- Föreställningars relation till praktiska arbetssätt _________________________________________________________ Kriskommunikation

Instutitionen för Samhällsvetenskap Medie- och Kommunikationsvetenskap

Kandidatuppsats Handledare: Tobias Olsson Examinator: Joacim Martinsson

___________________________________________________________________

Kriskommunikation

-

Föreställningars relation till

praktiska arbetssätt

_________________________________________________________

Kamilla Toresson

Abstract

_________________________________________________________

I den här studien undersöks hur föreställningar kring kriser och risker inom en organisation påverkar och styr sättet man resonerar kring och arbetar praktiskt med kriskommunikation. Jag tog hjälp av fyra frågor för att undersöka detta nämligen: 1) Hur menar medarbetarna att kriskommunikationsarbetet på landstinget Kronoberg ser ut? 2) Vad har medarbetare för tankar om kriskommunikation i stort? 3) Vad har medarbetare för föreställningar om hot och risker för landstinget Kronoberg? 4) Slutligen, hur ser kopplingen mellan organisationens arbetssätt och medarbetarnas syn på hot och risker ut?

Uppsatsens empiri består av åtta stycken samtalsintervjuer med anställda inom landstinget Kronoberg samt organisationens Plan vid Allvarlig Händelse. Jag intervjuade personer från olika avdelningar med olika kopplingar till kriskommunikation. Jag valde att utföra studien hos landstinget Kronoberg då de har verksamheter bevakade av media samt eftersom de har råkat ut för kriser så som Sankt Sigfridsbranden under de senaste åren. Teorin som använts är kopplad till tre olika nivåer; ett samhällsplan, ett organisationsplan samt ett lokalt plan. Bland annat så används begrepp så som risksamhälle, riskkultur, halo-effekt samt olika bas begrepp inom kriskommunikation. Genom att undersöka intervjumaterialet och styrdokumenten med hjälp av min teori kunde jag se hur kopplingen mellan föreställningar och praktiska arbetssätt såg ut.

Resultatet av undersökningen var att kriskommunikationsarbetet på landstinget Kronoberg styrs av Plan vid Allvarlig Händelse som innehåller checklistor och åtgärdskalendrar för de anställda. Man gör också risk- och hotanalyser på Säkerhets- och Beredskapsavdelningen och dessa ligger sedan som grund för de utbildningar och styrdokument man utformar. De föreställningar som finns inom Säkerhets- och Beredskapsavdelningen påverkas och förstärks av media, interna diskussioner och tidigare erfarenheter. Deras syn på hot och risker sprider sig vidare till resten av organisationen genom de utbildningar och dokument som utformas. Därför finns det en tydlig koppling mellan föreställningar och praktiska arbetssätt inom landstinget Kronoberg.

Förord

_________________________________________________________

Jag vill tacka landstinget Kronoberg för att de lät mig göra min undersökning hos dem. De var väldigt öppna med både dokument och information som utgjorde grunden för min uppsats. Extra stort tack till de personer från landstinget som ställde upp med sin tid för att bli intervjuade. Utan dessa intervjuer hade min studie aldrig kunnat genomföras.

Jag vill också tacka min handledare Tobias Olsson för all hjälp och stöttning på vägen. Kamilla Toresson

Innehållsförteckning

_________________________________________________________

1 Inledning s. 5 1.1 Mitt problem s. 5 1.2 Disposition s. 6 2 Metod s. 7 2.1 Val av problem s. 7 2.2 Val av metod s. 7 2.3 Urval s. 8

3 Kriser och Risker s. 9

3.1 Risksamhälle och Riskkultur s. 9 3.2 Föreställningar om risker s. 10 4 Kriskommunikationsarbete s. 11 4.1 Funktion s. 11 4.2 Viktiga begrepp s. 11 4.2.1 Vad är en kris? s. 11 4.2.2 Vad är kriskommunikation? s. 13 4.3 Kriskommunikation och rykte s. 13

5 Kriskommunikation i praktiken s. 17

5.1 Sätt att arbeta s. 17

5.2 Ledarskapets betydelse s. 17

6 Landstinget Kronoberg s. 19

6.1 Allmän information s. 19

6.2 Plan vid allvarlig händelse s. 19

6.3 Krishistoria s. 20

6.3.1 Sankt Sigfridsbranden s. 20

7 Resultat och analys s. 22 7.1 Kriskommunikationen på Landstinget

Kronoberg s. 22

7.2 kriser och rykte s. 24

7.3 branden som nyckelscenario s. 26 7.3.1 före och efter branden s. 28 7.4 föreställningar kring hot och risker s. 29 7.5 Föreställningar och Arbetssätt s. 31

7.6 Sammanfattning s. 33

8 Slutdiskussion s. 35

8.1 Mina frågeställningar s. 35

8.2 Diskussion av resultat s. 36

1 Inledning

_________________________________________________________

I vårt samhälle idag finns det ett oändligt antal kriser som kan drabba oss, stora som små. Det kan vara alltifrån att förlora en närstående till att råka ut för en olycka, förlora jobbet eller bli allvarligt sjuk. Dessa kriser kan påverka vårt sätt att uppföra oss, men också förändra hur vi tänker och agerar i framtiden.

När det gäller kriser i samhället menar Falkheimer och Heide (2009 s. 1-2) att det finns tre olika krisnivåer och att dessa har både gemensamma och särskiljande drag. För det första finns det personliga kriser som upplevs av enskilda individer. De uppräknade exemplen ovan är just olika möjliga personliga krissituationer. Orsakerna bakom dessa kriser kan alltså variera och författarna menar att det finns mycket forskning om psykologiska och psykiatriska aspekter på individers krisbeteenden.

För det andra finns det kriser på organisationsnivå. Denna nivå sätter fokus på hur en organisations ledning hanterar och fattar beslut i relation till en kris, både före, under och efter. Också när det gäller kriser på den här nivån kan orsakerna variera. De kan i vissa fall vara kopplade till händelser på det individuella och/eller samhälleliga planet. För det tredje finns det samhällskriser. Dessa kan innefatta naturkatastrofer och andra extraordinära händelser vilka i sin tur kan skapa kriser också på det organisatoriska och individuella planet.

Min studie kommer att behandla kriser på den andra nivån, organisationsnivån. Alla nivåer är sammankopplade och har effekter på varandra, men jag kommer att koncentrera mig på hanterandet av kriser inom en utvald organisation och vad som styr på vilket sätt man arbetar med hanterandet av kriser.

1.1 Mitt problem

Den här uppsatsen kommer alltså att behandla kriskommunikationen inom en organisation, närmare bestämt landstinget i Kronoberg. Uppsatsen har för avsikt att dels undersöka hur medarbetarna menar att kriskommunikationen inom Kronobergs landsting fungerar, vad de säger sig ha för rutiner och strategidokument, samt varför kriskommunikationen ser ut just så. Men ambitionen är också att försöka kartlägga vad för föreställningar och bilder de intervjuade medarbetarna har kring kriser och risker, vilka i sin tur påverkar och styr deras kriskommunikationsarbete.

Målet med uppsatsen är alltså att få en inblick i hur kriskommunikation och riskbedömningar görs i praktiken på en offentlig myndighet med verksamheter som sjukvård och rättspsykiatri, vilka ständigt är övervakade av media. Men jag vill också få en djupare insikt i hur föreställningarna om ett fenomen inom en organisation påverkar och styr sättet att arbeta och resonera. När jag gör denna undersökning av hur relationen mellan föreställningar kring hot och risker och praktisk kriskommunikation, kommer jag ha följande frågeställningar i åtanke:

Vad har medarbetare för tankar om kriskommunikation i stort?

Vad har medarbetare för föreställningar om hot och risker för landstinget Kronoberg?

Slutligen, hur ser kopplingen mellan organisationens arbetssätt och medarbetarnas syn på hot och risker ut?

1.2 Disposition

Jag tänkte i det här avsnittet gå igenom hur uppsatsen är strukturerad. Detta för att underlätta läsningen och för att förtydliga tanken bakom upplägget. Först kommer det ett metodavsnitt där jag diskuterar mitt problem, mitt val av metod samt hur jag gjorde mitt urval och sedan går jag igenom min teori.

Jag har valt att dela upp min teori i tre olika delar. För det första kommer jag att gå igenom teorin på ett samhälleligt plan. Denna är kopplad till vad vi har för synsätt i samhället på koncept så som risker, hot och kriser. Jag kommer också att gå igenom forskning kring vad vi har för föreställningar om kriser och risker och hur dessa har förändrats över tid. För det andra kommer jag att gå igenom teori på ett organisationsplan. Här är all teori kopplad till arbetet med kriskommunikation i företag och organisationer viktig. Viktiga områden här är varför kriskommunikation har utvecklats, viktiga begrepp inom kriskommunikation samt hur krisarbetet påverkar en organisations rykte. För det tredje kommer jag att gå in på teori på ett väldigt lokalt plan. Här centrerar jag teorin kring tips och konkreta tillvägagångssätt när det gäller kriskommunicering och varför ledarskapet är så viktigt när det gäller effektiv krishantering. Vad ska man tänka på och vad ska man undvika?

Alla dessa tre teoretiska nivåer är viktiga för min studie. Jag kommer att undersöka hur Kronobergs landsting jobbar rent praktiskt (nivå 3) med sin kriskommunikation, hur man ser på kriskommunikation i stort (nivå 2) och hur detta arbets- och synsätt är styrt av vad man har för föreställningar om risker och kriser inom organisationen (nivå 1). Dessa teoretiska nivåer hämtar inspiration från Falkheimer och Heides (2009 s. 1-2) krisnivåer. Genom att undersöka min organisation på den lägsta teoretiska nivån hoppas jag kunna dra slutsatser som jag sedan kan knyta an till befintliga diskussioner kring kriser och risker i dagens samhälle.

2 Metod

_________________________________________________________

2.1 Val av problem

När det gäller valet av område att studera, kände jag tidigt att just kriskommunikation är något intressant som jag gärna vill fördjupa mig i. Det är ett aktuellt område som har fått ökad betydelse inom företag och organisationer på senare år. Detta leder till att det också finns aktuell, relevant forskning som jag kan ta del av för att stötta upp och utforma min studie. Efter grundlig inläsning på området valde jag att rikta in mig mot föreställningar om risker och kriser eftersom dessa föreställningar i sin tur påverkar hur arbetet med dessa frågor är utformat.

När jag väl bestämt inriktning på uppsatsen gällde det att hitta en passande organisation att utföra studien hos. Denna organisation skulle helst ha ett kontinuerligt kriskommunikationarbete, ha en verksamhet där man är utsatt för hot och risker samt vara villiga att öppna upp för en studie att bli gjord. Jag valde att kontakta landstinget Kronoberg, detta eftersom de har verksamheter så som sjuk-, psykiatrisk- samt rättspsykiatrisk vård där man hela tiden är bevakad av media. Dessutom är de en del av offentlig sektor med en stor informationsavdelning varför jag ansåg att de skulle passa min studie. Att de har haft kriser och stora allvarliga händelser som har påverkat deras verksamhet tidigare, gör också att organisationen erbjuder intressanta praktiska fall att studera. Jag tog kontakt med informationschefen på Kronobergs landsting och fick beskedet att de gärna ville delta i min studie.

2.2 Val av metod

När det gäller val av metod, stod det för min del mellan att använda samtalsintervjuer eller enkäter för att samla in information ifrån landstinget. Jag valde att göra samtalsintervjuer, dels för att få tillfälle att föra ett samtal med följdfrågor och extra fördjupningar beroende på intervjupersonens svar och dels för att få möjligheten att besöka organisationen och kunna läsa av personens kroppsspråk. På detta sätt hoppades jag få information och kunskap om organisationen i sig, personens personliga åsikter, få en känsla för organisationskulturen samt snappa upp eventuella nyanser i svar och tonfall. Jag tog också del av deras kriskommunikationsdokument vilket gav mig ytterligare insikt i hur deras arbete är tänkt att fungera.

Att istället använda sig av enkäter hade eventuellt gjort att intervjupersonerna känt sig friare att svara då denna metod garanterar anonymitet, men det hade också hindrat mig från att följa upp intressanta trådar som kan komma fram i en personlig intervju. Enkäterna gör också att man inte får en känsla för organisationens atmosfär då man inte besöker den. En lösning hade kunnat vara att både samtalsintervjua ett antal personer samt att skicka ut enkäter men jag kände dock att jag var tvungen att avgränsa min studie.

Istället hade jag med mig en punktlista med olika områden som jag ville beröra under intervjuerna. Dessa punkter var bland annat relaterade till deras egen yrkesroll inom organisationen, synen på kriskommunikation och kriser, synen på hot och risker samt vad de menar händer rent praktiskt inom organisationen om en kris skulle inträffa. Jag spelade in intervjuerna med hjälp av en bandspelare. Dessa intervjuer skrevs sedan ut ord för ord, vilket var ett bra sätt att börja bearbeta och lära mig materialet. Jag jämförde sedan svaren jag fått på frågorna inom de olika ämnesområdena och kunde på sätt hitta likheter och skillnader. Jag jämförde också deras svar med min teori vilket gjorde att jag hittade intressanta spår att gå vidare med i uppsatsen. Exempelvis Sankt Sigfridsbranden var ett sådant spår. Att denna händelse skulle visa sig vara ett sådant starkt minne som påverkat synen på kriser och kriskommunikation inom landstinget Kronoberg visste jag inte förrän jag gick igenom och analyserade mitt intervjumaterial. Då intervjuerna var utspridda över två tre veckors tid hade jag möjlighet att utvärdera de olika intervjuerna innan nästa skulle göras. Detta ledde till att jag kontinuerligt kunde förbättra intervjuerna. Detta medförde att jag fick ut mer användbar information från de senare intervjuerna än de första, vilket kan ses som en nackdel i studien. Det optimala hade så klart varit att varje intervju gett ett likvärdigt resultat och att frågorna ställts på samma sätt inom de olika ämnesområdena. Samtidigt är det oundvikligt att man tar med sig lärdomar från en intervju till den andra vilket ledde till en ökad kvalitet på intervjuerna ju fler jag utförde.

2.3 Urval

När det gäller urvalet av personer valde jag att handplocka åtta anställda med yrkesroller kopplade till olika typer av verksamhet inom landstinget, exempelvis Informationsavdelningen, Säkerhets- och Beredskapsavdelningen, Rättspsykiatriska avdelningen samt från sjukvården. Jag valde också personer i yrkesroller med koppling till kriskommunikations- och krisförberedande arbete. Detta eftersom dessa personer bäst skulle kunna svara på mina frågor och ge mig kunskap om denna delen av organisationen.

Det faktum att jag medvetet valde ut personer att intervju kan ses som en begränsning i min studie, då urvalet inte gjordes på ett objektivt och slumpmässigt sätt. Men vikten av att få fram bra användbar information ansåg jag vägde tyngre än att ha ett slumpmässigt urval. Det var också viktigt att personerna jag intervjuade hade tid samt var öppna för att bli intervjuade och kände sig bekväma i situationen så att de lämnade ut den information jag sökte. Därför kontaktade jag ett antal människor inom landstinget innan jag till slut hittat de åtta som jag sedan intervjuade.

3 kriser och risker

_________________________________________________________

3.1 Risksamhälle och riskkultur

Först och främst, när man talar om risker är det viktigt att definiera vad en risk är för något. En definition är:

Risk is the possibility that human actions or events lead to consequences that have an impact on what humans’ value. (Enander, 2005 s. 17)

Höijer (2009 s. 2) menar att risker har något overkligt över sig. Risker är egentligen förväntningar om något som ännu inte inträffat. Därför är risker också alltid förknippat med en viss osäkerhet. Dock är ofta ens riskbedömning antingen baserat på tidigare erfarenheter av olyckor och vad som är farligt eller på bilder av vad som är farligt presenterat genom medierna. Medierna är en viktig medskapare när det gäller samhällets syn på risker.

Höijer menar vidare att olika forskare kommit fram till att vi lever i en ”riskkultur” där vi alltmer har blivit besatta av olika risker och hot. Hon skriver:

På snart sagt livets alla områden, såväl privatlivets som samhällslivets, finns det risker som individer, grupper och institutioner måste hantera. (Höijer, 2009 s. 1)

Ulrich Beck är en känd sociolog som ofta förknippas med ämnet risker. I hans bok Risikogesellschaft som gavs ut 1986, myntade han uttrycket ’risksamhället’. Med detta begrepp menades att risker är inbyggda i och har blivit en naturlig del av vårt samhälle idag, vilket de inte var på samma sätt tidigare (Enander, 2005 s. 14). Becks menade att det risksamhälle som vi lever i har skapats som en följd av modernitetens industrialisering. Höijer skriver:

I risksamhället har ingenjörerna och vetenskapsmännen förlorat kontrollen över sina skapelser och kan inte förutse dess negativa effekter. (…) Immaterialiteten och osynligheten i de faror som är förknippade med ”risksamhället” betyder att våra kunskaper är beroende av vetenskap och olika slags bedömningar och tolkningar. Riskerna ligger bortom vår varseblivning, vi kan inte se, höra eller känna dem. (…) Moderniseringsriskerna är alltså beroende av expertkunskap, av experternas slutsatser och för den delen också deras misstag och kontroverser. (Höijer, 2009 s. 5)

Höijer menar också att medierna spelar en viktig roll när det gäller vår upplevelse om risker och hot. Hon skriver:

Mediernas roll i risksamhället kan beskrivas som tredelad:

(1) som ögonöppnare för de risker vi inte kan förnimma genom egen erfarenhet;

(2) som en offentlig arena för olika slags riskdefinitioner;

(3) som medskapare av risksamhället eller riskkulturen. (Höijer, 2009 s. 10) 3.2 Föreställningar om risker

När det gäller människors uppskattning av risker i deras omgivning samt deras rädsla och oro för att drabbas av kriser och andra allvarliga händelser, så kan man tydligt se att dessa föreställningar har förändrats mycket över tid och har sett annorlunda ut i olika samhällen och tidsperioder. Vad människor bedömer vara en fara påverkas av deras föreställningar om hur dessa faror uppkommer och vad man har för möjligheter att skydda sig emot dem (Enander, 2005 s. 13).

Enander menar att människors beteende inför olika riskkällor i dagens samhälle, främst styrs av hur de upplever och tolkar olika faror och risker. Detta i sin tur skiljer sig från person till person och påverkas av miljö, ålder, kön, tidigare erfarenheter etcetera. Hur stora riskerna i själva verket är, rent faktamässigt, är oväsentligt. Hon menar dessutom att kvinnor har en tendens att skatta risker högre och känna större oro inför faror och risker av olika slag än vad män gör (Enander, 2005 s. 37).

Beck skriver att det idag gått så långt att det finns en överproduktion av risker som modifierar, kompletterar och överträffar varandra (Beck, 1986 s. 44). Han skriver:

De [riskerna] innehåller en framtidsfaktor. Den hänger dels samman med de idag förutsebara skadeverkningarnas förlängning in i framtiden, dels med ett allmänt förlorat förtroende eller förmodade »riskökare». Risker har alltså i allra högsta grad med ett föregripande att göra, med förstörelse som ännu inte har inträffat men hotar att göra det och som i just den här bemärkelsen naturligtvis är verklig redan idag. (…) I den här bemärkelsen handlar det om risker som, när de blir verklighet, innebär en så omfattande förstörelse att åtgärder i efterhand praktiskt taget är omöjliga. Därför har de alltså redan som hypoteser, framtida hot och prognoser praktisk relevans för förebyggande åtgärder. Det centrala i medvetenheten om riskerna ligger alltså inte i samtiden, utan i framtiden. (Becks, 1986 s. 47-48)

4 kriskommunikationsarbete

_________________________________________________________

4.1 Funktion

PR-byrån GCI skriver på sin hemsida att det inte är själva krisen som skadar en organisation mest, utan hur krisen hanteras. De menar att:

en illa skött krishantering kan få förödande konsekvenser. Mediedrevet kan gå. Varumärket kan hamna i vanära. Personalen kan tappa motivationen att prestera. När ett förtroende för ett företag går förlorat är det en oerhörd lång och svår väg tillbaka.

Detta är anledning till att kriskommunikation och bra krishanteringsstrategier är så viktiga. Det gäller att veta hur man ska agera när en kris inträffar så den för med sig så lite skada som möjligt. Ofta är det just när krisen väl inträffat man förstår hur viktigt det är med krishantering, men då är det redan försent (Bloom, 2007 s.79).

Vidare finns det inget sätt att säkert förutspå en kris. Katastrofer kan inträffa när som helst och i många olika former (Ash och Ross, 2004 s. 50). Just därför är det så viktigt att man har planer och strategier upprättade ifall att något skulle hända. När krisen väl har hänt finns det ont om tid att planera och agera. Vissa menar att effektiv kriskommunikation är ett konkurrensmässigt övertag. Dålig kriskommunikation är då det motsatta och kan till och med sätta en organisations överlevnad i fara (Garcia, 2006 s. 4).

Kriskommunikation har dock inte enbart för syfte att minska ekonomiska och värdemässiga förluster för en organisation. Istället medför också effektiv krishantering att man tidigare kan återgå till den vardagliga verksamheten då krisen hanteras och avverkas snabbare än om man avvaktar med att agera eller inte hanterar krisen på ett bra sätt. Rory F. Knight and Deborah J. Pretty, två forskare från Oxford Universitet, har gjort en studie där de jämfört effektiv och ineffektiv krishantering. De kom fram till att organisationen med effektiv hantering av krisen tappade mindre intäkter under krisen och återhämtade sig också snabbare efter den var över, än organisationen med ineffektiv hantering (Garcia, 2006 s. 7).

4.2 Viktiga begrepp

I min uppsats finns ett par begrepp som återkommer genom studien och som bör ägnas uppmärksamhet. Dessa är kris och kriskommunikation. Därför kommer jag i detta avsnitt gå igenom dessa begrepp och definiera vad de står för.

4.2.1 Vad är en kris?

oväsentlig så länge ett antal faktorer kopplas samman i ”rätt” kombination och resultat kan bli förödande.

Mer exakt låter en definition av kris så här:

[crisis is] an unstable or crucial time or state of affairs in which a decisive change is impending, especially one with the distinct possibility of a highly undesirable outcome. (Mullally, 2001 s. 27).

Heath och Millar skriver så här om kriser:

Kris existerar när massmedierna knackar på din dörr och du önskade att de inte gjorde det. Kris existerar när de anställda inte vill att deras vänner och släktingar ska veta vid vilket företag de arbetar samtidigt som de hoppas att ett annat företag letar efter personer med just deras kompetens. Kris existerar när kunder letar efter en bättre och säkrare produkt hos konkurrenterna. Kris existerar när börsmäklare försöker sälja företagets aktier i hopp om att bli av med dem innan botten är nådd. Kris existerar när aktieägarna kallar samman till bolagsstämma för att juridiskt försöka straffa ledningen. (Falkheimer och Heide, 2009 s. 4)

Ordet kris som sådant har sina rötter i grekiskans “krisis” med betydelsen ”avgörande vändning”, ”plötslig förändring” eller ”ödesdiger rubbning”. En forskare hävdar att det ytterst handlar om ett psykologiskt baserat reaktionsmönster inför svårigheter och problem (Nilsson, 2001 s. 25). Även Birkehorn (1998 s. 7) fokuserar på att en kris är nära kopplat till reaktionerna mot en händelse.

Ash och Ross (2004 s. 52) jämför hur en kris byggs upp med hur en sjukdom skapas. De menar att samma tre komponenter är viktiga i båda fallen; värd, agent och miljö. Det finns en värd, som representerar antingen kroppen som blir sjuk eller organisationen som drabbas av en kris. Agenten är det som smittar kroppen. I organisatorisk synvinkel blir agenten de faktorer som negativt påverkar företaget och som i slutändan skapar krisen. Miljön är då slutligen den plats där värden lever och denna miljö påverkar både med vad och hur värden smittas. Gällande en organisation finns det två sorters miljöer; den interna och den externa. Om en kris inträffar drabbar den både den interna hälsan hos organisationen (medarbetarnas förtroenden kan förloras), och den externa då mediernas rapportering och omvärldens uppfattning påverkar hur organisationen mår när krisen är över.

Gilbert och Lauren (1980 s. 642) definierar en kris som något plötsligt. De kräver snabba beslut från pressade ledare, hotar viktiga intressen och skapar stor osäkerhet. Pearson och Clair (1998 s. 60) skriver:

An organizational crisis is a low-probability, high-impact event that threatens the viability of the organization and is characterized by ambiguity of cause, effect, and means of resolution, as well as by a belief that decisions must be made swiftly.

4.2.2 Vad är kriskommunikation?

Coombs menar att kriskommunikation är ett sätt att besvara en krissituation som har för avsikt att reparera skadan som orsakats av krisen, samt att verka förebyggande så att krisen inte upprepas igen (Huang, 2006 s. 184). Andra forskare menar att forskningen på detta område har utvecklats åt två håll. Den ena inriktningen är utvecklandet av modeller som sätter fokus på innehållet i kriskommunikationen. Denna forskning är främst inriktad mot att förbättra en organisations image efter att något har inträffat med syftet att återställa bilden allmänheten hade av organisationen före krisen. Den andra inriktningen fokuserar på att skapa bättre förståelse för den roll som kriskommunikation har och att utöka förståelsen för vilka element som utgör effektiv efterkriskommunikation. (Falkheimer och Heide, 2009 s. 5)

Evan Bloom (2007 s. 79) skriver att den bästa strategin för kriskommunikation är att ha en bra PR-plan fastställd ifall en kris skulle inträffa. Han menar vidare att en sådan plan måste vara integrerad i organisationens övergripande företags- och kommunikationsstrategi för att fungera effektivt.

Bob Gorman (2006 s. 14) skriver att första steget mot att bli redo för en eventuell framtida kris är att synliggöra och minska överraskningsmomentet. Han menar att det största problemet är just att en kris inträffar överraskande och att man därför inte är beredd att agera. Om man gör upp planer och är förberedd när krisen inträffar minskar man risken för misstag.

Eftersom det finns så många olika krissituationer ett företag kan hamna i, kräver varje kris specifika kriskommunikationsstrategier. En kriskommunikatör ska alltså kunna skapa en individuell plan för en särskild kris genom att analysera de element och händelser som är involverade i krisen (Huang, 2006 s. 180). Sundelius, Stern och Bynander (1997 s. 28) håller med om detta och menar att man inte ska lita blint på sina planeringsmanualer för kriser och andra allvarliga händelser. De menar att dessa dokument, samt sedan tidigare inövade procedurer för olika hotscenarier, sällan stämmer överens med den faktiska situationen som uppstår. Eftersom varje ny kris är en unik sammansättning av svårhanterade händelser kan man inte lita till anställdas minne från tidigare fall. Det gäller att vara flexibel och kunna anpassa sig till den aktuella situationen.

Coombs (2007 s. 136) menar att Mowen var en av de första att bredda synen på krishantering. Han var också en av de första att koppla kriskommunikation till attributionsteorin. Denna attributionsteori byggdes på antagandet att alla människor behöver tillskriva någon/något ansvar för en händelse. Detta innebär att människor letar efter orsaker till händelser, framförallt om händelserna är oväntade och negativa. När en kris inträffar utgörs hotet mot en organisation till stor del av att man tillskrivs ansvaret och blir den skyldiga.

4.3 Kriskommunikation och rykte

overall evaluation of an object over time”, medan image definieras som “an evaluation of the object at a certain point in time or for a specific period of time”. Detta baseras på:

the stakeholder’s direct experiences with the company, as well as with any other form of communication and symbolism that provides information about the firm’s actions and/or a comparison with the actions of other leading rivals. (Huang, 2006 s. 183)

Lyon och Cameron (2004 s. 215) jämför också de båda begreppen och menar att image är en bild av hur organisationen vill bli uppfattad, alltså hur de framställer sig själva inifrån organisationen ut till omvärlden. Ryktet, å andra sidan, ägs av publiken och är deras uppfattning om organisationen. Främst kopplat till kriskommunikation är begreppet rykte eftersom det i en kris är mest intressant hur omvärldens syn på organisationen bibehålls eller förändras.

Forskare menar att en organisations rykte påverkar allt ifrån aktiepriser till medarbetarnas moral. Dock är en persons uppfattning om en organisation, och därigenom dess rykte, en personlig åsikt och därför svår att mäta och undersöka (Lyon and Cameron, 2004 s. 215).

Coombs (2007 s. 136-137) anser också att ett av de största hot en kris utgör är just mot organisationens rykte, som är svårt att reparera om det en gång blivit skadat. Han menar att Situational Crisis Communication Theory (SCCT) börjar med att personen som ska hantera krisen analyserar den för att bedöma det ryktesmässiga hotet krisen utgör. Det finns tre faktorer som avgör hur stort rykteshot krisen utgör: 1) vem eller vad som bär ansvar för krisen, 2) vad organisationen har för historia av kriser, och 3) hur organisationens tidigare historia ser ut kopplat till hur dess rykte var innan krisen bröt ut.

Vidare innefattar SCCT att varje kris tillskrivs vissa attribut. Forskning kring detta visar på att det finns tre olika typer av kriser baserade på vilka attribut som tillskrivs en kris gällande ansvar: 1) i en kris som involverar offer (till exempel naturkatastrofer och rykten) ges organisationen lite ansvar. Istället blir organisationen sedd som ett offer. 2) Om en olyckshändelse (till exempel tekniska fel) resulterar i kris ges organisationen minimalt ansvar. Organisationen anses inte kunna styra över det som hände. 3) Om en kris anses avsiktlig (till exempel någon har begått ett fel) tillskrivs organisationen mycket eller allt ansvar. Genom att på detta sätt identifiera vilken typ av kris som inträffat, kan ledaren avgöra hur mycket ansvar som medarbetare, ägare och omvärld kommer att tillskriva organisationen. Vidare så indikerar mängden ansvar för en kris också hur stort hotet mot ens rykte är. Stort organisatoriskt ansvar leder till stort hot mot organisationens rykte (Coombs, 2007 s. 137). Coombs skriver att:

crisis when either consistency is high (crisis history) or distinctiveness is low (negative relationship history).

Detta leder till att ledarna i krishanteringen behöver ta på sig ett större ansvar för krisen ju högre hot krisen utgör mot organisationens rykte. Att ett skadat rykte och förlorat förtroende för en person eller en organisation kan bli mycket betydelsefullt för dennes fortsatta arbete, diskuterar Thompson i sin bok Political Scandals (2000 s. 266). Han skriver:

Social relations characterized by deep and pervasive distrust tend to be conflictual, uncooperative and non-participatory.

Timothy W. Coombs och Sherry J. Holladay (2006 s. 124) har skrivit en artikel vid namn Unpacking the halo effect: reputation and crisis management där de undersöker hur ett bra respektive dåligt rykte innan en kris bryter ut påverkar hur en organisation klarar sig genom och efter krisen. De menar att ett bra rykte innan en kris är ett värdefullt kapital. En organisation med ett högt rykteskapital har råd att förlora lite under en kris då de fortfarande kan anses ha mycket kvar när det är över. Har man dock lite rykteskapital redan när krisen inleds, kan man förlora alltihop. Ett gott rykte bidrar till mycket positivt, exempelvis attrahering av kunder, fler som vill investera i ens organisation, attrahering av bra arbetare, motivering till anställda, mer positiv medieexponering samt bra omdömen från finansiella analytiker.

Coombs och Holladay (2006 s. 125) nämner att ett antal forskare funnit att ett bra rykte före en kris faktiskt minskar krisens skadeeffekter på organisationen. Det bra ryktet agerar som en buffert och skyddar mot minskat rykteskapital. De menar att ett bra rykte skapar en ”halo-effekt”. Det finns två förklaringar till en ryktes ”halo-effekt” gällande kriser: (1) halo som hjälp att hellre fria än fälla, och (2) halo som en sköld. I fall nummer ett menas att ett bra rykte påverkar hur en person eller organisation utvärderas och att det påverkar specifika omdömen om dem. Har man ett bra rykte är andra mer benägna att tro bra om en, än om man har ett dåligt rykte. Halo som en sköld syftar till att människor är motvilliga till att ändra sina första intryck av något, oavsett om konkreta bevis på motsatsen visas. Har man som organisation ett bra rykte finns det stora möjligheter att människor ignorerar eller bortser ifrån negativ information om organisationen. Likadant skadar ett dåligt rykte innan en kris organisationen då människor har lättare för att tro på den negativa bild som presenteras i exempelvis media. Coombs och Holladay (2006 s. 126) skriver att:

a neutral image might provide as much protection in a product harm crisis as a positive image, a negative image will be a powerful liability to a firm facing such a crisis.

en händelse eller olycka beror på ett mänskligt fel. Har organisationen ett bra rykte blir det lättare för folk att skylla på tekniska fel eller liknande. Hur en händelse eller kris uppfattas av människor och vem som ges ansvaret för den, är svårt för en organisation att kontrollera. Genom uppbyggandet av ett stabilt och positivt rykte kan man motverka att skulden läggs på organisationen och dess medarbetare, då omgivningen hellre vill fria än fälla (Coombs och Holladay, 2006 s. 125).

5 Kriskommunikation i praktiken

_________________________________________________________

5.1 Sätt att arbeta

När det gäller att besvara och agera under och efter krisen krävs både fysiskt agerande samt utlovning av framtida ageranden. Dessa framtida aktioner kan inkludera kompensation till inblandade, korrigerande av fakta, förebyggande arbete för att förhindra att en liknande händelse inträffar igen samt eventuellt att man ändrar organisationens kommunikationsplaner och strategier (Huang, 2006 s. 184).

Det finns också många tips på hur man ska hantera en kris rent praktiskt och steg man ska följa när det gäller att bygga upp en bra kriskommunikationsplan. Blooms femstegslista i artikeln Preparing for a crisis (2007 s. 79) för att skapa en effektiv PR-plan är ett sådant exempel. Dessa fem steg är: 1) Ta kontakt med en konsultbyrå som förstår ditt företag och er bransch. 2) Analysera ditt företags alla delar för att kartlägga var era svagheter finns någonstans. 3) Gör övningar där ni identifierar kriser som skulle kunna hända i verkligheten och vad för plan ni i så fall skulle behöva ha. 4) Skapa en detaljerad krishanteringsplan som kan användas i alla organisationens delar. 5) Arbeta med omvärldsanalys och kartlägg skvaller (många företag har ingen aning om vad anställda, kunder eller partners säger om dem).

Falkheimer och Heide (2009 s. 8) nämner Flodin i sin text om kriser. De menar att han utgår från myndigheternas perspektiv då han konstaterar att det finns underlag för följande påståenden:

• Kriskommunikation kan inte hanteras optimalt om man inte är förberedd.

• Myndigheternas arbete måste utgå från stor trovärdighet.

• Ett antal konflikter blir tydliga under kriser: t.ex. tidskonflikter, källkonflikter, ansvarskonflikter.

• Myndigheterna måste vara förberedda på det väldiga informationsbehov som uppstår.

5.2 Ledarskapets betydelse

Helio Fred Garcia har i sin artikel Effective leadership respons to crisis (2006 s. 4), skrivit om ledarskapets betydelse i kriskommunikationen. Eftersom det ofta är en organisations ledare som syns i media och är den som sköter hanterandet av krisen har han/hon en viktig roll att spela. Garcia menar att många ledare prioriterar starka visioner och ekonomiska strategier före krishantering, vilket kan sätta företaget i riskzonen om något skulle inträffa. Huruvida en organisation överlever en kris med sitt rykte, operationer och finansiella status intakt beror lite på krisen i sig. Istället avgörs detta genom hur snabbt och effektivt organisationen agerar när krisen inträffat.

inträffade. Detta är viktigt att veta om som ledare så att man agerar och visar medkänsla direkt i krisens början.

Vidare är det just tiden och tidsbristen som är den stora faran för ledare i en kris. När en kris uppdagas behöver man sätta den dagliga verksamheten och beslut knutna till denna åt sidan. Det gäller att sätta fokus på beslut som skapar förtroende hos ägare, medarbetare och omvärld (Garcia, 2006 s. 5).

Även Sundelius, Stern och Bynander (1997 s. 22) pratar om vikten för en ledare att basera sina beslut på rätt grunder. De menar att det måste finnas en balans mellan tre faktorer: 1) Strävan efter analytiskt sakliga beslutsgrunder 2) Behovet av acceptans, konsensus och stöd samt 3) Hushållandet med tid och andra viktiga resurser. Alla dessa tre delar måste vägas in och finnas som bas bakom varje taget beslut, men de erkänner också att det i stunden kan vara lätt att prioritera en av faktorerna före de andra.

Nilsson (2001 s. 139) hävdar att det på senare tid vuxit fram en fokusering på ett så kallat strategiskt ledarskap. Hon menar att ledarskap som en strategisk handling syftar till ett långsiktigt övergripande tillvägagångssätt. Främst handlar det om sex viktiga områden: 1) En strategisk ledare måste vara nyfiken och försöka förstå sig på världen; 2) Ska vara generalist och se helheter; 3) Ska trivas i förändring; 4) Ska förstå verksamheten och alla dess processer; 5) Ska skapa delad förståelse inom organisationen och bygga lärande team; och slutligen 6) Ska vara villig att mogna som människa. Även Weick och Sutcliffe (2001 s. 3-4) är inne på samma spår då de menar att en ledare inte kan förlita sig på sina förväntningar och föreställningar kring vad som kommer att hända i framtiden. Man måste istället ständigt vara beredd att anpassa sig och vara uppmärksam på förändringar runt omkring en så att man upptäcker eventuella kriser innan de blir ohanterliga. De skriver vidare att en ledare ska ha ’mindfullness’ vilket de förklara som:

[an] ongoing scrutiny of existing expectations, continuous refinement and differentiation of expectations based on newer experiences, willingness and capacity to invent new expectations that make sense of unprecedented events, a more nuanced appreciation of context and ways to deal with it, and identification of new dimensions of context that improve foresight and current functioning. (Weick och Sutcliffe, 2001 s. 42)

6 landstinget kronoberg

_________________________________________________________

6.1 Allmän information

Geografiskt är landstinget Kronoberg detsamma som Kronobergs län. På landstinget finns 5300 anställda. Det gör dem till en av de största arbetsgivarna i länet. Landstinget omfattar ett stort antal olika verksamheter, bland annat hälso- och sjukvård, tandvård, viss utbildning, Smålands flygplats samt engagemang inom diverse kulturinstitutioner (landstinget Kronoberg [online] 2008). Landstinget Kronobergs organisation kan översiktligt presenteras så här:

Landstinget styrs av förtroendevalda med landstingsdirektören som högsta tjänsteman. Landstingsdirektören har ansvar att leda och ta beslut gällande all verksamhet inom landstinget och rapportera vidare till landstingsstyrelsen. Som stöd till landstingsdirektören finns ledningsstaben som utgörs av chefsläkare, ekonomidirektör, personaldirektör, hälso- och sjukvårdsdirektör, informationschef, uppdragsdirektör och kanslichef. De är en hjälp i arbetet att leda, stödja, samordna samt utveckla respektive område. Landstingsdirektören och ledningsstaben träffas varje vecka (landstinget Kronoberg [online] 2008).

6.2 Plan vid allvarlig händelse

På landstinget Kronoberg har man utarbetat en så kallad ”Plan vid Allvarlig Händelse” där man går igenom vad som ska göras av alla inblandade om något allvarligt skulle hända. Den plan som än så länge används utformades 2005 men en omarbetning av den befintliga planen pågår men är dock ännu inte färdig. I planen från 2005 definieras en allvarlig händelse som:

Planen klargör också att det finns tre olika beredskapslägen. Detta för att man snabbt ska kunna organisera insatserna och anpassa resurserna. De tre lägena är; stabsläge, förstärkningsläge och katastrofläge.

Stabsläge först, innebär att man utlöser ett ”stand-by-läge” då informationen om händelsens omfattning fortfarande är otillräcklig. Det bildas då en ledningsgrupp vars uppgift är att organisera arbetet så att tillgängliga resurser används optimalt. Om man sedan tittar på förstärkningsläge, är detta det läge man utlöser om det finns en konstaterad obalans mellan tillgängliga resurser och förväntat behov. Dock anser man att det räcker med en begränsad resursförstärkning. Katastrofläget sist, ska utlösas då det finns en konstaterad stor obalans mellan tillgängliga resurser och förväntat behov. Detta öppnar upp för möjligheten att använda alla nödvändiga resurser inom Landstingets verksamheter i krishanteringsarbetet. När man går upp i katastrofläge ställs det stora krav på samordning både inom det egna landstinget men också mellan andra landsting och involverade myndigheter. (Plan vid Allvarlig Händelse, 2005) Planen vid Allvarlig Händelse innehåller främst åtgärdskalendrar för de olika nyckelfunktionerna inom landstingets verksamheter. Varje befattningsinnehavare behöver därför vara väl förtrogen med åtgärdskalendern för sin position för att veta vad denna ska göra om något händer.

6.3 Krishistoria

Med verksamheter inom sjukvård och rättspsykiatrisk vård, har landstinget sedan länge varit vana vid att hantera stora olyckor och andra allvarliga händelser. Dessa inkluderar bilolyckor, rymningar, bränder etcetera. Sådana händelser har ansetts vara en del av verksamheten. Dock är det först på senare tid man insett att även andra, mer interna händelser, också kan ske och kräva god organisation och krishanteringsförmåga. När det gäller större sådana händelser som påverkat landstinget Kronoberg på senare år inräknas Sankt Sigfridsbranden 2003, tsunamin i Thailand 2004, stormen Gudrun 2005 och stormen Per 2007. Alla dessa händelser krävde att krisinformation skulle sändas ut och alla händelser genererade stort medialt intresse. De kriser som hade störst effekt och medförde mest arbete för Kronobergs landsting var dock Sankt Sigfridsbranden och stormen Gudrun. Eftersom branden var den händelse som först drabbade landstinget Kronoberg och som förde med sig störst konsekvenser för organisationen ska vi i nästa avsnitt titta närmare på vad som exakt hände.

6.3.1 Sankt sigfridsbranden

Följande skrevs om händelsen i tidningarna tiden efter katastrofen:

Det var en i dag 39-årig kvinna som satte eld på avdelningen i ett försök att begå självmord. Branden kunde ganska snabbt släckas, men rökutvecklingen var kraftig. Två unga patienter dog och tre skadades allvarligt. (…) Totalt fanns vid tillfället 16 patienter på avdelningen. Räddningstjänsten sade efteråt att en sprinkleranläggning troligen hade kunnat rädda livet på de två omkomna. Några dagar efter branden började arbetet med att ta reda på vad som hänt och varför branden fick så ödesdigra konsekvenser. En mängd utredningar sattes igång. Räddningsverkets utredning visade på stora brister i lokalerna, som bl.a. saknade sprinklersystem. I utredningen konstateras också att nödutgång och fönster var stängda. Arbetsmiljöverkets och Socialstyrelsens utredningar var även de kritiska. Bl.a. ansågs de anställda ha fått för dålig utbildning i brandskydd. Personalen bestod vid tillfället av tre sommarvikarier som inte ens visste var brandredskapen fanns. (SVT Nyheter, 060620)

Strax före klockan fyra på fredagsmorgonen utbröt brand i den låsta kvinnoavdelningen på Sankt Sigfrids sjukhus. Den syn som mötte brandpersonalen var skrämmande. Instängda människor bultade förgäves på fönstren, fönster som förstärkts för att förhindra rymningar. (…) När brandmännen till slut lyckats forcera rutorna kunde fem kvinnor hämtas ut. Tre av dem var allvarligt rökskadade och fördes till sjukhus för intensivvård. Två var redan döda.(Mattmar, 030802)

Senare granskades också branden av SVT:s Uppdrag Granskning där både landstingets ledning och den arbetande personalen fick hård kritik. Bland annat togs det upp att nödutgången inte öppnats förrän räddningspersonal var på plats och att personalen inte visste var brandsläckare fanns placerade.

Förre landstingsdirektören Christer Jacobsson i Kronoberg och förre sjukhusdirektören Talis Vasko åtalades i dag för dödsbranden på regionpsykiatriska kliniken i Växjö 2003. (…) Både Jakobsson och Vasko bestrider brott. Men Jan Andersson [Arbetsmiljöåklagare i Jönköping] ser ett direkt samband mellan olyckan och bristerna i organisationen vid sjukhuset. Åklagaren påpekar också att inga brandövningar hållits på flera år. (SVT Nyheter, 050609)

Landstingsdirektören och sjukhusdirektören åtalades alltså vid Växjö tingsrätt för arbetsmiljöbrott. De nekade till brott och frikändes. Domen överklagades till Göta hovrätt som i oktober 2007 fastställde tingsrättens dom.

7 Resultat och analys

_________________________________________________________

7.1 Kriskommunikationen på Landstinget Kronoberg

Så här förklarar intervjuperson D vad som händer när en kris eller större olycka skulle hända:

Vi har en tjänsteman i beredskap (TIB) som får information från SOS. När de ser att det här är en misstänkt stor olycka eller större händelse då kontaktar dom vår TIB. (…) Då börjar man reka lite så där, ringer en informatör att nu är det en olycka och nu får vi vara beredda ifall vi behövs och det är TIBens uppgift att börja sätta organisationen i beredskap och att agera om det behövs. Samt att leta fram ny information under tiden. Informatörernas uppgifter är ju att vara ett stöd, mest för cheferna men även för att avlasta verksamheten i ett sånt krisläge så att cheferna ska kunna ägna sig åt att leda verksamheten. De ska inte behöva blockeras av media och verksamheten ska kunna ägna sig åt att ta hand om patienter och anhöriga i första hand. Så kan vi ta hand om informationen till medarbetare och till medborgare om vad som gäller. (Intervjuperson D)

Allra först är det alltså en tjänsteman i beredskap på landstinget Kronoberg som får information och som avgör om fler ska involveras. Om denna anser att fler behöver inblandas tar denna kontakt med informatörer och andra viktiga personer så att en beredskapsstab kan formas där man tar beslut och eventuellt gör upp en handlingsplan. Det finns också, som tidigare beskrivits, en Plan vid Allvarlig Händelse som tillhandahåller checklistor och riktlinjer för vad man ska göra vid olika typer av händelser och olyckor. Att ha fasta rutiner och styrdokument är dock inte nödvändigtvis positivt. Man måste kunna vara flexibel och anpassningsbar till den unika situation man hamnat i och inte för låst vid tidigare inövda handlingssätt (Sundelius, Stern och Bynander, 1997 s. 43).

Kollar man på Blooms (2007 s. 79) femstegslista för att skapa en effektiv PR-plan kan man se att landstinget Kronoberg har lyckats följa några av dessa punkter i och med deras övningar och utbildningar till de anställda, att de har en krishanteringsplan samt att de arbetar med omvärldsanalyser i form av enkäter till patienter exempelvis. Intervjuperson F menar att efterfrågan inifrån organisationen, när det gäller utbildningar och övningar i kriskommunikation, har vuxit på senare år. Hon förklarar:

Att intresset ökat kan tolkas som att medarbetare inom organisation blir bättre och bättre på att hantera kriser i och med den extra information och utbildning man nu får inom området. Men det kan även tolkas som att människor inom landstinget känner att de inte har nog med kunskap. De vill därför lära sig mer då de är rädda att göra fel i en eventuell kris. Osäkerheten och rädslan kan också vara kopplade till det faktum att man inte vill vara den som gör fel och få skulden i en eventuell kris. Just detta att det finns ett behov av att hitta någon att tillskriva ansvaret när något händer skriver Coombs (2007 s. 136) om. Man vill inte vara osäker på vad man ska göra så att del av ansvaret om något går fel sedan kan tillskrivas en själv. Intervjuperson C säger:

Man vill inte stå där i en allvarlig händelse utan kunskap och utan vetskap om vad man ska göra. Det är det man känner… känner rädsla för helt enkelt.

Att rädsla finns för att stå utan kunskap när en kris inträffar är tydligt. Dock minskas denna av de existerande dokumenten, kurserna och det faktum att man arbetar i en större krisstab om något skulle inträffa. Samtidigt finns det också en känsla av att det blir för mycket prat om kriser och kriskommunikation i vissa perioder. Intervjuperson A säger:

Ett tag så var det mycket snack om kriser och katastrofer och då kanske man kunde känna att det var lite för mycket snack om sånt och att det blev lite för stort liksom.

För mycket diskussioner om scenarior som känns osannolika kan göra att medarbetare känner att det blir mycket prat om något som aldrig kommer att inträffa. De kan också känna ett behov av att stänga av sitt lyssnande eftersom de anser att det blir för mycket information. Enander (2005 s. 23) menar att det finns en viss osårbarhetskänsla som alla människor har. Denna känsla kan hindra en att bli mer medveten om risker men att den samtidigt är nödvändig för att vi ska fungera i vardagen. När man ska utbilda människor i kriskommunikation och sårbarhet, måste man alltså först bryta igenom deras känsla av osårbarhet.

Flera intervjupersoner menar att medvetenheten om att allvarliga kriser kan inträffa och drabba landstingets verksamhet har kommit främst efter att denna typ av kriser har inträffat senare år. Många refererar till Sankt Sigfridsbranden år 2003 och stormen Gudrun 2005, som tydliga exempel på kriser som ökat kunskapen om att krisberedskap är en oerhört viktig del av deras verksamhet.

De större händelserna har bidragit till att öka förståelsen för att det här är viktigt och också för vad som krävs i en kris. Man tar de här frågorna mer på allvar nu för man har sett hur det skulle kunna gå fel. Förut var det mer ett tänk att ”det händer inte oss”. Men nu har man förstått att det visst faktiskt kan drabba oss här. (Intervjuperson C)

Erfarenheter från tidigare händelser är anledningen till varför man har skapat de dokument som finns nu till stöd för medarbetare med kriskommunikation. Man har också insett värdet i att ha informatörer som, bland annat, kan hjälpa till med hanteringen av media. Nilsson (2001 s. 144) diskuterar värdet av stödjande faktorer för en chef när det gäller underlättandet av hanteringen av kritiska situationer. Här spelar informatörerna en vital roll. Intervjuperson D diskuterade hur informatörens roll i hanterandet av en kris förändrats sen Sankt Sigfridsbranden. Nu finns det en helt annan naturlighet när det gäller att kalla in en informatör för att hjälpa till med hanterandet av media etcetera. Detta fanns inte tidigare.

Ledarens roll, när det gäller att lägga vikt vid att utveckla krisplaner, anställa informatörer samt att delge pengar till utbildning inom detta område, är stor. Det gäller att ledaren inser vikten av kriskommunikation för att detta tänket ska genomsyra organisationen. Att anpassa sig till situationen och låta detta tänk gå igenom till sina anställda pekar Garcia (2006 s. 8) ut som nyckeln till ett bra ledarskap. Förändringen inom landstinget Kronoberg, från en landstingsdirektör som inte såg nytta i informatören till den direktör som finns idag som direkt när en kris sker kallar in informatören som stöd och hjälp, är alltså väldigt viktig.

När det gäller synen på varför kriskommunikation är viktigt, är de intervjuade överens om att en kris inte kan hanteras på ett bra sätt om man inte som organisation är väl insatt i detta område och har bra rutiner för att sköta kriser. De dokument man nu arbetar efter togs fram efter Sankt Sigfridsbranden då man insåg vad en dåligt skött kris kan få för konsekvenser. Säkerhets- och Beredskapsavdelningen tar kontinuerligt fram riskanalyser vilka används som bas för kriskommunikationsdokument och personalutbildningar då man anser att man alltid måste hålla sig uppdaterad när det gäller hur samhället utvecklas och vilka risker som kan uppstå. Intervjuperson G berättar:

Ja hela tiden måste man hålla detta arbete igång så man följer med i utveckling och håller sig ajour. Det som man såg som risker för 5-10 år sedan är inte samma risker man ser för Landstinget idag. Vi måste ta fram nya eventualiteter hela tiden så vi har tid och möjlighet att förbereda oss.

Att ha möjlighet att känna sig förberedd är ett viktigt inslag när det gäller varför man prioriterar utbildningar och beredskapsarbete mer idag jämfört med tidigare. Flera forskare menar att det är just förberedelse, att ta bort överraskningsmomentet i kriser (Gorman, 2006 s. 14), som är nyckeln till ett effektivt kriskommunikationsarbete. 7.2 Kriser och rykte

Sigfridsbranden och stormen Gudrun, och analysera dem med hjälp av Situational Crisis Communication Theory (SCCT), så måste man först titta på vad för typ av kris det var. Vi börjar med att titta närmare på Sankt Sigfridsbranden. Detta var en händelse där personalen på avdelningen där branden utbröt fick kritik på grund av dålig utbildning i brandsäkerhet. Också lokalerna i sig ansågs dåligt utrustade för sådana här händelser. Därför tillskrevs landstinget Kronoberg en stor del av skulden i medierna efter händelsen. Att tillskrivas skuld, menar Coombs (2007 s. 136), är en stor bidragande faktor till att en organisations rykte blir skadat och efter branden var detta ett stort problem för landstinget Kronoberg.

Efter branden fick vi jobba hårt på att bygga upp förtroendet igen för den rättspsykiatriska verksamheten. Det handlade om att bygga upp förtroendet gentemot andra landsting som köper våra tjänster, men också lokalt. Och sen handlade det om att visa hur vi jobbar med utvecklingsarbete och verksamhetsarbete. Att visa upp verksamheten eller… släppa in medierna kanske vid något tillfälle. Att vara öppna med hur det är. Att det handlar om kvalité; kvalité på verksamheten med vårt varumärke så att folk ska vara trygga med att man via oss får en bra hjälp och en bra behandling. Att förmedla en känsla av trygghet. Det är det viktigaste. (Intervjuperson D)

När det gäller stormen Gudrun tilldelades landstinget Kronoberg ingen skuld då detta var en naturkatastrof där organisationen till viss del också blev ett offer, precis som den drabbade allmänheten. Detta medförde att händelsen i sig inte drabbade organisationens rykte, men ett dåligt hanterande av informationsspridning och hjälp till drabbade hushåll hade kunnat skada organisationens rykte. Dock menade intervjuperson D att samordningsarbetet efter stormen Gudrun sköttes väldigt bra från landstingets sida och att samarbetet mellan olika kommuner etcetera fungerade väl. Detta förde med sig att organisationens rykte inte skadades av den här krisen.

En av de intervjuade menade att den bild som man har inom organisationen av en kris eller händelse inte nödvändigtvis stämmer överens med den bild som projekteras utåt till allmänheten ifrån medierna. Hon såg därför en stor vikt i att alltid ha koll på vad som skrivs och visas i medierna så att man är beredd på att svara på frågor etcetera. Hon förklarade:

Alltså vi måste ju både hantera det som faktiskt händer och samtidigt bilden av det som händer. Och det är bilden i medierna jag menar. Vi måste hålla koll på läget på bägge sidor, det ingår i informationsarbetet. Att kolla: ”Ojdå, det är den bilden som förmedlas”, men det är kanske inte den bilden som vi har. Då får vi försöka att korrigera och följa upp det. (Intervjuperson D)

Coombs och Holliday (2006 s. 125) har en teori om att ett bra rykte före en kris hjälper till att skydda en organisations rykte från att skadas under och efter en kris. Enligt denna teori skyddades landstinget Kronobergs rykte delvis efter branden genom att organisationen innan branden hade ett bra rykte. Det bra ryktet innan branden kan också ha lett till att man återfick ett bra rykte relativt snabbt under åren efter branden.

Vi gör medborgarundersökningar där förtroendebiten finns med och vi har alltid legat relativt stabilt. På senare tid har vi stigit lite när det gäller förtroendebiten. Också på det nationella planet ligger vi som Landsting bra till. (Intervjuperson D)

7.3 branden som Nyckelscenario

När man ska undersöka och studera en kultur är det viktigt att man uppmärksammar de olika symboler som kulturen i fråga centrerar sig kring. Ehn och Löfgren (2001 s. 22) skriver:

Ett nyckelscenario är ett kulturellt handlingsprogram, en förebild. (…) I alla samhällen finns ett antal sådana scenarier, som anger både livsmål och strategier för att uppnå dessa.

När det gäller landstinget Kronoberg blev det under mina intervjuer tydligt att Sankt Sigfridsbranden den 1ste Augusti 2003 är ett sådant nyckelscenario för anställda inom organisationen. Det är dock inte ansett vara en förebild utan tvärtom; branden är ett mardrömsscenario som visar på hur fel det kan gå. Det är också ett exempel många tar upp som en jämförelse mot dagens kriskommunikation för att visa hur långt man har kommit i förhållande till tidigare.

Mycket framsteg har kommit just sen branden. Det var så mycket som gick fel där så det kom fram många punkter där vi måste bli bättre. Både på informationssidan men också saker som behovet av brandutbildningar och vilken typ av madrasser som olika avdelningar ska använda. Man har insett behovet av att jobba kontinuerligt med detta för när något väl händer, då måste sånt här fungera. (Intervjuperson B)

Branden drabbade ju regionskliniken hårt. Det var ju något som drabbade oss i våra egna lokaler och det hade aldrig hänt tidigare. Så det blev jättestort och allvarligt när det hände. (Intervjuperson G)

Just det faktum att detta var något nytt och oväntat, som intervjuperson G poängterar i citatet ovan, är det flera som lyfter fram. Man var inte van vid att behöva hantera interna kriser eftersom man såg en kris som något som händer vid sidan om eller utanför den egna verksamheten. Sedan 2003 har alltså begreppet ”kris” omvärderats så att man nu räknar in en större variation av händelser som kriser. Intervjuperson F förklarar:

annan del av världen påverkar oss jättemycket idag eftersom vi människor rör oss så mycket nu för tiden.

Sankt Sigfridsbranden var alltså så pass allvarlig att den bidragit till en förändrad syn på vad en kris är inom organisationen. Eftersom man omvärderat vad en kris är och vad som kan drabba en, har man också varit tvungna att omarbeta hur man hanterar kriser samt anställa informatörer, något som inte fanns på samma sätt tidigare. Precis som Huang (2006 s. 184) diskuterar så krävde arbetet efter branden att man gjorde nya styrdokument för hur kriskommunikationen skulle skötas i framtiden samt att man la ett större fokus på förebyggande arbete. Nyckelscenariot har alltså lett till stora förändringar inom organisationen och detta arbete, i sin tur, har skapat en större medvetenhet kring oväntade händelser.

I boken Kulturanalyser (2001 s. 22) skriver Ehn och Löfgren om den amerikanska myten att man kan bli rik och mäktig om man jobbar hårt som ett nyckelscenario i den amerikanska kulturen. På samma sätt som att detta är en bild att hålla fast vid för att i framtiden kunna ta sig dit, är nyckelscenariot med branden på Kronobergs Landsting ett scenario som de anställda ser tillbaka på för att utvecklas så att detta inte inträffar igen. Branden är en erfarenhet som givit kunskap och en ny medvetenhet. Den ligger som en konstant påminnelse om att organisationen måste ta kriser på allvar och hela tiden röra sig framåt. Nyckelscenariot har format organisationens kultur mot en större prioritering av kris- och kriskommunikationsfrågor.

Ja alltså på informationssidan så har branden verkligen påverkat oss. Vi hade inte TIBen innan branden, alltså tjänsteman i Beredskap. Informatören fanns liksom inte. Alltså vi hade inte riktigt den kollen vid krishändelse. Idag så finns det en större medvetenhet att få en informatör på plats vid en kris och att samordna informationen. Och det pratas mycket mer kring det här med kriser efter det här. Både stormen Gudrun och tsunamin visade ju också på att det krävs samordnad information och snabb hastighet. (Intervjuperson E)

Om man jämför vad som gick fel i kriskommunikationsarbetet under branden med vad Mullally (2001 s. 28-29) listade för konkreta råd kan man se att landstinget Kronoberg misslyckades med punkt fyra bland annat. Detta var att ge ut en stadig ström med information. Direktören valde att ta hand om krisen själv utan att ta hjälp av informationspersonal. Detta gjorde att han hade svårt att få tid att kontinuerligt uppdatera media, medarbetare och allmänheten samtidigt som han skötte övrig verksamhet. På grund av dessa brister som uppdagades under krisens gång blev organisationen tvungen att förändra sig inför framtida händelser.

Just detta faktum att en kris kan föra med sig positiva effekter när det gäller förändringar i organisationen diskuterar Thompson i sin bok Political Scandals – Power and Visibility in the Media Age (2001 s. 263). Han menar att en kris kan leda till att man upptäcker fel och brister som annars inte skulle komma fram i ljuset. Han skriver:

Detta kan man påstå stämmer in på landstinget Kronoberg då Sankt Sigfridsbranden förde med sig att dåliga rutiner upptäcktes och ändrades samt att man införde nya rutiner i krisläge, exempelvis att informatören nu kopplas in så fort som möjligt. Också den utökade medvetenheten kring kriskommunikation är en positiv effekt branden medförde.

7.3.1 Före och efter branden

I mina intervjuer med medarbetarna på landstinget Kronoberg fick jag ganska snabbt intrycket av att branden ses som en avgränsning mellan då och nu. I detta sammanhang står då för det dåliga, ofungerande kriskommunikationsarbetet medan nu representerar dagens utökade medvetenhet och förbättrade krishanterings-strategier. Intervjuperson D berättar:

Ett av problemen under branden var att man inte riggade någon riktig krisorganisation i landstinget. Man insåg inte vikten av att ha en sån organisation och man kallade inte in extra kompetenser som informatörer exempelvis. Sen var det mycket kritik mot hur man organiserat bemanningen på den berörda avdelningen. (…) Dessutom var vi i det fallet dåliga på att gå ut med information. Den information som gick ut till allmänheten var det som medierna valde att dela med sig. (…) Nu har vi en helt annan medvetenhet om de här frågorna och man ser vikten av att använda rätt kompetens på ett annat sätt nu jämfört med då.

Att de olika krishändelserna, framför allt branden, har bidragit till utveckling mot en större medvetenhet och förbättrade kriskommunikationsstrategier verkar alla intervjuade vara överens om. Att organisationen har gått framåt när det gäller krismedvetenhet och utbildningar i kriskommunikation är det ingen tvekan om. Men det är intressant att se hur branden så tydligt utgör en brytpunkt i intervjupersonernas medvetande.

Branden var onekligen ett uppvaknande. Så mycket har hänt sedan dess och om man ser det på det sättet… så kan man nästan säga att det var bra för oss att branden hände. (Intervjuperson E)

Intervjuperson F menar också att det på grund av branden dessutom skapats en större efterfrågan bland anställda att gå utbildningar och få bättre kunskap om vad som ska göras i en eventuell kris. Branden har alltså inte bara lett till prioritering av dessa frågor från ledningssidan utan också fört med sig ett intresse underifrån i organisationen. Ett intresse som tidigare inte fanns. Detta intresset är till viss del baserat på en oro över vad som kan gå fel om man inte kan dessa saker då brister hos berörd personal i andra fall, exempelvis efter branden, pekats ut som stor del av problemet.

En annan stor skillnad före och efter branden är bytet av ledarskap som skedde då berörd landstingsdirektör avgick i eftermälet från branden. Med det nya ledarskapet kom tänket med kriskommunikation som viktig del av organisationens arbete och det gamla sättet att arbeta byttes ut. Tillsammans med fokus på detta uppifrån och ett intresse av att förbättra sina kunskaper underifrån, har synsättet att kriskommunikation är ett måste att kunna inom organisationen vuxit fram och blivit allt starkare. Intervjuperson D säger:

Min första dag här på jobbet var den dagen en kille rymde från rättspsyk. Jag fick då i uppgift att stötta den chefen vi hade då. I det gamla systemet är jag inte alls säker på att de hade kallat in en informatör för dom hade hanterat det själva. Här gjorde dom det och det innebar att jag hanterade media åt dom. Och det är klart att en chef inte skulle kunna hantera det själv, att liksom både leda sin verksamhet och stödja personalen. Det var ju en lärdom. Här, tack vare problemen runt branden, var väl första tanken att man skulle ha informatören med. Den chefen sa sen efteråt att ”jag var ju jättetacksam för ert stöd” och att ”vi har ju lärt oss av våra tidigare misstag”.

Här görs det tydligt att nytt ledarskap har lett till ett ändrat sätt att tänka så att man, i en kris, direkt kopplar in extra resurser för att få hjälp med hanterandet av situationen. Intervjuperson F var inne på detta:

Efter branden har man insett vikten av att alla inom organisationen vet vad dom ska göra i en krissituation. Man har märkt från ledningens sida att man nu förstått att det här måste skötas. Om inte avdelningarna och medarbetarna kan sina roller så har ju inte ledningen en chans att göra ett bra jobb!

Enligt de intervjuade personerna har alltså branden inneburit att man nu, på alla nivåer i organisationen, inser vikten av att ha kriskunskap som genomsyrar organisationen och att alla har en viktig roll att sköta när något väl händer.

7.4 Föreställningar kring hot och risker I intervjuerna med medarbetare från landstinget Kronoberg framgick att några hade en relativt bred bild av vad en kris är. De ansåg att en kris kan vara allt från en bilolycka till en naturkatastrof. Dock fanns det också de som gav ordet kris en väldigt extrem innebörd och därmed såg detta som ett allt för allvarligt begrepp för att kunna användas i relation till landstingets verksamhet.

Det är en extra ordinär händelse. Alltså en kris är ju inte att det är mycket att göra, utan en kris det är ju när våra egna resurser absolut inte räcker till och vi måste göra riktiga förstärkningar för att överhuvudtaget kunna hantera detta. Det är väl en kris egentligen. Så någon kris har vi ju inte haft egentligen. Vi har ju högt till tak innan vi kommer upp till en kris om du förstår vad jag menar. (Intervjuperson C)