Kompetensutveckling för chefer EXAMENSARBETE

EXAMENSARBETE

Kompetensutveckling för chefer

En studie inom Tekniska förvaltningen och Socialförvaltningen

Diana Bergqvist

Filosofie kandidatexamen Sociologi

Luleå tekniska universitet

Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle

EXAMENSARBETE

Kompetensutveckling

för chefer

- En studie inom Tekniska förvaltningen och Socialförvaltningen

Diana Bergqvist

Filosofie kandidatexamen Sociologi

Luleå tekniska universitet

Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle

Förord

Jag vill först och främst tacka de verksamheter och informanter som tagit sig tid att delta i undersökningen, utan dem hade det inte varit möjligt. Jag vill även tacka min handledare Leif Berglund för den hjälp han bidragit med och hans mycket goda råd. Till sist vill jag tacka min handledare på Luleå kommun för all hjälp.

2012-05-20

Diana Bergqvist

Sammanfattning

Detta arbete är ett uppdrag från Luleå kommun. Som kommun erbjuder Luleå ett flertal kompetensutbildningar där främsta målet är att utveckla mänskliga kompetenser i arbetslivet, men även att ge möjligheten till varje person att förbättra sin kompetens under hela sin anställningstid.

Det erbjuds också karriärutveckling inom hela kommunen som ett uttryck för att verka för ett gott medarbetarskap. Därför är Luleå kommun intresserade av att ta reda på vilken nytta kompetensutbildningarna har för chefer. Kommunen har även tagit fram ett så kallat kompetenshjul som beskriver fem olika aspekter av delkompetenser, nämligen personlig, yrkes, social, strategisk och funktionell. De menar att dessa är viktiga för att kunna möta de behov av kompetens som finns inom organisationer.

Syftet med denna studie blev därför att ta reda på om de kompetensutbildningar som Luleå kommun erbjuder möter chefernas behov av kompetensutveckling inom Tekniska förvaltningen och Socialförvaltningen. För att besvara syftet är denna studie kvalitativ, metoden har valts eftersom det krävs en djupare undersökning om vad informanterna tycker. Sex intervjuer har gjorts varav tre från varje förvaltning. Det resultat som framkom var att samtliga chefer var överens om att kompetensutbildningarna tillfredsställer deras behov.

Det är viktigt att veta att kompetenser kan kopplas till många delar av människors liv, till exempel arbetsliv, familjeliv, samhällsliv och kan därför utgöra grund för utbildningsbehov. Kraven på förändring och utveckling av verksamheter samt produkter ökar ständigt. Det är ett överlevnadskrav för verksamheter att få chans till kompetensutveckling, dessa ska innefatta kortsiktiga behov, men även långsiktiga samt riktas mot begripliga mål, vara strategisk och en prioriterad del av verksamheten. Människor inom arbetslivet förväntas att ha kompetenser som de kan utveckla genom utbildning, där eget initiativ kan vara avgörande för vilket resultat kompetensutveckling medför.

Nyckelord; kompetens, kompetensutveckling, chefer, social kompetens

Abstract

This is an assignment by Luleå commune who offers a range of skills training programs where the primary goals are to develop human skills in the workplace. The municipality has also developed a

“Competence circle” that explains five partial competences, personal, professional, social, strategic and functional. They believe that these competences are important to cover the concept of competence in the workplace.

That's why the purpose of this study is to find out if the skills training Luleå offers satisfy managers' needs in the Technical management and Social Services. This study is qualitative, the method has been selected because a qualitative study is most adaptable. Six interviews were conducted including three from each management.

It is important to know that competencies can be linked to many aspects of people's lives, such as work, family life, social life and can therefore form the basis for training needs. The requirements for change and development of businesses and products are increasing. It is important for businesses to get a chance to professional development and to include short-term needs, but also long-term and directed towards understandable objectives, be strategic and a priority of the organization. People in employment are expected to have skills that they can develop through training. Own initiative, may be crucial for the result of training entails.

Keywords; competence, professional development, managers, social skills

Innehållsförteckning

Inledning ... 7

Ökat kompetenskrav på chefer ... 8

Syfte ... 9

Avgränsningar ... 9

Disposition ... 10

Definitioner ... 11

Tidigare forskning om kompetensutveckling ... 12

Information om Luleå kommun ... 13

Tekniska förvaltningen ... 13

Socialförvaltningen ... 13

Luleå Kommuns syn på kompetens ... 14

Kompetensutvecklingsplan inom Luleå kommun ... 15

Teoretisk referensram ... 16

Varför sker kompetensutveckling? ... 16

Människor lär på olika sätt ... 18

Metod ... 21

Val av metod... 21

Insamling av data ... 21

Urval... 22

Etik ... 22

Reliabilitet och validitet ... 22

Resultat... 24

Övergripande arbetsuppgifter ... 24

Tillvägagångssätt vid val av kompetensutbildningar ... 24

Största nyttan med kompetensutbildningar ... 25

Resultat efter att ha genomfört kompetensutbildningar ... 25

Kompetenshjulet ... 27

Analys ... 28

Diskussion ... 32

Kompetenshjulet ... 34

Reliabilitet och validitet ... 34

Etik ... 34

Framtida forskning ... 35

Referenslista ... 36

7

Inledning

Idag finns det flertalet studier som visar att kompetenser har avgörande betydelse för företagets produktivitet, kvalitet men även effektivitet (Ekstam, 2002). Inom arbetslivet är kompetens viktigt och de allra flesta organisationer anser sig vara eller vill bli en organisation som utmärks av konstant lärande och utvecklande. Framförallt ställs det stora krav på chefens kompetens, förutom rent praktiska kunskaper ska chefen också inneha kvalificerad social kompetens, vilket kan behövas för att motivera och engagera personalen, lösa problem samt hantera kriser på arbetsplatsen.

Chefsutveckling är en avgörande ingrediens i ett företags affärsutveckling och i olika förändringsprojekt. Chefers kompetens och engagemang har en stark inverkan genom att de också påverkar utvecklingen av andras kompetens. De nya lednings-och arbetsformerna har i många företag satt press på chefsrollen. De har påverkat och påverkar chefsuppgifter, chefsstilar likaså karriärvägar och utvecklingsinsatser för chefer (Hansson, 1995).

Detta anses vara nödvändigt eftersom det finns en vetskap om att arbetslivet blir mer och mer komplex och därför kräver alltmer kunskaper. Kraven på förändring och utveckling av verksamheter samt produkter ökar idag. Det är ett överlevnadskrav för verksamheten att få chans till utveckling där kompetensutveckling ska innefatta kortsiktiga behov, men även de långsiktiga samt riktas mot begripliga mål, vara strategisk och en prioriterad del av verksamheten.

Inom organisationer är det också av betydelse att förbättra de kompetenser som behövs i verksamheter då det är nödvändigt att kvarhålla och utveckla sina medarbetare. För att kunna uppnå detta jobbar Luleå kommun strategiskt och effektivt med medarbetare inom organisationer för att på bästa möjliga sätt nyttja resurserna. Detta inträffar vid allmänna HR- (Human Resources) processer och innefattar alla medarbetare. Målet är att åstadkomma de bästa förutsättningarna för att ha rätt kompetens på rätt plats då önskade mål kan uppnås. De som har ansvaret för dessa genomföranden delas av medarbetare, HR-specialister och chefer. Luleå kommun erbjuder också möjligheter för varje person att förbättra sin kompetens under hela sin anställningstid samt erbjuder karriärutveckling inom hela kommunen som ett uttryck för att verka för ett gott medarbetarskap men även ledarskap.

För att Luleå kommun ska uppnå sitt mål och ett gott resultat är medarbetarskap, chefs- och ledarskap därför viktiga kompetenser.

För att garantera alla chefers kontinuerliga kompetensutveckling har Luleå kommun speciella utbildningsinsatser för chefer som består av bas-, ledar- utvecklings- och mentorsprogram. Det finns även ett antal så kallade obligatoriska SKA-utbildningar som är huvudsakliga kunskaper inom väsentliga områden för att på bästa sätt klara av sin roll som chef eller ledare i Luleå kommun.

Några exempel på dessa utbildningar är arbetsrätt, arbetsmiljö och rekrytering (Luleå kommun, 2011).

8

Ökat kompetenskrav på chefer

Stevrin (1986) påstår att i takt med förändringar i omvärlden blir kunskap och kompetens i företag inaktuell, vilket i sin tur skapar ett behov av kompetensförnyelse. Detta leder till att en effektiv hantering av kompetensproblem blir allt viktigare i organisationer för att de ska ha möjligheten att genomföra sina uppgifter på ett effektivt sätt. För att uppnå en effektiv produktion inom både industrier och tjänsteverksamheter måste de anställdas kompetenser utnyttjas. Den effektiva produktionen kräver en uppgradering av de anställdas kompetens genom att bland annat satsa på att främja en verksamhet som bidrar till ett ökat lärande.

Även kraven på förändring och utveckling av verksamhet och produkter ökar idag vilket gör att det är ett överlevnadskrav för verksamheten att få chans till utveckling. Pressen i arbetslivet har blivit större, människor känner sig stressade och chefsleden blir allt färre. Samtidigt sker det en förändring inom arbetsmarknaden där det ställs nya krav på de anställdas kompetens, både inom arbetet men även i det privata livet. En ständig höjning av kompetens blir väsentlig för att människor ska ha möjligheten att anpassa sig till de förändrade kraven i samhället och på arbetsmarknaden. Detta kan bero på att de saknar eller har fel kompetens och skulle därför behöva genomföra en kompetensutveckling som rör deras specifika arbetsområde. Kunskaper är en färskvara, trots position inom verksamheten måste kunskaper och kompetenser förnyas. Det sägs att lärandet i vardagen är grundat på att erfarenheter inte räcker för utveckling av ny kunskap. Därför behövs distans till reflektion av det vardagliga lärandet för att en utveckling ska kunna ske. Chefer behöver inte alltid vara den som vet eller kan bäst, utan det är viktigt att jämt ha viljan att utveckla sina kunskaper för att kunna stimulera sina medarbetare (Ekstam, 2002).

Idag har även den sociala kompetensen en central roll samt stor betydelse att urskilja den som lyckas bra från den som lyckas mindre bra. Även social kompetens går att utveckla, om så önskas.

Det ställs höga krav på chefer idag därför är det av betydelse att de mål som finns inom organisationer är möjliga att nå upp till, de ska inte vara för höga men inte heller för låga. För låga mål leder till att människor inte anstränger sig lika mycket och för höga leder till att det inte lönar sig att försöka (Ekstam, 2002).

9

Syfte

Syftet med detta arbete är att ta reda på om de kompetensutbildningar som Luleå Kommun erbjuder möter chefernas uttalade behov av kompetensutveckling inom Tekniska förvaltningen och Socialförvaltningen.

• Anser cheferna att några av de kompetensutbildningar som Luleå kommun erbjuder bör förbättras?

• Vilka av de fem kompetenserna i kompetenshjulet anser cheferna vara de viktigaste inom deras arbetsområde?

• I vilken grad och på vilket sätt uppfattar cheferna att kompetenshjulet möter deras behov av kompetensutveckling?

Det är viktigt att de kompetensutbildningar som Luleå kommun erbjuder är relevanta och så pass välplanerade att cheferna känner sig nöjda och har nytta av dem. Detta kan också vara en frågeställning som Luleå kommun vill ha svar på, eftersom ett av deras mål och syfte är att kompetensutbildningarna ska öka kompetensen hos chefer. Om det är så att det finns utbildningar som cheferna tycker bör förbättras kan kommunen ta till sig informationen och förändra utbildningarna till det bättre med de förutsättningar som finns.

Det kan vara av betydelse att ta reda på vilka av de fem kompetenserna i kompetenshjulet som cheferna inom Tekniska förvaltningen och Socialförvaltningen anser vara viktigast inom deras specifika arbetsområde. Detta på grund av att kommunen kan försöka rikta in sig på de behov som verksamheten har istället för att ha övergripande utbildningar som ska passa alla. Likväl är det viktigt att vara kompetent inom alla områden, men om cheferna till exempel anser att de är i mer behov av den sociala kompetensen ska de få möjligheten att lägga mer fokus gällande just den kompetensen.

Eftersom det finns så många olika teorier om vilka kompetenser som är viktiga är den tredje och sista frågeställningen väsentlig för att ta reda på om kompetenshjulets fem områden möter chefernas behov av kompetensutveckling eller är de i behov av andra kompetenser som inte ingår i hjulet som är framtaget av Luleå kommun?

Avgränsningar

I detta arbete kommer fokus ligga på att intervjua chefer endast inom två förvaltningar, nämligen Tekniska förvaltningen och Socialförvaltningen vid Luleå kommun. Det är även bara chefer som har genomfört kompetensutbildningar eller någon/några andra former av utbildning/utbildningar som har intervjuats.

10

Disposition

I det inledande kapitlet redogörs för studiens definitioner för att enkelt förklara de centrala begreppen som finns, sedan följer ett avsnitt om tidigare forskning och därefter ett avsnitt om Luleå kommun. Därefter kommer en teoretisk bakgrund som främst handlar om betydelsen för kompetens inom arbetslivet samt kompetensutveckling. Avsikten är att ge en överblick av vad som sett lett fram till dagens kompetensutveckling och vad som styr dess utformning. I det andra avsnittet följer en beskrivning av valda forskningsmetoder och överväganden som varit aktuella inom ramen för studien. Vidare förs en argumentation för dessa metoder och dess betydelser för studien.

Avslutningsvis förs i arbetets sista två avsnitt en sammanfattande analys samt diskussion med reflektioner kring de olika resultatens konsekvenser. Här diskuteras även slutsatserna med fokus på deras relevans och betydelse på en mer övergripande nivå samt en redogörelse för egna tankar om resultatet. Ett avsnitt med förslag till fortsatt forskning ligger som avslutande kapitel. De olika intervjufrågorna finns att läsa under Bilagor.

11

Definitioner

Ursprungligen kommer ordet kompetens från latin där grundbetydelsen är att sammanfalla med, vara ägnad åt något eller att räcka till Ellström (1992). Med kompetens menas att ha inspiration och kunskap som ger handlingsförmågor till det som uppgiften kräver. Kompetens är en förutsättning för att klara av en situation eller för att uppnå ett visst resultat genom formellt eller informellt förvärvade kunskaper och färdigheter. Ju mer kunskap en individ har desto fortare kan en arbetssituation förbättras eller ändras. Kompetens är inget absolut och objektivt begrepp på grund av att den till stor del grundas på subjektiva uppfattningar Ellström (1992). Kompetens beskriver inte bara vad de anställda gör inom, sina arbetsområden, utan även vad de kan göra. I ett vidare perspektiv kan begreppet kompetens även förklaras som viljan hos individen att tillämpa dessa kunskaper samt de tillfällen som organisationen tillhandahåller för de anställda att utöva och utveckla sin kompetens. Kompetens kan därför ses som en process av lärande som innefattar fyra faktorer; individens kunskap, färdigheter, vilja samt tillfällen i organisationen (Ellström, 1992).

Kompetensutveckling innebär olika typer av lärande och aktiviteter som ökar kompetensen hos medarbetaren, gruppen samt verksamheten. Kompetensutveckling slog igenom i företagsledning och arbetsmarknadspolitik under sent 1980-tal. Utbildning lades upp kring arbetsuppgifter i verksamheterna med mittpunkt på kompetens att genomföra dessa säkrare, mer självständigt och initiativrikt. Hela verksamhetens kompetens skulle höjas genom olika former av organisationsförändringar för att gynna informellt lärande i arbetet och bättre använda personalens kvalifikationer (Ellström, 1996). Det går att påstå att kompetensutveckling kan vara alla de åtgärder som företas för att vidmakthålla och öka medarbetarens, arbetsgruppens samt organisationens kapacitet att kunna utföra sina uppgifter. Begreppet kompetensutveckling, det vill säga att satsa på att utveckla de mänskliga resurserna, är förhållandevis nytt i arbets- och organisationssammanhang (Ellström, 1996).

12

Tidigare forskning om kompetensutveckling

Jenny Berglund och Cajsa Sundströms examensarbete om gymnasielärares kompetensutbildning, från Luleå Tekniska Universitet år 2010 undersöker gymnasielärares och rektorers inställningar i Luleå Kommun om den kompetensutveckling arbetsgivaren erbjuder lärarna (Berglund &

Sundström, 2010). Vidare undersöks om den pedagogiska yrkesrollen och den dagliga undervisningen påverkas av kompetensutveckling. Studiens resultat har visat på en stor missbelåtenhet bland gymnasielärare vad gäller arbetsgivarens kompetensutveckling samt en påtaglig differens bland rektors och lärares uppfattningar om denna. Lärarna uppfattar kompetensutvecklingen som bristfällig och innehållsmässigt riktad till kollektivet istället för till individen. Lärarna ställer sig kritiska till budgeten och ifrågasätter själva syftet med fortbildningen.

De bedömer att kompetensutvecklingen bedrivs utifrån ett ovanifrånperspektiv där skolledningen fastställer lärarnas behov istället för att lärare och rektor fastställer det vid medarbetarsamtalen, så som avtalet reglerar. Lärarna efterfrågar en fortbildning som behandlar nya forskningsrön gällande pedagogik och didaktik samt ämnesspecifika aktualiteter. De anser att arbetsgivaren bör se över anledningen bakom kompetensutveckling då de anser att fokus har flyttats från att utbilda eleverna till att handla om elevvård. Dock var samtliga lärare väldigt positivt inställda till den kompetensutveckling de själva får ansvara för med de ekonomiska medel som varje lärare sparat under några år och sedan slås ihop med arbetslagets. Där tyckte lärarna att fortbildningen individanpassas efter varje lärares ämnesbehov och därmed även gagnar eleverna i slutändan.

Denna form av fortbildning är också den enda där alla lärare är eniga om utbildningens relevans och meningsfullhet. De anser att den bedrivs med ett underifrånperspektiv där lärarna själva är de som fastställer innehåll och utformning utifrån varje individs behov (Berglund & Sundström, 2010).

13

Information om Luleå kommun

Kommunen är en politiskt styrd organisation och kommunfullmäktige är dess högsta beslutande församling. Luleå kommuns fallenhet att rekrytera, utveckla och behålla kompetenta, engagerade och ansvarstagande medarbetare kommer att vara av yttersta vikt för att trygga välfärden för sina medborgare. Med HR (Human Resources) innebär att Luleå Kommun jobbar strategiskt och effektivt med medarbetare och organisationer för att på allra bästa sätt kunna använda resurserna.

För att detta ska ske anordnas gemensamma HR-processer om innefattar alla medarbetare. De effektiva processerna ska hjälpa till att skapa så bra förutsättningar som möjligt. Detta ansvarar chefer, medarbetare och stödjande HR-specialister för.

Luleå kommun består av elva förvaltningar, kommunledningsförvaltningen, arbetsmarknadsförvaltningen, barn- och utbildningsförvaltningen, fritidsförvaltningen, hamnförvaltningen, kulturförvaltningen, miljökontoret, räddningstjänsten, socialförvaltningen, stadsbyggnadskontoret och tekniska förvaltningen. Som nämndes tidigare har fokus lagts på Tekniska förvaltningen och Socialförvaltningen.

Tekniska förvaltningen

Tekniska förvaltningen har många avdelningar med många unika kompetenser som består av:

Avfallsverksamhetens där målen är att de totala avfallsmängderna och mängderna av fall som de- poneras ska minska, samt att avfallets farlighet ska sänkas. Det avfall som genereras ska omhänder- tas på ett miljöriktigt sätt. Återanvändning och återvinning ska gynnas.

Gata och trafik här ligger ansvaret för drift- och underhåll av kommunens gator, gång- och cykel- vägar samt vatten-, spill- och dagvattenledningar. Avdelningen ansvarar också för nybyggande av gator och gång- och cykelvägar. I ansvarsområdet hör även trafik- och trafiksäkerhetsplanering, trafikföreskrifter och dispenser till.

Park & natur utformar, vidmakthåller och förbättrar ändamålsenliga, säkras, tillgängliga och varie- rande miljöer för boende, arbete och rekreation. Arbetet innebär bland annat planering, projektering, drift och underhåll av kommunens parker, naturområden och lekplatser.

Socialförvaltningen

Inom socialförvaltningen handläggs ärenden som handlar om bland annat om ekonomisk hjälp, vård och behandling av barn och ungdomar, vård och behandling av alkohol- eller narkotikamissbrukare, handläggning av familjerättsliga frågor samt familjerådgivning.

Socialförvaltningen är indelat i olika verksamhetsområden. Verksamhetsområdena är äldre- och handikappomsorg svarar för omvårdnad och service till människor i alla åldrar i ordinärt och sär- skilt boende. I äldreboenden har kommunen ansvar för hälso- och sjukvård upp till sjuksköterske- nivå. Läkarinsatser står primärvården för. Bland de olika serviceformerna finns också dagverksam- heter och träffpunkter. Andra betydelsefulla delar i verksamheten är personlig assistans, färdtjänst, nattpatrull, avlösarservice och ledsagarservice.

14

Luleå Kommuns syn på kompetens

Figur 1 Luleå kommun har illustrerat kompetens i ett kompetenshjul;

Inom hjulet finns det fem olika delkompetenser som var och en beskriver olika typer av kompetenser. Luleå Kommun beskriver kompetens som en individs förmåga att verka i relation till en specifik uppgift eller situation.

Yrkestekniska kompetensen syftar på påtagliga kunskaper och förmågor som behövs för att genomföra ett arbete på ett passande sätt. Kompetensen innefattar till exempel kunskap om lagar, användande av verktyg och arbetsmetoder. Det går att säga att den yrkestekniska kompetensen är något som individer måste hålla sig uppdaterade om och utveckla mål för olika kompetensutvecklingsinsatser.

Personlig kompetens innefattar individens personlighet och individuella egenskaper. Här handlar det till exempel om inställningar, värderingar, intresse, ansvar samt mognad. Den personliga kompetensen ämnar åt långsiktigt utvecklingsarbete.

Social kompetens innebär att kunna skapa en förmåga att samverka och överföra budskap till andra.

Här ligger fokus på att kunna lyssna, inrätta sig och läsa av kulturen i den miljön som finns. Detta på grund av att kunna nå resultat tillsammans med kollegor. En bra social förmåga betyder att kunna utveckla, bevara och bruka kontakter och nätverk.

Strategisk kompetens syftar på att kunna förstå mål och bakgrund till organisationen som en individ är verksam i. Det är även viktigt att förstå både sin egen roll och omvärldens betydelse samt ha förmågan att på förhand kunna förutse konsekvenser. Denna kompetens ökar chansen till att göra kloka val.

Funktionell kompetens är navet i hjulet som gör att vardagen i arbetet funktionerar. Men då gäller det att kunna anpassa sig och använda de olika delkompetenserna på ett väsentligt sätt vid rätt tillfälle i den verkliga arbetssituationen.

15

Kompetensutvecklingsplan inom Luleå kommun

Syftet med all kompetensutveckling är att tillföra medarbetare rätt egenskaper för att kunna nå upp till sina mål i verksamheten. Kompetensutveckling kan genomföras på många olika sätt.

Möjligheten till kompetensutveckling kan finnas på arbetsplatsen i form att till exempel handledning, studiebesök, temadagar, skapande av nätverk, inläsning av litteratur i studiecirkelform samt testande av nya arbetsformer i projekt. Att delta i de traditionella kurserna är bara en av många olika sätt att utveckla sig. Inom kompetensutvecklingsplanen ingår olika basutbildningar för chefer, exempelvis introduktion för nya chefer, där målet är att ge så bra villkor som möjligt så att individer klarar av de krav som ställs på chefer i kommunen, personligt ledarskap där syftet är att utveckla chefskapet, strategiskt ledarskap där målet är att skapa förutsättningar och göra det lättare för chefer att utvecklas i ledarrollen samt chefsdagen där syftet är att stärka samhörigheten och samsynen. Med detta facit i hand skapas det en bild av att alla dessa utbildningar och allmänna träffar där huvudsakliga målet är att hitta personer med rätt kompetens till rätt plats borde utveckla chefer samt förbättra chefers förmåga att leda och uppnå verksamhetens mål. Tanken bakom kompetenshjulet som beskrivs ovan är att utforma mål som leder till att den funktionella kompetensen blir starkare, alltså kompetensen som är navet i hjulet som gör att vardagen i arbetet funktionerar.

16

Teoretisk referensram

En bra chef ska inspirera till nytänkande och utveckling, vara aktiv, tydlig och ha en utvecklad emotionell kompetens. Att vara personalansvarig chef är en ansvarsfull uppgift och som har ett ansvar för att medarbetare bemöts på ett sätt som stämmer överens med organisationens normer och riktlinjer, samt framträda på ett värdigt sätt gentemot sina anställda. Grunden för allt chefskap bygger på kunskap, tidigare erfarenheter, människosyn, etik och en strävan efter företags- och samhällsutveckling. Ledarskapskompetenser är därför i behov av att ständigt förbättras och utvecklas samtidigt som verksamheters kompetenser växer (Nilsson, 1998). Kompetensinvestering är en medveten uppoffring som ökar förmågan att skapa värde genom nuvarande eller kommande handlingar. För att en utbildning ska vara ekonomiskt motiverad bör vissa krav vara uppfyllda, till exempel kunskapskravet och relevanskravet. Med kunskapskravet menas att utbildningen bör medföra ett lärande och att individer lär sig något som de inte kände till innan. Med relevanskravet menas att utbildningen ska vara sammankopplad till nuvarande eller kommande arbetsuppgifter.

Kunskapsprocesser är och blir ett särskilt förlopp inom allt chefskap. Chefer ska organisera verksamheten så att verksamheten med säkerhet leder till en förmånlig utveckling men för detta behövs kunskaper. Chefens egen kunskapsutveckling går före eller jämsides med organisationens.

De områden som en chef behöver utöka gällande kunskaper kan chefen välja själv. Det är viktigt att ha kunskap samt kunna hantera kunskapen. Chefer kan ses som en del av en organisation och har en stor inverkan på hur organisationen förändras. Medarbetare förväntar av sina chefer att ta stort ansvar gällande sitt arbetsområde. Som chef är det viktigt att fråga sig vilken kompetens som behövs för sitt uppdrag. Olika verksamheter behöver olika slags chefer. Chefer har ett inflytande för vad verksamheten producerar och vad verksamheten framställer påverkar chefers utformande (Nilsson, 1998).

Dalin (1997) gör en skillnad mellan ”icke reflekterande” och ”avancerade” företag i fråga om hur organisationer arbetar med kompetensutveckling. Organisationer som är icke reflekterande använder sig av externa kurser eller satsar på utbildningskampanjer. Dock kan de sakna viktig sammankoppling till verksamheten i deltagarens företag. Vad Dalin (1997) argumenterar för är istället utbildningar som har en koppling till deltagarnas egen organisation, till exempel utbildning med förankring i det dagliga arbetet. Hur organisationer arbetar med kompetensutveckling varierar på vilka typer av satsningar som görs, varför vissa satsningar genomförs och hur kompetensutveckling bedrivs samt vad som innehållsmässigt prioriteras påverkas av olika förutsättningar i en organisation.

Varför sker kompetensutveckling?

Enligt Haglund (1995) kan kompetensutveckling resultera i flera olika fördelar. Ökad effektivitet och konkurrensfördelar bildas genom att kompetens sprids i organisationen och bidrar till en mer smidig och mindre sårbar organisation samt att organisationen lättare kan möta kundernas krav.

Men utbildningar innebär aldrig att en viss kompetens överförs automatiskt från lärare till deltagare.

Med utbildning menas här en medvetet planerad process med syfte att höja den allmänna kompetensen hos en individ eller en grupp av individer. Utbildningen är då även en organiserad aktivitet, inom ramen för utbildningssystem eller på arbetsplatser. Det är viktigt att hålla isär individers lärande från lärande som sker inom hela organisationer.

Det är av betydelse att skapa verksamheter där människor får möjligheter till att lära i det dagliga arbetet, ett lärande som även ska höja kompetensen hos individer. För att lyckas med detta är det avgörande för hur arbetsuppgifterna är utformade, alltså graden av komplexitet och i vilken utsträckning individen har kontroll över sitt arbete. Olika utformade arbetsuppgifter ställer olika krav på medarbetarnas förmågor och för att skapa möjligheter för ett kvalificerat lärande är det viktigt att sträva efter högsta möjliga kontroll över arbetsuppgifterna för individen, dock måste

17

uppgifterna vara lagom komplexa. Uppgiften måste vara en utmaning för individen. En för hög grad av komplexitet kan istället leda till försämrad prestation och stress.

Hansson (1997) menar att oklara mål kan innebära att kompetensutveckling inte får den effekt som önskats, han menar också att engagerade individer ofta presterar bättre. Poole och Warner (1998) anser att kompetensutveckling länge har varit ett underskattat område och en förutsättning för att kompetensutveckling ska bidra med något positivt är att individens och organisationens mål överensstämmer. Hög kompetens hos arbetskraften leder till att flexibiliteten utvecklas, vilket gör att kompetensutveckling kan ses som en taktisk faktor vars effekter inte bör underskattas. Haglund (1995) tar upp flera fördelar med kompetensutveckling, exempelvis att organisationer även i framtiden kan behålla sin konkurrenskraft.

Poole (1998) påpekar också kompetensutvecklingens positiva effekter. Författarna är eniga om att kompetensutveckling i dagens organisationer inte är tillräckligt bra vilket leder till att de önskvärda effekterna inte uppnås.

Poole (1998) tycker att problemet med kompetensutveckling är att den ofta sätts in utom ett arbete med några klart uppställda mål. Detta leder till att det är nästan omöjligt att i senare skede kontrollera vilken effekt utvecklingen har haft, om det är positivt eller om det har varit slöseri med tid och pengar.

Poole (1998) anser däremot att några av problemen med kompetensutveckling är att få den att gå i riktning med de uppställda målen. Enligt Lundmark (1998) beror det på att mål finns på flera nivåer vilket höjer risken för att skjuta upp mål. Koordinering av kompetensutveckling är en svår uppgift men viktig för att den ska ge önskvärda effekter. Haglund (1995) anser att om kompetensutveckling inte samordnas kommer organisationer inte att utvecklas eller bli bättre. På lång sikt kan detta hota organisationers konkurrenskraft och även deras överlevnad i framtiden.

Kompetensutveckling används som en sammanfattande term på olika typer av planerade handlingarna som kan nyttjas för att påverka utbudet av kompetenser på arbetsmarknaden. Det finns flera teoretiska perspektiv för framställningen av de organisatoriska processer som formar planering och genomförande av kompetensutveckling i företag och myndigheter, dessa fyra skulle kunna vara enligt Ellström (1992):

• Tekniskt-rationellt perspektiv

• Humanistiskt perspektiv

• Konflikt-kontroll perspektiv

• Institutionellt perspektiv

Det tekniskt-rationella perspektivet handlar om organisationers sätt att fungera och den betydelse som utbildning och andra former för kompetensutveckling har, samt bör ha i en verksamhet. Det handlar även om rationalistiska föreställningar om organiserad verksamhet som i förväg planerad verktyg för att realisera intressen och mål utmärkande för det teknisk-rationella perspektivet.

Lärande ses som en passiv process, vilket betyder att det handlar om att lära sig lösa givna uppgifter med givna metoder med målet att nå upp till förutbestämda resultat.

Det humanistiska perspektivet handlar istället om det psykologiska, det vill säga utvecklingsinriktad humanism. Här ska kompetensutveckling ses som en kapitalsatsning i organisationens mänskliga resurser. Det handlar om en interaktion och ömsesidig anpassning mellan organisation och individer för att uppnå långsiktig effektivitet som är verksamhetens kapacitet till anpassning och lärande. I motsats till det teknisk-rationella perspektivet, förmodas verksamheten i en organisation utvecklas genom en successiv och oplanerad anpassning till förändring inom organisationen. Här ses kompetens som en kritisk resurs för verksamheten, som blir en betydelsefull uppgift att utveckla och ta till vara på genom utbildning men även genom andra utvecklingsåtgärder.

Kompetensutveckling läggs inom det humanistiska perspektivet vid processinriktad utbildning, utbildning mot att utveckla ledarskap, kommunikation eller en eftersträvad organisationskultur.

Kompetensutveckling ses också som en integrerad del av verksamheten och behoven av utbildning

18

eller andra åtgärder planeras genom informella processer (planeringssamtal) än genom formella, systematiska behovsanalyser. Lärande uppfattas som en effektiv probleminriktad process, baserad på att deltagarna undersöker och testar lösningar på problem (Kolb,1984).

Konflikt-kontroll perspektivet utgår från förmodan att motsättningar och konflikter mellan olika parter och aktörer i en organisation är grundläggande för organisationer att fungera. Det betyder att makt och tillgång att mobilisera makt blir en viktig resurs i organisationen. Verksamhetens mål och varierande program blir ett resultat av förhandlingar och ömsesidig process där utgången bestäms av interna maktförhållanden. Verksamheten blir en plats där olika individer och grupper tampas om makt och knappa resurser för att främja sina intressen och krav. För kompetensutvecklingen antas att dessa processer i högre grad bestäms av arbetsgivarens intresse av kontroll och rådande maktförhållanden i en organisation. De intressegrupper och aktörer som lyckas mobilisera mest understöd för sin position vinner framgång. Detta innebär i sin tur att personalutbildning och andra typer av kompetensutveckling blir ett led i ledningens kontroll av verksamheten (Kolb, 1984). En organisations verksamhet, ur ett institutionellt perspektiv bestäms av institutionaliserade föreställningar om vad som bör utmärka moderna och effektiva organisationer. Utifrån detta får organisationer struktur och verksamheter en symbolisk funktion, till exempel en funktion inåt (mot personalen) eller utåt (mot arbetsmarknaden) visa på motsvarighet med institutionaliserade föreställningar för att förstärka statusen hos den verksamhet som organisationen bedriver. Utav denna synvinkel kan ett företags satsningar på kompetensutveckling analyseras som symboliska arrangemang med funktionen att inåt och utåt exemplifiera och medla överensstämmelse med de värden som organisationen vill sammankopplas med för genom det stärka sin legitimitet. Utifrån detta perspektiv är de satsningar som görs på kompetensutveckling reaktiva och ganska kortsiktigt motiverade, än ett resultat av en medveten strategi för kompetensutveckling.

Människor lär på olika sätt

I teorin kommer det presenteras två olika sätt om hur människor lär sig och enligt Kolb (1984) väljer individer oftast något/några typer av attityder i en inlärningssituation och utgångspunkten för inlärningssituationer är en beskrivning av erfarenhetslärande med hjälp av en modell som innehåller fyra steg:

• Konkreta erfarenheter

• Observationer och reflexioner

• Abstraktioner och generaliseringar

• Prövning av begrepp och generaliseringar i nya situationer

För att en individ ska lära sig effektivt av sina erfarenheter, bör denne fungera väl i alla de fyra ovan nämnda punkterna. Alla människor har starka och svaga sidor som överensstämmer med dessa fyra faser. De lärostilar Kolb (1984) redogör för innebär att människor är olika effektiva vid olika stadier.

Individer har därför förmånsrätt för något eller några av följande slag av erfarenheter vid inlärning, till exempel vid konkret upplevelse, reflekterande observation, abstrakt tänkande eller vid aktivt experimenterande. Den som väljer konkreta upplevelser värdesätter upplevelse inriktade övningar, rollspel och praktikfall. En person som lägger tonvikt reflekterande observationer uppskattar föreläsningar, demonstrationer, litteraturläsning samt har ett behov av att lyssna och begrunda.

Personer som föredrar abstrakt tänkande lär sig ofta genom att teoretisera, analysera och lösa problem, det vill säga genom att tänka, dra logiska slutsatser och generalisera. Den som istället föredrar aktivt experimenterande vill pröva och experimentera samt tycker om olika typer av rollspel.

Det har framkommit att människor har utvecklat vanor för lärostilsmönster, dessa följande lärostilar är de praktiska, reflekterande, logiska och aktiva.

19

De som utmärks av en praktisk inlärningsstil vill få chans att testa och öva tekniker under instruktion och få respons, de vill samt att aktiviteterna ska bara till omedelbar praktisk nytta. De vill till exempel få användbara tips, möta realistiska fall och göra upp handlingsplaner med klara mål. De som är reflekterande vill istället lyssna, observera en grupp i arbete och tänka efter innan de agerar. Personer som har en logisk inlärningsstil hittar nöje i teoretiska resonemang genom att ifrågasätta och undersöka grundläggande metoder, teser samt strukturerade situationer med givna mål. De som föredrar inlärning enligt den aktiva stilen anser att det är positivt med aktiva diskussioner och problemlösning i grupper. Olika personer har starka och svaga sidor gällande lärostilsmönster, vilket kan vara viktigt att beakta vid planering och genomförande av utbildning.

Dock är allt lärande inte alltid positivt lärande. Ändringar i handlandet, tankemönster och känsloliv kan bland annat leda till att självförtroendet minskar, detta kallas för ett negativ lärande. Ett positivt lärande skapar däremot kompetens, vilket innebär att kompetensuppbyggnad förutsätter positivt lärande. En persons handlingsfrihet i relation till sina arbetsuppgifter har en stor påverkan för uppbyggnaden av kompetensen, till exempel att själv kunna planera arbetet, välja hur arbetet ska utföras, värdera uppnådda resultat samt se efter om arbetet blir korrekt utfört. Kompetens byggs upp genom att i sitt arbete möta och lösa problem som anses vara betydelsefulla för verksamheten (Kolb, 1984).

I arbetslivet lär sig människor på olika sätt, som nämndes ovan, och till skillnad från Kolb (1984) har Wallin, Söderström & Hede (1992) en aning annorlunda beskrivning.

Enligt Wallin, Söderström & Hede (1992) går detta att beskriva i olika steg;

1. Påverkan 2. Lärande

3. Kunskapsutveckling 4. Kunskapsanvändning

Under det första steget gäller det att lyssna på andra och delta i diskussioner. Påverkan leder till ett visst lärande, genom detta bearbetas lärande både medvetet och omedvetet genom tankearbete.

Lärandet skiljs åt mellan deltagare gällande individuella faktorer, till exempel vid behovet av utbildning, motivation, tidigare erfarenheter och kunskaper. De fakta som framgick vid påverkanstillfället kan ändras, vilket ses som en kunskapsutveckling. Till slut gäller det att använda den kunskapen som vuxit fram och nyttja kunskapen i sitt arbete. Den kunskapsutveckling som inträffar under och efter en utbildning har betydelse för kursens uppläggning och genomförande i det stora hela.

Möjligheter att bygga upp kompetens har att göra med tidigare resonemang på handlingsfriheten och arbetsinnehållet. Dock är en individ inte ofta kapabel till att framkalla kompetens på egen hand.

Möjligheten till att nyttja sin kompetens beror på omgivningen, de personer som det finns ett samarbete med men också de förutsättningar som organisationen skapar (Nilsen & Högström, 1994).

Det behövs vilja och inspiration för att använda sin kompetens, alltså är det graden av kompetensutnyttjade som avgör den faktiska bedriften. Vilja och motivation till att använda sin kompetens beror mycket på individuella faktorer som hälsa, ålder, status och självförtroende, självförtroende krävs för att kunna lära. Statusskillnader är viktiga i den bemärkelsen att det är en viktig förklaring till olika inställningar för lärande. Kravet på autonomi och självutveckling är starkare representerade i befattningar med högre status, samtidigt som sociala behov och trygghetsbehov är ofta mer kopplade till befattningar med lägre status (Nilsen & Högström, 1994).

Kompetens kan uppfattas på olika sätt för olika individer, därför är personligheten väsentlig för såväl kunskapen som attityden till den. Förändring leder till kunskap, vilket leder till nya förändringar och nya kompetenser. Kompetens bidrar med kvalité och leder till professionalitet, och i detta är kvalitén nödvändig. Lärdomar kommer inte av sig själv utan kräver eftertanke och

20

analyser (Nilsson, 1998). Alla individer bär på kompetens som kan omvandlas till meningsfullhet och ett effektivt handlande. Kompetensen finns inte bara på individnivå, utan det finns också grupp- och organisationsnivå. I en föränderlig organisation är gruppens gemensamma kompetens oftast viktigare än enskilda individer, alla lär sig av varandra. Att vara kompetent innebär inte enbart att ha erfarenhet, kunskap eller andra förmågor, utan kompetensen kan fastläggas när arbetet är effektivt samt korrekt utfört. Det är den använda kompetensen som avgör den faktiska prestationen (Nilsen

& Högström, 1994).

Kompetensen blir mest gynnad då en ny kunskap behövs för att lösa problem eller för att möta behov som en individ inte är nöjd med. För att kunskap ska leda till en viss ändring är det viktigt att för personen att ta reda på hur denna bearbetar information till att bli kunskap, varje person har sitt eget unika sätt att ta till sig kunskaper. Som chef är det viktigt att dra nytta av sin egen, men även verksamhetens behov av utveckling och stabilitet. Det går att se kunskap som en färskvara då en del kunskaper bör förnyas och ersättas. Som chef räcker det inte att leda sin verksamhet utan det är viktigt att orka med att utveckla sin egen ledarkompetens.

Kompetensbegreppet kan även förklaras i begreppen individ och arbete. Med arbete menas en rad uppgifter eller problem som en person (eller en grupp) ämnar lösa för att nå upp till vissa resultat.

Kompetens innebär också förmågor hos individen som bidrar till ett lyckosamt utförande av givna uppgifter och metoder. Individer kan påverka samt förändra sitt arbets- och livsvillkor samt ha en strävan efter att behärska och ha kontroll över sina livsvillkor. Människor har ett huvudsakligt kompetensmotiv som betyder att människor har en ambition att behärska och ha kontroll över sina livsvillkor.

Med utnyttjad kompetens menas den kompetens som individen använder sig av objektivt vid en arbetsuppgift. Det finns uppgifter som kräver att individen använder sin fulla kompetens och olika faktorer hänger samman med individen, till exempel personlighet, motivation, arbetssituation samt tidigare erfarenheter. Detta kan i sin tur ha betydelse för individens chanser att använda sin kompetens i utförandet av arbetet (Nilsen & Högström, 1994).

Enligt Hammer (2004) finns det ytterligare ett uttryck som ofta används tillsammans med begreppen kunskap och kompetens, nämligen termen kvalifikation. Som tidigare nämndes är kompetens ett relationsbegrepp, det vill säga att en individ har kompetens för någonting, då den potentiella förmågan sätts i relation till ett visst arbete eller en arbetsuppgift. Kvalifikation är också ett begrepp som förklarar en relation, dock utgör detta begrepp från det krav som arbetet ställer på individen.

Enligt Ellström (1992) beskrivs kvalifikationsuttrycket som en kompetens som objektivt krävs av individers arbetsuppgifter, och/eller som formellt eller informellt efterfrågas av arbetsgivaren.

21

Metod

I detta kapitel följer en presentation av valda forskningsmetoder samt överväganden som varit aktuella inom ramen för studien.

Val av metod

Denna studie är en kvalitativ fallstudie med semistrukturerade intervjuer i fokus. Metoden har valts för att en kvalitativ fallstudie är mest lämplig till detta arbete, om syftet ska besvaras krävs en djupare undersökning om informanterna anser att de kompetensutbildningar som Luleå kommun erbjuder möter deras uttalade behov av kompetensutveckling inom Tekniska förvaltningen och Socialförvaltningen.

Intervjuerna har utförts empiriskt ute i verkligheten, resultatet har sedan analyserats och jämförts med teorier för att ge svar på syftet, frågeställningarna samt utgöra ett resultat. Intervjuerna som har gjorts var så kallade öppna intervjuer, med öppna intervjuer menar Lantz (2007) att intervjupersonen förklarar sin egen uppfattning av situationen.

En kvalitativ studie kännetecknas enligt Trost (2005) av enkla och direkta frågor som tillför genomgripande svar. Intervjun går bland annat ut på att förstå hur intervjupersonen tänker och känner, vilka erfarenheter personen har och hur dess föreställningsvärld ser ut. Vid arbete med fokus att samla in information måste två aspekter beaktas. Dels måste mängden ansvar som lämnas till intervjuaren vad gäller frågornas utformning och inbördes ordning uppmärksammas. Detta kallas för grad av standardisering. I vilken utsträckning frågorna är fria för informanternas att fritt tolka beroende på sin egen inställning och tidigare erfarenheter måste slutligen övervägas. Detta kallas för grad av strukturering. Intervjuer med låg grad av standardisering är när formuleringen av frågorna sker under intervjun, och när frågorna ställs i den ordning som är lämplig för en viss informant. Vid helt standardiserade intervjuer ställs likalydande frågor i exakt samma ordning till varje informant. Under intervjuerna har frågorna ställts i samma ordning till varje informant och alla har fått samma valmöjligheter gällande om de inte vill svara på en specifik fråga.

Graden av standardisering har sin utgångspunkt i principer om mätning, där helt standardiserade intervjuer används i sammanhang där utgångspunkten är att jämföra och generalisera. När det gäller grad av strukturering handlar det om vilket svarsutrymme som informanten får. En helt strukturerad intervju lämnar ett mycket litet utrymme för informanten att svara inom, och det går att förutsäga vilka alternativa svar som är möjliga. I en ostrukturerad intervju lämnar frågorna maximalt utrymme för informanten att svara inom (Trost, 2005). Om frågor med fasta svarsalternativ används är dessa frågor helt strukturerade, när frågor utan svarsalternativ används är graden av strukturering beroende av hur frågan är formulerad. Beroende på vilken grad av standardisering och grad av strukturering kombineras tillkommer olika typer av intervjuer som har olika användningsområden.

Insamling av data

Datainsamlingen grundar sig på eget bearbetat material vilket bestått av de sex intervjuerna som genomförts för att svara på syftet och frågeställningarna. För insamling av information har även dokument från Luleå kommun använts. Intervjuerna utfördes under vårterminen 2012, vid intervju- erna användes en semistrukturerad intervjuguide (se bilaga 1) med möjlighet till följdfrågor. Inter- vjuerna har även transkriberats för att på ett lättare sätt kunna hitta det som är relevant för studien.

Intervjuguiden var upplagd efter två olika teman, bakgrund samt kompetensutveckling vilka var passande för studiens syfte. Intervjuaren har möjlighet att ställa uppföljningsfrågor till viktiga svar och intervjupersonen har stor frihet att forma svaren på sitt eget sätt. (Bryman, 2009). Utifrån inter- vjufrågorna har ett försök gjorts för att belysa om informanterna är nöjda med de kompetensutbild- ningar som Luleå kommun erbjuder. Det som har varit svårt under studiens gång var att få tag på

22

informanter, men med tiden gick det bättre vilket underlättade arbetet markant.

Urval

Den första kontakten med Luleå kommun togs via mail där tid och plats bestämdes för möte samt då den blivande handledaren föreslog några exempel på vad arbetets syfte skulle kunna vara. Under mötet kom bägge överens om syfte samt att handledaren på kommunen skulle ta fram ett par namn på personer som har genomfört kompetensutbildningar, och som sedan skulle intervjuas. Detta bru- kar kallas för ett snöbollsurval vilket innebär att forskaren inledningsvis tar kontakt med en person som är relevant för undersökningen och använder denna för att få kontakt med ytterligare informan- ter (Bryman 2009).

Sex enhetschefer med olika befattningar inom Tekniska förvaltningen och Socialförvaltningen har intervjuats, tre från varje förvaltning. De som har intervjuats har sedan en avgörande betydelse för vilka slutsatser som går att framhäva och hur tillförlitligt resultatet blir. Samtliga chefer har valt att vara anonyma därför kommer varken namn eller specifik befattning inom deras område som chef att nämnas.

En av intervjuerna ägde rum på Luleå Tekniska Universitet eftersom det passade bäst, medan resten av intervjuerna ägde rum på Tekniska förvaltningen samt Socialförvaltningen. Intervjuerna tog mel- lan 25-40 minuter. Samtalen spelades in med mobiltelefon, vilket är en fördel vid bearbetning av materialet då det upprepade gånger går att lyssna på. Alla intervjuer gick bra och det fanns inga störande moment, utan intervjuerna skedde i ett rum avskilt från ljud och risken för att bli störd.

Svaren som framkom av informanterna var liknande, dock var de skillnad på hur mycket var och en av cheferna sa, vissa sa mer andra mindre. Det skulle ha varit mer hjälpsamt om svaren hade varit lite längre. Utöver det var det klara svar som endast berörde ämnet och inget annat, den röda tråden fanns alltid där.

Etik

Inför varje intervju fick informanterna information om studiens syfte samt en kort presentation om mig själv. De fick även information om att de kunde stoppa intervjun när de ville, att samtalet skulle spelas in samt att de inte behövde svara på alla frågor om de inte vill. Intervjuerna är genomförda enligt fyra allmänna huvudkrav på forskning. De fyra olika kraven är nyttjandekravet, konfidentiali- tetskravet, samtyckeskravet och informationskravet (www.vr.se). Nyttjandekravet utgår ifrån att allt material används enligt studiens syfte och endast i denna uppsats. Konfidentialitetskravet innebär att allt material från intervjun förvaras på en säker plats samt att både ljudinspelningar och skriftligt material raderas efter bearbetning och analys. Samtyckeskravet innebär att informanten kan delta i studien helt frivilligt och när som helst kan han/hon avbryta sin medverkan i studien. Informations- kravet innebär att informanten informeras om syftet med studien och vad materialet kommer att användas till (www.vr.se).

Reliabilitet och validitet

Reliabilitet anger tillförlitligheten och användbarheten i en mätning och avsikten är att forskarens resultat i en mätning ska kunna upprepas, genom att använda samma tillvägagångssätt ska samma resultat ska kunna uppnås (Ejvegård 2003). Vid kvalitativa intervjuer går det inte enligt Trost (2010) förutsätta att situationen är statisk. Han anser att vid kvalitativa intervjuer finns ett problem med reliabiliteten. Trost (2010) pekar på att konstans, det vill säga att ett fenomen eller attityd inte för- ändras, inte är i fokus vid kvalitativa studier. Att få samma svar på en fråga då den ställs vid olika tillfällen bygger på en föreställning om att konstans ska gälla det vill säga att människan är stabil eller statisk i sina föreställningar, sina beteenden och i sina åsikter. Det är förändringarna som är av intresse vid en kvalitativ undersökning inte konstans (Trost 2010). Intervjusituationerna har nästan varit likvärdiga då de har ägt rum enskilt på Socialförvaltningen, Tekniska förvaltningen och vid ett

23

tillfälle på Luleå Tekniska Universitet. Intervjuerna har genomförts på liknande sätt, dock har det förekommit att olika följdfrågor ställts till var och en. En mätning med hög validitet mäter vad den är avsedd att mäta. I de teorier som finns förekommer en hel del begrepp som är centrala för denna kvalitativa studie. Dessa begrepp har därför varit centrala i den intervjuguiden som finns. För att öka validiteten i samband med intervjuerna diskuterades dessa begrepp med informanterna för att enas deras och min syn på dessa begrepps innebörd, till exempel vad de ansåg rymmas inom be- greppet kompetensutveckling.

24

Resultat

Övergripande arbetsuppgifter

Samtliga intervjupersoner är enhetschefer inom sina avdelningar på Tekniska förvaltningen samt Socialförvaltningen där fem är utbildade civilingenjörer i Luleå, medan en har en högskoleutbildning inom socialomsorg.

Deras uppgifter som chef varierar beroende på inom vilken förvaltning de arbetar inom. De huvudsakliga uppgifterna inom Tekniska förvaltningen som framkom av cheferna är att se till att befolkningen i Luleå kan färdas på ett säkert och bra sätt, leverera bra vatten till abonnenter i Luleå kommun, ta hand om spillvatten, underhålla samt göra en övergripande planering av deras nät och anläggningar. Inom socialförvaltningen kan det till exempel handla om att ta hand om systemstöd,

lönespecifikation, rekryteringssystem och möten med anhöriga.

Arbetet inom Socialförvaltningen är socialt på grund av att det är många möten med människor men även där ingår uppgifter som handlar om lönespecifikationer och schemaläggning beroende på vilka

arbetsuppgifter arbetarna har.

Tillvägagångssätt vid val av kompetensutbildningar

Inom chefernas arbetsuppgifter anser samtliga chefer att det är viktigt att leda sin arbetsgrupp, inspirera, få sina medarbetare att växa, uppnå verksamhetens mål, samarbeta med andra avdelningar samt få det att fungera tillsammans med andra sektioner. Detta är viktigt på grund av att alla måste vara med och påverka, vilket kan leda till en bättre arbetsplats med bättre resultat samt framgång.

Samtliga chefer har gått de obligatoriska SKA-utbildningarna, förutom en av cheferna som inte har genomfört alla delar som tillhör SKA-utbildningen. Förutom SKA-utbildningen har några av cheferna bland annat gått mediehantering, konflikthantering, ledarskapsutbildning, introduktion för ledare och personligt ledarskap. Dessa utbildningar har bidragit med ny väl behövd kunskap eftersom det var något som cheferna inte kände till tidigare. Några vanliga tankar om kompetensutbildningarna är att de är lärorika och inspirerande.

”Ofta är utbildningarna inspirerande, efter en utbildning så kan man tänka så ska jag göra sen. Utbildningen måste vara kopplad till något som rör jobbet. Kommunen kan inte veta allt som händer på arbetsplatsen och därför är det viktigt att gå utbildningar som även är interna”.

I detta citat menar informanten att efter en utbildning utvecklas nya tankar på vad som skulle kunna göras inom verksamheten samt att utbildningarna är lärorika. Men för att på bästa sätt kunna hänga med ännu bättre är det av nytta att gå utbildningar som arbetsplatsen erbjuder.

När det kommer till val av utbildningar går det till på nästan samma sätt hos bägge av förvaltningarna, det vill säga att enhetscheferna kan välja mellan att diskuterar med sin chef om vilka utbildningar som berör deras specifika arbetsområde och därigenom prioriterar cheferna de utbildningar som berör deras arbetsuppgifter. De får även information via intranätet och sedan väljer ut det som är relevant för deras område som chef. Detta tillvägagångssätt anser cheferna vara bra eftersom det inte är komplicerat och risken för att gå miste om en viss utbildning är liten. Innan val av utbildning försöker några av cheferna i förväg tänka ut vilka typer av utbildningar som de skulle vilja gå. De diskuterar även med sina kollegor för att ta reda på om det finns ytterligare intresse.

Detta på grund av att det är möjligt att medverka på utbildningar tillsammans med sina kollegor, om så önskas. Dock nämner cheferna att det inte finns tid att gå alla utbildningar då arbetet kan bli lidande, men ingen av cheferna tycker att deras arbete har prioriterats bort under utbildningar utan de lägger ner lika mycket tid på sina arbetsuppgifter som vanligt. Alltså ser de inte

25

kompetensutbildningar som något som ”tar tid”, utan istället som något positivt och behövligt.

Några av cheferna anser att det kan bli svårt för organisationer att växa och bli större utan att ha möjligheter till utbildning samt individuell utveckling.

”Man går inte de utbildningar som verkar kul utan man måste prioritera och gå de utbildningar som berör arbetet, sen handlar det om pengar, alla kan inte gå alla utbildningar. Men det är viktigt att vara en lärande organisation”.

Betydelsen av detta citat är att det inte är möjligt för chefen att gå alla utbildningar, utan det är viktigt att välja ut det som är relevant gentemot sina arbetsuppgifter. Detta på grund av att det kostar pengar samt att det ska vara lika förutsättningar för alla. Chefen anser att det är viktigt att vara en lärande organisation vilket kan innebära att det är väsentligt för organisationen att ständigt utvecklas samt ha kompetenta medarbetare.

Största nyttan med kompetensutbildningar

En av cheferna påpekade att det finns utbildningar som är intressanta men som kommunen inte erbjuder, till exempel kurser om människans mekanism och beteende. Detta är något som han önskar att det fanns mer utbud av. Detta anser han vara viktigt eftersom arbetet innefattar många mänskliga möten och det är därför av betydelse att kunna hantera individer utifrån önskade krav.

Enligt cheferna är den största nyttan med kommunens utbildningar att bland annat få mer kunskap om lagstiftning, träffa andra ledare, lära sig av varandra, bli uppdaterade samt få tillgång till rätt information. Men vissa anser även att konkurrenskraften behålls genom att ha kompetenta medarbetare och chefer. Alla chefer har olika sätt att lära sig på, vissa lär sig genom att lyssna på andra och diskutera, medan andra lär sig genom att använda sig av nya metoder.

Informanterna nämner att det är kommunen som bestämmer åt vilket håll de ska utvecklas, kommunen vet vad som gäller vilket cheferna anser vara viktigt. Cheferna anser även att kommunen erbjuder relevanta utbildningar, om de däremot inte vore det skulle utbildningarna inte vara lika populära eller lärorika.

”Det finns ett otroligt utbud av utbildningar jämfört med andra kommuner, kommunen är duktig och har mycket resurser för utbildningar”

Cheferna anser att kompetensutbildningarna täcker de fält av behov som de har inom sitt arbete.

Detta anser de vara bra eftersom det är de som utbildningarna ska vara till för, dock påpekade en av cheferna att det i vissa fall kan vara nödvändigt att gå interna utbildningar som arbetsplatsen erbjuder, beroende på arbetets betydelse. På grund av att det kan vara svårt för kommunen att veta

allt vad som sker inom en verksamhet.

Resultat efter att ha genomfört kompetensutbildningar

Enligt intervjupersonerna har Luleå kommuns utbildningar bidragit till att alla förutom en av cheferna fått mer mod att testa på nya saker inom deras chefs- och ledarskap. Några exempel på det är att de försöker "rycka" med sin medarbetare vilket innebär att cheferna försöker få dem att bli mer engagerade, lägga mer tid på sin arbetsgrupp och ge mer tid åt olika arbetsuppgifter. Chefen som inte anser sig ha mod att testa på något nytt anser att det handlar om samhället, efterfrågan och att pengar är avgörande samt att det inte finns något nytt att testa eftersom hon redan testat allt.

"Man måste göra mål, men då måste alla vara med. Det räcker inte att en är duktig, alla måste känna sig duktiga och behövda"

26

Informanten menar här att det är av betydelse att alla medarbetare känner sig kompetenta för att ha möjligheten att vara delaktiga, samt att det inte räcker att ha en kompetent person utan för resultat krävs det att alla kan bidra med någon slags kunskap.

För att några av cheferna ska vara nöjda över sitt arbete är det viktigt att ha tillräckligt med tid för att kunna fokusera och tillföra ett gott resultat. Enligt cheferna reagerar medarbetarna positivt på de förändringar som kan tillkomma efter en/flera kompetensutbildningar. Det som är nytt har en tendens att fungera mestadels, men inte alla gånger. De tillfällen det inte funkar anser en av cheferna att det kan bero på gruppens kultur och att gruppen inte är redo för förändring. Dock anser cheferna att det inte är konstigt om nya metoder inte fungerar direkt, eftersom de är medvetna om att det tar tid för de anställda, men även för vilken individ som helst att ändra och bryta rutiner.

Därför försöker några av cheferna omvandla nya metoder till något positivt genom att få sina medarbetare att känna sig delaktiga. Om arbetsgruppen inte känner sig redo anser cheferna att det är meningslöst att försöka skynda fram ett resultat på grund av att det inte är ett professionellt sätt att göra det på.

”När det nya inte funkar i arbetet eller mellan medarbetare kan det bero på att det har hamnat fel i tiden, det som är fel nu kanske vore rätt för en månad sen och tvärtom”.

Det väsentliga är att cheferna själva anser att det har lärt sig något nytt inom sitt chefskap tack vare kompetensutbildningarna och de kan heller inte påstå att det har varit med om det så kallade ”negativa lärandet”, utan ser allt lärande som ”positivt lärande”. En av cheferna anser även att allt lärande är bra lärande trots att det inte uppfattas som det alla gånger. Hon menar att det alltid går att använda sig av kunskaper som vanligtvis inte används i vardagen eller på arbetsplatsen.

Efter att ha genomfört olika utbildningar anser en av cheferna att han fått bättre förmåga att organisera inom verksamheten, gällande exempelvis lönesamtal, medarbetarsamtal och därmed fått mer struktur inom sitt arbete. Han anser att det är av betydelse eftersom det är något som kan förekomma i hans dagliga arbetsuppgifter. De resterande cheferna anser istället att de har lärt sig mycket genom åren och att de besitter kunskapen själv, samt att de har samlat på sig en del erfarenheter genom åren. Cheferna är överens om att den sociala kompetensen är oerhört viktig och att det har blivit allt viktigare genom åren. Cheferna menar att det är svårt att veta vad det beror på, men påpekar att i dagens samhälle är det viktigt att vara social och kunna ha ett bra bemötande gentemot kunder. Saknas den sociala kompetensen kan det bli svårt att uppnå önskat resultat även om en individ besitter andra kompetenser. Inom den sociala kompetensen är det av betydelse för cheferna att kunna lyssna på var och en av sina medarbetare, läsa folk, skapa ett förtroende, förmedla kunskap och få sina medarbetare att vilja lära sig nytt. Den sociala kompetensen anser cheferna vara mest viktigt inom arbeten som är sociala eftersom arbetsuppgifterna går ut på att jobba och hjälpa människor.

De flesta kompetensutbildningar har realistiska mål, ingen av cheferna har upplevt att målen inte går att nå upp till. Det som däremot är mindre bra med kompetensutbildningar är att det kan ”brista i kedjan” och att den ”röda tråden” kan saknas. Med detta menas att som chef framkommer det vilka beteenden som är acceptabla mot medarbetarna, men att informanternas chefer inte har samma förhållningssätt mot dem.

”Många är realistiska, men röd tråd saknas, ibland brister det i kedjan och alla kanske inte jobbar på samma sätt. Det är olika nivåer på cheferna och därför olika

ledarskapsutbildningar. Alla har förväntningar på varandra”.

Kompetensutbildningar som inte anses vara realistiska är när en organisation inte är ”mogen”, eller att utbildningen hamnade fel i tiden (utbildningen var kanske nödvändig för ett år sedan). Samtliga chefer påpekar att det har ändrat på saker inom sitt chefskap efter kompetensutbildningarna, de har till exempel tagit fram individer på ett bättre sätt, har mer öppna konversationer, blivit tydligare mot