Strategiskt arbete med digital tjänsteutveckling: En kvalitativ fallstudie om företags utmaningar och möjligheter

Institutionen för informatik Utbildningsprogrammets namn Examensarbete på kandidatnivå, 15 hp SPB 2014.25

Strategiskt arbete med digital tjänsteutveckling

En kvalitativ fallstudie om företags utmaningar och möjligheter

Sandra Jansson

Lina Fredriksson

Abstract

The postindustrial market increasingly demands service infused products to add more value to the customer in order to be competitive. Much research regarding digitalized services indicates that companies have to be innovative in order to compete on the market. However, companies within different industries face different challenges with digital service development. This study has been conducted because there are little known about the opportunities and the challenges different industries faces with a globalized market. Our research question is what the challenges are and what opportunities does strategic digital service development entails for companies. To be able to understand digitalized services and to answer our research question about these challenges and opportunities we used a qualitative method, gathered data through interviews and literature studies. This study contributes a faceted understanding of digital service development within the electricity industry and an approach to strategic efforts at digital service development and what challenges and opportunities it entails.

Förord

Vi vill tacka vår handledare Annakarin Nyberg på institutionen för Informatik vid Umeå Universitet för hennes handledning och feedback samt de personer som bidragit till studiens kvalitet och möjliggjort att vi kunde genomföra den.

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Digitaliseringens betydelse för företag ... 1

1.2 Syfte ... 3

1.3 Frågeformulering ... 3

1.4 Avgränsningar ... 3

1.5 Disposition ... 3

2. Digital tjänsteutveckling ... 4

2.1 Värdeskapande genom tjänsteutveckling ... 4

2.2 Digitala innovationer ... 5

2.2.1 Källor till innovation ... 5

2.3 Strategier baserad på information ... 6

2.4 Innovationsstrategier ... 7

2.4.1 Stängd innovationsstrategi ... 7

2.4.2 Öppen innovationsstrategi ... 8

2.5 Rastret för analys av empiri ... 9

3. Metod ... 10

3.1 Angreppsätt ... 10

3.2 Den kvalitativa studien ... 11

3.2.1 Urval ...12

3.3 Datainsamling ... 13

3.4 Litteraturgenomgång ...14

3.5 Dataanalys ... 15

3.5 Forskningsetik ... 15

4. Elhandel AB ur respondenternas perspektiv ... 17

4.1 Strategier för det digitala verksamheten ... 17

4.2 Digital tjänsteutveckling enligt Elhandel AB ...19

4.3 Det innovativa arbetet ... 20

4.4 Att skapa värde mot kunden ...21

4.5 Utmaningar enligt Elhandel AB i framtiden ... 22

4.5.1 Politik och regleringar ... 24

5. Analys av Elhandel ABs digitala tjänsteutveckling ... 25

5.1 Strategiskt arbete vid Elhandel ABs digitala verksamhet ... 25

5.1.2 Den stängda innovationskulturen ... 26

5.2 Strategibegränsningar mot lagkrav och förändringar ... 28

5.3 Förutsättningar för digital tjänsteutveckling ... 28

5.4 Elhandelskunden ... 30

6. Slutsatser om företags möjligheter och utmaningar ... 32

6.1 Identifierade möjligheter och utmaningar för Elhandel AB ... 33

7. Avslutande reflektion ... 36

8. Referenser... 37

9. Bilaga ... 40

9.1 Omvärldsanalys av elbranschen ... 40

1

1. Inledning

Företag måste idag utveckla digitala tjänster till sina produkter för att stå sig konkurrensmässigt starka på marknaden etablera hållbara kundrelationer. Studien undersöker hur företag tagit sig an digitaliseringen av marknaden och vilka utmaningar och möjligheter som digitaliseringen har inneburit. Vidare bidrar studien med en nyanserad förståelse för en specifik bransch praktiskta arbete vid strategisk utveckling av tjänster samt attityderna för den processen.

1.1 Digitaliseringens betydelse för företag

Sedan andra världskriget har det stadigt skett en ökad globalisering som innebär att världens länder har knyts närmre. Yoo, Henfridson och Lyytinen (2010) beskriver att det har skett en rörelse från massproduktion och standardisering till en mer unikt och individuellt formad produktion. Effektiviseringen av teknik (Yoo et al., 2010) och globaliseringen har inneburit att länder numer kan nyttja och dela tjänster, varor och kapital (Schilling & Hill, 1998).

Sociologen Castells beskriver att informationsteknologin har bidragit till att samhällena organiserar sina liv annorlunda och hur människor blivit oberoende av tid och rum via internet (Stalder, 2006). Denna omorganisering har även nått företagen och det försvunna hindret av tidsbundna rum har format företagen till att bli globala (a.a.).

Tidigare forskning beskriver att denna rörelse från industrisamhället mot postindustrialismen har inneburit att företag har gått från en produktfokuserad verksamhet till en mer tjänstefokuserad verksamhet (Vargo, Lusch & Akaka, 2010; Stalder, 2006). Detta har gett upphov till att företagen måste förändra sin verksamhetsutveckling och affärsstrategi med ökad tjänsteproduktion för att skapa värde och möta den digitala kunden (Yoon, Kim &

Rhee, 2011; Vargo & Lusch 2004). I digitala sammanhang sker en ständig förändring i form av nya system och tekniska lösningar, därför bör ambitionen vara att lyfta fram hållbara strategier som sätter fingret på det bestående (Nyberg, 2012).

Produktfokuserade företag måste på dagens marknad finnas tillgängliga för kunderna via webben och erbjuda digitala tjänster kopplade till deras produkter för att behålla konkurrenskraft på marknaden (Yoon et al., 2011).

Problematiken med den snabba teknikutvecklingen är att företagen tvingas aktivt arbeta med deras tjänster för att kunna bestå och utvecklas som företag. Ändrat fokus från produkt till tjänster ger människor nya möjligheter och skapar därmed ett värde för den som ska nyttja tjänsten (Lindahl, 2006). För att stå sig stark på marknaden krävs det nya strategier

2

inom verksamheten för att kunna leverera det kunden förväntar. Detta sker ofta via värdeskapande tjänster (Spohrer, Vargo, Caswell & Magilo, 2009). Bell menade redan 1976 att teoretiska kunskaper började användas mer strategiskt som källa till innovation och förändring. Han menade att källorna till innovation är strategiskt utvecklade baserade på teoretiska kunskaper (Bell, 1976). Ett sätt att strategiskt arbeta med tjänsteutveckling kan således vara att omvandla teoretiska kunskaper för att skapa innovationer.

Det finns etablerad kärnfull forskning som konstaterar att företag behöver tänka innovativt i och med den rådande marknadsstrukturen och att de behöver arbeta med strategier för att företag ska överleva i dagens tjänstesamhälle (Chesbrough, 2010; West &

Gallager, 2006; Yoo, Boland, Lyytinen & Majchrzak, 2012). Det finns en kunskapslucka där det saknas nyanserad forskning om företags praktiska arbete med digital tjänsteutveckling samt hur de arbetar strategiskt¹ för att utveckla innovativa digitala tjänster. Den kunskapen är betydelsefull för näringslivets utveckling eftersom det är av vikt för företag att veta var de är på väg, var företaget vill vara i framtiden och hur företaget ska ta sig dit (Webb, 2008).

Denna studie bidrar med kunskap om vad digitaliseringen har inneburit för företag, hur ett företag praktiskt arbetar strategiskt med att utveckla digitala tjänster samt vilka utmaningar och möjligheter som följer av sådant arbete. Mer specifikt syftar studien till att skapa ökad kunskap om vad digitaliseringen har betytt för elhandelsföretag, samt vilka utmaningar och möjligheter som följer av att strategiskt arbeta med digital tjänsteutveckling inom en bransch där elhandelsmarknaden kommer att öppnas upp inom några år.

Inom elbranschen har elhandelsföretag en oföränderlig produkt² och digitala tjänster är ett medel som de har möjlighet att förändra och konkurrera med för att skapa ett värde till kunden. Det annorlunda med elhandelsföretag är att inom elbranschen är kunden beroende av den produkt som säljs i jämförelse med andra företag som försöker skapa ett behov, exempelvis detaljhandeln. Studien av vilka utmaningar och möjligheter som finns med att utveckla digitala tjänster för elhandelsföretaget Elhandel AB bidrar med branschspecifik nyanserad kunskap om hur ett företag praktiskt arbetar med digital tjänsteutveckling i den rådande marknadsstrukturen samt en förståelse för de digitala utmaningarna med digital tjänsteutveckling inom elbranschen.

1 Med strategiskt menas att medvetet, reflekterande och aktivt arbeta för att utveckla digitala tjänster

2 Elektricitet är en produkt som elhandelsföretagen köper och säljer med. Blüchert (2006, Voltimum) menar att det som levereras till kunden är en produkt och för denna svarar elhandelsföretaget som säljer elektriciteten.

3

1.2 Syfte

Denna studie syftar till att bilda förståelse för hur företag praktiskt arbetar med digital tjänsteutveckling, detta för att skapa en nyanserad kunskap om vilka möjligheter och utmaningar strategiskt digital tjänsteutveckling innebär för företag.

1.3 Frågeformulering

- Vilka utmaningar och möjligheter innebär strategisk digital tjänsteutveckling för företag?

1.4 Avgränsningar

Baserat på frågeformuleringen har studien avgränsats mot företaget Elhandel AB som verkar inom elbranschen, det är dock deras digitala tjänsteutveckling till produkten som är av intresse för denna studie. Elhandel AB är således ett företag som vi väljer att använda för att förstå digital tjänstetutveckling. Mer specifikt undersöker vi på ett företag inom elbranschen som säljer elektricitet som en är oföränderlig produkt och utvecklar digitala tjänster.

1.5 Disposition

I följande kapitel 2 kommer denna studie att redovisa för relaterad forskning om informatikämnet digital tjänsteutveckling. Kapitel 3 som sedan följer beskriver studiens kvalitativa metod och datainsamling för att därefter redovisa för den empiriska datan i kapitel 4. Efter att vi redovisat för den empiriska datan med Elhandel AB redogör vid för det strategiska arbetet vid det studerade företaget i kapitel 5. Därefter följer kapitel 6 där vi har identifierat utmaningar och möjligheter med strategiskt arbete vid digital tjänsteutveckling och där besvarar vi studiens frågeformulering. Slutligen innehåller kapitel 7 en avslutande reflektion som följer med referenser och bilaga om elbranschen.

Denna studie inleds dock med en redogörelse för vad digital tjänsteutveckling innebär för att förstå vilka utmaningar och möjligheter digitalutveckling innebär.

4

2. Digital tjänsteutveckling

Forskning om digital tjänsteutveckling berör särskilda faktorer. De begrepp vi har bedömt som fundamentala för att förstå och beskriva utmaningar och möjligheter med digital tjänsteutveckling är product-service system, värde för kund, digitala innovationer och innovationsstrategier. Inom forskningen behandlas samtliga begrepp som en nödvändighet för konkurrenskraft på marknaden. Då den behandlade litteraturen återkommande beskriver liknande begrepp anses de vara centrala för att förklara digital tjänsteutveckling.

2.1 Värdeskapande genom tjänsteutveckling

Products-Service System³ är en vetenskaplig teori av marknadsstrukturen idag som syftar till att förklara hur företag integrerar materiella produkter med immateriella tjänster för att åstadkomma hållbar utveckling, förbättra företagets konkurrenskraft och bättre möta kundens behov. PSS är således en förståelse för utvecklingsstrategier för tillverkande företag, PSS beskriver att den tjänst som medföljer produkten bidrar till ökat värde för konsumenten.

Det är därmed viktigt att tillverkningsindustrin utvecklar tjänster för att förstärka konkurrenskraft (Wang, Ming, Li, Kong, Wang & Wu, 2011). Wang et. al. (2011) menar att detta inneburit att företag alltmer köper in extern arbetskraft för att företaget inte ska arbeta med sådant som inte är dess kärnverksamhet. Genom att fokusera på deras kärnverksamhet kan de istället koncentrera sig på produkten de vill leverera och dess tjänster för att förbättra deras position på marknaden (a.a.).

Denna förståelse för förändringen inom marknadsstrukturen gör det idag intressant för företag att sälja produkt- och tjänsteerbjudanden jämfört med tidigare. Detta för att företag i dagens postindustriella marknad har flyttat fokus från att tillverka fysiska produkter till att tillhandahålla nya funktioner och tjänster (Lindahl, 2006).

Vargo et al. (2010) menar att vid tjänsteanvändning byggs värdet in i dess användning i kontrast till en tidigare produkt dominant marknad där värdet uppstod vid inhandlingen av produkten. Den tjänstedominanta marknaden bidrar till att det är kunden som bestämmer dess värde när de använder tjänsten, därmed har tjänsten ett värde i dess aktiva användning av kunden (a.a.). ”Integrerade produkt- och tjänsteerbjudanden handlar om att utveckla kunderbjudanden som uppfyller ett av kunden definierat behov. Fokus är att, i relation till kundnyttan (…) utveckla ett erbjudande som består av en integrerad kombination av produkter och tjänster” (Lindahl, 2006, s. 38). En strategi för att hålla sig konkurrenskraftig är enligt Lindahl (2006) att lägga ihop olika typer av tjänstefunktioner och erbjudanden till

3 Benämns fortsättningsvis som PSS.

5

sina redan befintliga produkter. Genom detta skapas ett större värde eftersom företaget erbjuder kunden något utöver vad kunden har förväntat sig (a.a.).

I denna studie behandlar vi begreppen värdeskapande, värde och mervärde. Dessa är varierande beskrivningar av att företag ger kunden något utöver den produkt som kunden betalar för. Det är då möjligt att beskriva att företag skapar ett mervärde, ett värde till kunden samt att företaget utvecklar något som är värdeskapande.

2.2 Digitala innovationer

Med digital innovation beskrivs digital tjänsteutveckling i form av innovationer och innovationsstrategier där företag strategiskt arbetar för att utveckla nya produkter eller tjänster. Detta är väsentligt för studiens syfte att undersöka hur företag arbetar för att utveckla innovationer.

Begreppet innovation kommer från latinska ordet innovare som betyder att förnya.

Innovation är dock inte samma sak som förbättring (Frankelius, 2009). Vår beskrivning av begreppet innovation är att kombinera produkter på ett nytt sätt för att skapa nya produkter.

Yoo et al. (2010) har i sin studie definierat begreppet digital innovation som att genomföra nya kombinationer av digitala och fysiska kompontenter för att producera nya produkter.

Yoo et al. (2012) menar i sin artikel om innovationer i en digitaliserad värld att organisationer måste designas för att balansera en nivå av kontroll och möjliggöra uppkomsten av nya funktioner och möjliga innovationer. Chesbrough (2006) hävdar att företag som inte utvecklar innovationer kommer inte att överleva på marknaden.

Dodgson, Gann och Salter (2008) menar att det är viktigt att företag hanterar innovationer på rätt sätt för att skapa värde åt företag. Företag skapar därmed andra förutsättningar för att bli vinstdrivande. De kan således utveckla hållbar konkurrenskraft och bli en levande arbetsplats som kan hantera problem och hjälpa anställda samt skapa ett gott rykte. Dodgson et. al (2008) menar således att om företag inte hanterar sina digitala innovationer kan företaget gå i konkurs och därför måste de ha innovationsstrategier vilket även Yoo et al. (2012) menade i sin studie. I vår studie är det viktigt att redogöra för innovationsforskningen som hjälper företag att göra sig konkurrenskraftiga inom tjänstesamhället och den digitalisering som skett i samhället.

2.2.1 Källor till innovation

För att förstå innovationer är det av vikt att förstå två olika slags uppkomster av innovationer, Schumpeter (1934) särskilde innovationer som antingen inkrementella eller radikala. Inkrementella innovationer betyder förändringar eller förbättringar som sker i små

6

steg och grundas på tidigare kunskap inom exempelvis en organisation. Radikala innovationer innebär större förändringar av marknaden vilket bygger på att företag använder sig av ny kunskap som skiljer sig från den tidigare kunskapen (Remneland, 2010).

Drucker (2002) beskriver sju källor till innovation, Drucker hävdar att källorna för innovation kan användas för att förstå varför vissa innovationer har slagit igenom på marknaden. De sju källorna som Drucker har identifierat beskriver att något oväntat kan vändas till något av nytta, hur dissonans mellan funktioner eller värderingar kan bidra med något nytt, ett nytt processbehov, en förändrad struktur på marknaden, demografi, en förändrad uppfattning och slutligen att ny kunskap kan ge upphov till innovationer.

Von Hippel (1988) undersökte varför källorna till innovation varierar och hur den kan förutsägas. Von Hippel kom fram till att innovation sker på olika platser i olika verksamheter, han hävdade i sin studie att en innovation kommer att äga rum där det finns störst ekonomisk nytta för innovatören (a.a).

Dessa olika sätt att förstå utvecklingen av innovationer bidrar till att förstå hur digitala tjänster kan utvecklas. En källa till innovation är att omvandla kunskap till ett nytt ändamål (Bell, 1976), företag äger i och med digitaliseringen mycket kunskap i form av information.

2.3 Strategier baserad på information

Digitaliseringen gav upphov till en stor mängd data för företag, företag var tvungna att bättre hantera sina informationssystem för att bättre kunna förstå sin verksamhet (Hsinchun, Chiang & Storey, 2012). Webb 2.0 myntades av O’Reilly och är ett samlingsbegrepp för att förklara den då rådande webben⁴ som är ett begrepp för att användaren alltmer interagerade med webben och bidrog med information (Anderson, 2012). I och med webb 2.0 började företag dra nytta av och organisera den enorma kunskapsmängden som bildades på internet, möjligheten till att hantera den ostrukturerade användargenererade informationen, detta beskrivs som affärsintelligens⁵ (Hsinchun et al., 2012). Affärsintelligens baserad på information om företaget stödjer beslutsfattande (a.a).

Ponniah (2011) beskriver i sin bok att företag har ett ökat behov för att hantera information strategiskt. Ponniah hävdar att använda data strategiskt innebär stora möjligheter och att det innebär vissa risker för företag om de inte använder information korrekt. Företagsledningen som är beslutsfattare behöver rätt slags information och kunskap för att fatta rätt beslut och således planera strategiskt för företagets konkurrenskraft (a.a).

4 I dagsläget pratar man mer om Webb 3.0

5 Svensk översättning av Business Intelligence

7

Företag sitter på enorma mängder information om sina kunder och Ponniah menar att företagen måste hantera sina datalager⁶ strategiskt för att kunna fatta beslut som gynnar en konkurrenskraft (Ponniah, 2010). Datalager är ett område som växer snabbt i och med dess möjligheter för strategier och datalager innebär kunskap i form av information (a.a.). Bell (1976) menade att teoretisk kunskap kan användas strategiskt för att utveckla innovationer.

Baserat på att kunskap används strategiskt är det möjligt att undersöka hur företag arbetar strategiskt för att utveckla digitala tjänster.

Begreppet data används i olika avseenden i denna studie, dels diskuterar vi om empirisk data som handlar om material vi har samlat in om Elhandel AB. En annan definition av begreppet data är information som antar en digital representation, till exempel kan kunddata användas för att utveckla tjänster samt se mönster i kundens relation till Elhandel AB.

2.4 Innovationsstrategier

Forskning om innovationer illustrerar att företag måste investera och satsa ännu mer på sin innovationsutveckling för att samhällets fortsatta ekonomiska utveckling ska ske (Henrekson

& Stenkula, 2007). Yoo et al. (2010) argumenterar även de för att företag idag måste omarbeta sina strategier för att möte marknaden. Enligt Webb (2008) har en strategi ett innehåll baserat på att företaget vet var de är på väg, var företag vill vara i framtiden och att företaget vet hur de ska ta sig dit. Enligt Margetta (2002) handlar affärsstrategier om att utveckla en strategi för att slå sina konkurrenter och ha en strategi för hur det ska gå till. En innovationsstrategi guidar hur resurser ska nyttjas för att möta ett företags mål för innovationer och skapa ett värde för konkurrenskraft (Dodgson et al., 2008). Strategier involverar prioritering och utvecklandet av rätt slags teknologisk innovation genom att försäkra att rätt resurser, kapacitet och processer används på bästa möjliga sätt för att leverera värde. Det unika med innovationsstrategier är att den ständigt måste anpassas och vara flexibel för osäkerhet på marknaden (a.a.). Digitala innovationsstrategier kategoriseras i denna studie till stängd innovationsstrategi och öppen innovationsstrategi.

2.4.1 Stängd innovationsstrategi

Begreppet stängd innovation innebär att företaget drar nytta av den interna kunskapen inom företaget (Chesbrough, 2006). Strategin för stängd innovation innebär således att företag anställer den bästa kompetensen som finns tillgänglig på marknaden och dennas arbetsuppgift är att utveckla och undersöka möjligheter för att sedan verkställa dessa internt inom företaget (Remneland, 2010). Det som kännetecknar stängda innovationer är att

6 Svensk översättning från ordet data warehousing

8

utvecklingen sker internt inom organisationen istället för att företaget tar hjälp av externa aktörer. Denna typ av innovationsstrategi syftar till att skydda företagets egna intellektuella tillgångar eftersom de själva investerat resurser i kunskapen och dessa går till spillo om de läcker ut (a.a.). Detta till skillnad från öppen innovation där företag nyttjar externa resurser.

2.4.2 Öppen innovationsstrategi

Begreppet öppen innovation syftar till att företag ska dra nytta av externa idéer och teknik i företagets egen verksamhet medan deras egna icke nyttjade idéer ska delas med till externa företag (Chesbrough, 2006).

Öppen innovation tillåter kunskap i form av både idéer och teknologi flöda ut och in till företaget, därmed sker kunskapsutbyte genom samarbete med externa företag (Chesbrough, 2006; West & Gallagher, 2006; Wagner, 2013). Företagen som tillåter öppen innovation och kunskapsutbyte över de verksamhetens gränser har större möjligheter för att växa på marknaden och inneha en varaktig konkurrensfördel. Med en öppen affärsmodell blir det möjligt att minska kostnaderna för innovationsprocessen och innovationen kan lanseras tidigare till marknaden. Detta bidrar även till minskade risker med innovationen eftersom risken delas med det externa företaget där kunskapen hämtats ifrån (Chesbrough, 2006).

Företagen måsten göra öppen innovation till en del av deras affärsmodell, således måste företagen därför arbeta enligt innovativa affärsmodeller (a.a). Även Wagner (2013) menar att företag som öppnar upp deras organisatoriska gränser kan ta del av värdefull information av externa källor för att skapa nya möjligheter för innovation. Wagner vidareutvecklar att mycket av värdet skapat i både produkt- och tjänsteindustrin skapas utanför företagets gränser. Det innebär att företag måste samarbeta (a.a). Chesbrough (2010) argumenterar vidare att företag vinner lika mycket på att utveckla en affärsmodell som inkluderar innovativt arbete som att utveckla innovativteknik. West och Gallagher (2006) har i sin forskning identifierat och beskrivit fyra innovationsstrategier vid öppen innovation.

· Spinout⁷

· Sammanslagen FoU⁸ · Sälja komplement · Donera komplement

Spinout syftar till att företag ska skapa ett värde av projekt som inte är användbara inom

7 Saknar lämplig svensk översättning, direkt översättning är bieffekt.

8 Förkortning för Forskning och Utvecklingsarbete.

9

verksamheten. Detta genom att sälja projekt eller projektidén till konkurrenter för att utnyttja de resurser företaget har och undvika att projekt ligger latenta. Sammanslagen FoU handlar om att sammarbeta med företag med liknande verksamhet och dela med samt ta del av varandras kunskap och information. Sälja komplement innebär att sälja kompletterande tjänster eller produkt till den kund som äger kärnprodukten⁹. Donera komplement är istället en strategi där komplementen är gratis men kärnprodukten kostar. West och Gallagher (2006) syftar till öppen källkod, där menat att externa aktörer (exempelvis användarna av produkten) bidrar till att förbättra kärnprodukten, således förlängs kärnproduktens livslängd och status (a.a.). Sammanfattningsvis menar West och Gallagher (2006) att företag kan förbättra sin konkurrenskraft genom att använda idéer av öppen innovation. Remneland (2010) menar att med hjälp av kunskap som finns utanför företaget riktar sig öppna företag inte bara utåt utan även framåt.

Von Hippel (1988) beskriver att slutanvändarna av en produkt eller tjänst snarare än tillverkarna står för innovationerna och att företag bör arbeta för att skapa användarinnovationer¹⁰. Inom vissa områden utvecklar användaren innovationen och i andra fall är det leverantörer av innovationsrelaterade komponenter och material de typiska källorna till innovation (a.a).Därmed pratar Von Hippel även om stängd innovation.

2.5 Rastret för analys av empiri

De begrepp som vi har presenterat ovan beskriver digital tjänsteutveckling, baserat på den litteraturgenomgång vi utfört blir det tydligt att företag måste utveckla strategier för att främja en utveckling av innovativa digitala tjänster. Digitala innovationer och innovationsstrategier redogör för hur det är möjligt att utveckla digitala tjänster via strategier som gynnar ett innovativt digitalt arbete. Detta för att utveckla digitala tjänster som möter den rådande marknaden och bidrar med ett värde till kunden för en stark konkurrenskraft.

Dessa begrepp tillsammans utgör rastret som används för att analysera hur Elhandel AB praktiskt arbetar för digital tjänsteutveckling för att fylla kunskapsluckan om vilka utmaningar och möjligheter som följer av att arbeta strategiskt med digital tjänsteutveckling inom elbranschen.

Det följande kapitlet avser att beskriva studiens metod och därefter presenteras intervjuerna som genomfördes med respondenterna vid Elhandel AB. Efter denna presentation av intervjuer följer en analys av deras attityder, åsikter och praktiska arbete rörande deras digitala tjänsteutveckling.

9 Jämför exempelvis med mobilapplikationen Candycrusch där kunden kan utföra köp inom app.

10 Svensk översättning av User Innovation

10

3. Metod

Metodkapitlet avser att redogöra för hur vi har gått tillväga vid metodval, datainsamling, litteraturgenomgång, forskningsetiska överväganden och de urval vi gjort beträffande val av företag och respondenter. I detta kapitel börjar vi dock med att presentera angreppsättet för att läsaren ska förstå vår förkunskap.

3.1 Angreppsätt

Vid en kvalitativ studie är det av relevans för läsaren att skapa sig en förståelse över vilka som har genomfört studien samt vilken förkunskap vi har. Med en bakgrund inom informatik, och ett intresse för verksamhetsutveckling riktad mot IT-förbättringar, har vi valt att bredda vår kunskap om hur företag praktiskt arbetar strategiskt med sin digitala tjänsteutveckling.

Under tre års studier har vi återkommande studerat innovationer och digital tjänsteutveckling på institutionen för Informatik. Vi ville dock spetsa denna kunskap och valde därmed att skriva vår kandidatuppsats inom forskningsområdet digitala tjänster. Den kunskapslucka vi identifierat gav upphov till frågeformuleringen och formade därmed hela studien.

Vi tog kontakt med Elhandel AB som säljer elektricitet som är en oföränderlig produkt och utvecklar digitala tjänster till denna affärsverksamhet. Vi gjorde därefter en omvärldsanalys av elbranschen (se bilaga 9.1) för att undersöka elhandelbranschens utveckling, vi kom till insikt vilken annorlunda position elbolag har gentemot sin kund i jämförelse med andra företag eftersom att kunden är beroende av den oföränderliga produkten som Elhandel AB distribuerar samt att elhandelsmarknaden håller på att öppnas upp inom Europa.

Här spelade vår förkunskap in från den beteendevetenskapliga fakulteten där vi hade studerat om mänskliga behov och Maslows behovstrappa. Maslows behovstrappa beskriver de mänskliga behovens hierarki och menar att när fysiologiska behov uppfylls vill individen självförverkliga sig (Berl, Williamson & Powell, 1984) och där räknas tillgång till elektricitet.

Vetskapen om att Elhandel AB hade en onlinestrategi bidrog till att vi ville analysera hur de strategiskt arbetar vid digital tjänsteutveckling. Vi fann det intressant att undersöka hur de arbetar strategiskt med deras digitala tjänsteutveckling eftersom en sådan studie bidrar med ett nyanserat perspektiv på strategiskt digitalt arbete. Vi genomförde således en fallstudie som undersökningsmetod eftersom den har en skildrande karaktär (Sohlberg &

Sohlberg, 2011).

11

3.2 Den kvalitativa studien

Baserat på att syftet med studien är att bidra med en ökad förståelse för hur företag rent praktiskt arbetar strategiskt med digital tjänsteutveckling ansåg vi att en kvalitativ metod lämpligast för studien. Syftet riktar således in studien till en kvalitativ undersökning med ett hermeneutiskt förhållningssätt som Sohlberg och Sohlberg (2011) bidrar till att skapa en djupare förståelse för studieområdet.

I denna studie var en kvalitativ metod lämplig då det är respondenternas egen upplevelse av strategiskt arbete vid digital tjänsteutveckling vi vill samla information om och sådan kunskap kan vara svår att mäta genom kvantitativ data. Den kvalitativa semistrukturerade intervjuformen gör det dessutom möjligt för respondenter att svara mer fritt på intervjufrågor och det kan bidra med nya vinklar att tolka datan som är av stort värde inför analysen i kapitel 5.

Thomassen (2007) menar att forskare med ett hermeneutiskt förhållningssätt kan kritiseras för att de inte alltid samlar in konkret data utan en central del av forskningen består av att tolka resultat. Å andra sidan är styrkan med ett hermeneutiskt förhållningssätt att tolka den kontext som avses att studera och bilda en förståelse för delen och helheten.

Hermeneutiska förhållningssättet bistår till att identifiera och hantera nyanserade svar som annars kan falla bort vid en kvantitativ metod där intervjuaren inte för öppen dialog med respondenten. Fördelen med ett hermeneutiskt förhållningssätt i denna studie är att vi har kunskap om informatik som forskningsfält och kan behandla faktorer och begrepp utifrån vad som är relevant för ett examensarbete inom Informatik.

När vi närmade oss teorin och empirin kombinerades det deduktiva och induktiva förhållningssätten som kallas abduktivt förhållningssätt, det innebär att en forskare rör sig mellan både empiri och tidigare forskning. En kombination av dessa förhållningssätt har senare bidragit till att en förståelse vuxit fram (Fejes & Thornberg, 2009). Kvalitativ metod av lågt strukturerad data såsom exempelvis intervjuer innebär att diskussioner och sociala samspel som sker analyseras annorlunda jämfört med den kvantitativa metoden. Den kvalitativa metoden bidrar till att forskaren kan skapa sig en förståelse för varför människor agerar och handlar som de gör (Bryman, 2011). För att studera hur ett företag arbetar strategiskt vid digital tjänsteutveckling behöver vi skapa en förståelse för människornas agerande och attityder genom den kvalitativa metoden.

Bryman (2011) menar att inom kvalitativa metoder återfinns forskaren själv inom den kontext denna ska studera och analysera, det sker därför en växelverkan i datainsamling och tolkning. Vår studie har således ett abduktivt förhållningssätt som betyder att vi drar

12

slutsatser av våra erfarenheter och samlar således in information, analyserar den och formulerar slutligen en slutsats om den insamlade datan (Fejes & Thornberg, 2009).

Kvalitativa metoder kan kritiseras för att resultaten möjligen kan bli annorlunda vid en återupprepning av studien. Vi anser dock att studien har validitet då vi har besvarat vår frågeformulering gällande hur det praktiska arbetet vid den digitala tjänsteutvecklingen samt vilka utmaningar och möjligheter de står inför i dagsläget. Förändrande förutsättningar i framtiden kommer att innebära ett annat resultat vid en liknande studie.

De kvalitativa metoderna bidrog till relevant litteratur samt empiriskt material utifrån vår fallstudie som bidragit till att besvara forskningsformuleringen och en helhetsbild av den kontext inom informatik som vi studerar, innovation och strategiskt arbete vid digital tjänsteutveckling.

3.2.1 Urval

Vi fick kännedom om att Elhandel AB hade en så kallad onlinestrategi och gjorde därmed ett antagande om att de arbetade strategiskt vid digital tjänsteutveckling. Således var Elhandel AB av intresse för denna studie för att ge exempel på strategiskt arbete vid digital tjänsteutveckling. För att studera Elhandel ABs strategiska digitala tjänsteutveckling har vi valt de centrala personer som hade en övergripande helhetsbild av företaget men likväl god kompetens eller insyn i det strategiska arbetet gällande digital tjänsteutveckling. Mer specifikt intervjuade vi personer som varit en del av processen i utvecklandet och verkställandet av onlinestrategin samt personer som är involverade i arbetet kring digital tjänsteutveckling på Elhandel AB, detta beskrivs som ett målinriktat urval. Enligt Bryman (2011) innebär ett målinriktat urval att säkerställa ett relativit stort mått variation i resultatet och skapa en överensstämmelse mellan frågeformuleringen och urvalet.

Baserat på att vi gjorde ett målinriktat anser vi att den empiriska datan är representativ för att förstå vilka utmaningar och möjligheter som Elhandel AB står inför med deras strategiska arbete av deras digitala tjänster. Vi valde de centrala nyckelpersonerna för att tillgodogöra oss med empirisk data tills vi uppnådde en förståelse för hur Elhandel AB arbetar strategiskt vid digital tjänsteutveckling.

Det är dock å ena sidan möjligt att kritisera studien för att vi inte intervjuat respondenter som varit med vid workshops gällande att utveckla onlinestrategin. Vi avgränsade oss å andra sidan till de centrala respondenterna vid det målinriktade urvalet, vi fick därmed uttömmande svar av respondenterna angående hur de arbetar strategiskt vid deras digitala tjänsteutveckling.

13

3.3 Datainsamling

Baserat på vår frågeformulering utfördes datainsamlingen och fallstudien hos respondenterna med en semistrukturerad intervjuform. Denna metod för datainsamling passade studien eftersom det bidrar till viss struktur på men lämnar även utrymme för uppföljningsfrågor. Vid fallstudier genomförs intervjuerna med varierande struktur, de personer som intervjuas skildras utifrån de aspekter som är intressanta för studien (Sohlberg

& Sohlberg, 2011). Vi formulerade frågor således ett frågeschema men ordningsföljden varierande under intervjutillfällena beroende på respondentens svar. Exempelvis fokuserades frågor till marknadsföringschefen om värdeskapande, kund medan vi ställde mer tekniska frågor om digital tjänsteutveckling till IT- chefen. Temat för våra intervjuer med samtliga var dock utmaningar och möjligheter med att strategiskt och praktiskt arbeta med digital tjänsteutveckling. Respondenterna skapar sammanhang för beskrivningen av miljön i en fallstudie (Sohlberg & Sohlberg, 2011).

En semistrukturerad intervjuform ger upphov till uppföljningsfrågor och intressanta följdfrågor och relevanta diskussioner som uppstod under intervjutillfället (Bryman, 2011).

Respondenterna kunde därmed ge mer uttömmande svar och bidra med intressant information utöver de intervjufrågor vi hade formulerat på förhand.

Vi använde oss av ljudinspelning vid samtliga intervjutillfällena för att lyssna aktivt på respondenternas uttalanden, men också för att ljudinspelning underlättar vid transkribering av intervjuerna. Enligt Bryman (2011) är det fördelaktigt vid en kvalitativ studie där datainsamling sker via intervjuer. Orsaken till att vi transkriberade mellan intervjuerna var för att förbättra oss till nästkommande intervju. Det blir då möjligt att ta lärdom av våra tidigare utförda intervjuer, även detta uttrycker Bryman (2011) vara till en fördel.

Ett sådant tillvägagångasätt vid intervjuerna har bidragit till förbättrade frågescheman och den semistrukturerade intervjuformen lämnar utrymme till följdfrågor beroende på respondenternas utsagor. Med anledning till deras yrkesroller har de semistrukturerade intervjuerna bidragit till en variation i vad respondenterna uttalat sig om samt intervjutiden.

Respondenternas yrkesroll Intervjuform Intervjutid Uppföljningsfråga

VD Fysisk intervju 19.50 Ja

Marknadsföringschef Fysisk intervju 31.20 Nej

IT-chef Fysisk intervju 43.53 Ja

Onlinestrategiinspiratör Intervju via mail - Nej

Webbansvarig Fysisk intervju 40.46 Ja

14

Elmarknadsexpert Intervju via mail - Ja

Tabell 1: Överblick över de olika respondenternas yrkesroll, intervjuform, tid samt om de har fått uppföljningsfrågor.

I tabellen går det att utläsa att vi utförde fysiska intervjuer med fyra utav respondenterna, övriga två kontaktades via mail samt att de ville fortsätta korrespondensen där. Tre utav respondenterna som vi intervjuat har vi ställt uppföljningsfrågor till via mail då det krävdes ytterligare information eller förtydliganden, detta uppstod under analysen av Elhandel AB.

Till exempel fick respondent 1 frågan: ” Du sa att ”Många såna idéer som har fått stryka på foten i processarbetets gång för att vi inte haft tillgång till den data som vi skulle kunna behöva.” Vi tyckte att det lät väldigt intressant och vill därför fördjupa oss lite kring just detta. Då undrar vi, vilka är ”vi”?”.

Respondenterna kommer dock ej att beskrivas via deras yrkesroll utan de avidentifieras genom siffror med avseende på de forskningsetiska riktlinjerna (se kapitel 3.5) och att de inte ska kunna identifieras internt inom Elhandel AB. Det faktum vilket kön

respondenterna har anser vi inte har haft betydande påverkan för att kunna besvara frågeformuleringen.

3.4 Litteraturgenomgång

I det inledande skedet i vår uppsats genomförde vi en litteraturgenomgång där vi sökte efter böcker och artiklar i olika databaser gällande strategiskt arbete vid digital tjänsteutveckling.

En litteraturgenomgång är att beskriva huvudsakliga idéer och tidigare forskning med det tema och intresseområde som avses att studera (Bryman, 2011). För att finna relevant litteratur har vi stundtals använt kedjesökning som Rienecker och Jørgensen (2008) beskriver som en litteraturstudiemetod för att hitta annan relevant litteratur.

Under vår litteraturgenomgång insåg vi att det finns en lucka i forskningen och att företag med en oföränderlig produkt finns det ett behov av mer nyanserad kunskap. Det finns forskning om digitala innovationsstrategier och att företag måste arbeta med innovationer för att överleva på marknaden. Vi fann annan nyanserad forskning på att marknaden har förändrats i och med digitaliseringen som skett med informationsteknologin och att företag har blivit alltmer tjänstefokuserade. Denna forskning indikerade hur företag kan skapa värde gentemot kund samt hur företag strategiskt utvecklar digitala tjänster med stöd i innovationsstrategier. Den litteratur vi fann beskrev hur företag bör utveckla produkter och tjänster innovativt utan att bidra med tillräcklig nyanserad kunskap för företag med en

15

oföränderligprodukt där företaget endast har möjlighet att påverka de digitala tjänsterna anknytet till produkten elektricitet.

Sökorden vi använde av i sökandet i litteratur var: innovation, innovation process, innovation strategy, digital services, business to business, value, sources of innovation, PSS, service-dominant logic, open innovation, business intelligence och data warehousing. Dessa sökord översattes även till svenska.

3.5 Dataanalys

Baserat på att studien har haft ett hermeneutiskt förhållningssätt har vi använt oss av ett kritiskt hermeneutiskt synsätt av den insamlade datan för att tolka och analysera denna.

Kritisk hermeneutik bygger på den kvalitativa innehållsanalysen som syftar till identifiera teman och kategorier för att kunna koda den insamlade datan (Bryman, 2011).

Den datainsamling vi utförde för att tolka och analysera hur Elhandel AB praktiskt arbetar strategiskt med att utveckla digitala tjänster var att genomföra intervjuer och en litteraturgenomgång. Transkriberingen av datan samt litteraturen bearbetade vi ytligt och grundligt iterativt för att fördjupa oss samt få en helhetsbild av det insamlade materialet.

Det avgörande vid det kritiskt hermeneutiska synsättet är kopplingen som genomförs mellan förståelsen av intervjuerna och litteraturen samt den egna förståelsen för kontexten där texterna skapades (Bryman, 2011). Baserat på de raster vi formulerat i litteraturgenomgången lyfte vi fram centrala teman som vi återfann i intervjuerna. Denna jämförelse av litteratur och intervjuer fångade vissa tankar hos oss, således formades analysen.

Teman vi identifierade och kategoriserade efter var: Digitala tjänster, Innovationer, Kund, Värdeskapande, Konkurrens. Kategorierna sorterades sedan beroende på temans relation till varandra (a.a.).

Exempelvis kategoriserades detta uttalande till värdeskapande och kund:

”Vi vill ju försöka förmedla våra mervärden samtidigt som det ska vara väldigt direkt och inte trycka det i anskiktet på dem och lösa ett behov när de kommer in.”

3.5 Forskningsetik

Vetenskapsrådet (2002) har formulerat vetenskapliga etiska riktlinjer i samband med forskning som alla studier måste ta hänsyn till. Dessa fyra riktlinjer är i huvudsak till för att skydda respondenter för att de inte ska identifieras. De fyra riktlinjerna är:

informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet.

16

Den första riktlinjen informationskravet, innebär att respondenterna måste informeras om forskningens upplägg, generella syfte och vilka villkor som gäller för respondenterna (Vetenskapsrådet, 2002). Detta utförde vi under samtliga intervjuer med Elhandel AB samt med den externa elmarknadsexperten.

Den andra riktlinjen är samtyckeskravet som innebär att deltagarna i undersökningen själv har rätt att bestämma över sin medverkan och kan därmed avsluta sin medverkan när som helst utan att det ska leda till konsekvenser (Vetenskapsrådet, 2002). Det var respondenterna väl införstådda med. Vi presenterade studien och respondenterna tillfrågades om materialet fick användas i studien i undersökande syfte. Respondenterna gav således samtyckte till att delta i studien.

Den tredje riktlinjen är konfidentialitetskravet som innebär att uppgifterna i undersökningen ska ges största möjliga konfidentialitet och deras personuppgifter ska förvaras på ett sätt att obehöriga ej kan ta del av dem (Vetenskapsrådet 2002). Vi valde att ge varje respondent i denna undersökning en siffra mellan 1 och 6 för att avidentifiera respondenterna. För att skydda företaget har vi avidentifierat elföretaget som egentligen heter något annat än Elhandel AB men det fiktiva namnet används för att företaget inte ska urskiljas och identifieras, i och med detta har studien strävat efter att uppfylla konfidentialitetskravet.

Den fjärde och sista riktlinjen är nyttjandekravet som innebär att alla uppgifter om enskilda personer som har samlats in under undersökningen endast får användas för forskningsändamålet. Vilket innebär att deltagarna måste informeras om hur uppgifterna kommer att användas (Vetenskapsrådet, 2002). Varje respondent tillfrågades om de tillät ljudinspelning, vi informerade även respondenterna om att inspelningarna endast skulle användas vid transkribering av intervjun och efter avslutad studie raderas.

Dessa fyra riktlinjer förklarade vi och repeterade vid varje intervjutillfälle. Studien har därmed förhållit sig till vetenskapsrådets etiska riktlinjer i form av informations-,

samtyckes-, konfidentialitets- och nyttjandekravet.

17

4. Elhandel AB ur respondenternas perspektiv

I detta kapitel presenteras data från de intervjuer vi genomförde med respondenterna på Elhandel AB baserat på frågeformuleringen gällande strategiskt arbete vid digital tjänsteutveckling. Rörande det raster vi redogjorde för i föregående kapitel presenteras nedan utsnitt ur intervjuerna med Elhandel AB samt deras onlinestrategi. Således presenteras empiriskt material baserat på de fundamentala begrepp vi identifierade för att beskriva utmaningar och möjligheter med digital tjänsteutveckling.

Nästföljande kapitel analyserar och redogör vi för utmaningar och möjligheter med digital tjänsteutveckling för Elhandel AB, först ska vi dock redogöra för den empiriska datan analysen baseras på.

4.1 Strategier för det digitala verksamheten

Elhandel AB undersökte internt attityder kring deras onlineverksamhet på initiativ av en tidigare anställd för att fånga idéer om hur onlineverksamheten bör bedrivas. Detta gjorde de tillsammans med en IT-konsult med hjälp av undersökande intervjuer och workshops internt på företaget. Detta resulterade sedan i en onlinestrategi som är en digital strategi för den digitala verksamheten som berör digital tjänsteutveckling. Respondenterna var eniga om att strategier är viktig för den digitala verksamheten samt övriga affärsverksamheter på Elhandel AB.

Alla behöver en strategi och det är omöjligt för en större organisation att prioritera

rätt konkurrensmedel och synkronisera insatserna i det digitala smörgåsbord som finns utan en sammanhållen syn. (Respondent 5)

Men vill man ha resultat måste man ha en plan och en strategi och vara uthållig och konsekvent (...) vi måste veta vad vi vill ge våra kunder. (Respondent 4)

Det blir lätt spretigt, ska vi verkligen göra allt samtidigt eller ska vi våga välja vilka saker vi satsar mest på. (Respondent 1)

Att alla behöver en strategi för den digitala verksamheten var något som respondent 5 uttryckte när hen fick frågan angående syftet med en digital strategi. Respondent menade att deras onlinestrategi består av övergripande vägval genom deras digitala verksamhet med satsningar och avgränsningar. Attityderna och åsikterna varierade dock och en respondent visade på viss ambivalens när vi diskuterade kring onlinestrategin.

18

Onlinestrategin är ett strategiskt dokument som pekar i grova riktningar på vad som ska göras, och vad man borde satsa på, vilka man borde satsa på, vilka man borde satsa på, vilka har strategiska behov, vilka är mer taktiska i kampanjer? (…) Vi har inte råd att inte tänka online.

(Respondent 1)

Den här är ju faktiskt gjord 2012 och skulle gälla för 2013, mycket hinner hända på en onlinemarknad (…) där är kanske fördelen till varför den är lite där uppe (respondenten viftade med händerna uppe i taket), så helt ute och cyklar det är vi ju inte ändå (…) man önskar att man hade mer tid att utvärdera fortlöpande och ändra. (Respondent 1)

En annan respondent som inte var delaktig i själva verkställandet av onlinestrategin gick inte in utförligt när den tillfrågades om onlinestrategin men gav ett annorlunda svar i relation till respondent 1 innan den övergick till att diskutera om kundens användning av teknik.

Den är ju ganska ny, bara sen ett år sedan. Men självklart så kommer vi ju göra allting så att säga på en telefon eller padda. (Respondent 5)

Elhandel ABs onlinestrategi blev färdigställd i slutet av 2012 för att verka under 2013, denna strategi är i dagsläget oförändrad. Respondent 1 förhöll sig något återhållsam när hen förklarade onlinestrategins påverkan skulle påverka mer om den innehöll kostnadsunderlag för olika initiativ eller kanaler. I ett sådant fall skulle den kunna fungera mer som en strategi och underlag vid budgetarbete.

Samtliga respondenter från Elhandel AB menade likväl att strategier för ett digitalt arbete är nödvändigt. När respondenterna intervjuades angående Elhandel ABs kanaler online var de väldigt mån om att de måste ha strategier för hur de ska agera och verka på olika webbplatser. Respondenten som ansåg att onlinestrategin var ganska ny menade att det är en konkurrensstrategi att arbeta utifrån kunden när det gäller den digitala verksamheten.

Men det är kunderna finns och där måste vi också finnas. (Respondent 5)

Samtliga respondenter svarade ofta på frågor utifrån kundens perspektiv och att det var viktigt att kunden förstod deras värderingar och att trycka på dessa värderingar och förmedla dem till kunden. Vid en diskussion angående Elhandel ABs position på marknaden i relation till deras konkurrenters digitala verksamhet var fyra respondenter väldigt noga med att poängtera med att Elhandel AB har legat i framkant gällande både marknadsföring och det digitala arbetet. Tre respondenter menade att det är väldigt viktigt vid affärsutveckling att

19

företaget har en strategi för vad de vill göra och hur de ska gå till för att göra det.

Återupprepande började en respondent särskilt prata om kundens perspektiv.

När man kommer till vår avdelning ställer vi ofta följdfrågan: Gud vad bra för oss men hur vänder vi det här så att det är bra för kunden? (Respondent 4)

Huruvida de arbetade enligt en innovationsstrategi menade en respondent att de försökte hitta ett eget sätt att arbeta på för att utveckla affärsverksamheten. Två av respondenterna menade dock att det var svårt att fastställa om de egentligen hade en specifik strategi för att arbeta innovativt och utveckla digitala tjänster.

Två av de tillfrågade respondenterna uttryckte att det är viktigt att företagsledningen står bakom all form av strategiarbete för att det ska ha någon slags verkan för företaget och att onlinestrategin var ett första led i att få in den digitala verksamheten i styrelsen.

Syftet med strategiunderlaget var att formulera gap och medvetandegöra organisationens ledning. (Respondent 5)

Känns som att det är ett bra första steg till något mer hållbart. (Respondent 1)

Respondent 5 menar att det sociala klimat som de vistas inom påverkar och påverkas Elhandel AB av och att det är en väsentlig faktor för att formulera de frågor som i sinom tid leder till en strategi. Respondenten menade därmed att omvärlden påverkar hur företaget fattar beslut i framtiden. Det samtliga respondenter däremot var eniga om angående det strategiska arbetet vid den digitala verksamheten är att Elhandel AB rör sig inom en bransch där de ständigt måste följa lagkrav och lagförändringar och att det styr deras verksamhet.

4.2 Digital tjänsteutveckling enligt Elhandel AB

Det var endast tre respondenter av fem på Elhandel AB som började diskuterade frågan tjänsteutveckling baserat på ökad kunddata¹¹, dessa tre var de vars yrke påverkades mest av onlinestrategin. Vid diskussionen angående tjänsteutveckling var två respondenter något återhållsamma i jämförelse med de övriga respondenterna från Elhandel AB. När vi diskuterade huruvida Elhandel AB har data i form av kundinformation menade respondent 1 och 2 att samla in data för att utveckla tjänster är resurskrävande och respondent 2 var osäker på om företaget är beredd på en sådan satsning. Denna respondent menade att det

11 Under intervjun pratade respondenterna om att utveckla tjänster baserat på kundinformation, detta används I denna studies om data, alternativt kunddata.

20

nämligen kan när det kan vara svårt att mejsla ur en tjänst baserad på data men att de säkert kan mejsla ur någon affärsidé på den information de redan har. Vidare forsätter dock respondent 2 berätta att kunder tror att de sitter på mer information om dem än vad Elhandel AB faktiskt gör. Respondent 1 uttryckte däremot en önskan om att ökad tillgång till data om kund och indikerar att det hade gjort det möjligt till att utveckla spännande tjänster med data.

Många såna idéer som har fått stryka på foten i processarbetets gång för att vi inte haft tillgång till den data som vi skulle kunna behöva. (Respondent 1)

Med ”vi” menade respondenten Elhandel AB. Gällande denna fråga menade respondent 4 att det är viktigt att de här har en strategi för vad de ska göra med informationen innan de gör en datainsamling om kunden.

Kunderna har ett stort förtroende för oss och känner sig trygga med oss och det är något som man får vårda väldigt ömt. Börjar vi be dem om alltför personliga uppgifter tycker de att vi trampar på deras integritet. Och då kanske de inte skulle uppleva oss som pålitliga. (Respondent 4)

Respondent 2 och 4 som visade å ena sidan på viss återhållsamhet avseende digital tjänsteutveckling baserat på kunddata menade att det kan vara svårt att samla in data men att kunden måste ha incitament för att dela med sig av kunddata.

Där måste man vara försiktigt om man vill ha, där måste man veta vad man vill göra av det innan man bara samlar in det, allting går. (Respondent 4)

Respondent 4 menade att om det finns en vilja, tid och strategi är det möjligt att samla in sådan information, i denna fråga var respondent 2 samstämmig och yttrade att det måste finnas rätt kompetens och någon som brinner för frågan. Vidare siade respondent 2 om att framtiden innebär fler mobila lösningar men att förändringen inte sker i våldsam takt.

4.3 Det innovativa arbetet

Det var tre respondenter som huvudsakligen resonerade kring innovativt arbete men respondenterna uttryckte att vid intervjutillfällena att de inte använde termen innovation men likväl pratade dessa tre respondenter om idéskapande processer som går att likna vid innovativt arbete.

21

Vi (…) samlar alla som jobbar med affärsutveckling och produktutveckling i samma lokaler och vi inrättar en affärsledning med ansvar för framdrift, beslut och styrning. (Respondent 3)

Jag försöker sondera terrängen både hos konkurrenter och inom branschen för att hitta initiativ vi kanske kan applicera. (Respondent 1)

Vidare yttrade Respondent 2 att koncernen försöker omorganisera strukturen för att sätta mer fokus på innovation och affärsmöjligheter. Deras uttalanden om den innovativa processen skiljde därmed lite åt. Respondent 1 var nämligen osäker på om de hade ett fastslaget sätt för att arbeta innovativt medan respondent 3 uttryckte att de inrättar en affärsledning för att hantera innovationer. När vi sedan frågade respondent 2 om hur strategin gällande innovation på sikt såg ut ansåg även hen att det inte var enkelt att svara på en sådan fråga och uttryckte att de behövde utveckla mer innovationer. Respondent 1 menade att om hen hittar ett initiativ som deras kunder eftersöker försöker hen att uppskatta kostnaden för att ta med det i en budgetprocess. Avseende innovationsstrategier på lång sikt var yttrandena delade.

Jag försöker att hålla mig uppdaterad på vad som kan komma på sikt för att kunna komma med initiativ till marknadsrådet. (Respondent 1)

Respondent 2 pratade däremot om att innovationsarbete behövs mer på långsikt medan respondent 3 uttryckte att de försöker hitta sitt eget sätt. De tre övriga respondenterna har inte yttrat sig i frågan.

Om det kommer initiativ från andra arbetsgrupper gällande digital verksamhet kommer det diskuteras med personal som arbetar med digitala frågor enligt respondent 1 och 2. Om de vill genomföra initiativet fattas beslut i en blandning av personal från olika arbetsområden. Där diskuterar de även om tidsåtgång samt om projektet ska lösas internt.

4.4 Att skapa värde mot kunden

Vi vill ju att man ska känna att vi är ju ett tjänsteföretag och inte ett produktföretag. För att det är hur vi möter kunden och hur grejerna används som är det viktiga. (Respondent 3)

Enligt onlinestrategin ska kundernas vardag förenklas vardag och affärsverksamheten ska bidra till en hållbar framtid, detta styrker samtliga respondenter i intervjutillfällena. När vi diskuterade om framtiden med respondent 1 uttryckte han att framtiden ser ljus ut och att de

22

har påbörjat en resa där de ständigt försöker förbättra sig. De vill även bli mer kundfokuserade och trycka på vad de gör, respondenten menar att de vill lyckas bättre på att trycka på sina värden och lyckas kommunicera dem till kund. Respondent 1 började prata fritt om onlinestrategin och menade att Elhandel AB måste finnas online och att de finns online bidrar till att uppnå verksamhetens formulerade vision.

Alltså vi behöver bli tydligare i vad vi faktiskt erbjuder och de jobbar vi ständigt på. Vi behöver bli mer mindre komplicerade och bli bättre på att hitta mervärden. (Respondent 1)

Fem tillfrågade respondenter uttryckte att de värnar om kunden och att de måste vara delikata när de hanterar information om kunden. De måste behålla sin trovärdighet gentemot kundens integritet. Respondent 6 uttalade sig inte i frågan.

Syftet med webbsidan enligt respondent 1 är att de vill utifrån kundens behov lösa ett elavtal och respondenten menade att de inte ville vara för påtvingande när kunden besöker webbsidan. Vilket även respondent 4 tidigare menade om att företaget måste vara försiktiga gentemot kund. Vid en diskussion angående onlinestrategin framförde både respondent 1 och 5 att syftet med den var att utveckla en webbsida som var konkurrentmässigt stark.

Det finns ju traditionella saker som vi skulle kunna göra ett mycket mer individuellt

nyhetsbrev till våra kunder (…) vi saknar för medel för det. Det är väl helt enkelt att vi måste veta vad vi vill ge våra kunder innan vi sätter oss ner och producerar det. (Respondent 4)

Vidare menar Respondent 4 att medel som de saknar även är tid men uttryckte att det handlar om att prioritera. Respondenten antyder att företaget inte automatiskt skapar värde bara för att de endast köper in en tjänst utan att det ska passa med Elhandel ABs visioner och strategier.

4.5 Utmaningar enligt Elhandel AB i framtiden

Utmaningen med den sålda produkten elektricitet är att kunden förväntar sig bara att elektriciteten ska finnas i eluttaget enligt respondent 2 och 4.

Det är basala behov (…) det är ju alltid ifrågasatt vad man vill betala för det, man vill ju bara ha det. (Respondent 4)

Respondent 2 uttryckte även en problematik med den sålda produkten, kunden vill bara att det ska fixas och att den egentligen inte är särskilt intresserad. Respondent 3 uttrycke i

23

frågan rörande elkunden och är väldigt lätt för elkunder att byta elavtal, kunden måste kunna utföra det den vill och på ett väldigt enkelt sätt. Respondent 6 var något instämmande med respondent 2 och 4 då hen berättade att före avregleringen var det många aktörer som såg en ljus framtid och hade planer på att paketeren med andra varor som sophantering men dessa investeringar gav ingen återgäldning.

Det visade sig dock att kunderna huvudsakligen fokuserade på priset. (Respondent 6)

Respondent 6 berättade vidare att kunder har blivit mer aktiva till att om- och nyteckna elhandelsavtal. Denna aktivitet stiger i samband med ökade elpriser. Respondent 3 menar därmed att det måste bli enkelt att bli kund och teckna avtal med få knapptryckningar och syftade till att Elhandel AB måste ha en enkel webbsida för kunden att navigera sig på. I denna fråga yttrade sig inte respondent 5 medan respondent 1 var noggrann med att prata om kundens värde, detta presenterades i föregående kapitel.

När vi pratade med respondent 3 angående framtiden och utmaningar uttryckte hen att de måste samarbeta med fler företag för att kunden ska vara oberoende av geografiskt läge.

Respondent 3 gav vidare en visionär bild av hur den digitala verksamheten i framtiden.

Då är det bra att inte bara marknadspersonerna förstår det affärer utan även att IT-personerna är närmare som inte bara tänker IT utan tänker vad är det vi vill åstadkomma (…) då kan man bidra till produktutvecklingen. (…) Jag skulle hellre lägga ut servrar utanför företaget och jobba då med affärsproduktutveckling. (Respondent 3)

Respondent 3 menade att en integrering av marknadsavdelning och IT-avdelningen kan gynna en produktionsutveckling. En affärsnära digital verksamhet kan vara ett stöd till nya tjänster uttrycker hen.

Vid diskussionen om utmaningen att utveckla digitala tjänster baserat på data uttryckte respondent 4 att det inte funnits tid till sådant och att det måste finnas en strategi innan Elhandel AB går ut och samlar in data. När respondenten vidare tillfrågades om när det skulle ske trodde hen att det kommer att ske mycket snarare än om tio år. Respondent 2 ansåg att de måste utveckla mer innovationer, hen ansåg att ny teknik och nya tekniska system kommer att möjliggöra nya typer av affärer och att de måste erbjuda mer tjänsteinriktade digitala lösningar. En utmaning är att bli alltmer kundfokuserade för att positionera sig mot större företag enligt respondent 1.

24 4.5.1 Politik och regleringar

Under intervjuerna berörde vi politik och hur Elhandel AB och elbranschen påverkas av den både nationellt och internationellt. Respondent 3 pratade om utmaningar och om en förändrad målsättning fastställd av EU där kunden ska kunna köpa el oberoende av företagets och/eller landets geografiska angränsningar inom Europa (för ytterligare information se bilaga 9.1).

Respondent 3 tror att de kommer att klara av den utmaningen och att Elhandel AB är positiva så länge de administrativa kraven inte blir alltför betungande. Respondent 3 spekulerar att en sådan förändrad marknad innebär att de förmodligen måste i allt större utsträckning samarbeta med andra företag för minskade kostnader. Vidare pratar hen om hur Sverige är ett land som tycker om att prova nya saker och att man tänker utanför ramarna, denna uppfattning delade respondent 6. Respondent 3 tycker att det är svårt att vara först på marknaden men samtidigt att det är väldigt spännande.

Respondent 6 uttrycker att den avreglering (för information se bilaga 9.1) som redan skett på marknaden inte har bidragit till nya aktörer. Snarare menar respondenten att aktörer försvunnit på marknaden och blivit uppköpta av större nationella företag. När respondent 2 svarade på frågan menade hen dock att det var en utmaning att rent tekniskt lösa anpassningar till kunden på webben då avregleringen skedde.

Den svenska marknaden kan klassificeras som bäst i klassen. (Respondent 6)

Enligt respondent 6 kan den svenska elmarknaden i framkant tillsammans med några andra länder men det är inte helt enkelt att dra en gräns.

Rörande Elhandel ABs framtid yttrade sig fem respondenter upprepande om att politiska beslut reglerar deras verksamhet i stor utsträckning årligen.

Det finns ju många regler, vi har ju en energilagstiftning i Sverige som gör att man inte kan göra vad som helst. (Respondent 2)

En sak som inte ska underskattas i energibolagens sammanhang är de årligen återkommande förändringarna av lagar och regler från energimyndigheten. (Respondent 5)

Det är ju mkt politikas beslut som påverkar vår framtid. (Respondent 4)

Samtliga insinuerade att politiken gör att de måste vara försiktiga eftersom att initiativ och satsningar kan rubbas på en natt på grund av förändrade lagar.