• No results found

”Jag skulle bara…"

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "”Jag skulle bara…""

Copied!
39
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

UPPSALA UNIVERSITET 29 maj

Företagsekonomiska institutionen VT09

Kandidatuppsats

Handledare: Kaj Haataja

”Jag skulle bara…"

– En undersökning om vilka faktorer som påverkar individens

beteende i säkerhetsarbetet på två bruk inom Holmenkoncernen

(2)

Förord


I mars träffade vi Holmen för att skriva en kandidatuppsats och fick reda på att företaget hade haft ett ökat antal arbetsolyckor, att attityden till säkerhet på bruken var felaktig samt att de anställda inte alltid följde säkerhetsföreskrifterna. Men, hur kunde företagsekonomi och arbetsolyckor kopplas samman? Efter många diskussioner kände vi att vi hade funnit en logisk koppling och kunde sätta igång. Förväntningarna var höga och resultatet är den uppsats du nu ser framför dig.

Uppdraget och ämnesområdet visade sig vara väldigt lärorikt och intressant. Det har varit tio veckors hårt arbete där vi har fått möjlighet att komma ut och se verkligheten, vilket har varit mycket inspirerande och en stor skillnad från att sitta i skolbänken.

Vi vill tacka alla som hjälpt oss med denna uppsats. Främst våra handledare på Holmen, Helena Sidenvall och Jenny Adolfsson som har guidat oss genom hela processen. Våra kontakter på Braviken och Iggesunds Bruk som varmt har tagit emot oss och hjälpt oss under våra besök på bruken. Alla respondenter, som har medverkat och tagit sig tid att prata med oss. Utan Er, samt Er entusiasm, hade denna studie inte varit möjlig.

Vi vill även rikta ett tack till vår handledare vid Uppsala Universitet, Kaj Haataja, för all tid han lagt ner, samt alla opponenter som kommit med synpunkter och förslag på förbättringar. Sist men inte minst ett stort tack till våra familjer och vänner som både firat och tröstat oss under denna tid.

Uppsala, 29 maj 2009

(3)

Sammanfattning



Det är viktigt för företag att kontinuerligt arbeta med att förbättra arbetsmiljön och minska antalet arbetsolyckor. En ökning av antalet arbetsolyckor under det senaste året har lett till att Holmen önskat undersöka faktorer som påverkar individens beteende i säkerhetsarbetet. Detta fångade vårt intresse varför det blev syftet med vår uppsats. Med hjälp av intervjuer av

individer och grupper vid två av Holmens bruk har vi kommit fram till att betoningen på säkerhet inte är tillräcklig. Kommunikationen gällande vikten av säkerhet skulle kunna förbättras och ledningen men i synnerhet arbetsledarna skulle kunna ta en tydligare ledarroll. Vi har noterat att det finns normer och starka band inom gruppen vilka kan påverka

individernas beteende på ett sätt det inte borde. De anställdas attityder gällande säkerhet likaså deras vanor samt förmåga att överväga konsekvenserna av ett beteende påverkar individernas beteende på ett ibland felaktigt sätt.

Ovanstående kan sammanfattas till att ledarskapet, gruppen, attityden, vanan och förmågan att analysera konsekvenserna är faktorer av stor betydelse för individens beteende i

(4)

Innehållsförteckning



1. Inledning ... 5

1.1 Bakgrund ... 5

1.2 Problemdiskussion... 6

1.3 Syfte och frågeställning ... 7

2. Teori... 8

2.1 Grupp och organisation ... 8

2.2 Ledarskap och kommunikation ... 9

2.3 Attityd... 11

2.3.1 Attityders påverkan på beteende... 11

2.4 Sammanfattande modell ... 13

3. Metod... 14

3.1 Tillvägagångssätt ... 14

3.2 Metodval... 14

3.3 Urval ... 15

3.4 Djupintervjuer och gruppintervjuer ... 15

3.5 Intervjuernas utformning ... 16 3.6 Genomförandet ... 17 4. Resultat... 18 4.1 Gruppen ... 18 4.1.1 Normer ... 18 4.1.2 Starka band ... 19 4.2 Ledarskap... 19 4.2.1 Kommunikation ... 19

4.2.2 Ledarens värderingar och prioriteringar ... 20

4.2.3 Stimulans och motivation... 21

(5)

4.3 Attityder... 22

4.3.1 Attityder till säkerhetsarbetet... 22

4.3.2 Attityder till incidenter... 22

4.3.3 Attityd till om det går att förändra... 23

4.4 Vanan... 23 4.5 Konsekvensövervägan ... 23 5. Analys ... 25 5.1 Gruppen ... 25 5.1.1 Normer ... 25 5.1.2 Starka band ... 26 5.2 Ledarskap... 26 5.2.1 Kommunikation ... 26

5.2.2 Ledarens värderingar och prioriteringar ... 27

5.2.3 Stimulans och motivation... 28

5.3 Attityd... 28 5.4 Vanan... 29 5.5 Konsekvensövervägan ... 29 6. Slutsats... 307. Ledarskapets betydelse ... 318. Förslag till framtida forskning... 32

9. Referenser ... 3310. Bilagor ... 35 Bilaga 1 - Presentationsbrev ... 35 Bilaga 2 - Intervjuguide... 36

(6)

1. Inledning

Arbetsmiljöfrågor måste hela tiden hållas aktuella, hanteras som en del av verksamheten och kräver kontinuerligt arbete inom företaget. Vid bra arbetsförhållanden minskar sjukfrånvaron liksom arbetsskadorna och med detta ökar trivseln. En bra arbetsmiljö är därför en förmån, och en angelägenhet både för arbetsgivaren och för arbetstagaren. Arbetsmiljö omfattar allt som påverkar en människa och kräver ett samarbete mellan alla inom företaget.Att arbeta med dessa frågor uppfattas många gånger som att ta hand om problem men den viktigaste uppgiften är att förebygga dessa. (Anderson, 2004)

Arbetsmiljö är ett väldigt omfattande ämne. På senare tid har företag börjat inse vikten av en bra arbetsmiljö och att arbeta proaktivt med dessa frågor, varför det nu pågår många

diskussioner inom företag och massmedia. I riksdagen har det till exempel nyligen lagts fram flera motioner kring arbetsmiljö och arbetsliv (Sveriges Riksdag, 2008). Även i

EU-parlamentet har det lagts fram ett antal strategier för att minska antalet arbetsolyckor samt för att ändra attityderna (Europeiska Gemenskapernas Kommission, 2007).

Europeiska gemenskapernas kommission (2007) hävdar att det länge varit viktigt att arbeta med säkerheten på arbetsplatsen. Det är även ett område som har kommit i allt mer fokus på senare tid då företag insett betydelsen av att värna om medarbetarnas hälsa för att framstå som attraktiva arbetsgivare. Att förbättra arbetsmiljö och att minska antalet olycksfall har även visat sig innebära stora vinster för såväl arbetsgivaren, den enskilde som för samhället som helhet. I Europa inträffar varje år mer än fyra miljoner arbetsolyckor som leder till

sjukfrånvaro vilket medför enorma kostnader för alla parter. Ungefär en tredjedel av dessa olyckor kan hänföras till just arbetsmiljöfaktorer, vilka skulle kunna minskas genom en bättre arbetsmiljö. Enligt Arbetsmiljöverket (2008) skadar sig cirka trettio tusen anställda inom Sverige varje år i arbetsolyckor som medför sjukfrånvaro.De värst drabbade branscherna är bygg, skog och jordbruk.

1.1 Bakgrund

(7)

tre länder varav fyra produktionsanläggningar i Sverige, en i Spanien och en i England. Denna uppsats kommer att studera två bruk; Iggesunds Bruk, söder om Hudiksvall och Braviken strax utanför Norrköping. Dessa ingår i de två största affärsområdena, Iggesund Paperboard och Holmen Paper.(Holmens Hållbarhetsredovisning, 2008)

Holmen strävar efter att skapa en säker och stimulerande arbetsmiljö. Sjukfrånvaron på företaget har sjunkit de senaste åren, men antalet arbetsolyckor är otillfredsställande. Definitionen för en arbetsolycka är en olycka som leder till sjukfrånvaro. Under 2007 och 2008 har Holmen haft en kraftig ökning av arbetsolyckorna. Antalet har ökat från 23 till 38 stycken per 1000 anställda och nästan alla enheters olycksantal har ökat. Varför en ökning har uppstått under 2008 är för Holmen oklart, men oavsett ökningen är antalet olycksfall

otillfredsställande och måste överlag sänkas. Målet för år 2009 är att minska koncernens antal till högst 10 stycken. (Holmens Hållbarhetsredovisning, 2008)

Enligt Holmen (Hållbarhetsredovisning, 2008) orsakas olyckor många gånger av att

skyddsutrustning inte används eller att rutiner inte följs. De anställdas säkerhetsbeteende är med andra ord inte optimalt. År 2007 utfördes en medarbetarundersökning, Holmen Inblick, där det framkom att felaktig attityd och inställning till olycksrisker är den främsta

förklaringen till varför olyckor sker. Holmen vill dock få en djupare inblick i vad som påverkar individens attityd och beteende.

1.2 Problemdiskussion

Tidigare forskning, dagstidningar och litteratur visar att det många gånger inte är själva säkerheten det är brist på, utan att det brister i tillämpningen, trots att rutiner och utrustning finns på plats. Myers (2008) förklarar att människans beteende kontinuerligt påverkas av en rad olika faktorer. Några av de främsta påverkansfaktorerna han nämner, som även nämns av en rad andra forskare, är attityder, gruppen och ledarskapet.

(8)

med flera (2004) menar att det sprids olika budskap inom omgivningen och att dessa oftast sprids genom ledarskapet. Ajzen (2001) och Geller (2001) har dock diskuterat att individen många gånger agerar oberoende av både attityd och omgivning. De förklarar då att individens beteende beror på vanan och individens förmåga att välja det beteende som utfaller i flest positiva konsekvenser.

Litteratur lyfter med andra ord fram olika faktorer som påverkar individens beteende.

1.3 Syfte och frågeställning

Syftet med denna uppsats är att undersöka faktorer som påverkar individens beteende i säkerhetsarbetet. Den frågeställning som vi har arbetat utifrån är:

(9)

2. Teori

I följande avsnitt presenteras den teoretiska grunden och de olika faktorer som påverkar beteendet. Här beskrivs hur faktorerna gruppen, ledarskapet, attityder, vanan och konsekvenserna av en handling påverkar individens beteende. I slutet av kapitlet knyts teorierna ihop i en sammanfattande modell.

2.1 Grupp och organisation

Konformitet handlar om hur individen anpassar och förändrar sitt beteende eller sitt tankesätt för att det skall överrensstämma med andras. Det vill säga, att uppfattningen och beteendet ändras för att passa in i gruppen och dess normer. Konformitet handlar med andra ord om grupptryck, antingen inbillat eller verkligt och även då om vilken påverkan gruppen har på individen. Den fråga som kan ställas är om individen skulle bete sig och ha samma

uppfattningar ifall denne var avskild från gruppen. (Myers, 2008:188, 212)

Varför individen väljer att bete sig konformt med gruppen beror antingen på den normativa

sociala påverkan, individens vilja att uppfylla andra människors förväntningar för att bli

accepterad av gruppen, eller på den informativa sociala påverkan, då individen på grund av osäkerhet förlitar sig på andra och deras kunskap (Feldman, 2001:394). Hur starka banden är mellan individen och gruppen är avgörande för hur sannolikt det är att personen anpassar sig till gruppen (Feldman, 2001:396).

En grupp är en samling människor som interagerar och påverkar varandra (Myers, 2008:262). Enligt Harty med flera (2004:10-25) skapar gemenskapen en unik kultur för den specifika gruppen. För många människor är gruppen dessutom identitetsskapande. Gruppen

(10)

undviker konflikter och så vidare. Med andra ord styr normerna samspelet och uppträdandet på arbetsplatsen och att följa normerna blir viktigt för medlemmarna. Detta ökar möjligheten att accepteras och minskar risken att bli utsatt för sanktioner.

Harty med flera (2004:17) poängterar att samspelet i gruppen ofta är omedvetet. Den omedvetna kommunikation som försiggår i gruppen har en stor påverkan på

gruppmedlemmarna. De bakomliggande uppfattningar som gruppen har visas med andra ord genom kroppsspråket, omedvetna antydningar och inkonsekventa handlingar.

En enskild individ kan bidra till en grupps utveckling. För att detta skall hända är det viktigt att den enskilda individen har en förmåga att fungera på en högre nivå än vad gruppen gör i den specifika situationen. Individen kan då genom kommunikation och sitt beteende skapa en förändring i positiv riktning. Alla medlemmar i gruppen bär ansvar för sina handlingar, vilka påverkar omgivningen. Genom att förändra interaktionen tvingas omgivningen att anpassas, vilket i sin tur innebär att varje individ har makten att förändra arbetsplatsen. (Harty m.fl., 2004:104-105)

2.2 Ledarskap och kommunikation

För att en chef skall lyckas bör denne inneha ett visst mått av ledarskap. Med chefskap menas den överordnade formella befattningen en person har i organisationen. Dennes uppgift kan sammanfattas med orden planera, organisera, leda och kontrollera. Ledarskapet däremot syftar på en persons sätt att vara och dess inflytande på andra. (Harty m.fl., 2004:106, Mathiasson 2004:90)

Enligt Dertell (2005:25) kan ledaren skapa grunden för ett gott arbetsklimat genom att vara tydlig med vem den är, vad den står för och vilka normer som denne vill skall gälla. Ledaren har enligt Harty med flera (2004:107) en unik position att inspirera och stimulera individens och gruppens utveckling, men likaså att hejda den. Ledaren har helt enkelt en enorm förmåga att kunna påverka den enskilde individen och gruppen. Brown (2000:91) påpekar att ledaren kan få gruppen att förstå, förändra rådande normer och på så sätt ändra individernas beteende. Dennes egenskaper och sätt att hantera olika situationer har även en stor påverkan på

arbetsgruppen (Harty m.fl., 2004:107).

(11)

prioriteringar ledaren kommunicerar. Dennes prioriteringar avspeglar sig i de anställdas prioriteringar och i samband med detta är ledaren även en förebild. Det ledaren

uppmärksammar, berömmer, kritiserar eller kommenterar signalerar vad som anses vara mer eller mindre viktigt. Med andra ord har ledarens känslomässiga engagemang en särskild genomslagskraft. Ledaren kan förmedla trovärdighet genom att konsekvent agera i

överensstämmelse med sina värderingar och vad han kommunicerar i andra situationer. Att beskriva med ord är viktigt men handlingen säger ofta mer. Hur ledaren reagerar vid krissituationer kan särskilt påverka gruppen. Om ledaren under stark press står fast vid sina värderingar blir budskapet mycket starkare än om han inte gör det, då förloras istället trovärdigheten.

Ledarens möjlighet att påverka är många gånger större än vad de själva är medvetna om. Det som främst påverkar är det omedvetna och spontana som händer i vardagen. Detta betyder att ledarens verkliga prioriteringar, värderingar och personlighet alltid kommer att lysa igenom i det långa loppet. (Harty m.fl., 2004:111)

När en individ medvetet gör något denne inte borde, behövs det uppmuntran utifrån eller påtryckningar för att förändra; endast instruktioner räcker inte. Vid framförallt positiv uppmuntran för ett visst beteende känner individen uppskattning och är därför mer benägen att agera på samma sätt igen. Teorin om beteendebaserad säkerhet fokuserar på vad

människor gör, hur de analyserar vad de gör och sen applicerar tekniker för att förbättra beteendet. Teorin tar upp motivationsfaktorer såsom feedback, bonusprogram, rapportering och stöd som effektiva medel för att öka medvetandet angående individens beteende. (Geller, 2001:95) Detta är viktigt då Geller (2005) förklarar att människor oftast agerar på ett visst sätt på grund av konsekvenserna de förväntas få av en handling. Individen överväger vilket

(12)

För att ledaren skall lyckas påstår Harty med flera (2004:107) att denne ständigt måste ha kommunikation med individerna och gruppen. Det handlar mycket om att skapa en kontinuerlig dialog där det ges och tas, lyssnas och argumenteras. Utan en dialog och ett förtroende kan ledaren varken leda eller få individen att utvecklas. Enligt Dertell (2005:26) är kommunikation även centralt för att kunna samordna, styra och kontrollera. Om

kommunikationen är dålig mellan chefer och anställda, kan det medföra att informationen stannar av och därmed inte genomsyrar hela organisationen. Bristfällig kommunikation kan vara en väsentlig orsak till att mål inte nås eller att verksamheten inte fungerar som den skall. Med hjälp av bra kommunikation, spridning av information samt ny och ökad kunskap kan en individs attityd förändras, detta då individen i längden har svårt att besitta kunskaper som går emot dennes attityder (Ungdomsstyrelsen, 2003:24).

DeLamater (2003:288) beskriver att det vi upplever genom andra människor eller de olika budskap som sprids i organisationen påverkar individens attityd. Med andra ord formas

attityden av den kultur vi lever i. Feldman (2001:500) berättar vidare att organisationskulturen har en påverkan på gruppen och individen. Den visar på ett mönster av grundläggande

antaganden, uppfattningar, tankar, känslor och attityder hos de anställda i organisationen och precis som i gruppen skapas det normer inom organisationen som guidar individernas

beteende.

2.3 Attityd

Enligt Myers (2008) är attityden, förutom gruppen och ledarskapet, en av de främsta påverkansfaktorerna på beteendet. Nationalencyklopedin (2009) beskriver attityder som ett komplext begrepp och många forskare har funderat på olika definitioner av begreppet attityd. ”Termen attityd används ofta för en varaktig inställning som har byggts upp genom

erfarenheter och kommer till uttryck i att man är för eller emot något”. Attityder definieras

som en inställning eller ett förhållningssätt och visar sig genom våra känslor och beteenden (Myers, 2008:120). Vissa är starka medan andra svaga och den generella uppfattningen är att de är inlärda och kommer från erfarenhet (Lippa, 1994:211).

2.3.1 Attityders påverkan på beteende

(13)

352) menar att ju starkare attityd man har desto mer påverkas beteendet. Vidare uttrycker han att attityder består av tre komponenter; tanke- eller kunskapskomponent (kognition - fakta, kunskap och uppfattning om objektet), känslokomponent (affektion - känslor inför objektet) och handlingskomponent (beteende - individens benägenhet/tendens att reagera på objektet). Angelöw och Jonsson (1990:170-173) beskriver vidare hur dessa är sammanlänkad. Våra värderingar bygger på föreställningar som i sin tur gör att man får en känsla

(känslokomponent). Tanke- och känslokomponenterna leder sedan till att man agerar (handlingskomponent) på ett speciellt sätt och så vidare. Författarna påpekar att många attityder bestämmer våra beteenden, men de påpekar dock att våra attityder inte alltid reflekteras i våra beteenden.

Ajzen (2001:45-46) tar upp hur omgivningen och attityden påverkar individens beteende. Författaren nämner att den specifika attityden är de inställningar och värderingar individen har till ett visst beteende. Denne menar även att individen uppfattar hur andra, det vill säga gruppen och omgivningen, värderar beteendet vilket påverkar dennes handling1. Om individen värderar ett beteende som positivt och anser att andra också gör det, är det mer troligt att individen utför handlingen (Ajzen, 1988:117-118, 132-133).

Enligt Ajzen (2001:45-46) räcker inte attityden och hur omgivningen värderar beteendet för att förutse en handling. Författaren tar därför upp vanan som en annan faktor som skulle kunna påverka beteendet oberoende av attityden och omgivningen. Om en stark vana har bildats menar författaren att beteendet inte längre förutsätts av attityden och omgivningen, utan att beteendet istället avgörs av vanan.










(14)

2.4 Sammanfattande modell

För att tydliggöra huvuddragen i teorin har vi tagit fram en modell. Många av de faktorer som nämns i modellen påverkar varandra, emellertid fokuserar den endast på de faktorer som påverkar den enskilde individens beteende i säkerhetsarbetet.

Ledarskapet påverkar individen och gruppen genom dess värderingar, sätt att kommunicera, stimulera och motivera. Gruppen påverkar individen genom normer och starka band.

Ledarskapet och gruppen påverkar för det mesta inte den enskilde individens beteende direkt, utan oftast influerar ledarskapet och gruppen istället attityden. Attityden, i sin tur, påverkar den enskilde individens beteende. Två andra faktorer som även påverkar beteendet är vanan och förmågan att överväga konsekvenserna av beteendet.

(15)

3. Metod

I följande kapitel beskrivs tillvägagångssättet för denna studie. Även valet av metod presenteras likaså urvalet. Fördelen med att arbeta med både djup- och gruppintervjuer diskuteras samt utformningen av intervjuguiden och genomförandet av dessa. I samband med detta redogörs det för giltigheten, tillförlitligheten och de etiska överväganden vi har fått ta ställning till.

3.1 Tillvägagångssätt

För att finna information och litteratur till teorin har främst DISA (Uppsala universitetsbiblioteks online-katalog) och LIBRIS använts (Nationella

biblioteksdatasystemet). Utöver detta har tidskriftsartiklar sökts i Business Source Premier och Affärsdata. Olika Internetkällor och uppsatser har även utnyttjats som inspirationskällor till litteratur. De sökord vi framförallt använt oss av är ”attityd”, ”beteende”, ”säkerhet”, ”arbetsmiljö” och ”organisationsbeteende”. Dessa har använts i olika kombinationer på såväl svenska som engelska. Litteraturen vi slutligen valt ut ingår i ämnesområdena socialpsykologi och organisation.

Genom efterforskning om vilken metod som skulle vara lämpligast för undersökningen, i såväl litteratur som tidigare uppsatser och artiklar, visade det sig att de flesta studier om attityder och beteenden tidigare använt sig av både intervjuer och enkäter eller enkom av enkäter. Då Holmen redan hade utfört enkätundersökningar, Holmen Inblick, blev det uppenbart att fokus behövde läggas på att samla in kvalitativ data. Detta tillvägagångssätt hjälpte oss att få en djupare förståelse för beteendet på arbetsplatsen, samt att få fram bästa möjliga resultat.

3.2 Metodval

(16)

Valet att utföra intervjuer möjliggjorde även en mer djupgående undersökning, flexibilitet, att följdfrågor kunde ställas och att information som skriftliga svar inte kan avslöja, inte gick förlorad (Bell, 2005:158).

Vi är medvetna om att vårt metodval begränsar oss då undersökningsgruppens omfång blev limiterad. Detta leder oss till att det blir svårt att dra generella slutsatser utifrån studien. Vi anser dock att metodvalet är mer fördelaktigt för vårt ändamål, då vi istället för att skrapa på ytan vill göra en mer djupgående undersökning.

3.3 Urval

I urvalet av respondenter tog vi hjälp av personalavdelningarna på Braviken och Iggesunds Bruk. Vi satte upp riktlinjer gällande position (operatör och arbetsledare), antal, avdelning, arbetslängd för att få en viss spridning. En stor spridning, särskilt gällande avdelningar var viktigt, för att se om det skiljer sig inom och mellan de två bruken. I och med att vi inte direkt varit delaktiga i urvalet är vi medvetna om att urvalet kan ha blivit riktat mot mycket

säkerhetsmedvetna respondenter eller tvärtom. Detta skulle kunna påverka giltigheten av resultatet.

Att intervjua ett stort antal operatörer genom både djupintervjuer och gruppintervjuer blev naturligt då dessa ligger i uppsatsens fokus. Arbetsledarnas input var också av betydelse för att få förståelse för deras inställning till säkerhet, hur de arbetar och hur detta kan tänkas påverka operatörerna. Totalt intervjuades 35 personer på de två bruken. Sammanlagt utförde vi nio intervjuer på Iggesunds Bruk, varav tre gruppintervjuer med operatörer samt sex djupintervjuer varav två med arbetsledare och fyra med operatörer. På Braviken utfördes tio intervjuer; fyra gruppintervjuer med operatörer och sex djupintervjuer (tre arbetsledare respektive tre operatörer).

3.4 Djupintervjuer och gruppintervjuer

(17)

Styrkan med den enskilda intervjun är att respondenten fokuserar på sig själv och sina egna behov, han/hon kan även prata fritt utan att vara bunden av andras närvaro. Människan är emellertid en social varelse och åsikter uppenbaras i interaktion med andra. Därmed finns det fördelar med att intervjua många samtidigt, trots att det finns en risk för att de intervjuade kan påverka varandra. Operatörerna var dessutom väldigt trygga med varandra, därför märktes inte någon nackdel som att deltagarna ibland inte skulle våga eller vilja berätta åsikter inför gruppen. (Kjær Jensen, 1995:83-84)

Nackdelen med att göra intervjuer är att man som intervjuare kan påverka respondenterna och risken för skevheter är stor (Saunders m.fl., 2007:318). Enligt Bell (2005:167) är det viktigt att vara medveten om intervjuareffekten och genom att kontinuerligt ha detta i åtanke, ökades undersökningens tillförlitlighet.

3.5 Intervjuernas utformning

Intervjuerna var semi-strukturerade, vilket innebar att vi hade förberett teman och frågor som skulle tas upp under samtalen. Strukturen gjorde att frågor kunde läggas till, tas bort eller förändras under intervjuns gång. Turordningen på frågorna kunde även variera från intervju till intervju beroende på hur konversationen flöt på. Denna struktur hjälpte oss att till en viss del styra och guida respondenterna och lämnade även frihet för dem att ta upp det som var viktigt för honom/henne och förklara deras svar mer ingående. En ytterligare fördel var att ämnesområden som vi inte tidigare hade tänkt på kunde komma upp. (Saunders m.fl., 2007:312, 315-316)

Intervjuguiden bestod av tolv huvudfrågor, som var relativt vida i dess slag för att låta deltagarna fundera och betona de detaljer de ansåg vara av väsentlighet. Med hjälp av

kompletterande underfrågor kunde vi få utförligare svar om så krävdes så att vi inte skulle gå miste om viktig information. Frågorna formulerades baserat på bakgrundsinformationen, hur respondenterna arbetar samt vilka faktorer som skulle kunna påverka beteenden och attityder gällande säkerheten. (Se bilaga 2)

(18)

3.6 Genomförandet

Vi tillbringade två dagar på respektive bruk för att se hur de arbetar på plats, för att få en förståelse för medarbetarna, för att lätt kunna nå våra respondenter och för att de skulle känna sig trygga i sin miljö under intervjuerna. Dagen började med att träffa huvudskyddsombuden och skyddsingenjörerna för att få mer konkret information om hur de arbetar med arbetsmiljö och säkerhet på plats.

Enligt Saunders med flera (2007:320) bör man skicka ut ett presentationsbrev innan intervjuerna. I vårt presentationsbrev berättades lite kort om oss och uppsatsen, på så sätt förbereddes respondenterna om undersökningens syfte. (Se bilaga 1) Kvale (1997:107-109) poängterar att det är viktigt att i första skedet av intervjun peka på respondenternas rättigheter. Det berättades att de kunde dra sig ur intervjun när som helst, om deras rätt till konfidentialitet och att de som enskild individ inte skulle kunna identifieras i den slutgiltiga rapporten. Detta gjordes för att de skulle känna sig bekväma och kunna tala fritt.

För att kunna fokusera på respondenten och intervjun förde huvudsakligen en av oss samtalet medan den andra antecknade. Detta tillvägagångssätt gjorde att bandning inte var nödvändig under intervjuerna, samtidigt som det blev en avslappnad miljö. De citat som vi valt att använda i resultatkapitlet är därför parafraseringar. Vi är medvetna om att detta kan påverka tillförlitligheten, dock anser vi att citaten tydligt speglar respondenternas inställning och attityder. Efter varje intervju fanns det tid att gå igenom, utvärdera och sammanställa samtalet medan informationen fortfarande var aktuell. Kommentarer och information som gått förlorad kunde skrivas ner, vissa frågor kunde omarbetas, tas bort eller läggas till. Även detta ökar giltigheten och tillförlitligheten av våra resultat. (Saunders m.fl., 2007:326)

(19)

4.
Resultat


I detta kapitel presenteras vårt empiriska resultat, vilket är uppbyggd efter de olika faktorer som påverkar individen i säkerhetsarbetet. Svaren från operatörerna och arbetsledarna på respektive bruk har sammanställts under varje enskild rubrik.

På bruken går det inte att utläsa att någon avdelning eller något skiftlag drabbats av fler olycksfall eller att vissa arbetsuppgifter genererat fler olyckor än andra. De vanligaste olyckorna som drabbar de anställda är kläm- och skärskador. Även lyft- och fallskador samt fotledsstukningar är vanliga olyckor. (Se bilaga 3) (Holmen, 2009)

Då typ av skador diskuterades med skyddsingenjörerna och huvudskyddsombuden kom det fram att ”cirka 70 % av olyckorna hade antagligen kunnat förhindras genom ordning och

reda, samt ett förändrat beteende”. De förklarade att om de anställda hade följt föreskrifter

och rutiner, använt personlig utrustning och inte tagit genvägar hade många olyckor kunnat förhindras. De påpekade dock att alla olyckor aldrig skulle kunna förebyggas då vissa är rena olyckshändelser.

4.1 Gruppen

4.1.1 Normer

Det berättades att arbetsplatserna på bruken för många år sedan varit betydligt tuffare med mycket ”machokultur”. ”Machokultur” förklarades av en arbetsledare: ”förr när någon

tappade en pall från trucken samlades alla i en ring och skrattade åt den som gjorde det. Nu springer istället alla dit och hjälper till att plocka upp”. Enligt respondenterna finns denna

kultur inte kvar och idag råder det en god stämning, men med en jargong som ibland kan uppfattas som ”grabbig”. Varför ”machokulturen” försvunnit förklarades av en arbetsledare på Iggesunds bruk som att fler yngre och kvinnliga medarbetare har anställts på arbetsplatsen. Det påpekades dock att det fortfarande finns vissa starka individer varvid unga, med nyare åsikter, ibland blir tillbakatryckta och mötta med kommentarer som: ”jag har varit här

(20)

4.1.2 Starka band

Under intervjuerna ansåg många att individen är sin egen fara. Respondenterna uttryckte även att de påverkas av varandra. ”Alla gör likadant. Det han gör, gör jag” kommenterade en operatör. En respondent som berättade hur en arbetskamrat hade börjat driva säkerhetsfrågan vilket hade lett till att engagemanget hade ökat hos de övriga gruppmedlemmarna. Många påpekade dessutom att de äldre påverkar de yngre, vilket gör att ”genvägar” sprids. Nyanställda frågar de gamla om hur de skall agera istället för att själva gå in och läsa föreskrifter och rutiner.

Under intervjuerna uppdagades det att operatörerna oftast inte påpekade när någon inte använde skyddsutrustning eller tog en genväg, En anledning som gavs till detta var: ”det är

ens egen klantighet. Det är inte min ensak vad andra gör”. Däremot nämnde de att de sa till

varandra vid allvarligare risker.

4.2 Ledarskap

4.2.1 Kommunikation

De flesta intervjuade operatörer märker av att diskussioner kring säkerhet pågår på bruken, dock anser de inte att detta betonas tillräckligt från ledningen. De förklarade att det är ledningen som måste driva säkerhetsfrågan och visa att säkerheten är viktig. Arbetsledarna sade däremot att det finns en betoning. Endast en arbetsledare uttryckte att vikten av gott säkerhetsarbete inte kommuniceras uppifrån, utan att tydligare signaler borde ges: ”man

måste börja på toppen, för att det skall fungera ute på linjen” han tillade ”det behövs en stark och tydlig ledningsgrupp som förmedlar vikten av säkerhet”. Många arbetsledare ansåg även

att det är svårt att få säkerhetstänket att genomsyra hela organisationen.

Skälet till att fokus på säkerhet inte finns i tillräcklig utsträckning beror enligt operatörerna på att det brister hos närmaste chef som inte förmedlar och betonar vikten. Många av de

intervjuade nämnde att information stannar av hos antingen sektionschefen eller

(21)

Enligt några operatörer tas säkerhet upp både formellt på möten och som diskussion på raster. De flesta operatörer förklarade däremot att säkerhet och skydd endast diskuteras de gånger det har hänt något utöver det vanliga. ”Om ett olycksfall har hänt så fokuseras det mer inom

företaget. Det går i vågor hur man fokuserar, det blir bra en tid, sedan rinner det ut i sanden. Man gör punktinsatser.” En operatör berättade att han inte kommer ihåg att säkerhet och

arbetsmiljö funnits som punkt på dagordningen på något möte. Tillbudsrapportering är inte heller något alla arbetsledarna fokuserar på, och många operatörer ansåg att det var krångligt. Ordning och reda diskuteras däremot ofta, likaså brandsäkerhet på Braviken. Arbetsledarna beskrev att säkerhet skall vara första punkt på dagordningen på alla möten, de erkände dock att detta inte alltid är fallet. De förklarade att informationen finns tillgänglig på intranätet och att det är medarbetarnas ansvar att leta upp den. Med anledning av detta för de medvetet inte alltid vidare informationen muntligt. Om operatörerna vill ha information och återkoppling är det mer eller mindre vedertaget att det är intranätet de skall vända sig till, något de sällan gör. Mer återkoppling och muntlig information är något som efterfrågades från den närmaste chefen. De påpekade dock att för mycket information skulle kunna uppfattas som ”tjat”. ’ Majoriteten av operatörerna ansåg att arbetsledarna borde ta en större roll, så att det blir en förankring längre ner i företaget. Respondenterna påpekade att säkerhet och arbetsmiljö måste vara ”uppe på tapeten” oftare. Ett nytt tänk måste skapas, en medvetenhet och ett vardagligt snack: ”vi måste få in det i nuet” sade en operatör.

4.2.2 Ledarens värderingar och prioriteringar

Det berättades att högre chefer är duktiga på att använda skyddsutrustning när de är ute på bruket. De signaler som ledningen ger är viktiga förklarade en respondent: ”om inte cheferna

tar på sig hjälmen - varför skall då någon annan göra det” där en arbetsledare förklarade att ”pappa är alltid en förebild”. Arbetsledarna däremot fuskar ibland med att följa

föreskrifterna. En operatör förklarade beteendet: ”arbetsledarna är ju gamla operatörer - så

det händer att de inte alltid följer föreskrifterna heller”.

Arbetsledarna berättade att det är deras ansvar och arbetsuppgift att se till att operatörerna följer föreskrifterna ”klart jag säger till, det är min arbetsuppgift”. Samtidigt nämnde de att de inte alltid påpekar eller säger till då de ser att genvägar tas. En arbetsledare beskrev:

(22)

Operatörerna poängterade dock att arbetsledarna inte påpekar bristande beteenden särskilt ofta.

4.2.3 Stimulans och motivation

Större delen av de respondenter som intervjuades ansåg att arbetsledarna är mer en i gänget än en ledare och att arbetsledarna måste ta ett större ansvar, en operatör sade: ”de måste ge fler

order samt ingripa oftare”. Någon nämnde att det ställs få krav och att folk skulle må bra av

fler. En operatör förklarade: ”hur man säger till operatörerna är viktigt. Det är skillnad på:

’Du måste göra så här’ respektive ’Du kan göra så här’”. För att kunna förändra beteendet

hos de anställda beskrev arbetsledarna att ”chefen måste ingripa varje gång för att det skall

ske en förändring”, likaså att de måste vara envisa och inte får ge sig samt ”nöta, peppa och skapa ett engagemang”. ”Pusha och tjata, tjata och tjata” kom även upp som ett måste. En

operatör påpekade dock att det i slutändan är allas eget ansvar. Enligt en arbetsledare är det

”viktigt att man inte bara säger till, utan att man också undersöker varför någon beter sig som den gör”.

En operatör sade att chefens roll har förändrats, denne förklarade att: ”kompetensen finns på

golvet och chefens roll är istället att motivera och engagera. En engagerad och fokuserad ledare får en fungerande och involverad grupp”. Övriga operatörer höll med om att det är

viktigt att motivera gruppen, då några nu inte anser sig vara engagerade. En respondent nämnde: ”cheferna är väldigt duktiga på maskinerna, men inte på den mjuka biten, det vill

säga människor”.

Som ett sätt att motivera medarbetarna togs feedback upp. Respondenterna påpekade att det förekommer, men tyvärr inte i tillräcklig utsträckning. ”För att inte tappa motivationen är det

bättre med någon kommentar än ingen alls.” ”Feedback är viktigt och får folk att växa, ger bättre resultat och en positivare attityd.” Arbetsledarna var eniga om att de generellt är dåliga

på att ge feedback, men att detta är viktigt för att kunna förändra.

Morot och piska togs även upp, av både operatörer och arbetsledare, som ett alternativ till hur man skulle kunna motivera de anställda och förändra deras beteende och attityd till

(23)

pengar. Med lite eftertanke sade dock de flesta respondenterna att moroten skulle fungera bättre i längden då många av de anställda är tävlingsinriktade.

4.3 Attityder

4.3.1 Attityder till säkerhetsarbetet

Anledningen till varför respondenterna inte alltid följer säkerhetsföreskrifterna angavs vara

”den mänskliga faktorn” och att ” människan är lat av naturen”. En operatör förklarade detta

med: ”man gör inte mer än vad som krävs” och ”det bara händer”. Andra anledningar till beteendet, som en operatörna sammanfattade, är: ”man slarvar, orkar inte, det är lättast att

gena, man blir hemmablind.” ”Man vill gena, det skall vara lätt och gå fort. Så länge det går att gena, genar man.” Varför det skall gå fort beror oftast på att man vill tillbaka till

kontrollrummet och att man inte vill ha merarbete: ”det är hemskt lugnt - sen bryter helvetet

loss. Då skall det gå fort och smidigt. Om man gör det snabbt blir det mindre

produktionstörningar och svängningar och mindre arbete, vilket gör att man genar” därför

följer man inte säkerhetsföreskrifterna. Andra vanliga anledningar till beteendet på bruket anses vara; lathet, okoncentration, det är mer bekvämt, enkelhet, klumpighet, ett nonchalant beteende, en attitydfråga och ”man tänker inte”.

4.3.2 Attityder till incidenter

Bruken arbetar mycket med tillbudsrapportering i förebyggande syfte för att kunna minska olycksfallen och få en så säker arbetsplats som möjligt. Incidenter som beror på klantighet, slarv, brådska eller var pinsamma rapporteras inte. Det berättades: ”varför skall jag

rapportera något som sker konstant eller var klantigt gjort” och ”har man gjort något dumt vill man inte skylta med det, man får skylla sig själv”. Gränsen för vad som klassas som ett

tillbud är väldigt personligt, man rapporterar inte sådant som sker dagligen beskrev några av de tillfrågade operatörerna. En arbetsledare nämnde att ”det är en egen bedömning vad som

är ett tillbud eller inte”. Sådant som händer dagligen är inget man rapporterar, det kan vara

(24)

4.3.3 Attityd till om det går att förändra

En av arbetsledarna på Iggesunds bruk nämnde ”bruksmentaliteten” som sitter i väggarna, att det är ett konservativt är svårt att förändra. Metaforen som gavs av en arbetsledare var: ”det

är som att flytta en grushög med en tesked” han tillade sedan ”folk har arbetat här länge, man är nyanställd tills man arbetat 15 år på bruket. Då är det svårt att lära nytt och ändra på attityder och beteenden”. En operatör sade att: ”inlärda beteenden är svåra att ändra. Något måste hända, till exempel bryta armen, för att en förändring skall ske och för att man skall sluta med en viss vana”. Generellt var det många av de intervjuade som inte tror att det går att

förändra, en operatör sade: ”det är som det är”. En operatör förklarade, för att det skall ske en förändring och för att det inte skall tas genvägar måste det byggas maskiner så att det inte går att göra fel. En annan berättade: ”skulle vi tänka säkert och följa alla föreskrifter hela tiden,

skulle vi inte göra annat, det skulle inte produceras något”.

4.4 Vanan

Enligt en respondent orsakas riskabla beteenden av att folk har jobbat länge på samma arbetsplats: ”det är som att köra bil, när man har kört länge så man blir trygg och

oförsiktig”. De nämnde att det ofta är de välinformerade och rutinerade som råkar ut för flest

olyckor. Operatörerna förklarade att många genvägar tillslut blir till rutin och vana, det blir

”slentrian” eftersom samma sak utförs dag efter dag: ”man har ju gjort det tidigare, då gick det ju bra” sade en operatör. En annan operatör beskrev det som: ”jobbet är en vana och ett beteende - man bara gör det”. Trots att man vet riskerna påpekade alla respondenter: ”jag skulle bara…”, ”det händer inte mig”, ”det har ju gått bra hittills”. Det kom fram att det är

när de anställda tror att de behärskar det de gör som det blir farligt.

4.5 Konsekvensövervägan

Alla respondenter var ense om att de är medvetna om riskerna. En operatör berättade dock att varje situation är en bedömningsfråga där ”man överväger riskerna”. Vid produktionsstopp och större faror följs rutinerna till punkt och pricka. Det är däremot lättare att chansa vid de tillfällen då riskerna är små. En förklaring till detta gavs av en arbetsledare: ”om risken för

(25)

Något som nämndes av flera anställda på bruket var att det ofta är samma person som råkar ut för incidenter. En arbetsledare berättade: ”vissa är mer klantiga och mer riskbenägna, de får

aldrig in det i huvudet”

Det kom även fram utifrån de intervjuer som gjordes att nyanställda är de som är bäst på att följa föreskrifter, rutiner och på att bära skyddsutrustning. Det berättades att den yngre generationen är mer skyddsbenägen än den äldre samt att den inställning som de med längre anställningstid har gällande risker skiljer sig från de med kortare anställningstid. En operatör på Iggesunds bruk sade: ”jag har varit här i 30 år, så varför skall jag ha hjälm på mig nu? Är

(26)

5.
Analys


I detta avsnitt kopplas resultaten av vår undersökning med de tidigare diskuterade teorierna. Denna del presenteras utifrån vår modell och de faktorer som påverkar den enskilde

individens beteende i säkerhetsarbetet.

Under de två dagar vi tillbringade på bruken kom det fram att likheterna mellan beteende, hur de anställda arbetar och deras attityd om säkerhet många gånger är detsamma. Med anledning av detta kommer vi i detta kapitel att presentera resultatet från operatörerna och arbetsledare samt från båda bruken sammanställt. De gånger svaren från de anställda skiljde sig åt kommer vi att uttrycka det specifikt.

5.1 Gruppen

5.1.1 Normer

Under intervjuerna kom det fram att det har funnits en ”machokultur” där de anställda

påverkade varandra. Vi tolkar detta som att det förr kunde uppfattas som ”töntigt” att använda skyddsutrustning vid alla tillfällen. Numera finns det ingen sådan kultur däremot finns det normer inom gruppen som säger vad som är ett accepterat beteende eller inte. Med detta kan vi se, precis som Harty med flera (2004) menar, att det inom gruppen utvecklas normer vilka styr samspelet i gruppen. Dessa normer påverkar individens attityd och därmed beteendet. De skapar även en unik kultur för den specifika gruppen vilket kunde märkas genom att

jargongen mellan avdelningarna och skiftlagen skiljde sig.

(27)

5.1.2 Starka band

Det finns inget grupptryck som påverkar den enskilde om denne skall följa föreskrifter eller ha på sig skyddsutrustning för att bli accepterad. Inom de olika skiftlagen verkar det däremot finnas starka band mellan gruppmedlemmarna vilka leder till att de påverkar varandra. Det har visat sig att vissa, särskilt yngre, väljer att bete sig konformt och förlita sig på andra på grund av osäkerhet och kunskapsbrist. Feldman (2001) poängterar just att gruppens starka band påverkar individen, vilken väljer att bete sig konformt med anledning av det författaren kallar den informativa sociala påverkan. I och med att de anställda förlitar sig på andras kunskap sprids genvägarna vidare. Detta tyder på att det är viktigt att idag fokusera mer på de äldre så att de beter sig säkert vid alla tillfällen. Det är även väsentligt att alla yngre får den regelrätta kunskapen så att de inte behöver förlita sig på de äldre. På sikt kan sedan det säkra beteendet spridas till de nya som kommer in.

Inom gruppen finns starka personer som kan driva säkerhetsfrågan, skapa ett engagemang och har därmed möjlighet att påverka resterande gruppmedlemmar. Harty med flera (2004)

förklarar detta genom att uttrycka att den enskilde individen genom kommunikation och interaktion har stor makt att skapa en positiv förändring. Detta innebär att om de anställda skulle börja påpeka varandras riskabla och obetänksamma beteenden så skulle det kunna ske en positiv förändring och individens beteende skulle då kunna ändras.

5.2 Ledarskap

5.2.1 Kommunikation

(28)

då säkerhet betonas. Detta visar på att ledningen har potential att kunna sprida vikten av säkerhet och på så sätt påverka de anställda.

Vårt resultat visar att kommunikationen från närmste chef många gånger är bristfällig och att informationen stannar av. Dertell (2005) tydliggör varför information stannar av genom att förklara att det beror på den bristfälliga kommunikationen. För att skapa en medvetenhet efterfrågar de anställda att säkerhet aktualiseras och dagligen tas upp på tapeten. Harty med flera (2004) framhäver att det är viktigt att ledaren har en kontinuerlig dialog med individerna och gruppen. Med hjälp av god kommunikation, spridning av information samt nya och återkommande uppdateringar om säkerhet skulle kunskapen och medvetenheten hos de anställda öka vilket skulle leda till att attityden till säkerhet ändras och därmed även individens beteende. Informationen som ges idag sker oftast via intranätet, men för att säkerhetstänket skall genomsyra hela organisationen krävs det mer muntlig kommunikation.

5.2.2 Ledarens värderingar och prioriteringar

På bruken är det tydligt att ledarens värderingar och prioriteringar har en stor inverkan på gruppen och den enskilde individens attityder och beteende. Vi noterade att ledarnas

engagemang och drivkraft, eller i vissa fall deras passivitet, sprids vidare och avspeglas hos operatörerna. Detta är dock något de själva förmodligen är omedvetna om. Schein (1992, ur Harty m.fl 2004) poängterar ledarens omedvetna förmåga att sprida sina värderingar och prioriteringar vidare. Med andra ord blir det tydligt hur cheferna omedvetet och spontant kan påverka individen och gruppen. Det blir då även påtagligt vilken betydelse ledaren har för att i framtiden kunna påverka den generella attityden hos de anställda.

Våra resultat visar att cheferna många gånger inte agerar konsekvent. De påpekar vikten av säkerhet men samtidigt följer de själva inte alltid föreskrifterna eller anmärker på bristfälliga beteenden hos operatörerna. Schein (1992, ur Harty m.fl 2004) har framfört vikten av att ledarna måste agera konsekvent för att förmedla trovärdighet. Denne menar även att

(29)

5.2.3 Stimulans och motivation

Den uppfattning vi fick från intervjuerna var att många arbetsledare inte intar en tillräckligt tydlig ledarroll. Enligt operatörerna ställs det för få krav och arbetsledarna ingriper alldeles för sällan. Geller (2001 & 2005) påpekar att det är viktigt med påtryckningar för att förändra individens beteende. Med andra ord är det därför viktigt att arbetsledarna på bruken tar ett större ansvar som chefer. För att en förändring skall ske bör de ingripa oftare, vara envisa och ställa tydligare krav.

Undersökningen visar även att det varken ges återkoppling eller feedback i den omfattning det borde. Vi noterade att ett antal arbetsledare anses vara sämre på att motivera och engagera sina medarbetare. Genom feedback och återkoppling skulle ledarna enkelt kunna visa vad som prioriteras och därmed engagera och motivera de anställda. Det skulle även kunna öka

individens medvetenhet om säkerhet vilket Geller (2001 & 2005) menar är ett måste för att kunna förändra individens attityd och beteende.

5.3 Attityd

Med tanke på de anställdas beteenden och intervjuernas utfall har det blivit tydligt att det finns attityder på bruken som påverkar individens beteende. Trots att de flesta operatörerna oftast har kunskap om vilka föreskrifter och rutiner som gäller, är medvetna om att en specifik situation är mer eller mindre allvarlig samt hur skador och incidenter skall kunna förhindras beter de sig många gånger riskabelt, tar genvägar eller struntar i att använda skyddsutrustning. Myers (2008) och Feldman (2001) berättar att ju starkare attityden är desto mer påverkar den beteendet.

En stark attityd som upptäcktes är den allmänna inställningen till säkerhet: ”det händer inte

mig”, ”jag skulle bara…”, ”man tänker inte”, ”det skall gå fort”, etc. Vi anser att det är med

anledning av denna attityd som de anställda fortsätter att ta genvägar, fuskar med föreskrifterna och beter sig riskabelt. En annan generell attityd som påträffades under

intervjuerna är de anställdas inställning till incidenter. Vissa incidenter ses som ”vardagsmat” vilket leder till att den anställde istället för att använda fler skydd, fortsätter med

arbetsuppgifterna som vanligt. Även då det gäller större risker visar operatörerna en attityd. I sådana situationer tolkas attityden som att det är absolut nödvändigt att använda

(30)

fram att både operatörerna och arbetsledarna har en stark attityd och inställning till att det är svårt att förändra deras beteenden. I och med alla dessa attityder, lägger varken operatörerna eller arbetsledarna mycket energi i att försöka ändra sitt beteende och därmed är det svårt att åstadkomma en förändring. För att attityder och beteenden skall förändras måste de anställda förstå vikten av säkerhet, allvaret i att olyckor kan ske och bli medvetna om riskerna.

Omgivningen, både gruppen och ledarskapet, har därmed en stor inverkan på individens attityd och beteende.

5.4 Vanan

Genom de utförda intervjuerna på de båda bruken blev det tydligt att vanan påverkar operatörernas beteende. Många av de anställda har utfört samma arbetsuppgifter under en längre tid varav uppgifterna och tillvägagångssätten blivit vana och rutin. Ajzen (2001) uttrycker att vanan har en stor inverkan på individens beteende. På grund av vanan agerar de anställda riskabelt utan att fundera över beteendet och dess risker. Det kan vara svårt att förändra inlärda beteenden och vanor, varav det är viktigt med en stark ledare och

påtryckningar från omgivningen. Genom att kontinuerligt stimulera gruppen så att de känner sig engagerade med exempelvis positiv uppmuntran och feedback skulle arbetsledarna kunna få operatörerna att förstå vikten av säkerhet.

5.5 Konsekvensövervägan

(31)

6.
Slutsats

I detta kapitel sammanfattas huvuddragen vi har kommit fram till i vår studie.

Syftet med denna uppsats var att undersöka faktorer som påverkar individens beteende i säkerhetsarbetet. Vi har kommit fram till att de faktorer som främst påverkar individen i säkerhetsarbetet är ledarskapet, gruppen, attityden, vanan och förmågan att överväga konsekvenserna av beteendet.

Vilken betydelse har då dessa olika faktorer för individens beteende i säkerhetsarbetet?

- Ledarskapet har en mycket stor påverkan på både gruppen och individen. Många upplever att säkerhet varken inte betonas tillräckligt av ledningen eller närmaste chef. Då säkerheten inte upplevs ha högsta prioritet, kommunikationen många gånger är bristfällig och då arbetsledarna inte alltid agerar konsekvent eller intar en tydlig

ledarroll, så sprids fel budskap. Resultatet avspeglas på individens attityd och därmed på dennes beteende.

- Gruppen har ett stort inflytande på individen i säkerhetsarbetet. Något grupptryck märks inte, däremot finns det starka band och normer som visar hur gruppmedlemmarna påverkar varandra och vad som är ett accepterat beteende eller inte. Därmed påverkar gruppen både individens attityd och beteende.

- Attityden är även av stor vikt för individens beteende i säkerhetsarbetet. Många

anställda har en stark attityd och ju starkare denna är desto mer påverkas deras beteende. - Vanan är särskilt betydelsefull då många har arbetat länge på samma arbetsplats varav

de anställda inte tänker på att deras beteende är riskabelt.

- Konsekvensövervägan är också viktig för individens beteende då de anställda upplever fler positiva konsekvenser av att agera riskabelt jämfört med att välja det säkra

beteendet.

(32)

7.
Ledarskapets
betydelse


Syftet med undersökningen var inte att skapa en handlingsplan åt Holmen vilket gör att vi inte försökt ta ställning hur detta ska gå till i praktiken. Nedan diskuteras dock varför det är viktigast att arbeta med och fokusera på ledarskapet för att minska antalet arbetsolyckor.

Utmaningen för Holmen är att få de anställda att börja tänka säkert i alla situationer. För att skapa en långsiktig förändring i individens beteende och på sikt minska antalet arbetsolyckor är det främst ledarskapet som Holmen måste arbeta med. Ledningen måste betona och prioritera säkerhet. Genom att aktualisera och kontinuerligt diskutera ämnet kan

säkerhetstänket komma att genomsyra hela organisationen. Ifall budskapet sprids och det ställs högre krav kommer det att medföra att avdelningscheferna men främst att arbetsledarna tar ett större ansvar och förmedlar vikten av säkerhet till operatörerna. Detta kan göras genom att cheferna agerar konsekvent, ingriper oftare, är envisa och motiverar. Med hjälp av detta samt en god kommunikation kommer både gruppen och den enskilde individen påverkas. Med en medvetenhet och ett ökat säkerhetstänk kan de rådande normerna och vanorna förändras och de anställda kan komma att inse att det finns fler positiva konsekvenser med ett säkert beteende. Med tiden kommer attityden till säkerhet att förändras och därmed även beteendet i säkerhetsarbetet.

(33)

8.
Förslag
till
framtida
forskning


Under studiens gång har flera intressanta frågeställningar kommit upp som vi inte haft möjlighet att fördjupa oss i på grund av undersökningens omfattning. Några av dessa tror vi skulle vara av intresse att undersöka vidare för att ta reda på hur man kommer åt de anställdas beteende i säkerhetsarbetet. Detta skulle även kunna vägleda Holmen vidare i hur de skall kunna minska antalet arbetsolyckor och nå deras mål på 10 stycken per 1000 anställda. Under processens gång har vi fått vetskap om att andra företag inom pappersindustrin har betydligt bättre siffror gällande antalet arbetsolyckor än Holmen. Det hade varit intressant att undersöka hur dessa företag lyckats komma ner till detta låga antal och jämföra hur dessa företag, men även andra inom samma industri, arbetar med säkerhetsfrågor.

I teorin nämner vi beteendebaserad säkerhet som ett sätt att arbeta med och förbättra

individens beteenden i säkerhetsarbetet. Geller (2001, 2005) diskuterar även i sin forskning att den så kallade ABC-modellen kan användas för att skapa ett bättre beteendemönster hos den enskilde individen. Vi hade sett ett intresse av att undersöka om denna modell hade kunnat appliceras inom Holmen vilket möjligtvis skulle kunna hjälpa företaget att minska antalet olyckor.

(34)

9.
Referenser


Tryckta källor

Anderson H. 2004. Bättre arbetsmiljö - Handbok. Åttonde upplagan. Prevent – Arbetsmiljö i samverkan Svenskt Näringsliv, LO och PTK. Borås: Sjuhäradbygdens Tryckeri AB

Angelöw, B. & Jonsson, T. 1990. Introduktion till socialpsykologi. Lund: Studentlitteratur Ajzen I. 1988. Attitudes, personality, and behavior. Great Britain, Bristol: J.W. Arrowsmith Limited

Ajzen, I. 2001. Nature and operations of attitudes. Annual Review Psychology Vol. 52, Sid 27-58

Bell J. 2005. Introduktion till forskningsmetodik. Fjärde upplagan. Danmark: Narayana Press Brown, R. 2000. Group Processes. Second Edition. United Kingdom, Oxford: Blackwell Publishing

DeLamater J. 2003. Handbook of Social Psychology.USA, New York: Kluwer Academic/Plenum Publishers

Dertell, H. 2005. A-boken. Vägen till en attraktiv arbetsmiljö. Sverige, Carlshamn: Tryck & Media

Feldman, R. S. 2001. Social Psychology. Third Edition. USA, New Jersey: Prentice-Hall Inc. Geller E. S. (2001). Behavior-based safety in industry: Realizing the large-scale potential of psychology to promote human welfare. Applied & Preventive Psychology, Vol. 10, Sid. 87-105

Geller E. S. (2005). Behavior-Based Safety and Occupational Risk Management. Behavior

Modification, Vol. 29, Nr. 3, 539-561

Harty B. & Harty M. 2004. Gruppens utvecklingspsykologi. Lund: Studentlitteratur

Holmen. 2008. Holmen och omvärlden – Hållbarhetsredovisning. Sverige: Trosa Tryckeri Kjær Jensen M. 1995. Kvalitativa metoder för samhälls- och beteendevetare. Lund: Studentlitteratur

Kvale S. 1997. Den kvalitativa forskingsintervjun. Lund: Studentlitteratur

Lippa. 1994. Introduction to Social Psychology. Second Edition. USA, California: Wadsworth Inc.

Mathiasson, C. 1994. Praktisk gruppsykologi. Lund: Studentlitteratur

(35)

Saunders M., Lewis P. & Thorhill A. 2007. Research Methods for Business Students. Fourth

Edition. Spain: Mateu Cromo, Artes Graficas

Taylor S.E., Peplau L.A. & Sears D.O. 1994. Social Psychology. Eitgh Edition. USA, New Jersey: Prentice-Hall Inc.

Ungdomsstyrelsen. 2003. De kallar oss unga, ungdomsstyrelsens attityd- och

värderingsstudie. Stockholm

Internetkällor

Arbetsmiljöverket. (1 april 2009)

http://www.av.se/statistik/officiellt/Arbetskador_2007_prel.aspx

Arbetsmiljöupplysningen, 2005. Säkerhet på jobbet - en attitydfråga. (1 april 2009) http://www.arbetsmiljoupplysningen.se/AFATemplates/Page.aspx?id=5100

Europeiska Gemenskapernas Kommission. (3 april 2009)

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:52007SC0216:SV:NOT Holmen. (28 mars 2009)

http://www.holmen.se

(36)

10. Bilagor

Bilaga 1 - Presentationsbrev

Generella attityder gällande säkerhet och arbetsolyckor

Hej,

Vi är två tjejer från Uppsala universitet som för tillfället skriver vår C-uppsats inom företagsekonomi.

Under det senaste året har Holmen haft en ökning av arbetsolyckor som leder till

sjukfrånvaro; från 23 till 38 olyckor per 1000 anställda. Holmen strävar efter att skapa en säker och stimulerande arbetsmiljö och målet för år 2009 är att minska antalet till högst 10 stycken.

Holmen har bett oss att undersöka den generella attityden gällande säkerhet och arbetsolyckor och kommer därför att besöka Braviken och Iggesunds Bruk under respektive två dagar. Detta hoppas vi skall kunna hjälpa Holmen att få en bild av hur de skall gå tillväga för att minska antalet arbetsolyckor inom koncernen.

Under dessa dagar kommer vi att intervjua ett antal personer. Alla intervjuer kommer att behandlas konfidentiellt och ingen enskild person kommer att kunna identifieras i sammanställningen. Uppsatsen kommer att finnas tillgänglig för läsning via Holmen. Kontakta oss gärna om du har några frågor eller funderingar.

Tack för din medverkan!

Vänliga Hälsningar

Maria Wird & Gabriella Wegdell

Telefon: XXX eller XXX E-post: XXX eller XXX

(37)

Bilaga 2 - Intervjuguide

Före intervjun

- Presentation av oss och uppsatsen, samt syftet med intervjun. - Konfidentialitet (uppsats finns tillgänglig för läsning)

Öppning

1. Berätta lite kort om din tid på Holmen och dina arbetsuppgifter. Hur ser en vanlig arbetsdag ut för dig?

- Anställningstid på Holmen - Arbetsuppgifter

- Hur är jargongen? Samarbetet? Generella tankar om säkerhet:

2. Antalet olyckor har ökat kraftigt under senaste året, vad tror du är de viktigaste orsakerna till detta? Varför tror du det?

3. Holmen har som målsättning att få ner antalet olyckor till en tiondel till vad dem är idag, vad tror du då skulle behöva göras? Varför tror du det? Skulle något behövas förändras? Arbetsplatsen

4. Hur upplever du säkerheten på din arbetsplats? - (Säker/otrygg/lever upp till alla krav?) 5. Hur arbetar ni med säkerhet på er arbetsplats?

- Har du någon utbildning? När och hur? Är det tillräckligt?

- Jobbar ni med förebyggande faktorer för att undvika olyckor? Hur ofta rapporterar du in tillbud? Varför rapporterar man inte in tillbud?

6. Pratas det ofta om skydd och säkerhet på er arbetsplats? Hur ofta? - Informellt – spontant

- Formellt - organiserat (möten, öppen dialog?) - Vad sätts det fokus på?

- Får ni mycket information? Av vem? Behövs det/vill ni ha mer information? 6a. Vad pratar ni då om?

o (Skyddsföreskrifter/tillbud/beteenden/olycksfall/risker?)

o Får du information om vad som tas upp på andra möten? Ledningsmöten, månadsmöten, morgonmöten hos andra skift?

o Information o Återkoppling

(38)

6c. Tycker du att arbetsmiljö och säkerhet betonas på din arbetsplats? o Pratas det vardagligt om det?

o Betonas det tillräckligt? Behöver det betonas mer? o Betonar din arbetsledare/företaget skydd och säkerhet? Individen

7. Har du varit med om någon olycka/incident?

- Hur hända det? Varför gjorde man så? Rapporterade du incidenten? (Tillbud)

8. Har du sett/vet du om någon annan som inte har följt föreskrifterna? Har man alltid på sig personlig utrustning? Följer man alltid alla föreskrifter?

o Varför tror du att du/man inte följer föreskrifterna alla gånger? o Finns det uppenbara hinder som gör att man inte beter sig säkert? ”Kontroll”

9. Hur agerar du om du ser en kollega som inte följer föreskrifterna eller beter sig säkert? - Säger du till? Varför/varför inte?

10. Säger kollegor/arbetsledare till dig om du inte följer säkerhetsföreskrifterna eller inte beter dig säkert? Varför/varför inte?

11. Ger man varandra positiv feedback?

- Får du positiv feedback när du använder rätt skyddsutrustning och följer säkerhetsföreskrifterna?

- Behövs det ges mer feedback? Avrundning

12. Har du själv något du skulle vilja tillägga?

(39)

Bilaga 3 – Typiska exempel på arbetsolyckor

Typ av skada

Händelse

Vid lyft Blandade 3 ton betong för hand - ryggsmärtor Klämskada Kom i kläm mellan motor och motorfäste

Skärskada Skärsår på handled vid provtagning av kartongmaskin

Klämskada Fastnade med vänster tumme i samband med bortforsling av ris och mindre träd

Halkade På väg till jobbet

Skärskada Skärskada vid sprättning av kartong

Klämskada Klämskadad i arkmaskin, skulle ta bort en kartongbit

Skärskada Kontrollerade knivarna i rullmaskin – skar sig i ringfingret på vänster hand

Trampade snett Skulle göra rent fotoceller mellan kalandrarna - trampade snett på en luftslang och foten svullnade

Halkade Halkade och föll omkull Kemiskt ämne Fick syra i ögat

Fallskada Vid påfyllning av hylsor klättrade en anställd upp för traverstrappan och föll baklänges ner på betonggolvet - bröt handleden

References

Outline

Related documents

För studien är de kommunikativa ledarskapsfaktorerna relevanta då transaktionellt- och transformativt ledarskap samt ledarskap på distans till stora delar innefattar

Medarbetarna säger även att lönen är viktig motivations, däremot anser chefen att detta kanske inte alltid behöver vara det viktigaste för att personalen ska vara motiverad. Enligt

Individer tenderar att bedöma situationer men även en persons pålitlighet utifrån den information som framkommer vilket bidrar till att ledare i virtuella miljöer bör avstå

Av de teorier vi har gått i genom har upplevd risk visats ha en signifikant påverkan när det gäller attityden till mobila banktjänster (Lee et al., 2003, s. I vår

det här gör ju att LSS ungdomarna får ju en mycket mer meningsfull fritid när dom får komma upp å va här och spegla sig med andra ungdomar, än att bara vara i sin särmiljö,

De faktorer, ålder på förening och medlemmar, tid, graden av ansvar samt kontakten mellan ledare och medlemmar, som framkom i undersökningen påverkar både ledarskap och engagemang

Även Bertil väljer att beskriva ledarskapet till sjöss kopplat till den hierarkiska strukturen ombord och talar vidare om nödvändigheten av att ha en

Då normkritik används som prediktor för att se om normkritik ytterligare skulle kunna predicera för attityden till människor med psykisk ohälsa, visar sig