs högersida. En pallvåg(se figur 4.) är placerad i framkant av pallstället för emballage. Vidare delar ut-och
inleveransavdelningarna på totalt fem truckar enligt tabell 4 med olika egenskaper och kapacitet. För hantering av tyngre produktkategorier som IP2-system, TR, FKM och CC vid packning används en elektronisk talja med max SWL (Safe Work Load) på 3 ton från1979. Den är placerad på en travers som sitter intill öppningen på en av
brandportarna, se figur 4. Övrig utrustning för materialhantering består av paketvåg med placering på arbetsbänk, två rullvagnar för paket och två manuella pallyftare.
Förteckning Truckar -Kraft Powercon Surte
Märke Atlet Atlet Atlet
Typ Ståstaplare Ståstaplare Låglyftare
Tillverkningsår 2004 1995 2009
Lyftkapacitet (kg) 1600 1250 3000 (vid TP 1250 mm)
Lyfthöjd (cm) 540 615 -
Övrigt Långa gafflar (2000 mm)
Märke Atlet Toyota
Typ Terminaltruck Motvikt
Tillverkningsår 2015 1999
Lyftkapacitet (kg) 1000 (baskapacitet 2000) 2500
Lyfthöjd (cm) 167,5 400
Övrigt Dubbelpallshantering
Tabell 4. Översikt truckregister Kraft Powercon Surte.
4.2.5 Informationssystem samt informationshantering
Kraft Powercon använder ett affärssystem som heter ”Lawson infor M3” (tidigare kallat movex) och distribueras av företaget Lawson Software Sverige AB. Avdelningen för utleverans använder M3 för att planera sitt arbete främst på vecko-och dagligbasis gällande reservdel, service-och orderbekräftelser som försäljning-och
serviceavdelningen registrerat med avtalat leveransdatum. I M3 kan en order markeras som:
• Preliminär – en status som säljaren kan välja när han skapar en order, den är inte bekräftad.
• Definitiv – innebär att en order är bekräftad men det saknas artiklar i lager eller att produkten inte är färdigproducerad.
• Allokerad - betyder att ordern är leveransklar.
• Levererad – är statusen en order markeras som då den skickats iväg till kund.
• Fakturerad - en order blir alltid markerad i M3 som fakturerad, oavsett om det är en s.k. noll-faktura eller ej.
Personalen på utleveransavdelningen har en 32tum tv-skärm upphängd inne på
avdelningens kontor där orderlistan i M3 visas samt uppdateras automatiskt. I nuläget skrivs alla orderbekräftelser och plocklistor för reservdelar ut inne på kontoret inför varje orderhantering. Under observationerna noterades att order lagda som definitiv av
20
serviceavdelningen ibland kräver att personalen på utleverans måste kontakta
serviceavdelningen och be dem ändra statusen i M3 till allokerad då detta inte alltid görs trots att ordern meddelats verbalt som leveransklar och placerad på utleverans.
Fakturering sköts av personalen på utleverans i M3, förutom vid förskottsbetalning, då ansvarig säljare fakturerar kund. Personalen på utleverans behöver dock skriva en s.k.
noll-faktura i systemet oavsett. Faktureringsprocessen har observerats innehålla många steg i M3 och uppta en stor del av den totala tiden för personalen.
All beställning av emballage och förpackningsmaterial/utrustning sker i en manuell beställingsmall och registreras/hanteras inte alls i M3. Det innebär att all
förpackningsmaterial och emballage saknar automatiskt uppdaterat lagersaldo.
4.3 Lagerpunkter
Produktionslayouten är uppbyggd med tre dedikerade färdigvarulagerpunkter i
anslutning till de sex produktionslinor. Ingen av dessa lagerpunkter har något specifikt lagringssystem, saknar uppmärkning, både i lokalen och i lagerpunkterna, odefinierad struktur, inga skyddsbarriärer och oklara rutiner för personalen. Färdiga produkter skall placeras enligt av företaget fastställd struktur som visualiseras i figur 4 när det är slutmonterade, fått godkänt på produkttestningen och väntar på att levereras till kund.
Under deltagande observationerna iakttogs att någon fast rutin för vilken avdelning som skall ansvara för att färdigvaruprodukter som skall packas och skickas inte existerar eller inte fungerar då vid en del tillfällen hämtade personalen på utleverans produkterna och vid andra tillfällen placerades produkterna av personal från andra avdelningar på utleverans område för lagring.
Företaget hyr lagerplatser på ett externt närliggande(ca 500 meter) lager om ca 250m2 för 144 000SEK/år. Det externa lagret fungerar som depå för framförallt
transformatorer som anländer från Kina samt övriga produkter/material efter behov.
Figur 5. Skissöversikt lagerpunkter Kraft Powercon Surte.
21
22
5. Resultat
Resultatet redovisas genom analys av kartläggningsarbetet som grundar sig på deltagande observation samt fokusgruppsintervjun. Avsnittsindelningen följer den i Empirikapitlet med ett tillägg som handlar om arbetsprocesser som var ett tema som diskuterades vid fokusgruppintervjun. Rekommendationer som framkommit under analysarbetet av resultatet kommer presenteras i ett separat kapitel benämnt 6.
Rekommendationer.
Syftet med detta projekt var att kartlägga hur Kraft Powercon AB:s avdelning för
utleveransers arbetar och utnyttjar sina lokalytor. Målsättningen med projektet var att:
• Kartlägga genomloppstider för företagets samtliga produkter från slutmontering/testning till färdig för utleverans.
• Ge förslag på förbättrings/effektiviseringspotentialer i den interna logistiken på utleveransavdelningen.
• Studera nyttjandegraden av avdelningens yta.
5.1 Utleveransavdelning
Resultatet av analysen på de deltagande observationer och tankar samt åsikter från fokusgrupintervjun som gjorts visar att flödesstrukturen och rörelsemönster i den befintliga layouten av avdelningen skapar extra arbetsmoment samt adderar icke värdeskapande tid till ledtider för en leveransorder. Det framkom även att
utnyttjandegraden av avdelningens ytor kan maximeras igenom en förändrad placering av utrustning och layout av avdelningen. Förslag på en ny layout, förändrat
resursutnyttjande av avdelningen och företagets lokaler har tagits fram baserat på det som togs upp vid fokusgruppintervjun samt deltagandeobservationerna. Ett tydligt fokus på flödet, en förenklad arbetsprocess samt en högre utnyttjandegrad (se bilaga C samt kapitel 6, avsnitt 6.1. ) har legat till grund för den nya layouten.
En viktig faktor i det dagliga arbetet på avdelningen är personalens erfarenhet och kunnande. Akuta oförutsedda situationer som uppstod löstes genom personalens erfarenhet och kunskap om företaget, dess produkter och processer (ticit knowledge).
Vid en kraftig framtida ökning av omsättningen och samtidiga pensionsavgångar bland befintlig personal, kommer det att krävas system som säkerställer att ny och tillfällig personal snabbt, säkert och enkelt kan sätta sig in i arbetsuppgifterna på avdelningen och finna information. Detta ställer krav på förändrade arbetsprocesser, informations- system och flöden.
5.1.1 Reservdelar och serviceärende
Författaren har identifierat brister i flödet av serviceärenden som kommer till avdelningen från service. Det saknas en tydlig, välmarkerad och dedikerad yta att placera produkter/komponenter på, något som också uppmärksammades i
fokusgruppintervjun. Det placeras idag ”där det får plats” av serviceavdelningen, ibland mitt i/tillsammans med en annan reservdelsorder. Det saknas tydliga instruktioner och rutiner för hur den hanteringen/processen skall gå till och hur en produkt/komponent skall märkas för att på ett enkelt och säkert sätt kunna identifieras av personalen på utleverans.
Packningsytan för reservdelar består idag av fasta arbetsbänkar som är avsedda för sittande arbete men där allt arbete sker stående. Det saknas struktur för var och hur
23
packningsmaterial och emballage förvaras eller vart. Det blandas med använt, trasigt samt gammalt packningsmaterial som utgått. Färdigpackade paket placeras tillsammans med ofärdiga plockorder.
I händelse av en större reservdelsorder avdelas en av två personal att hantera den vilket innebär att endast en personalresurs blir kvar på avdelningen att sköta/ansvara för hela verksamheten.
5.1.2 Emballering, packning och lastbärare
Att Kraft Powercon idag förvara emballage, lastbärare samt packningsmaterial på olika platser i företaget, utan en tydlig märkning och struktur, visade på:
• Resursslöseri i form av: transportering/förflyttningar, utnyttjandegrad av ytor.
• En ökning av icke värdeskapande aktiviteter: ökade ledtider, fler arbetsmoment.
• Svårighet i att inventera/överblicka lagersaldo och skapa säkerhetsnivåer.
• Svårigheter att hitta rätt material/komponenter.
Det rådde delade meningar i fokusgruppen om hur väl valet av emballage var samt hur användarvänligt det var. Personalen var positiv till de emballage och lastbärare som användes medan produktionsledningen önskade mer standaliserade lösningar där personalen inte behövde bygga/modifiera lastbärare. Det ansågs som tids/resursslöseri och skapar farliga arbetsmoment som såga, skjuta med spikpistoler m.m. som skulle kunna leda till allvarliga arbetsplatsskador.
Författaren observerade att det saknas uppgifter om lagersaldo och rutiner för
inventering, säkerhetslagernivåer m.m. något som personalen bekräftat. Organisationen förlitar sig helt på att en enskild i personalen ombesörjer detta, en stor risk och potential flaskhals framöver. Vidare har slutsatsen dragits från deltagande observationer att placeringen av inplastningsmaskinen inte stödjer ett effektivt arbetsflöde i
packningsprocessen. En ny placering skulle öppna upp för effektivare hantering, mindre förflyttningar och skapa bättre utnyttjandegrad av ytorna på avdelningen.
Det finns idag inga packningsinstruktioner för reservdelsorder, komponenter som kräver särskilt emballage/skydd baseras helt på personalens kunskap, en potential risk i framtiden med ny/tillfällig personal då detta kan missas/bli fel.
5.1.3 Materialhantering
Författaren och fokusgruppen har identifierat fyra viktiga förbättringspunkter gällande materialhanteringen, dessa är följande:
• Första punkten är de gamla pallställen som idag lagerhåller material från: R&D- och serviceavdelning samt delar av avdelningens emballage. De två
avdelningarnas material och utrustning upptar viktig yta och begränsar möjligheten att förändra, förbättra, effektivisera flödet, ytutnyttjandet och lagerhållningen av produkter samt layouten på avdelningen.
• Andra punkten som identifieras är placeringen på traversen med elektronisk talja som idag leder till att delmoment av packningen utav IP2-system, vissa specifika fall av CC och TR, sker mitt i en av truckgångarna. Det blockerar även brandporten som automatiskt skall kunna stängas vid brand.
• Tredje punkten som framkom genom både observationer och
fokusgruppintervjun är vinsten med intrigerade vågar på truckarna. Då kan mer
24
lokalyta frikopplas när den stationära vågen försvinner, det krävs mindre materialhantering och förflyttning och det skapar färre arbetsmoment.
• Fjärde punkten som identifierats genom fokusgruppintervjun var behovet av ett hjälpmedel för att lyft av moduler som väger 20kg styck vid ompackning. Detta sker idag genom att personalen lyfter manuellt, vilket ökar risken för att
produkter tappas och arbetsrelaterade skador/olyckor.
5.1.4 Informationssystem och informationshantering
Under fokusgruppintervjun samt deltagande observationerna framkom det att informationsflödet till avdelningen, dess hantering och tillgänglighet för personalen innebär tidsförluster p.g.a. saknaden av elektroniska hjälpmedel som t.ex. Ipads integrerade med M3 för en effektivare informationshantering och uppdatering. Här förbrukas resurser och tid på att förflytta sig till kontoret och uppdatera sig med
information för att sedan återgå till pågående arbetsuppgift. Det finns även risk att viktig information missas eller tas emot för sent.
Vidare observerades under deltagande observationerna att all beställning av emballage, lastbärare och materialhanteringsutrustning sker genom ett manuellt Excel-dokument, inköpsavdelningen är helt frikopplad. Här finns risk att det i framtiden kan uppstå brist i materialförsörjningen till följd av obefintliga rutiner och system för dess hantering.
Vidare identifierades ett antal icke värdeskapande moment i informationshanteringen samt brister i information i M3. Följande framkom genom observationer och
fokusgruppintervjun:
• När en order är packad, färdig för utleverans och lagerhålls till skeppningsdatum, saknas möjligheten att markera detta i M3 samt vilken lagerplats den placeras på.
Informationsflödet inom organisation begränsas och kräver interna åtgärder som telefonsamtal, mail m.m. för att sprida informationen.
• För att uppnå företagets KPI för leveransservice så får personalen registrera order som inte är klara/skickats iväg i M3 med status levererat.
• Tulldokumentation ingår i de speditörer som används service vid dörr till dörr bokningar. Personalen på avdelningen bokför trots det även detta i M3. En icke värdeskapande aktivitet.
• Samma information förs in på olika ställen i hanteringen av en leveransorder.
Produkt och transportinformationen förs in på både transporthandlingar och i M3.
5.2 Lagerpunkter
Ett stort potentiellt problem vid en framtida fördubbling av omsättningen blir företagets lagringspunkter, hur de utnyttjas, var de är placerade, hur väl det är strukturerade samt de interna rutinerna. Både deltagande observationerna och fokusgruppintervjun visade på att det saknas en tydlig och fungerande struktur i hur, vart och när produkter
placeras på de olika lagringspunkterna. Idag placeras produkterna i stor utsträckning efter den plats som finns tillgänglig i verksamheten. Dess spridning i lokalen ökar det interna transporterna och förflyttningarna samt försvårar kontroll.
En ny potentiell resurs att utnyttja för att öka lagerhållningskapaciteten och samla lagerpunkterna närmare utleverans har identifierats i anslutning till avdelningen, den s.k. mekverkstaden.
En begränsning i utnyttjandegrad och flödesoptimering som konstaterats av författaren är entresolplanet på avdelningen.
25
5.3 Arbetsprocesser och flöden
Kartläggningen av Kraft Powercon AB utleveransavdelning processer visade på en tydlig brist på ett strukturerat flöde med effektiva arbetsprocesser. Främst transporter,
materialhantering och lagring sker ofta ad hoc, det saknas rutiner och standarder.
26
6. Rekommendationer
I detta kapitel presenteras författarens rekommendationer till Kraft Powercon AB. De kommer att redovisas enligt tidigare följd struktur ifrån kapitel 5, Resultat.
6.1 Utleveransavdelning
• Se bilaga B.
6.1.2 Reservdel- och serviceärende
• Ett tydligt markerat och uppdelat arbetsområde, där leveransklara ärenden/order tydligt separeras från pågående.
• Utveckla en för hela företaget väl strukturerad arbetsrutin för hur en
reservdelsorder skall hanteras internt. Den skall sedan följas upp av ansvarig person som också har ansvar för att all berörd personal får kännedom om och kan arbeta enligt den fastställda rutinen.
6.1.3 Emballering, packning och lastbärare
• Installera höj- och sänkbara arbetsbänkar för packning av reservdelsorder/serviceärenden.
• Uppmärkning av arbetsplatsen med dedikerade förvarningssystem samt ytor för emballage, förpackningsmaterial och lastbärare.
• Skapa instruktioner, rutiner för hantering av emballage och förpackningsmaterial.
• Integrera hanteringen av emballage, förpackningsmaterial i företagets affärssystem M3 för bl.a. få kontroller på saldon, nivåer på säkerhetslager.
automatiska inventeringar, placering. Det genererar resursbesparingar och ökar leveransprecisionen.
• Utreda möjligheten med leverantörsstyrt lager.
• Regelbunden städning av arbetsytor för att ha god ordning på avdelningen.
• Flytta plastmaskinen för att optimera flödet och eliminera icke värdeskapande aktiviteter som t.ex. transporter, materialhantering.
• Installera verktygstavlor, skapa ordning och reda bland verktyg, hjälpmedel o.s.v.
• Utred möjligheten att standardisera förpackningen av de produktkategorier som kräver specialförpackning idag.
6.1.4 Materialhantering
• Installera elektronisk våg på minst en truck.
• Ta bort samtliga gamla pallställ med material från andra avdelningar i verksamheten(R&D och service).
• Omplacering av travers med elektrisk talja, se bilaga B.
• Inköp av lyfthjälpmedel för att eliminera tunga lyft för personal.
6.1.5 Informationssystem och informationshantering
• Investering i elektroniska hjälpmedel i arbetet, som t.ex. Ipad för att: få möjlighet att läsa epost, förfrågningar, uppdatera system, ta ut leveranslistor, reservdels- packlistor m.m.) Det genererar positiva aspekter som: miljöpåverkan, hållbarhet, tillgänglighet, spårbarhet m.fl.
