Ledarskap i tiden: En studie av öppna ledarskapsutbildningar

Karlstads universitet 651 88 Karlstad Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60 Fakulteten för Ekonomi, Kommunikation och IT

Malin Hansson Jonas Nyström

Ledarskap i tiden

En studie av öppna ledarskapsutbildningar

Contemporary leadership

A study of open leadership educations

Företagsekonomi D-uppsats

Datum/Termin: 08-01-03

Handledare: Margareta Bjurklo

Förord

Vi vill tacka alla er som bidragit till denna uppsats.

Ett stort tack till alla respondenter, för visat engagemang samt insiktsfulla åsikter. Utan er hjälp hade inte den här uppsatsen varit möjlig.

Tack Margareta Bjurklo, vår handledare, för den ovillkorliga hjälp och feedback som vi erhållit.

Malin Hansson & Jonas Nyström Karlstad

2008

Sammanfattning

Konsulter utbildar ledare inom ledarskap. Öppna ledarskapsutbildningar vänder sig främst till nyblivna ledare, vars kunskaper inom ämnet många gånger är vagt. Vad som tas upp i dessa utbildningar, formar ledare och därmed organisationer.

Moderna företag behöver moderna ledare. Strömningar i samhället medför en ökad medvetenhet bland kunderna om organisationers image. Det är viktigt för dagens ledare att anpassa sig till det som sker i samhället.

Syftet med uppsatsen är att identifiera vilka faktorer som påverkar utformningen av öppna ledarskapsutbildningar. Vidare vill vi studera innehållet i dessa utbildningar och undersöka om, och i så fall i vilken omfattning, de tre dagsaktuella aspekterna genus, etik/moral och miljö/hållbarhet tas upp.

Uppsatsen bygger på det hermeneutiska synsättet, som hela tiden söker nya sätt att försöka förstå olika företeelser. För att skapa oss en djupare och mer fullständig uppfattning av de tre aspekternas upptagning i de öppna ledarskapsutbildningarna, ansåg vi att en kvalitativ metod var nödvändig. Vi valde endast att intervjua fem företag, då vi ansåg att fler intervjuer skulle vara för tidskrävande. Vi har försökt fånga in aktörernas olikheter i fråga om storlek och bakgrund, för att skapa variation i urvalet.

Ledarskap kan beskrivas som en process vars syfte är att påverka en organiserad grupp att nå uppsatta mål. För att kunna göra det krävs att ledare förstår och skapar förståelse inom organisationen. Kommunikation, konflikthantering, feedback, ökad delaktighet och situationsanpassat ledarskap är exempel på områden som är relevanta för ledarskapet.

Genus, etik/moral och miljö/hållbarhet är tre aspekter som dagligen berörs i samhällsdebatten.

Genus är det socialt konstruerade könet, som talar om vad som är maskulint och feminint. En ledare bör uppmärksamma de normer som finns och reproduceras i vardagen, för att motverka uppkomsten av ojämställdhet och fördomar inom organisationen. Etik/moral tar upp vad som är rätt och fel. Ledare måste se till att de skapar förutsättningar för arbete med etik, de har ett ansvar för dess existens i organisationen. För miljödiskursen utgör hållbarhet en viktig del, den avser samhällets behov av utveckling på ett ansvarsfullt sätt. Det ligger på ledarens ansvar att se till att detta efterlevs inom organisationen.

Innehållet i de öppna ledarskapsutbildningarna var överlag lika hos respondenterna. Feedback från kunderna, pekas ut som den primära källan till utveckling av utbildningarna. Detta kan dock ifrågasättas. Kundernas okunskap inom ämnet kan bidra till att de förlitar sig blint till konsulternas expertis, vilket kan leda till att kvalitets höjande kritik uteblir.

Genus, etik och moral inkluderades i viss mån, hos några av respondenterna. Uteblivandet av de tre aspekterna tyder på att majoriteten av konsulterna är kvar i ett teknokratiskt synsätt.

Konsulterna verkar fokusera mer på vad som genererar vinst för företaget, än att skapa mervärde för kunderna. Ett modernt ledarskap bör spegla det samhälle vi idag lever i, varför genus, etik och miljö är av relevans för ledarskapet.

Summary

Many consultants offer and shape educations within the leadership field. Open leadership educations are mainly for individuals whom have just been appointed managers or leaders, and whose knowledge regarding leadership is limited. What is included in leadership education will shape leaders, and thus organizations.

Modern companies need modern leaders. What is considered modern and relevant to society as a whole will affect organizations’ image. It is important for leaders of today to adjust to what happens in society.

The purpose of this paper is to identify the factors that affect the shaping of open leadership educations. Further, we wanted to study the content of this type of education and examine whether, and possibly to what extent, it includes the three contemporary aspects of gender; ethics and morals; and the environment and sustainability.

This paper is built upon a hermeneutic perspective, with a purpose of always looking for new ways of understanding different phenomena. To gain a deeper and more complete understanding of the inclusion of the three aspects in leadership education, we considered a qualitative method necessary. We chose to interview only five companies, since we estimated that any more would be too time consuming. We have tried to capture the actors’ differences regarding size and background, to obtain variation in our selection.

Leadership can be described as a process with a purpose to affect an organized group to achieve certain goals. To do so, it is required that the leader has and creates understanding within the organization. Communication, managing conflicts, feedback, increased participation and situational-adapted leadership are examples of issues that are relevant for the leadership discourse.

Gender; ethics and morals; and the environment and sustainability are three aspects that are in focus of the current public debate. Gender refers to the two sexes, but as social constructions. It tells us what is supposed to be masculine and feminine. A leader should be attentive to norms that are reproduced in everyday life, to counteract the emergence of inequality and prejudice within organizations. Ethics and morals have to do with what is considered right and wrong. Leaders must make sure that they create the conditions needed to work with ethics; they have a responsibility for its existence within the organization. Sustainability is an important part of the environmental discourse, and refers to society’s need for responsible development. It is the leaders’ responsibility to make sure that this is conformed to within the organization.

The content of open leadership education that we have examined was generally similar between respondents. Feedback from costumers was pointed out as the single strongest source of educational development. However, this can be questioned: customers’ ignorance regarding the subject could contribute to a blind reliance on the consultants’ expertise, with a risk of missing out on quality-enhancing critique.

The aspects of gender; ethics and morals; and the environment and sustainability where somewhat included in the responses. The absence of the three aspects suggests that the vast majority of consultants still have a technocratic point of view. Consultants seem to be more

focused on what will profit the company than to create surplus value for costumers. A modern leadership should reflect our society, and thus, gender; ethics and morals; and the environment and sustainability are indeed relevant for leadership.

Innehållsförteckning

1. INLEDNING ... 7

1.1PROBLEMBAKGRUND... 7

1.2PROBLEMFORMULERING... 8

1.3SYFTE... 8

2. METOD ... 9

2.1HERMENEUTISK UTGÅNGSPUNKT... 9

2.2KVALITATIV METOD... 9

2.3URVAL... 10

2.4GENOMFÖRANDET AV INTERVJUERNA... 11

2.4.1 Semistrukturerade intervjuer ... 11

2.5BEARBETNING AV INTERVJUMATERIAL... 12

3. TEORETISK REFERENSRAM ... 13

3.1LEDARSKAP... 13

3.2STYRFORMER... 15

3.3LEDAREN SOM KULTURSKAPARE... 15

3.4TRE DAGSAKTUELLA ASPEKTER, VIKTIGA FÖR LEDARSKAPET... 16

3.4.1 Genus... 16

3.4.2 Etik och moral ... 17

3.4.3 Miljö och hållbarhetsutveckling ... 18

3.5SAMMANSTÄLLNING AV OMRÅDEN RELEVANTA FÖR LEDARSKAPET... 20

4. EMPIRI... 21

4.1FAKTORER SOM PÅVERKAR UTFORMNINGEN... 21

4.2TRE DAGSAKTUELLA ASPEKTER, VIKTIGA FÖR LEDARSKAPET... 25

4.2.1 Genus... 25

4.2.2 Etik och moral ... 25

4.2.3 Miljö och hållbarhetsutveckling ... 26

5. ANALYS ... 27

5.1FAKTORER SOM PÅVERKAR UTFORMNINGEN... 27

5.2TRE DAGSAKTUELLA ASPEKTER, VIKTIGA FÖR LEDARSKAPET... 29

5.2.1 Genus... 29

5.2.2 Etik och moral ... 29

5.2.3 Miljö och hållbarhetsutveckling ... 30

6. SLUTDISKUSSION... 31

7. TROVÄRDIGHETSDISKUSSION... 33 KÄLLFÖRTECKNING

BILAGA

7

1. Inledning

Inledningsvis, kommer ni som läsare till denna uppsats att sättas in o den problematik som rör öppna ledarskapsutbildningar. Problembakgrunden kommer sedan att ligga som grund till problemformuleringen. Sedan kommer en redogörelse av syftet, som i vår uppsats har två utgångspunkter.

1.1 Problembakgrund

Vi lever idag i ett välutvecklat och välutbildat samhälle. Moderna företag behöver moderna ledare. För att nå framgång krävs att organisationer utvecklas i rätt riktning (Enquist et al., 2005;

2006; 2007). Det är viktigt för dagens ledare att lära av nuet med anpassning till det som sker i samhället. Det är nödvändigt att förändra gamla tankemönster för att överleva som organisation (Molin, 1994). Strömningar i samhället medför en ökad medvetenhet bland kunder om företagens image (Hatch & Schultz, 2001; Connock et al., 1995). Genus, etik/moral och miljö/hållbarhet är exempel på aspekter som dagligen berörs i samhällsdebatten. Medvetenheten kring de tre aspekterna har ökat i samhället, och där med ökar kraven på organisationer. De tre aspekterna kräver organisatorisk tillsyn för framgångsrik bearbetning. Vem som bär det huvudsakliga ansvaret för att värderingar och förändringar implementeras i organisationen, menar Alvesson (2006) ligger på ledaren.

I organisationer utvecklas och återskapas ojämställdhet som resultat av bristande arbete med genus (Cross & Bagilhole, 2002). Såväl horisontell som vertikal könssegregering råder på många arbetsplatser, och mycket lite görs för att motverka detta (Alvesson & Due Billing, 1997). Det är ledares ansvar att motverka detta (Bjurklo & Kardemark, 2003).

Bland företagens anställda har arbetsgivarens etiska arbete blivit en statusfråga (Philipsson, 2004;

Brytting, 1998). Det har skett en dramatisk ökning av antalet skandaler där även höga chefer varit inblandade med negativ press som följd. En ledare som präglas av etiskt tänkande, påverkar även medarbetare i positiv mening (Connock et al., 1995).

I klimatfrågan höjs röster för att företag och organisationer skall ta sitt ansvar och vara förebilder i samhället. System för hållbarhetsutveckling måste skapas gemensamt, mellan individer, organisationer och samhälle, för att uppnå balans (Enquist et al., 2005; 2006; 2007).

Ledare bär ansvar för att produktionen, personalen, marknadsföringen och ledarskapet alltid håller standarden inom organisationen (Eriksson & Wållin, 1998). Till organisationers hjälp finns konsulter. De utformar program för utbildning av ledare, där de lär ut vad en ledare skall vara och kunna. I dessa utbildningar står det konsulterna fritt att inkludera och exkludera moment.

Vad som tas upp kommer att forma ledare och därmed organisationer (Alvesson, 2004).

De öppna ledarskapsutbildningar som idag erbjuds på marknaden, riktar sig till stor del till nyblivna ledare. Utbildningarna kan vara, och ofta är, första kontakten med den nya rollen för deltagarna. Öppna ledarskapsutbildningar riktar sig inte till en specifik organisation och måste därför tilltala en bredare publik. Alvesson (2006) menar att konsulter många gånger är försäljningsinriktade och att det kan påverka förhållandet till kunder och utbildningarna. Rädslan

att sticka ut på marknaden kan många gånger inverka på utbildningens utformning, varför många företag väljer det säkra framför det osäkra.

1.2 Problemformulering

Vid utbildning av ledare är frågan varför vissa delar inkluderas mer självklart och andra delar ingår mer sporadiskt. Vem beslutar om innehållet i utbildningen och vilken inverkan kan besluten få för ledare och organisationer? Är det köparna som signalerar till konsulterna vad som bör erbjudas i utbildningarna eller är konsulterna själva som talar om för köparna vad som är av organisatoriskt intresse?

I samhället debatteras aspekter av verkligheten som upplevs som problematiska, tre exempel av relevans är genus, etik/moral och miljö/hållbarhet. De tre påverkar företag och kräver organisatorisk tillsyn för framgångsrik bearbetning. Hur har man valt att organisera arbetet med dessa aktuella frågor, i öppna ledarskapsutbildningar? Vilka konsekvenser kan bristande fokus få? Ett modernt ledarskap borde reflektera det samhälle och den verklighet i vilket det är menat att verka, med för- och nackdelar.

1.3 Syfte

Syftet med uppsatsen är att identifiera vilka faktorer som påverkar utformningen av öppna ledarskapsutbildningar. Vidare vill vi studera innehållet i dessa utbildningar och undersöka om, och i så fall i vilken omfattning, de tre dagsaktuella aspekterna genus, etik/moral och miljö/hållbarhet tas upp.

9

2. Metod

Här nedan följer en redogörelse för de metoder och intervjutekniker som vi använt oss av i vår empiriska undersökning. Vi kommer även att redogöra för urval, samt bearbetningen av intervjumaterialet. Metoden vi valt för vår uppsats är anpassat efter uppgiftens natur.

Utformningen av öppna ledarskapsutbildningar, samt de tre aspekternas upptagning i dessa, kan antas skilja sig mellan respondenterna, varför vi kommer att välja metodmoment som tillåter oss att vara flexibla i arbetet.

2.1 Hermeneutisk utgångspunkt

Det finns två vetenskapliga huvudinriktningar för hur forskning bör bedrivas; positivistisk eller hermeneutisk utgångspunkt. Ett positivistiskt synsätt lägger vikt vid teorier och metoder som prövats mot verkligheten (Lundahl & Skärvad, 1999). De tre aspekterna; genus, etik/moral och miljö/hållbarhetsutveckling är svåra att direkt härleda teoretiskt till ledarskap. Bristen på teori, utesluter därför ett positivistiskt synsätt. Vår uppsats bygger på det hermeneutiska synsättet, som ligger till grund för kvalitativa metoder. Det hermeneutiska synsättet söker hela tiden nya sätt att försöka förstå olika företeelser. Målet med forskningen är att uttolka och förstå hur andra människor upplever sin situation och vad detta betyder för beslut och handlingar. Det handlar även om att åstadkomma förändring och studera vad som då sker (Lundahl & Skärvad, 1999). I vilken omfattning de tre aspekterna tas upp i de öppna ledarskapsutbildningarna, kan ämnas skilja sig mellan de olika intervjuobjekten. Vi vill därför redogöra för hur respondenterna och de företag de representerar valt att arbeta med dessa tre aspekter i de öppna ledarskapsutbildningarna. Detta kan därför relateras till det hermeneutiska tillvägagångssättet.

Enligt Lundahl och Skärvad (1999) är vi aldrig utan förväntningar när vi tolkar något/någon. Vi tolkar informationen utifrån vår förståelsehorisont. Den hermeneutiska spiralen handlar om en förförståelse, som gör det möjligt för oss att uttyda något, dock kommer den att ändras under tolkningens gång (Lundahl & Skärvad, 1999). Allteftersom intervjuerna fortlöpt ökade vår egen förförståelse för ämnet. Från varje intervju tog vi med oss nya kunskaper, som i sin tur har påverkat vår tolkning av det undersökta ämnet. Den ökade kunskapsförståelsen bidrog till mer djupgående frågor.

2.2 Kvalitativ metod

Vi har valt att göra en kvalitativ undersökning rörande öppna ledarskaputbildningar. Vi ansåg att en kvantitativ metod ej skulle vara lämplig, då dess utformning är standardiserad och skulle ge en alltför generell bild av undersökningsobjektet. Fördelarna med den kvantitativa metoden är att det går och göra generaliseringar (Holme & Solvang, 1995). Kvalitativa undersökningar har istället som syfte att beskriva, analysera och förstå beteendet hos enskilda individer och grupper med utgångspunkt från det som studeras (Lundahl & Skärvad, 1999). Metoden används för att skapa en djupare och mer fullständig uppfattning av en företeelse, vilket möjliggör en ökad förståelse för sociala processer och sammanhang (Home & Solvang, 1995). Val av metod, grundar sig i de tre fördjupningsområden som vi valt att lägga fokus vid; genus, etik/moral och miljö/hållbarhet.

För att skapa oss en uppfattning om de tre aspekternas relevans för ledarskapet, ansåg vi att det krävdes en djupgående undersökning, varvid valet naturligt föll på den kvalitativa metoden.

Respondenterna i kvalitativa intervjuer är i regel få, och väljs utifrån vilka som kan tänkas besitta mest kunskaper inom ämnet. Kvalitativa intervjuer präglas av flexibilitet. Informationen påverkas många gånger av den samverkan som råder mellan respondenten och den som intervjuar. Den flexibla utformningen kan dock försvåra för undersökare att jämföra information mellan olika enheter, då informationsinsamlingen kan komma att skilja sig mellan olika intervjuobjekt (Holme

& Solvang, 1995). Inom kvalitativ forskning formas ofta teorin utifrån resultatet av den empiriska undersökningen (Bryman, 2001). Lundahl och Skärvad (1999) menar att man ska undvika att utgå från teori och begrepp som formulerats före fältarbetet.

2.3 Urval

Öppna ledarskapsutbildningar erbjuds av ett flertal konsult- och utbildningsföretag. Den empiriska undersökningen är av kvalitativ art, varför vi valt att intervjua endast ett fåtal företag.

Jacobssen (2002) tar fasta på urvalsprocessen och menar att en övre gräns på 20 personer inte bör överstigas. På grund av ämnets komplexa utformning, valde vi endast fem företag, då vi ansåg att ett högre antal skulle bli allt för tidskrävande. Författarna till denna uppsats studerar i Karlstad respektive Stockholm, varför en geografisk avgränsning var nödvändig, för att minimera resekostnaderna för båda parter. På jakt efter lämpliga kandidater användes Internet som informationskälla. Vi har försökt fånga in olikheter i fråga om storlek och bakgrund på företagen, vilket vi tror kan ge en trovärdigare bild av de öppna ledarskapsutbildningarna som vi har för avsikt att studera. De tre aspekternas upptagning i utbildningarna har vi valt att inte ta hänsyn till, vi ansåg att ett medvetet urval utifrån de tre, kan komma att påverka resultatet negativt. Fyra av företagen arbetar inom konsultverksamheten och ett av företagen i utbildningsbranschen. Vi är medvetna om den ojämna fördelningen, men fann att innehållet i de öppna ledarskapsutbildningarna hos de olika verksamheterna, trots allt var någorlunda lika. Av dessa företag, finns fyra belägna i Stockholmsregionen och ett i Karlstad. Den ojämna fördelningen mellan städerna tror vi inte kommer att ha någon betydelse för resultatet. Tre av företagen är storleksmässigt lika och utöver dem har vi ett större företag och ett mindre. Några av dem arbetar på lokalnivå, några på riksnivå och en på internationell nivå.

Företagen kontaktades per telefon, och vi bad att få tala med utbildningsansvarig för de öppna ledarskapsutbildningarna. Darmer och Freytag (1995) menar att det många gånger kan ta tid att få kontakt med lämplig respondent. Det är vanligt med långa ledtider mellan den första kontakten och intervjutillfället (Darmer & Freytag, 1995). I två av fallen var utbildningsansvarig ej på plats vilket medförde en viss fördröjning. Samtliga företag var intresserade av att ställa upp i undersökningen, med vissa förbehåll. Ett av företagen ville i förväg ha frågorna för att kunna förbereda sig inför intervjun. Vi ansåg att detta skulle försämra resultatet, då det fanns en risk att respondenten skulle bli allt för styrd av frågorna. Respondenten godtog vårt resonemang, och fick istället tillgång till frågorna under intervjun.

Holme och Solvang (1995) menar att man bör använda sig av intervjupersoner som antas ha rikligt med kunskap om de företeelser som undersöks. Ett problem med sådana personer är att de kan frisera verkligheten och ge övertygande men förvrängda beskrivningar (Holme & Solvang, 1995). Respondentintervjuer används för att nå närmsta källan till den information som söks.

11 Respondenterna i vår undersökning var kunniga inom området ledarskap och kunde därför

utförligt besvara majoriteten av frågorna, med vissa inskränkningar. Genus, etik/moral och miljö/hållbarhet tillhör de kategorier av ämnen som respondenterna talade minst om. Redan innan intervjuerna kunde vi få fram information om företagens öppna ledarskapsutbildningar. Av den informationen framgick att de tre aspekterna hade liten plats i utbildningarna.

2.4 Genomförandet av intervjuerna

Intervjuerna pågick under tre veckors tid, från mitten av november till början på december.

Längden på intervjuerna varierade från 1-1, 5 timme, vilket enligt Jacobssen (2002) är optimalt under rådande intervjuförhållanden. Vi sökte upp respondenterna på respektive arbetsplats i fyra av fallen, och på ett café i sistnämnda fallet. Syftet var att göra det så bekvämt som möjligt för den intervjuade. Jacobssen (2002) menar att val av intervjuplats kan påverka respondenten och de svar man kan tänkas få. Intervjuerna var personliga, och skedde ansikte mot ansikte. Darmer och Freytag (1995) anser att den typ av intervju oftare ger rakare och ärliga svar, vilket var eftersträvbart i vårt fall. En telefonintervju kan många gånger hämma respondenten i sina svar.

Dock är det förstnämnda alternativet kostnadskrävande (Darmer & Freytag, 1995), vilket vi fick erfara.

Under själva intervjun valde vi att föra anteckningar. Båda författarna medverkade under intervjun, där en ledde intervjun och den andra antecknade. Jacobssen (2002) menar att det många gånger kan vara svårt att hinna med att skriva ner ”ordagrant” vad som sägs under intervjun. Vi tror att en eventuell lösning med bandspelare kan komma att hämma respondenten.

Fördelen med sistnämnda metoden är att allt som sägs under intervjun finns med på bandet, i fall den som antecknar missar viktig information. Vi ansåg att nackdelarna med en bandspelare överväger fördelarna, varför vi valde bort det alternativet. Det var enkelt för den som antecknade att hänga med, då vi förberett frågor.

2.4.1 Semistrukturerade intervjuer

Vår empiriska undersökning baseras på semistrukturerade intervjuer. Intervjuaren utgår ifrån en checklista med ämnen, och har som uppgift att se till att intervjun tar upp samtliga ämnen på listan. Ordningsföljden är av mindre betydelse, istället läggs fokus vid att skapa en flytande dialog mellan den som intervjuar och den intervjuade (Darmer & Freytag, 1995). Respondenten får på så vis större frihet och blir mindre styrd av den som intervjuar (Jacobssen, 2002). Innan genomförandet av intervjuerna förberedde vi ett antal frågor rörande företagens öppna ledarskapsutbildningar.¹ Avslutningsvis valde vi att lägga vikt vid de tre dagsaktuella aspekterna genus, etik/moral och miljö/hållbarhetsutveckling, som arbetet till stor del ämnas handla om.

Ordningsföljden av frågorna kom att skilja sig mellan de olika intervjuerna. En del av frågorna behövde aldrig nämnas då svaren kom naturligt. Vid bristfälliga svar valde vi i enlighet med Lundahl och Skärvad (1999) att uppmana respondenten att utveckla svaret, ”berätta mer om det”,

”kan du förtydliga det”.

Semistrukturerade intervjuer kan vara både strukturerade och ostrukturerade till sin natur (Jacobssen, 2002). Vi var tvungna att hålla en viss struktur på intervjun för att kunna leda in

1 se bilaga

respondenten till de tre aspekterna genus, etik/moral och miljö/hållbarhet. Alla respondenter fick vid intervjutillfället ta del av samma frågor, utifrån vårt frågeformulär. För att hålla hög standard på intervjun valde vi att läsa frågorna ordagrant. Detta kan ses som ett strukturerat förhållningssätt. Strukturen på intervjun varierade beroende på rådande situationen och stämning.

Ibland valde vi att fördjupa oss i något av ämnena och kom med nya frågor, vilket kan härledas till det ostrukturerade förhållningssättet. Darmer och Freytag (1995) menar att ett ostrukturerat material kan för intervjuaren vara svårt att analysera.

2.5 Bearbetning av intervjumaterial

Primärdata är material som utredaren själv samlat in (Lundahl & Skärvad, 1999). Data kan inhämtas med hjälp av intervjuer, observationer och frågeformulär (Jacobssen, 2002). Vår empiriska studie baseras enbart på primärdata, där informationen hämtats direkt från respondenterna via intervjuer.

Bearbetning av kvalitativa intervjuer är en mycket omfattande och tidskrävande process. Ju mer ostrukturerat materialet är, desto mer krävande är bearbetningen (Darmer & Freytag, 1995).

Direkt efter varje intervjutillfälle ägnade vi några timmar till att renskriva och sammanställa det som sagts under intervjun. Vi gick igenom fråga för fråga för att kontrollera att vi inte utelämnat något av relevans. Vi var noga med att inte förvränga eller omtolka informationen som gavs under intervjun. Darmer och Freytag (1995) menar att det är viktigt att betrakta den intervjuades uppfattning såsom denna yttrar sig i intervjun, och inte förvränga uttalanden genom att tolka dem för att passa resultatet som utredaren själv vill komma fram till (Darmer & Freytag, 1995). Efter genomförandet av samtliga intervjuer sammanställdes materialet på nytt, där svaren placerades under varje intervjufråga. Eventuella tilläggsfrågor placerades för sig. Svaren var överlag likalydande, med vissa inskränkningar. I löpande text har vi sedan försökt att skildra respondenternas syn på ledarskapet, samt i vilken omfattning de tre aspekterna genus, etik/moral och miljö/hållbarhet tas upp i de öppna ledarskapsutbildningarna. För att skapa intressantare läsning har vi citat, tagna från intervjun, som vi använt som underrubriker i empiri avsnittet.

Bästa sättet att hantera svar som betyder samma sak, anser vi borde göras i en löpande text, varför vi valde detta upplägg. Alternativt kunde vi ha valt att presentera varje respondent för sig. Men de homogena svaren vi fått skulle enbart leda till upprepningar i texten, vilket vi tror skulle avleda intresset, och bidra till mindre underhållande läsning.

13

3. Teoretisk referensram

Det teoretiska underlaget för uppsatsen baseras på huvudområden som vi identifierat som viktiga för förståelsen av ledarskap samt de tre aspekterna genus, etik/moral och miljö/hållbarhet. För att förhindra att arbetet blir enahanda kommer Mats Alvesson (som är erkänt kritisk till konsultdiskursen) att användas som motvikt till övrig teori.

3.1 Ledarskap

Ledarskap kan beskrivas som en process vars huvudsyfte är att påverka en organiserad grupp att nå uppsatta mål. Ledarskap handlar om interaktionen mellan tre olika element; ledare, medarbetare och situation. Ledaren har en betydelsefull roll för ledarskap där faktorer som makt, intelligens, personlighet, värderingar samt attityd spelar in. Det är vanligt att ansvar delegeras till medarbetarna, vilket resulterar i att de likt ledare har ett större inflytande i organisationen.

Situationen har en mycket väsentlig roll inom ledarskapsprocessen. Olika faktorer som ekonomi, resurser, regler samt eventuella kriser kan påverka processen (Hughes et al., 1996).

I teorin görs skillnad mellan chef och ledare. Chefer tillsätts av företag medan en ledare utses informellt av medarbetarna (Molin, 1994). Alvesson (2006) menar att chefer är individer som gör saker rätt, medan ledare är folk som gör rätt saker. Eriksson och Wållin (1998) tar fasta på chefskapet och menar det ofta är förankrat i ett hierarkiskt tänkande. Det handlar om att se till att uppgiften utförs ”i tid och inom budget”. Begrepp som kontroll, ordergivning och samordning beskriver i många fall en chefs önskvärda beteende (Eriksson & Wållin, 1998). Ledarskap handlar om att få människor att handla på önskvärt sätt genom att övertala och inspirera (Alvesson, 2006). Det handlar om att skapa rörelse inom organisationen, samt visa i vilken riktning organisationen utvecklas och sedan kommunicera det vidare till medarbetarna (Eriksson

& Wållin 1998). Ledare har oftare en närmare relation till medarbetarna, är prestigelös samt öppen för andras synsätt och förslag (Alvesson, 2006).

Modernt ledarskap fokuserar mer på vad som pågår i huvudet på de anställda, hur de värderar, tänker och känner, och desto mindre fokus läggs vid de traditionella aktiviteterna; planering, organisering, övervakning och kontroll (Alvesson, 2006).

Alvesson (2006) menar att det är stor skillnad mellan idéer om ledarskap och vad som tycks pågå i organisationer. Trots att konsulter, förespråkar att ledarskap är något visionärt och strategiskt, så tycks ledare i organisationer och företag ofta vara starkt benägna att framför allt ägna sig åt administrativa och operativa frågor som är typiska för chefskapet.

En ledares huvudsakliga uppgift är att utföra uppgifter med hjälp av sin arbetsgrupp. För att kunna motivera gruppen krävs att ledaren själv förstår och skapar förståelse inom organisationen (Molin, 1994). Här nedan presenteras några av ledarskapets vikigaste delar.

Kommunikation är ett centralt område inom ledarskap. Det är viktigt för ledare att hålla en öppen och ärlig dialog med anställda för att öka flexibiliteten mellan individer inom organisationen.

Medarbetare upplever i många fall situationer olika, det är därför viktigt att ledare uppmärksammar fenomenet. Förhållningssättet kan bidra med ny kunskap som kan vara av vikt

för organisationen (Molin, 1994). Enligt studier som gjorts lyssnar medarbetare mer på en ledarprofil, denne anses ha mer trovärdighet än en icke ledare (Armstrong, 1992).

Att hantera konflikter på ett konstruktivt sätt är en stor utmaning för ledare. Konflikter uppstår ur oförmågan till kommunikation och att uttrycka känslor och behov. Det är viktigt att ledare agerar i ett tidigt skede i konflikter som förefaller allvarliga eller riskerar att bli det. En gemensamt utarbetad plattform, regelbundna diskussioner med medarbetarna och ”stora öron” är därför bra hjälpmedel för en ledare (Molin, 1994).

För att medarbetare och ledare ska kunna utföra arbetsuppgifter på ett tillfredställande sätt, krävs feedback. Många medarbetare upplever det svårt att ta emot kritik uppifrån i organisationen.

Vanligt förekommande är att personen känner sig kritiserad, kontrollerad och bestraffad. I försvar slår de ”dövörat till”, och tar endast till sig av viss kritik, eller rent av förnekar. För att en ledare ska kunna ge medarbetarna konstruktivt stöd krävs egen mognad (Molin, 1994).

Det är viktigt att ledare informerar medarbetare om att förändringar förekommer inom organisationen, för öka förståelse för vad som sker internt, och skapa en mening för förändringen (Sandberg & Targama, 1998). Till en början kan förändringar uppfattas som hotande bland medarbetarna. Detta ställer krav på ledarskapet. En ökad delaktighet bland medarbetarna höjer framgångsfaktorn i företaget (Molin, 1994).

Situationsanpassat ledarskap handlar om ledarens förmåga att överblicka den specifika situationen och veta hur han/hon ska förhålla sig till denna. Det finns ingen bestämd ledarstil att rekommendera, utan allt beror på den rådande situationen. Situationsanpassat ledarskap är ett aktuellt förhållningssätt, som många konsultföretag lägger vikt vid (Abrahamsson & Aarum Andersen, 2000).

Målet med ledarskapsutveckling är att påverka ledares tänkande, värderingar och orientering (Alvesson, 2004). Klienten får genom ledarskapsutbildningarna möjlighet att uppleva sig själva, som ledare, utan att besväras alltför mycket av vardagsverkligheten (Alvesson, 2006). Konsulter och utbildare arbetar med att förmedla kompetens kring ledarskap till dagens ledare.

Konsultföretag uppfattas ofta som starkt försäljningsinriktade och ständigt på jakt efter tillfällen att sälja (Alvesson, 2004).

Mode inom ledarskap ändras kontinuerligt, och nya utbildningsformer ersätter gamla. Alvesson (2004) menar att nya trender ofta framkallar oro bland företag, de sätter i gång nya tankeprocesser kring det givna området. Konsulten kan alltså väcka och förstärka oro för att sedan utnyttja den (Alvesson, 2004). Maktasymmetrin består så länge konsulterna har en stark ställning och är kunniga inom området. I vissa fall råder ombytta roller, klienten ställer krav trots att konsulterna har spetskunskaperna. För att kunna utföra uppdrag på ett tillfredställande sätt, krävs att klienten har gott om tid, resurser och ett gediget intresse för utveckling (Alvesson, 2004).

Alvesson (2006) tar upp det faktum att företag ofta imiterar varandra och likriktar sig i väsentliga hänseenden. Normativ och kognitiv isomorfism, syftar till organisationers anpassning till varandra. Kognitiv isomorfism, grundar sig i en osäkerhet om vad som bör göras. Lösningen blir att studera andra aktörer och imitera. Normativ isomorfism handlar om förmågan att anpassa sig.

Genom att inte avvika från vad som anses normalt uppnår organisationen legitimitet och erkännande (Alvesson, 2006).

15

3.2 Styrformer

Syftet med uppsatsen är att studera ledarskap. För att förstå ledarskapet fullt ut krävs att man tittar närmare på de styrformer ledare utövar på anställda. Val av styrform, tror vi kan ha stor betydelse för organisationers överlevnad på sikt.

Alvesson och Kärreman (2003) skiljer på två typer av styrformer; teknokratisk och socio- ideologisk. Båda syftar till och styra anställdas beteenden och är vanligt förekommande inom organisationer. De förespråkar en kombination av de två styrformerna för ett mer framgångsrikt ledarskap.

Teknokratisk styrform är direkt styrning av de anställdas beteenden. Den är utövad på ett byråkratiskt och prestationsinriktat sätt. Ledningen fokuserar på mätbara prestationer som vinst, försäljning och kvalitetsmätningar som kontrolleras via regler och företagspolicys (Alvesson &

Kärreman, 2003).

I den socio-ideologiska styrformen arbetar ledningen med att övertala de anställda att anpassa sig till speciella värderingar, normer och idéer, som anses vara av relevans för företaget. Socio- ideologer försvarar och rättfärdigar vissa principer och handlingar och motarbetar andra. De försöker att få de anställda trogna till värderingar och idéer som de tror på, eller som företaget drar nytta av. I vissa fall manipulerar ledningen de anställda och föreslår idéer och värderingar som han/hon inte tror på, enbart för att gynna verksamheten (Alvesson & Kärreman, 2003).

3.3 Ledaren som kulturskapare

Kulturen beskriver ofta helheten hos ett företag, den speglar ett företags gemensamma värderingar. Kultur påstås sitta i väggarna. Den diskuteras i liten omfattning inom en organisation och det är oftast väldigt få som kan beskriva den (Dolan & Garcia, 2002). När det i en organisation uppstår problem som ska lösas, riktas oftast frågan mot individer som anses veta tillräckligt för att prestera en lösning. Det är vanligt förekommande att ledaren leder sådant arbete. Förslag från ledaren är inledningsvis en värdering som kan granskas, utmanas och ifrågasätts. Om lösningen tycks fungera, förvandlas värderingen till en självklarhet (Cox, 1986).

För att företag ska kunna fungera väl krävs att ledare styr med värderingar. Det skapar en kollektiv känsla för vad företaget är och vad företaget borde bli. Värderingarna bör formas gemensamt inom organisationen, för att skapa en starkare och mer sammanhållande syn (Dolan

& Garcia, 2002). Alvesson (2006) menar att ledaren är en viktig förebild, dennes synliga beteende förmedlar antaganden och värderingar till resten av organisationen.

Bakom varje framgångsrik företagskultur finns en eller ett par starka ledare som skapat den. De framgångsrika är duktiga på att kontinuerlig anpassa sig till alla slags förändringar i omvärlden (Cox, 1986, s.141).

Det är viktigt för dagens ledare att lära av nuet med anpassning till det som sker i samhället.

Det är nödvändigt att förändra gamla tankemönster för att överleva som organisation (Molin, 1994). Det ligger i nuet att ifrågasätta, våga välja nya vägar samt göra sig av med det som bromsar utvecklingen, agera snabbt samt tänka i helheter (Boethius & Ehdin, 2000).

Mintzberg (1986 refererad i Cox, 1986) menar att olika jobb kräver att ledaren ägnar olika uppmärksamhet åt olika funktioner. Mossboda et al. (2004) menar att en ledare oavsett situation bör ha ett helhetsperspektiv s.k. helikoptersyn. En ledare som tar ansvar för helheten, bidrar till en lönsammare och bättre organisation, som i sin tur gynnar organisationen i helhet (Mossboda et al., 2004).

3.4 Tre dagsaktuella aspekter, viktiga för ledarskapet

Från tidigare refererad text, bör, enligt Molin (1994) ett modernt ledarskap reflektera det samhälle vi lever i. Därför ska vi nu efter en inledande genomgång av ledarskapets grundläggande teoretiska uppbyggnad behandla tre aspekter; genus, etik/moral och miljö/hållbarhet, som vi anser vara av relevans för ledarskapet.

3.4.1 Genus

Genusteorin består av två typer av kön; det socialt konstruerade och det biologiska (Wittbom i Modell & Grönlund, 2006). Biologiskt kön är kopplat till en fysisk kropp (Johansson, 2000) medan det sociala bygger på föreställningar av vad som är maskulint eller feminint. Socialt kön är av stor vikt för genusteorin och föds ur individers tankar, värderingar och känslor (Wittbom refererad i Modell & Grönlund, 2006; Hogersson et al., 2000). Genusteorin tar även upp hur tankesätt med socialt kön återskapas och utvecklas i organisationer. Medvetenhet om sammansättningen av kvinnor och män på den individuella arbetsplatsen är en första inledande kunskap om genus (Wahl refererad i Nyberg & Sundin, 1997).

Maskulinitet och femininitet är begrepp laddade med meningar, ofta i motsats till varandra.

Femininitet relateras socialt sett till; samarbete, känslighet, empati, vårdande. Maskulinitet är däremot laddat med associationer som; hård, auktoritär objektiv (Alvesson & Due Billing, 1997).

Det är människan, i den sociala världen, som skapat dessa begrepp och värden, samt givit dem dess mening (Holgersson et al., 2000).

Män som kvinnor är sammansatta av personlighetsdrag och beteenden som kan betecknas som, maskulina eller feminina. Alla individer har en blandning av de två (Wittbom refererad i Modell

& Grönlund, 2006). I organisationer har beteenden som betecknas som maskulina blivit norm för önskvärda drag hos medarbetare (Wahl refererad i Nyberg & Sundin, 1997). Förklaringar kan sökas i att system utformats av män, initialt inte för att hålla kvinnor tillbaka, utan för att de förr i tiden inte tilläts på arbetsplatser. Idag är dessa djupt underliggande antaganden, om hur arbetslivet ser ut, hinder för jämlikhet och därmed beskyddare av orättvisa (Wahl refererad i Nyberg & Sundin, 1997). Hatch (2002) menar att organisationer är arenor för socialisering. De bidrar till fortsatt segregering. Det som sker i organisationer bidrar till socialisering i hemmen, på gott och ont.

Fördomar, ojämn lönesättning, sämre möjligheter till befordran, sexuella trakasserier är exempel på negativa aspekter som genus-, och jämställdhetsdiskurserna vill avhjälpa. I en miljö med en majoritet av män är förväntningarna på kvinnor ofta lägre än på män (Wahl, 2003). Kvinnor på mansdominerade arbetsplatser upplever dessutom att de får ge upp en del av sin femininitet för att anpassa sig till rådande kultur (Cross & Bagilhole, 2002).

17 Maktrelationen mellan könen på en strukturell nivå brukar kallas könsordning. När män och

kvinnor befinner sig på olika hierarkiska nivåer benämns det som vertikal könssegregering.

Kvinnor är starkt överrepresenterade i mellan- och lägre regioner medan männen är i majoritet i de högsta. Fenomenet uppstår när yrken, men även arbetsuppgifter, könsstämplats och därmed ses som mer eller mindre naturliga för de olika könen (Alvesson & Due Billing, 1997; Cross &

Bagilhole, 2002). När män och kvinnor har olika yrken, arbetar inom olika branscher och sektorer på arbetsmarknaden, råder horisontell könssegregering (Alvesson & Due Billing, 1997).

Kvinnors arbetssituation ses som mer osäker, karriärmöjligheterna begränsade och jobben har en lägre prestige, kvinnor har en sekundärställning (Åberg, 2001).

Wahl refererad i Nyberg och Sundin (1997) menar att i en könsblind organisation väljer man att inte göra skillnad på kvinnligt och manligt. En uttalad ”alla är lika” policy ska i teorin förhindra att män och kvinnor behandlas olika i den organisatoriska vardagen. Ledarskap beskrivs och tolkas oftast könsneutralt både i teori och i praktik (Holgersson et al., 2001). Kön skall inte vara en aspekt men den könsneutrala teorin brister ofta här då män subliminalt är norm för goda ledare. Män tillskrivs inte ledarskapets lämplighet för att de är män utan anledningen härleds till individens förutsättningar och naturliga fallenhet. Kvinnor tillskrivs lämplighet som ledare för att de är just kvinnor (Wahl refererad i Nyberg & Sundin, 1997).

Ett resultat av arbete med genusteori är jämställdhet mellan könen. I Bjurklo och Kardemark (2003) behandlas vikten av att jämställdhetsarbetet integreras i hela organisationen. Det är alltså inte en grupp som skall omfattas, utan hela organisationen. Det är ledares ansvar att se till denna fråga.

3.4.2 Etik och moral

Etik avser generellt; en uppsättning regler och förhållningssätt för vad som är socialt accepterat beteende. Etik härstammar från grekiskans ethos som betyder sed eller sedelära, en moralfilosofi (Sims, 2003; Brytting, 1998). Etik handlar om rättvisa, om vad som är rätt och fel, vilka regler man ställer upp för ett ansvarsfullt handlande mellan individer och mellan grupper (Connock et al., 1995). Moral betecknas ofta som sådant beteende som etiken lär, begreppen är dock i princip likaställda inom filosofin då de behandlar samma område (Philipsson, 2004).

Den personliga etiken skapas i individers värdegrund. I arbetslivet uppstår yrkesetik, en etik som bygger på gruppens gemensamma värdegrunder. För organisationer blir det av intresse att skapa en organisations-, eller företagsetik för att samordna olika grupper av yrkesetiker (Philipsson, 2004).

I dag väljer konsumenter produkter/tjänster baserat på andra kriterier än tidigare. Konsumenter är mindre styrda produktens/tjänstens funktionella värde och mer styrda av en bedömning människor bakom det hela, deras kunskaper, attityder, integritet, beteende, ansvar, miljömedvetenhet, språkbruk- kort sagt hela företagets kultur (Connock et al., 1995).

Konkurrenssituationen av idag medför fördelar av en tydlig och uttalad etisk profil.

Konsumenterna premierar etiskt/moraliskt medvetna verksamheter och organisationer (Connock et al., 1995). Etik/moral i arbetslivet tar upp hur företag hanterar personal och kunder, hur man utformar och talar för sina produkter, hur beslut fattas och ansvar/skuld fördelas (Connock et al., 1995). Företag som framgångsrikt utvecklat och implementerat företagsetik kan ses som

värdedrivna (Philipsson, 2004). Klara och tydliga värden skall utgöra grunden och tjäna som referensbas för gott handlande för organisationen och dess medlemmar (Sims, 2003). Visionen utgör källan till värdegrunden som även den kan relateras till gruppens kärnvärden. De värden som organisationen är uppbyggd kring, måste överensstämma med medarbetarnas och ledningens etiska värden (gärna även yrkesetik) för att företaget skall fungera (Philipsson, 2004).

Det har skett en ökning av antalet skandaler där även höga chefer varit inblandade. Med etiska ledarskaps värderingar kommer risken för liknande att minska, genom att de anställda får tydliga signaler hur de ska bete sig (Connock et al., 1995). Förklaring till brist på etik/moral kan sökas på olika nivåer, dels på personlig och dels organisatorisk. Utifrån de två kan man försöka klassificera vart och varför bristande etik/moral uppstår (Sims, 2003). En förklaring kan sökas i att de anställda historiskt begränsats av regler och förhållningssätt i den dagliga verksamheten.

Dagen fokus rör sig bort från det just nämnda synsättet och ger de anställda större individuell frihet, dock med starkare fokus på målet för arbetet. Vägen dit är den anställdes uppgift att utforma (Philipsson, 2004; Brytting, 1998). Bristande etik/moral och dålig fokus på företagens värdegrund i kombination med självständighet, kreativitet och eget ansvar har resulterat i avvikelser från vad som är ansett gott handlande i företagen (Brytting, 1998). Det ligger på ledningen för företag och organisationer att motverka dessa negativa aspekter i verksamheten (Philipsson, 2004; Brytting, 1998).

För ledare är etik/moral och trovärdighet ovärderligt. Connock et al. (1995) menar att individer som delar visioner får större förståelse och ökad motivation. Tidigare ansågs etik/moral och trovärdighet vara givna karaktärsdrag hos ledare, men så är inte fallet längre. Idag måste ledare förtjäna förtroende från medarbetare. Ytterliggare egenskaper som härleds till de etiska värderingar ledaren representerar, är förmåga att organisera, inspirera, kommunicera samt genomföra aktiviteter med medarbetarna (Philipsson, 2004). Sims (2003) talar om att ledare ska handla med integritet. Etiska teorier kan upplevas avlägsna men bakom många affärsbeslut återfinns etiska ställningstaganden (Connock et al., 1995). Genom integriteten kan ledaren forma, påverka och vidmakthålla organisationens värden, tonfall, klimat och kultur. Behovet av regler att minskar och kostnaderna för de samma minskar (Connock et al., 1995). Brytting (1998) menar att det går att stödja medarbetarna i arbetet med etik och moral genom utformningen av organisationen och uppföljning. Ledare måste skapa förutsättningar, de har ett etiskt ansvar mot alla intressenter för verksamheten (Sims, 2003).

3.4.3 Miljö och hållbarhetsutveckling

Hållbarhetsutveckling avser samhällets, organisationers och individers behov av utveckling på ett hållbart och ansvarsfullt sätt. En utveckling som värnar om bevarandet av jorden för kommande generationer. Målet är att bevara jordens resurser och för organisationer att ta sitt ansvar långsiktigt (Enquist et al., 2005; 2006; 2007).

Global uppvärmning, svält, sjukdomar och föroreningar är exempel på konsekvenser av den livsstil och de system den industrialiserade världen har skapat (Löhman & Steinholtz, 2003).

Länder har sin kollektiva skyldighet, lika så företag/organisationer och den enskilde individen har sitt ansvar i varför världen ser ut som den gör. Konsumenter har på grund av detta blivit mer medvetna om hur deras handlande påverkar världen runt dem. Det finns en marknad för organisationer som tar ansvar för sin verksamhet, människorna i och runt verksamheten och miljön i vilken de existerar (Waddock & Bodwell, 2004).

19 Företag och organisationer har för att svara på konsumenternas nya krav börjat anta former som

skall svara på de krav som ställs av kunder, samhälle och miljö. CSR, Corporate Social Responsibility, är system för hur organisationer skall agera för att bedriva hållbar utveckling, utöver vad lagen kräver (Enquist et al., 2006; Löhman & Steinholtz, 2003). Det kan betyda omvälvande förändringar och kanske även omdefinitioner av verksamheter för olika grupper (Enquist et al., 2005; 2006; 2007; Brülde & Strannegård, 2007). Att tillgodose kunders behov som mål för samhälle, företag och organisationer har inte förändrats, vad som har förändrats är sättet att se på vad det får kosta i form av resurser, påverkan på miljön (Vargo & Lusch, 2004).

Involvering av samhället är ett av de nyckelområden som hållbar utveckling bygger på (Löhman

& Steinholtz, 2003). Alla medlemmar av en grupp, organisation eller ett helt samhälle måste förstå hur den enskilde ska bidra till fördel för gruppen (Enquist et al., 2005; 2006; 2007).

Involvering av individer, men även grupper och organisationer, måste ske. Enquist et al (2005) talar om att de anställda, kunderna, ägarna, leverantörerna och alla som kommer i kontakt med en organisation skall ses som intressenter. Intressenternas synvinklar hjälper organisationen att balansera verksamheten på ett långsiktigt hållbart sätt.

Ledare för organisationer behöver flerdimensionella system för att hantera de nya aspekterna kring hållbar utvecklingsförändring. Sådana system byggs bäst med gemensamma värden, för att guida individer i deras handlande, mot gemensamma mål. Genom dessa värden kan ledare utveckla och leda en verksamhet (Enquist et al., 2005; 2006; 2007). Systemen med dess värden måste skapas gemensamt, mellan individer, organisationer och samhälle, för att uppnå balans mellan olika aspekter, värden. Dessa värden guidar, delar och styr gruppens gemensamma arbete (Otley, 2005). Öppenhet mot intressenterna och proaktiva handlingar för hållbarhet är viktigt för arbetet med CSR (Löhman & Steinholtz, 2003; Sims, 2003).

3.5 Sammanställning av områden relevanta för ledarskapet

Ledare bör enligt Mossboda et al. (2004) ha en helhetssyn. En ledare som tar ansvar för helheten bidrar till en bättre och lönsammare organisation. Alvesson (2006) menar att ledaren är en viktig förebild, dennes synliga beteende förmedlar antaganden och värderingar till resten av organisationen.

Ledarskapet är en process vars huvudsyfte är att påverka en arbetsgrupp att nå uppsatta mål (Hughes et al., 1996). För att kunna motivera en arbetsgrupp krävs att ledaren själv förstår och skapar förståelse inom organisationen. Kommunikation, konflikthantering, feedback och ökade delaktighet är områden viktiga för ledarskapet (Molin, 1994).

Ett situationsanpassat ledarskap är ett aktuellt förhållningssätt, som många konsultföretag lägger vikt vid. Det och handlar om ledarens förmåga att förhålla sig till en specifik situation (Abrahamsson & Aarum Andersen, 2000).

Konsultföretag erbjuder ledarskapsutbildningar till ledare. Det förkommer att företag imiterar varandras koncept, för att anpassa sig till den rådande marknaden. Genom att inte avvika från vad som anses normalt uppnår organisationen legitimitet och erkännande (Alvesson, 2006). Alvesson (2006) kritiserar konsulter och menar att de är starkt försäljningsinriktade.

I samhällsdebatten diskuteras aspekter som; genus, etik/moral och miljö/hållbarhetsutveckling.

Dessa tre aspekter påverkar organisationer och kräver organisatorisk tillsyn för framgångsrik bearbetning.

Genus är det socialt konstruerade könet, och tar fasta på vad som är feminint och maskulint laddade egenskaper (Wittbom i Modell & Grönlund, 2006; Hogersson et al, 2000). I organisationer har flest beteenden som betecknas som maskulina blivit norm för önskvärda drag hos medarbetare (Wahl i Nyberg et al., 1997). Underliggande antaganden, om hur arbetslivet ser ut, är idag hinder för jämlikhet och därmed beskyddare av orättvisa (Wahl i Nyberg & Sundin, 1997).

Etik/moral är en uppsättning regler och förhållningssätt för vad som är socialt accepterat beteende (Sims, 2003; Brytting, 1998). Antalet skandaler med höga chefer inblandade har ökat dramatiskt.

Det ligger på ledningen att motverka negativa aspekter i verksamheten (Philipsson, 2004;

Brytting, 1998). Ledare måste skapa förutsättningar för arbete med etik, de har ansvar mot alla intressenter för verksamheten (Sims, 2003).

Miljö/hållbarhetsutveckling är en annan viktig aspekt. Den värnar om bevarandet av jorden för kommande generationer (Enquist et al., 2005; 2006; 2007). Länder, företag/organisationer och den enskilde individen har ett ansvar gentemot omvärlden (Waddock & Bodwell, 2004). Ledare för organisationer är i behov av flerdimensionella system för att kunna hantera nya aspekter kring hållbar utvecklingsförändring. Sådana system byggs bäst med gemensamma värden, för att guida individer i deras handlande, mot gemensamma mål. Ledare kan genom dessa värden utveckla och leda lönsamma verksamheter (Enquist et al., 2005; 2006; 2007).

21

4. Empiri

Det empiriska materialet har vi sammanställt genom att samla samtliga respondenters svar under rubriker kopplade till syftet. Sedan har vi valt ut relevanta citat från intervjuerna som vi använt som underrubriker i den sammanställda texten. Extra citat har använts under de rubriker som avser genus, etik/moral och miljö/hållbarhet på grund av att de svar vi erhöll inte var så uttömmande som vi trott. Citaten förstärker och förklarar stämningen vid intervjutillfället.

Fyra av företagen som vi intervjuat kommer från konsultbranschen och ett av företagen från utbildningsbranschen. För att bevara företagens anonymitet, samt förenkla för läsaren, har vi valt att benämna samtliga som ”konsulter”.

4.1 Faktorer som påverkar utformningen

”Vi kan tillgodose spetskompetens med hjälp av externa resurspersoner…”

Respondenternas bakgrund är olika varandra och kan härledas till vitt skilda delar av samhället vid olika historiska tidpunkter.

Samtliga arbetar med en kärna av fast anställda och runt dessa individer finns kontaktnät av externa resurspersoner som används vid behov i verksamheten. På så sätt kan man tillgodose sig spetskompetens inom olika områden, för olika uppdrag.

Köpare av respondenternas tjänster och utbildningar består av företag med behov av ledarskapsutveckling.

”En chef måste du följa, en ledare vill du följa…”

Samtliga respondenter har en definition av vad en god ledare är. I definitionen gör man skillnad på chef och ledare, de ses som skilda begrepp. Att vara chef är en utnämning, ett uppdrag uppifrån som tilldelas en person. Chefskapet har en hårdare och mer konkret karaktär. Ledare blir och är man genom förtroende från omgivningen. Ledare ska möta människor där de är, och inte där du vill att de ska vara. För att vara chef måste du även kunna vara ledare. Men för att vara ledare behöver du inte vara chef. Båda rollerna kräver en god helhetssyn av verksamheten samt alla dess aspekter.

”Stommen till utbildningen byggs på tradition…”

Respondenterna har alla olika pedagogiska system genom vilka man förmedlar sin syn på ledarskap. Lika individuellt har konsulterna valt att presentera och genomföra öppna ledarskapsutbildningar. Några av respondenterna i undersökningen menade att stommen utbildningarna byggs på tradition. Traditionen utgörs här av moment som uppfattas som viktiga av den egna organisationen.

Situationsanpassat ledarskap förklarar ledarens många roller och är ett exempel på moment som inkluderats av många respondenter. Självkännedom och kännedom av andra, konflikthantering, olika typer av samtalsformer, coachning och strategier, är andra aspekter många av företagen valt att inkludera i någon form.

”Vi som utbildar har tidigare erfarenhet av ledarskap, vilket borgar för en god utbildning…”

I fråga om hur utbildningarnas innehåll väljs kan en uppdelning göras mellan respondenterna.

Två grupper framträder, en grupp använder ”centraltplanerade” utbildningar. Där bestäms utbildningens utformning och de moment som skall ingå vid regelbundet återkommande möten. Den andra gruppen respondenter gav de som ansvarar för utbildningen större friheter kring utbildningsmoment och utformning, även om samtliga medarbetare hade input i frågan.

Samtliga menade dock att vad som betonas i utbildningen kunde varieras beroende på situationen vid genomförandet. Ledaren för kursen har möjlighet att ta diskussioner dit deltagarna önskar.

Medarbetarna hos respondenterna har ofta (om inte alltid) personlig arbetslivserfarenhet av ledarskap. Bakgrunden borgar, menar respondenterna, för medarbetarnas goda kompetens och deras förmåga att urskilja vad som bör, och ej bör, ingå i en inledande utbildning i ledarskap.

Mycket inspiration hämtas från de företagsanpassade programmen, de program som skräddarsys efter en specifik organisation. Enligt vissa respondenter har konsulter i den typen av utbildningar större frihet och möjlighet att ta ut svängarna, dvs pröva nya inslag i utbildningen. Öppna ledarskapsutbildningars svaghet är att de måste tilltala en bredare grupp människor och därmed hållas mer strikt.

”Feedback från kunderna utgör den primära källan för utveckling av utbildningar…”

Enligt samtliga respondenter spelar kunderna en viktig roll i utformningen av innehållet i de öppna ledarskapsutbildningarna. Feedback från tidigare utbildningar, öppna eller företagsanpassade, utgör den primära källan för återkoppling och kontroll av kvalité på utbildningarna. Upplever kunderna ett segment som bra kan konsulter utveckla det, för användande i andra sammanhang. Kunder har följaktligen stor inverkan på vad som tas med i utbildningen och vad som skall tas bort.

Att först i efterhand anpassa sig till kundernas önskemål ansågs som positivt av respondenterna. Man menade att kunderna till de öppna ledarskapsutbildningarna är nyblivna ledare och således inte alltid i förväg vet vad de behöver. Beställningar av ledarskapsutbildningar kommer inte alltid från den som skall gå utbildningen själv, utan görs i många fall internt av en ledningsgrupp i företaget, vilket inte alltid är till kundens fördel, menade en av respondenterna.

Vissa respondenter uppgav att de går ut med ett visst kursinnehåll men att konsluten, innan genomförandet, kontaktade de blivande deltagarna för att se om de hade önskemål om innehållet, och kunde därefter anpassa kursen något.

23

”Vi tittar på konkurrenter i viss mån …”

Samtliga respondenter ser till konkurrenterna och deras verksamheter i någon form. Så gott som alla uppgav att det är av intresse vad konkurrenter inkluderar i utbildningar, även om kopiering av kursupplägg aldrig skulle förekomma menade respondenterna. En annan respondent menade att de ej påverkades av svenska konkurrenter, men däremot utländska.

Det ligger i konsulters intresse att förstå den omgivning i vilken man verkar, därmed är konkurrenssituationen av intresse. När de egna utbildningarna ses över är en omvärldsanalys av intresse, där konkurrenter ibland kan ingå svarade en del respondenter.

Respondenterna är medvetna om att innehållet i utbildningarna kan likna konkurrenternas men menar också att en introduktion till ledarskap bör innehålla vissa givna och allmänt vedertagna moment.

”Trender hör hit när de blivit verklighet...”

Teori och forskningsrön användes i begränsad utsträckning hos majoriteten av respondenterna.

En respondent hävdade att forskning endast används i underbyggande syfte. De satser på processer som de vet fungerar och lyssnar mer till kunderna för att kunna förankra till verkligheten. En annan menade att trender hör hit när de blivit verklighet. Trender kan ge impulser och inspiration, men det är viktigt att komma ihåg att det handlar om mänskliga beteenden och mänsklighet. Teori är ofta amerikansk och får därmed endast begränsad betydelse för svenska företag menade en annan respondent.

”Icke efterfrågade aspekter inkluderas, om de anses viktiga för ledarskapet…”

En majoritet av respondenterna uppgav att de inkluderar moment som inte efterfrågas i en form eller en annan. Anledningen till att icke efterfrågat material används är att konsulter aldrig, eller mycket sällan, finner att deltagare har negativa synpunkter på dessa moment, vid efterföljande feedback. En respondent menade att det kanske beror på att det skulle anses politiskt inkorrekt att ha negativa åsikter.

De som inkluderat icke efterfrågade aspekter har gjort det för att momenten upplevts som viktiga för ledarskapet. Dessa är förenliga med konsulternas egna värden och ställningstaganden. En del av de respondenter som inkluderade icke efterfrågade moment menade att man anpassar momentens betydelse för den aktuella gruppen. Upplevs momentet som ointressant kan konsulten förminska den delen vid utbildningstillfället.

Ett naturligt sätt att utforma en kurs är att anpassa utbildningsmomentens storlek och tyngd vid kursernas genomförande menade många av respondenterna.

”Mer konkreta aspekter efterfrågas av kunderna…”

Några av respondenterna uppgav att renare ”chefsområden”, hårdare och kanske mer konkreta aspekter av en ledares vardag, efterfrågas av vissa kunder. Med ”chefsområden” avses t.ex.

arbetsrätt och budgetkurser. En respondent uppgav att kunderna efterfrågade utbildning kring tjänsteperspektiv, internationalisering och kulturens betydelse. Överlag uppgav respondenterna något olika förslag på vad som efterfrågas utöver vad som erbjuds.

Quick-fix lösningar, handgripliga lösningar, var samtliga respondenter emot och därmed tillgodoses inte sådana lösningar även om de skulle efterfrågas. Förfrågningar rörande moment som strider mot respondenternas företags policy uppgavs även rutinmässigt nekas.

”Vi styr efterfrågan till viss del…”

Respondenterna var alla överens om att de har inverkan på utbildningens utformning. Viss oenighet råder dock om i vilken utsträckning denna påverkan sker. Vissa respondenter ville göra skillnad på vilken utbildningsnivå som avses. Öppna ledarskapsutbildningar erbjuds av vissa respondenter på olika nivåer. Därför menar de att kunder som deltar i senare kurser kan själva påverka innehållet i större utsträckning.

Respondenterna menade att de till viss del styr efterfrågan av utbildningar. Skillnad bör enligt respondenterna göras på efterfrågan av chefskap och ledarskap. Chefskapet är mer konkret och bekant för kunderna. Därmed kan beställarna av en utbildning uttrycka sig klarare i önskemål om vad man önskar i form av kunskap. Ledarskapet är mer komplext och kunderna saknar i många fall kunskap om underliggande, t.ex. psykologiska, aspekter av ledarskap. Kunder till de öppna ledarskapsutbildningarna kan därför inte ställa samma krav på utbildningsinnehållet.

Beställaren är oftast inte den samma som skall gå utbildningen därav får klienten själv litet inflytande över kursinnehållet.

Respondenterna betonar att feedback bekräftar eller förkastar validiteten i utbildningens innehåll. Därefter sker ytterligare anpassning efter kundernas önskemål.

”Vi har ansvar för vad vi kan och utbildar inom…”

Samtliga respondenter kände alla ansvar för de utbildningar man tillhandahåller. Dock finns vissa inskränkningar i det ansvaret. En respondent menade att de vi säger att vi ska leverera, ska vara av hög kvalitet. Vidare menade samma respondent att de områden de väljer bort, rekommenderar de att kunden söker hos andra. De har endast ansvar för vad de kan och utbildar inom.

Den tjänst/er som erbjuds kunder kan bara bli så bra som kunden och konsulten tillsammans gör den. Olika typer av utbildningar medför olika ansvarsbilder för säljaren. En majoritet av respondenterna poängterade kundens delade ansvar för den samproducerade tjänsten. När köparna/en återvänt till arbetsplatsen har säljarna svårt att kontrollera kvalitén och installering av tjänsten. De öppna ledarskapsutbildningarna är de med minst ansvar gentemot kunden.

Kunden i samverkan med konsulten vet vad som skall avhandlas och avvikelser från innehållet är begränsat. Kunden utbildas teoretiskt i inledande ledarskap under en begränsad tid.

Processutbildning är i motsats till de öppna ledarskapsutbildningarna mer inriktad mot att åstadkomma en förståelse, en process, i gruppen. I dessa utbildningar läggs mer ansvar på dem som utbildar, gruppen skall kunna hantera en situation eller liknande.

25

4.2 Tre dagsaktuella aspekter, viktiga för ledarskapet

Här nedan följer tre aspekter som vi som författare till denna uppsats, antog skilja sig mellan olika utbildningar. De är alla hämtade ur nutidens samhällsdebatt och kräver ledares och organisationers uppmärksamhet för att bearbetas.

4.2.1 Genus

”Vi gör ingen skillnad på manligt och kvinnligt…”

Två av respondenterna uppgav att de inte har något arbete med genus. En av dessa menade att skillnad inte görs på manligt och kvinnligt ledarskap och rekommenderade kunder med intresse av genus, att söka sig till andra företag för utbildning i ämnet.

”Vi överlåter genus åt andra…”

Vidare argumenterades det att genus är ett komplext ämne som tar lång tid att sätta sig in i, och att det skulle krävas en längre utbildning för att skapa förståelse för begreppet och dess innebörd. Samma respondent menade att aspekten är viktig men att de inte har möjlighet att bistå, istället rekommenderar man andra konsultföretag.

”Vi har gjort plats för genus…”

De tre övriga företagen uppgav sig ha någon form av genusarbete i något av sina program.

Fristående ledarskapsutveckling för kvinnliga ledare erbjuds av två respondenter, den tredje menade att sådana utbildningar är gammalmodiga. Två av dem uppgav att de aktivt och medvetet arbetar med genus. Anledningen till att genus finns med i de öppna ledarskapsutbildningarna, uppgavs vara företagens ställningstagande snarare än uppmaningar från marknaden och kunderna. En respondent menade att genusavsnittet borde få större plats i utbildningen, men på grund av tidsbrist i utbildningen, var detta ej fullt möjligt.

”Den positiva responsen kring genusavsnittet kan vara en fasad...”

Respons på genusavsnitten i de öppna ledarskapsutbildningarna var överlag god. Det är få som har något negativt att säga efter genomgången utbildning. En respondent hoppades att detta är på grund av att utbildningen är god, men erkänner samtidigt att det kan bero på att det fortfarande kan uppfattas som politiskt inkorrekt att uttala sig negativt om genusarbete.

4.2.2 Etik och moral

”Vi arbetar aktivt med etik och moral …”

En respondent uppgav att de arbetar enskilt och medvetet med etik/moral i de öppna ledarskapsutbildningarna. Respondenten menade även att det är viktigt att urskilja det från övriga moment, även om etiken många gånger genomsyrar alla delar i utbildningen.

”Det är svårt att skilja etiken från alla andra moment…”

Övriga respondenter menade att etik/moral är ett naturligt inslag i samtliga utbildningar. En respondent menade att det kan vara svårt att skilja etiken från andra moment, och på grund av detta har de valt att inte inkludera etiken som ett enskilt moment i den öppna ledarskapsutbildningen.

”Etik genomsyrar allt vi gör…”

En respondent menade att värderingar många gånger styr oss i våra beslut, och att det därför är viktigt att jobba med att tydliggöra hur värderingar påverkar oss. Etiken genomsyrar allt vi gör.

Det kan därför vara av vikt att genomgå olika övningar som ”leder till” etik och moral, och diskutera olika situationer.

4.2.3 Miljö och hållbarhetsutveckling

”Hållbar utveckling är ett måste…”

Två av respondenterna uppgav att de har någon form av miljö/hållbarhetsutveckling i de öppna ledarskapsutbildningarna som de erbjuder kunderna. Hållbarhetsutveckling efterfrågas av kunderna och inkluderas därmed i enlighet med det aktuella företagets urvalsprocesser.

”Efterfrågan kom och gick…”

Ytterliggare en respondent uppgav att de haft det tidigare, men tagit bort momentet då det inte efterfrågades av köparna. De menade att det inte var lönsamt att behålla momentet när efterfrågan var liten.

”Det kan vara svårt att implementera miljö perspektivet i verkligheten…”

En annan respondent menade att de ej hade någon miljö/hållbarhetsperspektiv, men att de klart kan bli bättre på den fronten. Dock poängterades att det kan vara svårt för ledare inom öppna utbildningar, att efter utbildningstillfället förankra teorin i organisationen, då de ofta möts av skepticism från övriga medarbetare.