Examensarbete för högskoleingenjörsexamen i byggteknik, 15 hp Institutionen för tillämpad fysik och elektronik
Ht 2021
Erfarenhetsåterföring
Vad skapar en bra erfarenhetsåterföring och hur den kan implementeras i ett traditionellt byggföretag
Kristoffer Svensson
Experience feedback
What creates a good experience feedback and how it can be
implemented in a traditional construction company
Examensarbete för högskoleingenjörsexamen i byggteknik, 15 hp Institutionen för tillämpad fysik och elektronik
Ht 2021
Förord
Detta examensarbete är den avslutande delen i min utbildning på högskoleingenjörsprogrammet i Byggteknik vid Umeå universitet. Examensarbetet innefattar 15 högskolepoäng och har genomförts under hösten 2021 i samarbete med Contractor bygg i Umeå. Min förhoppning är att arbetet i denna studie kommer till användning hos företag som vill påbörja eller utveckla sin erfarenhetsåterföring på ett framgångsrikt sätt med hjälp av en vetenskaplig bakgrund.
Jag vill tacka Contractor för möjligheten att genomföra mitt examensarbete hos dem. Jag vill även tacka min handledare från universitetet Matilda Höök som hjälpt till med tankar och idéer.
Slutligen vill jag tacka min fru Sara för allt stöd och hjälp under hela min utbildning.
Kristoffer Svensson Umeå, mars 2021
Sammanfattning
Erfarenhetsåterföring (EF) leder till flera fördelar som ökat resultat och nöjdare kunder. Det traditionella byggandet saknar en metod och modell för erfarenhetsåterföring. Det industriella byggandet har kommit längre i arbetet med erfarenhetsåterföring men generellt finns det utrymme för en bättre erfarenhetsåterföring inom byggbranschen. Inom tillverkningsindustrin arbetas det framgångsrikt med erfarenhetsåterföring genom ständiga förbättringar och Lean.
Studiens syfte var att undersöka hur industriella byggare och tillverkningsindustrin arbetar med erfarenhetsåterföring och hur det kan implementeras hos en traditionell byggentreprenör. Genom frågan vad som skapar en bra erfarenhetsåterföring var målet att utforma en modell för
implementering av erfarenhetsåterföring hos målföretaget Contractor. För att få inblick har en litteraturstudie genomförts, samt intervjuer med branschföretag.
Studien visar att de industriella byggarna arbetar med dagliga möten och det finns en eller flera personer med ansvar för erfarenhetsåterföringen. Inom tillverkningsindustrin använder de inte begreppet erfarenhetsåterföring även fast syftet och målet är detsamma som hos byggsektorn; att förbättra och nå ett högre resultat. Därför kan begreppet erfarenhetsåterföring användas i båda branscher men tillverkningsindustrin arbetar mer systematiskt. De har en starkare kultur och ser ett större värde i arbetet eftersom det är högre prioriterat.
Det som visat sig skapa en bra erfarenhetsåterföring är först och främst när företagsledningen har en tydlig strategi kopplat till erfarenhetsåterföring. Det ska finnas en person som driver arbetet med erfarenhetsåterföring, en koordinator som skapar ett dragande efter erfarenheter. Strukturering av arbetet sker genom kontinuerlig användning av pulsmöten där avvikelser, förbättringar och
planering diskuteras. Motiverade medarbetade behövs för att lyfta avvikelser och erfarenheter, där feedback och insyn i resultatet är viktigt för motivationen att rapportera.
Avslutningsvis kan implementeringen av EF-modellen ske i ett pilotprojekt där arbetssätt med pulsmöten testas i en mindre skala för att sedan utvärderas och testas igen, för att sedermera fastställas. Det fastställda arbetssättet kan sedan spridas till fler arbetslag och till sist hela organisationen, där efterfrågande ledarskap fortsatt är viktigt. Det måste ständigt arbetas med frågan kring erfarenhetsåterföring, annars är den inte viktig.
Abstract
Experience feedback leads to several benefits such as increased results and more satisfied
customers. Traditional construction lacks a method and model for experience feedback. Industrial construction has come a long way in the work with experience feedback, but in general there is room for a better experience feedback in the construction industry. In the manufacturing industry, they work successfully with experience feedback through continuous improvement and Lean.
The purpose of the study was to investigate how industrial builders and the manufacturing industry work with experience feedback and how it can be implemented with a traditional construction company. Through the question of what creates a good experience feedback, the goal was to design a model for implementing experience feedback at the target company Contractor. To gain insight, a literature study was conducted, as well as interviews with industry companies.
The study shows that the industrial builders work with daily meetings and there is one or more people responsible for the feedback of experience. In the manufacturing industry, they do not use the concept of experience feedback even though the purpose and goal are the same as in the construction sector; to improve and achieve a higher result. Therefore, the concept of experience feedback can be used in both industries, but the manufacturing industry works more systematically.
They have a stronger culture and see a greater value in the work because it is a higher priority.
What has been shown to create a good experience feedback is first and foremost when the company management has a clear strategy linked to experience feedback. There must be a person who drives the work with experience feedback, a coordinator who creates a desire for experience. Structuring of the work takes place through continuous use of pulse meetings where deviations, improvements and planning are discussed. Motivated employees are needed to highlight deviations and
experiences, where feedback and transparency in the results is important for the motivation to report.
Finally, the implementation of the EF model can take place in a pilot project where working methods with pulse meetings are tested on a smaller scale and then evaluated and tested again, to be
determined later. The established way of working can then be spread to more work teams and finally the entire organization, where in-demand leadership remains important. The issue of experience feedback must be constantly worked on, otherwise it is not important.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.1 Syfte och mål ... 2
1.2 Frågeställningar ... 2
1.3 Avgränsningar ... 2
1.4 Målföretaget ... 3
2. Metod ... 4
2.1 Forskningsstrategi ... 4
2.2 Datainsamling ... 5
2.2.1 Litteraturstudie ... 5
2.3.2 Intervjuer ... 5
2.4 Validitet och reliabilitet... 6
2.5 Forskarens bakgrund ... 7
3. Teoretisk referensram ... 8
3.1 Erfarenhetsåterföring ... 8
3.2 Erfarenhetsåterföring i byggsektorn ... 9
3.2.1 Traditionellt byggande ... 9
3.2.2 Industriellt byggande ... 10
3.3 Erfarenhetsåterföring i tillverkningsindustrin ... 11
3.3.1 Lean ... 11
3.3.2 Förbättringsarbete ... 11
4. Resultat ... 14
4.1 Intervjuer Contractor ... 14
4.2 Intervjuer med industriella byggare och tillverkningsindustrin ... 16
5. Analys och diskussion ... 19
5.1 Nuläget hos Contractor ... 19
5.2 Erfarenhetsåterföring inom industriellt byggande och tillverkningsindustrin ... 20
5.3 Vad skapar en bra erfarenhetsåterföring ... 21
6. Slutsatser ... 23
6.1 Modell av en bra erfarenhetsåterföring ... 24
6.2 Implementering av erfarenhetsåterföring ... 25
Referenser ... 26 Bilaga 1. Intervjufrågor Contractor
Bilaga 2. Intervjufrågor branschföretag
1
1. Inledning
Detta kapitel beskriver studiens bakgrund tillsammans med syfte, mål och frågeställningar. Kapitlet innehåller också de avgränsningar som valts och slutligen en kort presentation av målföretaget.
1.1 Bakgrund
Ständiga förbättringar är återkommande ansträngningar att förbättra en produkt, process eller service. Huvudprincipen är att reflektion sker kring processerna, d.v.s. att erfarenheter används till att identifiera, minska och eliminera slöseri (Meling, 2008). Det finns en mänsklig vilja att förbättra och utveckla saker, för det krävs det att erfarenheter från tidigare försök används och förs tillbaka till nästkommande. I byggbranschen brukar detta kallas för erfarenhetsåterföring, där erfarenheterna kommer in via systematisk mätning (Lidelöw et al., 2015). Systematisk mätning sker genom att relevanta parametrar mäts och data kontinuerligt samlas in, för att sedan följas upp och analyseras.
Erfarenheterna etiketteras och sparas i en databas. Därefter ska erfarenheterna återföras till
verksamheten vilket gör att företaget systematiskt arbetar med ständig förbättring, vidareutveckling av sina tekniska lösningar, system, arbetsmetoder och delprocesser (ibid). En välfungerande
erfarenhetsåterföring leder exempelvis till att tidsplaneringen blir effektivare, risken att upprepa gamla misstag minimeras och kvaliteten ökar. Därför är erfarenhetsåterföringen helt central i arbetet med ständiga förbättringar (Johansson, 2012; Meling, 2008).
De byggaktörer som verkar i Sverige kan delas upp i två grupper; de traditionella- och de industriella byggarna. De traditionella byggarna knyter sina resurser till unika projekt som genomförs en gång och har en tydlig start- och slutpunkt (Troedson, 2008). Varje projekt går igenom samma process med planering och resurstilldelning av maskiner, material och personal. De traditionella byggarna har generellt svårt att arbeta med erfarenhetsåterföring eftersom varje projekt är unikt och sker ute på byggarbetsplatsen, där även yttre faktorer som väder, vind och underlag försvårar (Lidelöw et al., 2015). En industriell byggare har sina resurser knutna till processen som är odefinierad i tid, vilket innebär att den är iterativ (Troedson, 2008). Tillverkningen är standardiserad och effektiviserad med fast bemanning. Tillverkningen har en fast plats på fabriken, likt en tillverkningsindustri.
Tidsplaneringen innefattar flera projekt som tillsammans får dela på resurserna och ligger samtidigt i tid (Lidelöw et al., 2015). Att det är stationärt, återkommande och förutsägbart gör att det är
betydligt enklare att resursfördela och arbeta med erfarenhetsåterföring (ibid). Även om industriella byggare har en mer välanpassad produktion och även lämpad organisation för erfarenhetsåterföring finns det även här förbättringspotential, eftersom produktutveckling och kvalitetsarbetet inte är prioriterade områden (Meiling, 2008; Lidelöw et al., 2015).
Generellt finns det ett problem inom byggsektorn med erfarenhetsåterföring, eftersom det är ett svårt område att få ett lyckat flöde inom. I det traditionella byggandet är det inte ett prioriterat arbete och det saknas metoder för implementering och en fungerande modell (ibid). Meiling (2008) menar att det inte arbetas så mycket som det borde göras med erfarenhetsåterföring inom
industriellt byggande, även om många vet att det är ett verktyg som leder till effektivisering och förbättrat resultat. Generellt finns det därför brister kring arbetet med erfarenhetsåterföring inom byggsektorn (ibid).
Tillverkningsindustrin har i många år arbetat framgångsrikt med ständiga förbättringar, som baseras på avvikelser och erfarenhetsåterföring och är därför en industri från vilken lärdomar kan dras till byggindustrin. Den strategi som används mest frekvent inom tillverkningsindustrin är
produktionsfilosofin Lean som har sitt ursprung från den japanska bilindustrin. En av delarna inom
2
Lean är att utarbeta bättre arbetssätt och ledningsfilosofi genom systematiskt förbättringsarbete (Höglund och Sörqvist, 2017).
Det industriella byggandet har till stora delar tagit lärdom av de arbetssätt som används inom tillverkningsindustrin (bl.a. genom implementering av Lean) och kan därför ses som en brygga mellan traditionellt byggande och tillverkningsindustrin. Det finns därmed ett behov och utrymme för en bättre erfarenhetsåterföring inom byggbranschen och i synnerhet inom traditionellt byggandet.
Målföretaget som studerats i denna studie är ett traditionellt byggföretag, som också ser behovet och har som mål att påbörja sitt arbete med erfarenhetsåterföring. Erfarenhetsåterföringen är emellertid en svår delprocess att skapa ett fungerande flöde i för en industriell byggare, och i synnerhet inom det traditionella byggandet eftersom det är mer projektbaserat (Lidelöw et al., 2015).
1.1 Syfte och mål
Denna studie syftar till att ta fram en modell för hur en byggentreprenör kan implementera erfarenhetsåterföring i sin verksamhet, genom att undersöka teori och praktik från industriella byggare och tillverkningsindustrin.
Målet är att utforma en modell för implementering av erfarenhetsåterföring som målföretaget Contractor kan använda för att påbörja och utveckla sitt arbete med erfarenhetsåterföring.
1.2 Frågeställningar
För att kunna utforma en modell till införandet av erfarenhetsåterföring krävs en förståelse för hur det industriella byggandet och tillverkningsindustrin arbetar med erfarenhetsåterföring, men det behövs även en förståelse för kontexten och läget som målföretaget nu befinner sig i. Därför har nedanstående forskningsfrågor ställts:
1. Hur arbetar Contractor med erfarenhetsåterföring idag?
2. Hur arbetar industriellt byggande med erfarenhetsåterföring?
3. Hur arbetar tillverkningsindustrin med erfarenhetsåterföring?
4. Vad skapar en bra erfarenhetsåterföring?
1.3 Avgränsningar
Arbetet avgränsas genom att försöka hitta de bästa metoderna för erfarenhetsåterföring från industriellt byggande och tillverkningsindustrin. Därför undersöks de mest kända och frekvent använda modellerna – således blir mindre kända modeller inte undersökta i samma utsträckning.
För att hitta en medelväg från båda branscher som möjliggör de bästa metoderna med
erfarenhetsåterföring kommer hårda och mjuka parametrar som används inom båda branscherna att prioriteras över enskilda parametrar.
Studien omfattar inte några ekonomiska aspekter kring kostnader knutna till erfarenhetsåterföring och dess effekter.
Studien undersöker Lean och vad som bygger en bra erfarenhetsåterföring, samt vad som behöver tas i hänseende. Arbetet har däremot inte behandlat delar som flöden, takt, etc. som presenteras inom Lean. Till sist har studien undersökt Contractor som representant av det traditionella byggandet, den har inte specifikt tittat på andra traditionella byggföretag.
3
1.4 Målföretaget
Contractor AB är ett byggföretag med över 100 års erfarenhet, verksamma i Norrland och har cirka 420 medarbetare, som tillsammans omsätter strax över 1,1 miljarder kronor. Huvudkontoret finns i Skellefteå medan denna studie utförts i Umeå där cirka 60 medarbetare verkar. Verksamheten i Umeå är ett traditionellt byggföretag där de utför allt från byggentreprenad, byggservice till mark- och anläggningsarbeten. Det som utmärker Contractor är deras passion och engagemang för ett levande Norrland, platsen där vi bor och människorna omkring oss. Contractor har en uttalad ambition att påbörja ett arbete med erfarenhetsåterföring. Handledaren på företaget är VD vilket ger förtroende att arbetet är prioriterat hos Contractor.
4
2. Metod
Kapitlet presenterar och beskriver den strategi och de metoder som ligger till grund för studien, samt hur datainsamlingen utförts. Vidare diskuteras studiens validitet och reliabilitet.
2.1 Forskningsstrategi
Syftet med examensarbetet var att ta fram en modell för hur en traditionell byggentreprenör kan implementera erfarenhetsåterföring i sitt arbete, där tidigare avvikelser och
produktionsförbättringar kan leda till erfarenheter som kan tas med in i nya framtida projekt.
Val av metod i en studie ska ske i anslutning till val av teoretiskt perspektiv och till de aktuella frågeställningarna (Trost, 2010). Därför har i huvudsak en kvalitativ metod valts i denna studie, eftersom den kan ge en djupare förståelse än kvantitativa metoder (Kelly, 2017). Kvalitativa metoder ger forskare möjlighet att utforska områden som annars är svåra, som t.ex. människors sätt att resonera, reagera eller urskilja handlingsmönster (Kelly, 2017; Trost, 2010). Bryman (1997) beskriver det mest grundläggande kravet i kvalitativ forskning som den uttalade viljan att se eller uttrycka händelser, handlingar, normer och värden utifrån studerande personens eget perspektiv. Om frågorna ar av karaktären: vad människor tror, tycker eller gör då är ofta en kvalitativ metod bäst (Kelly, 2017).
Det finns krav om en generell bild av forskningsproblemet då en undersökning startar. Ett dilemma som kvalitativa forskare har är att de bearbetar och tillämpar teori innan (till och med långt innan) en kvalitativ undersökning startar. Det kan störa forskarens förmåga och möjlighet att se världen genom aktörernas ögon (Bryman, 1997). I denna studie har inte någon teori tillämpats i någon djupare mening innan start, den teori som lästs in har varit för att ge författaren en generell förståelse för ämnet. Tabell 1 nedan tar upp ett antal skillnader mellan kvantitativ och kvalitativ forskning.
Tabell 1. Några skillnader mellan kvantitativ och kvalitativ forskning (Bryman, 1997).
Dimensioner Kvantitativ Kvalitativ
1. Den kvalitativa forskningens roll
2. Relationen mellan forskare och subjekt
3. Forskarens förhållningssätt 4. Relation mellan teori/begrepp och forskning
5. Forskningsstrategi 6. Resultatens natur 7. Bilden av den sociala
verkligheten 8. Informationens art
Förberedande
Distanserad
Utanför (outsider) Bekräftelse
Strukturerad Nomotetiska Statisk och något yttre i
förhållande till aktören
”Hård”, reliabel
Ett sätt att utforska aktörens tolkningar
Nära
Innanför (insider) Växer fram efterhand
Ostrukturerad Ideografiska
Processinriktad och något som konstrueras socialt av aktören
Rik, går på djupet
5
I s.k. fallstudier kan forskningsfrågorna bestå av hur och varför (Yin, 1997; Trost, 2010). Författaren anser därför att en fallstudie passar bra som forskningsstrategi eftersom valda frågeställningar alla innefattar hur ett arbete utförs hos Contractor och andra företag samtidigt som en litteraturstudie ligger till grund. Fallstudier är lämpliga när forskaren vill studera aktuella skeenden och kontextuella betingelser. Fallstudien har sin styrka i att den kan hantera många slags olika empiriska material (dokument, artefakter, intervjuer och observationer). Multipla informationskällor är även kvalitativt bättre, än en enbart en datakälla (Trost, 2010). Att bedriva en kvalitativt god fallstudie innebär ett ständigt samspel mellan de teoretiska frågeställningarna som studeras och den data som samlas in (Yin, 1997).
2.2 Datainsamling
För att skapa en teoretisk bakgrund om byggsektorn och tillverkningsindustrin har en litteraturstudie genomförts. I en förstudie utfördes intervjuer med målföretaget och parallellt med litteraturstudien har intervjuer med företag inom industriellt byggande och tillverkningsindustrin genomförts. Detta för att uppnå en bredare uppfattning om hur erfarenhetsarbete går till i praktiken, och vilka framgångsfaktorer som verkar finnas kopplat till erfarenhetsåterföring.
2.2.1 Litteraturstudie
Den teoretiska referensramen har använts i ett försök att skapa en djupare förståelse för hur bygg- och tillverkningsbranschen skiljer sig åt, men främst till vilka likheter och nyckelfaktorer det finns. En förståelse för skillnader och likheter skapar förutsättningar när erfarenhetsåterföring och dess delar ska undersökas och jämföras i syfte att hitta gemensamma parametrar. Teorin är ett komplement till de intervjuer som genomförts.
2.3.2 Intervjuer
Intervjuer har sina starka sidor i att de är målinriktade där de fokuserar direkt på studiens
frågeställningar. De ger även insikter och upplevda kausala kopplingar. De svaga sidorna är skevhet som beror på dåligt formulerade frågor, skevhet i responsen eller reflexivet – där respondenten ger intervjuaren svar som denne tror forskaren vill ha (Yin, 1997).
Det finns tre typer av intervjuer: Strukturerade, semistrukturerade och ostrukturerade. Strukturerade intervjuer karaktäriseras i huvudsak av att frågorna, ordningsföljden och svarsalternativen är fasta.
En semistrukturerad intervju har bestämda frågor i bestämd ordningsföljd, likt en strukturerad.
Skillnaden är att det inte finns några förutbestämda svarsalternativ (Trost, 2010). En ostrukturerad intervju kännetecknas med avsaknaden av struktur, där vissa använder sig av frågescheman medan andra utgår från löst formulerade teman. I ostrukturerade intervjuer lämnar forskaren stort
utrymme åt respondenten att utforma sina svar och kommentarer (Bryman, 1997). I Tabell 2 förklaras innehållet i olika intervjumetoder.
Tabell 2. De olika intervjumetoderna.
Strukturerade intervjuer Semistrukturerade intervjuer Ostrukturerade intervjuer Bestämda frågor som ställs i
bestämd ordning, med fasta svarsalternativ.
Bestämda frågor i bestämd ordning, med öppna svar. Där följdfrågor kan ställas.
Utgår från ett ämne med ett frågeschema, där frågor och svar är öppna.
Avser kvantitativ forskning Avser kvalitativ forskning Avser kvalitativ forskning
6
Yin skriver att styrda samtal är den form som är mest vanlig vid fallstudier, där de konkreta frågorna kan vara flexibla med följdfrågor. Det är dock viktigt att de frågor som författas på förhand
formuleras på ett konkret sätt utan att skapa några skevheter. Där hur-frågor öppnar för “välvilliga”
och “icke-hotande” frågor, därför lämpar sig intervjuer av öppen karaktär till fallstudier (Yin, 1997).
Tolkning och analys av materialet ska ske med nyfikenhet, kreativitet och ärlighet. Att använda samma struktur när alla intervjuer sammanställs gör de enklare att analysera. Där slutmaterialet vill få fram olika slags analytiska kategorier, men hur materialet bearbetas är högst personligt (Trost, 2010).
I detta examensarbete har semistrukturerade intervjuer använts, eftersom det passar in i
metodvalet med kvalitativ forskning, såväl som den valda strategin med en fallstudie. Syftet är att undersöka hur de intervjuade företagen arbetar med erfarenhetsåterföring. De semistrukturerade intervjuerna lämpar sig att undersöka och fördjupa sig inom ett specifikt område, samtidigt som respondenterna har möjlighet att beskriva och diskutera kring frågorna. Därför har
semistrukturerade intervjuer valts då det föreligger en risk med alltför generella och svårjämförbara svar och frågor, från ostrukturerade intervjuer.
Intervjufrågorna togs fram i samband med litteraturstudien och i samråd med handledare, där frågorna syftade till att undersöka hur de studerade företagen arbetade med erfarenhetsåterföring.
Alla intervjuer utfördes digitalt, spelades in och hanterades konfidentiellt - där transkribering av intervjufrågorna utfördes i efterhand. Respondenterna fick även ett återkopplingsmail där de fick läsa igenom svaren och en chans att ge förtydligande.
För att få en inblick i Contractor och deras anställdas syn på erfarenhetsåterföring intervjuades fyra anställda hos Contractor digitalt, som ett förarbete till denna studie. Intervjuerna och resultatet sammanställdes med hjälp av fyra andra personer där intervju- och analysmetod var densamma, frågorna presenteras i Bilaga 1. Som förlängning och i syfte att representera de industriella byggarna i denna studie intervjuades Lindbäcks Bygg (arbetsledare) och BoKlok (produktionschef). Inom tillverkningsindustrin intervjuades Astra Zeneca (industriingenjör), Scania (gruppchef) och Saltå Kvarn (Lean-koordinator). Frågeställningarna som använts presenteras i Bilaga 2.
2.4 Validitet och reliabilitet
För att säkerhetsställa att resultatet och siffror i en kvantitativ arbetsmetod står för sig själv och inte är partiska gentemot forskaren, bör reliabiliteten och validiteten testas (Denscombe, 2014).
Validitet visar hur säker forskaren kan vara på att något mäter eller speglar det begrepp som den är intresserad av att mäta (Bryman, 1997; Trost, 2010). För att nå en hög reliabilitet som bygger på kvantitativa studier, ska situationen vara standardiserad. En kvalitativ intervju förutsätter låg standardisering, i den mening att svaren ska vara personliga (Trost, 2010). Syftet med reliabilitet är att minimera fel och skevheter i en undersökning. Samma undersökning ska gå att genomföra en gång till och därför är det viktigt att man noggrant dokumenterar tillvägagångssättet i fallstudien, som i sin tur ökar studiens reliabilitet (Yin, 1997).
Reliabilitet och validitet härstammar från kvantitativ metodologi, därför är det svårt att använda dessa rakt av för kvalitativ forskning. Reliabiliteten påvisar om instrumentet som använts är neutralt och visar tillförlitlig information (Denscombe, 2014). Intervjuerna och datainsamlingen ska vara trovärdig, adekvat, relevant etc. Där forskaren i stället kan visa att data är insamlad på ett sätt att den är seriös och relevant för aktuella problemställningar. Transparens och öppenhet i hur frågor
7
och följdfrågor är ställda i intervjuerna är viktigt. Egna åsikter ska inte framkomma under intervjuerna utan de ska ske efteråt genom reflektion (Trost, 2010).
För att höja kvaliteten och öka validiteten har varje intervju sammanställts i textformat, där respondenten har fått läsa och godkänna sammanställningen via email. Detta för att säkerställa att det som står i intervjutexten är respondentens åsikter. För att vidare säkerställa innehållet i studien och validiteten har det i första hand använts förstahandskällor. För att få ett representativt urval från populationen har minst två intervjuer från varje undersökningsgrupp genomförts. Intervjuerna och analysen med Contractor utfördes i en grupp av fyra, vilket ytterligare stärker validiteten.
2.5 Forskarens bakgrund
Det är inte möjligt att bedriva och analysera data i forskning, utan att överväga och vara medveten kring påverkan kopplat till forskarens bakgrund och subjektiviteten hos forskaren (Meredith, 1998).
Författarens bakgrund i denna studie ligger cirka 10 år inom tillverkningsindustrin varav 3 år är studier, därefter inom olika företag i olika roller, från processoperatör till ett mer operativt ansvar i produktionen. Författaren har därför en generell förståelse hur många tillverkningsindustrier är uppbyggda, hur de verkar och terminologin som används. Det i kombination med den byggtekniska ingenjörsutbildning detta arbete syftar till, ger författaren en bredare förståelse vid analysen av datan.
8
3. Teoretisk referensram
I detta kapitel beskrivs den litteratur som legat till grund för studiens problemområde. Den teoretiska referensramen behandlar erfarenhetsåterföring och dess beståndsdelar som beskrivs utifrån två huvudsakliga områden: byggsektorn och tillverkningsindustrin.
3.1 Erfarenhetsåterföring
En erfarenhet är en personlig upplevelse. Om en erfarenhet ska leda till en förbättring eller
utveckling för personer utan erfarenheten, måste den omvandlas till data som alla kan ta del av. Det handlar om att omvandla kunskapslagring till kunskapskapaciteter, för att aktivera arbetet med erfarenhetsåterföring (Meiling, 2008). Målet med erfarenhetsåterföring är erfarenhetsinsamling från anställda och kunder, för att kunna återföra den kunskapen till verksamheten och förbättras
(Lidelöw et al., 2015). Erfarenhetsåterföring är en grundförutsättning för att kunna förbättra sig i olika moment (ibid). För att ständigt kunna förbättra arbetet genom erfarenhetsåterföring, krävs även en grundförståelse för hur den hänger samman med vinst till företaget och kundnöjdhet (Meiling, 2008).
Med hjälp av ett system uppbyggt för erfarenhetsåterföring kan olika delar av verksamheten ta del av essentiella nycklar till förbättring (Haugbølle et al., 2011). En välfungerande erfarenhetsåterföring leder till att tidsplaneringen blir effektivare och risken att upprepa gamla misstag minimeras. En stabil och standardiserad process är en förutsättning för att systematiskt mäta och skapa en
användbar analys, till en preciserad erfarenhetsåterföring (Lidelöw et al., 2015; Johnsson, 2012). De som arbetar med mätningar och förbättringar ska vara andra personer än de som arbetar med processen (Meiling, 2008). Detta för att skapa en “hunger” av erfarenhetsåterföring. Funktioner uppströms i kedjan ska kontinuerligt efterfråga erfarenheter från funktioner längre ned i kedjan (Lidelöw et al., 2015).
Hur mätningarna ska gå till beskriver Troedson (2008) som att erfarenheter från projekten systematiskt ska samlas in, och dokumenteras till underlag för input. En hög nivå av mätning sker genom att nyckeltal för alla processer mäts och informationen sprids med hjälp av utvecklade IT- verktyg. Francis (2015) skriver att det även måste även finnas en systematiskt ordnad och
välfungerande databas, där dokumenterad kunskap och erfarenheter finns. Johnsson (2012) skriver dock att IT-verktygen är ett bra hjälpmedel först när det finns stabilitet i den tekniska plattformen och stöttande processerna, d.v.s. när rutiner och arbetssätt är förankrade. Databasen ska vara tillgänglig för alla och enkel att hitta rätt information i. Samtidigt som den ska vara enkel att
uppdatera, annars kommer den inte användas. Att fortlöpande göra kontinuerliga uppföljningar och mätningar av processen leder till indata som är viktigt för produktionsutvecklingen. Detta skapar goda förutsättningar för erfarenhetsåterföringen och bidrar till att företagets personal deltar i förbättringsarbetet med egna förslag (ibid). Haugbølle et al. (2011) skriver liknande om engagemang kring mätningarna är att involvera arbetarna i arbetet. På det sättet får de visuellt se hur deras arbete leder till förbättringar i processen.
Ett exempel som visar hur en bra erfarenhetsåterföring kan se ut är olycksutredningar, vilka ofta är strukturerade och där fördelarna med erfarenhetsåterföring är många (Lindberg, 2011). Inom olycksutredningar består det första steget i erfarenhetsåterföringen av att rapportera, för
rapporteras inget finns det heller ingen möjlighet till lärande. I rapporteringssystem ska det finnas tydliga ramverk; vem är ansvarig för att rapportera, vad ska rapporteras, hur det ska göras, och vem mottagaren för rapporten ska vara. Därför behövs utbildning för systemet, det skapar även
möjligheter till att träffas och mötas över olika kunskapsområden – vilket skapar engagemang och leder till ökad medvetenhet (Lindberg, 2010).
9
För att det ska bli en erfarenhetsåterföring måste resultat, kunskap och erfarenheter spridas. Därför behöver informationen med erfarenheter en tydlig mottagare, och vid förändringar räcker det inte med att publicera något på en websida. För att få spridning och förankring krävs en mer aktiv
orientering, t.ex. möten, seminarier eller konferenser (ibid). Sedermera ska preventiva åtgärder åtas, där Lindberg (2011) menar att den som rapporterat kan stimuleras av det faktum att det vidtas åtgärder, av det denne initialt rapporterade. Det finns också mycket att vinna på ett samarbete mellan olika branscher, att sträcka sig utanför det egna området. Samt att det är viktigt att sprida positiva exempel på vidtagna åtgärder, och hur erfarenhetsåterföring i allmänhet kan bedrivas (ibid).
3.2 Erfarenhetsåterföring i byggsektorn
Tillverkningsindustrin är den sektor som ligger långt fram i sitt arbete och utveckling av
erfarenhetsåterföring. I byggsektorn finns de traditionella byggarna som arbetar projektbaserat och som namnet antyder är traditionella i sitt arbetssätt, med en liten del erfarenhetsåterföring. Mellan tillverkningsindustrin och de traditionella byggarna finns de industriella byggarna, som arbetar med processer i fabrik och har en högre grad erfarenhetsåterföring (Lidelöw et al., 2015).
3.2.1 Traditionellt byggande
Karakteristiskt för traditionellt byggande är att varje byggprojekt är unikt, genom den koppling till platsen där det ska byggas och specifika tekniska handlingar till just det projektet. Varje nytt projekt har en ny projekterings- och produktionsfas vilket medför att kontinuiteten är låg, och möjligheten att nyttja tidigare lärdomar begränsas – kunskaper blir personbundna (Lidelöw et al., 2015).
Lidelöw et al. (2015) skriver att det traditionella byggandet har svårt att planera strategiskt eftersom det är svårt att på förhand veta vilka projekt som kommer tas hem. Den stora mängden erfarenheter som produceras i varje byggprojekt leder till svårigheter att skapa ett flöde av förbättringar (Meiling, 2010). Nagenius och Kaldner (2010) lyfter fram problem med traditionellt byggande som stölder på arbetsplatsen, materialspill, ofullständiga handlingar och nya arbetsplatser. Som åtgärd bör
byggaren gå mot en mer industrialiserad process. Vid ett förbättringsarbete menar Lidelöw et al.
(2015) att tillgången till data är helt central. Datan kan analyseras och grafiska diagram skapas för att synliggöra problem. Platschefens roll är något som skiljer sig åt mot industriellt, där platschefen ansvarar för processen och ständig förbättring. I traditionellt byggande arbetar platschefen med projektet som helhet (Nagenius och Kaldner, 2010).
Generellt är erfarenhetsåterföringen inom traditionellt byggande bristfällig och lågprioriterad.
Informationen sker oftast muntligt och dokumenteras sällan (Carlgren och Odengard, 2013;
Johansson, 2015). Inom det traditionella byggandet måste kommunikationen gå mellan enheter.
Hög arbetsbelastning och oklart resultat av erfarenhetsåterföringen gör att den inte prioriteras. En tydlig databas som är enkel att navigera och ett tydligt system för att sprida kunskapen inom företaget behövs (ibid).
3.2.1.1 Lean Construction
Ett sätt att närma sig tillverkningsindustrins och det industriella byggandets arbetssätt är produktionsfilosofin Lean Construction, som har utvecklats från Lean och anpassats till
byggindustrin, där det framgångsrikt applicerats till både simpla och komplexa konstruktionsprojekt (Abdelhamid et al., 2008). För att lyckas implementera erfarenhetsåterföring enligt de metoder som utvecklats inom Lean Construction krävs ett uthålligt systematiskt förändringsarbete, från styrelse och nedåt. En viktig aspekt gällande implementeringen är att varje företag har sin företagskultur,
10
därför finns ingen specifik modell som passar alla företag, modellen måste utvecklas tillsammans med företagskulturen (ibid). Möjligheten för ledning och anställda att kontrollera sin arbetsprocess, se eventuella hinder och roten till problem med åtgärder, är en hörnsten i ständiga förbättringar och Lean Construction (Edum-Fotwe et al., 2013).
En essentiell framgångsfaktor är att strukturering av hela processen mellan projekt medför ökat värde och minskat slöseri på projektnivå. På samma sätt ger insatser inom planering på processnivå mellan projekt en ökad prestanda/effektivitet på varje enskilt projekt. Sammantaget medför generella insatser på processen positiva utfall på varje enskilt projekt (Abdelhamid et al., 2008).
Last Planner är en specifik del inom Lean Construction som i huvudsak fokuserar på planering av byggprojekt, men metoden används även för att engagera samt få bättre produktionskontroll (Ballard, 2000). Abdelhamid et al. (2008) rekommenderar att en traditionell byggverksamhet börjar sitt förbättringsarbete med att implementera Last Planner – eftersom det åskådliggör många gömda problem, som företaget kan börja med att rätta till.
Last Planner har två specifika sätt för inlärning och erfarenheter. Den första är dagliga
koordinationsmöten ”daily huddles” där avstämning sker med arbetslaget, hur väl de lyckats med dagens planerade arbete. Dessa dagliga justeringsmöten är vitala och mycket effektivare än veckojusteringar, som i sin tur är mycket effektivare än att justera månadsvis o.s.v. (Ballard, 2000).
Det andra inlärningstillfället sker genom analys av mätetal. Nyckeltalen består av procentandel slutförd plan, andel slutförda uppgifter och förväntade kommande uppgifter. För att dessa inlärningssätt ska fungera krävs det ett konsekvent och disciplinerat samarbete, där träning är nyckeln till framgång. Utöver dessa drar Ballard (2000) slutsatsen att utbildning för personalen och uppföljning av avvikelser är viktigt för att nå en hög framgång med Last Planner. Exempel på uppföljning är när planeringsansvarige förbereder veckoplaner för att kontrollera arbetsflödet. Om arbetsuppgifter inte är slutförda i tid måste planeraren hitta orsak för hindret, och upprätta en orsaksplan för att förhindra att samma sak händer igen (Genaidy et al., 2006).
3.2.2 Industriellt byggande
Karakteristiskt för det industriella byggandet är en stationär tillverkningsprocess som utförs i fabrik med fast bemanning. Där det finns en kontinuitet i processen och data för att skapa
produktionsprognoser. Att det är stationärt, återkommande och förutsägbart gör att det är betydligt enklare att resursfördela och arbeta mot ständig förbättring i kvalitet, menar Lidelöw et al. (2015).
Förutsägbarheten menar Johansson (2012) är vad det industriella byggandet handlar om. Du kan på förhand organisera resurserna för att stötta rätt process och teknik. Lidelöw et al. (2015); Nagenius och Kaldner (2010) skriver att det är enklare i en industriell byggprocess att resursfördela och jobba med kvalitet eftersom den bygger på upprepning, stationäritet och långsiktighet. Johnsson (2012) skriver att kortare kommunikationsvägar inom det industriella byggandet leder till ökad kvalitet eftersom det underlättar erfarenhetsåterföring. De industriella byggarna har mycket produktion inom samma väggar vilket leder till repetitiva processer som är naturlig att förbättra och applicera produktionskontroll, för ständiga förbättringar. Inlärning och ständiga förbättringar har därför en fördel i det industriella byggandet jämfört traditionella (Meiling, 2010). En process som
återupprepas kan förbättras och viljan att ständigt förbättra processen är helt central för att höja kvaliteten (Lidelöw et al., 2015).
Johansson (2012) skriver att industriellt byggande handlar om att organisera och skapa ett returflöde av erfarenheter till den grad att det sitter i “ryggmärgen”. Korta kommunikationsvägar inom det industriella byggandet leder till ökad kvalitet eftersom det underlättar erfarenhetsåterföring. När det
11
industriella byggandet är uppbyggd och har inkörda processer kan de till slut säga att “mycket sitter i väggarna”, d.v.s. kvalitetsarbetet blir en process av ständig förbättring (ibid).
Långsiktig framgång med ständiga förbättringar inom industriellt byggande menar Meiling (2010) beror på flera faktorer: stödjande ledarskap, resurstilldelning, förtroende bland medarbetarna och en upplevelse av utmaning i arbetet. Vidare konstaterar Meiling (2008) att de industriella
husbyggarna lägger ner mycket tid på effektivisering och att förutsättningarna finns för en fungerande erfarenhetsåterföring. Men eftersom det inte är ett prioriterat område blir den bristande, och erfarenheterna tas inte tillvara. För att det ska bli ett prioriterad område menar Meiling (2008) att produktutveckling, eller kvalitetsarbetet, måste ligga utanför
produktionsprocessen.
3.3 Erfarenhetsåterföring i tillverkningsindustrin
Det som särskiljer byggindustrin från tillverkningsindustrin är att byggindustrin hanterar större enheter som är svåra att transportera, produktionen ligger delvis eller helt på byggarbetsplatsen, de utför unika projekt och komplexitet, d.v.s. temporära multiorganiserade samordningar mellan entreprenörer (Lidelöw et al., 2015; Genaidy et al., 2006). Generellt arbetar tillverkningsindustrin mer med standardiserade processer i en fabrik med högt kvalitetsfokus, där kvalitetsarbetet utgår från Lean (Alsterman et al., 2015).
3.3.1 Lean
Alsterman et al. (2015) beskriver Lean som ett förhållningssätt eller en långsiktig strategi hur verksamheten ska bedrivas. Lean handlar om att arbeta steg för steg till en vision där det inte finns något slöseri som: överproduktion, väntan, transport, överarbete, lager, rörelser, produktion av defekta produkter eller outnyttjad kompetens.
Lean handlar till stor del om att synliggöra och lösa avvikelser i verksamheten, för att dra
erfarenheter från dessa. Leder avvikelser till en tydlig reaktion sänder det viktiga positiva signaler till organisationen, att de arbetar för förbättringar (Alsterman et al., 2015). Det skapar förutsättningar för en effektiv informationsspridning. Därför krävs ofta en kulturförändring, med syfte att öka organisationens medvetenhet att reagera vid fel och ett sådant beteende måste ständigt
uppmuntras (ibid). Standardisering utgör grunden för att kunna upptäcka avvikelser. Om det saknas standardisering blir det svårt finna en orsak om det inte finns några rätt eller fel. Strävan efter standardisering avslöjar brister i verksamheten och genom dessa brister kan ett förbättringsarbete inledas. Det skapar förutsägbar kvalitet, liten variation och minskar systematiska fel. Standardisering är basen till förbättringsarbetet (ibid).
Det som avgör om en Lean-satsning når framgång är hur den genomförs. Det kräver att människor känner sig trygga i förändringsarbetet där medarbetaren ses som kärnan i förbättringsarbetet (ibid).
Det uppstår genom att det finns en bred och positiv förståelse till Lean och det skapas genom ledarskap, där de själva har förståelse inom Lean. En väletablerad kultur inom Lean är där avvikelser ses som möjligheter att nå målen, i stället för hinder. Nyckeln är ett ledarskap som lyckas utveckla ett medarbetarskap, där alla drar åt samma håll och är positivt inställd (Alsterman et al., 2015).
3.3.2 Förbättringsarbete
Förbättringsarbetet är helt centralt inom Lean där grundfilosofin är att inget är så bra att det inte kan förbättras – sträva mot perfektion. Att bidra i förbättringsarbetet innebär att alla förväntas
12
ifrågasätta arbetssätt och försöka förbättra dem genom minskat slöseri. Det handlar om att finna nya och bättre lösningar, samt att genomföra förbättringar genom standardisering. Det sker genom att slöseri uppdagas och för att nå den konkreta nivån där det sker, krävs i sin tur att arbetssätt analyseras och förbättras (Alsterman et al., 2015). Vid ett förbättringsarbete menar Lidelöw et al.
(2015) att tillgången till data är helt central. Datan kan analyseras och grafiska diagram skapas för att synliggöra problem. Det alternativ som används mest framgångsrikt inom Lean är ständiga
förbättringar som utförs kontinuerligt i små kontrollerade steg. Det medför möjligheten att genomföra många förbättringar parallellt vilket leder till brett engagemang och stora resultatförbättringar över tid.
Ständiga förbättringar innebär oberoende av produktionsform införandet av ett kvalitetstänkande, där problem ses som möjligheter till förbättring. Där lärdomar dras av fel och misstag genom erfarenhetsåterföring (Meiling, 2010). Alsterman et al. (2015) poängterar att även om
förbättringsarbetet sker på detaljnivå, måste det finnas en eller flera i organisationen som har tillräcklig överblick – för att säkerställa att alla små förbättringar tillsammans ger en bra helhet.
Detta genom att skapa ett dragande system av information där behovssignaler uppifrån skickas nedåt i organisationskedjan (ibid).
Ständiga förbättringar bör baseras på avvikelser, som begränsar förbättringsarbetet till sådant som faktiskt behöver förbättras. Fokus bör ligga på att upptäcka de små avvikelserna (de stora är ofta självklara) och för det krävs täta uppföljningar, samt detaljerade standarder. För att skapa förutsättningar för ständiga förbättringar krävs:
• Förankring hos högsta ledningen med förståelse och tålamod
• Bred förståelse för vilka effekter som kan förväntas
• En positiv och kommunicerad plan för frigjorda resurser
• Struktur för hur arbetet ska bedrivas
Meiling (2010) visar i sitt resultat att tillämpning av ständiga förbättringar och stegvis
problemlösning medför ett dragande system för erfarenhetsåterföring. Ramström och Stridh (2008) har dragit slutsatserna till sju framgångsfaktorer för att motivera arbetarna att jobba med ständiga förbättringar: mål, resultat, uppmuntran och belöning, ledarskap, arbetssätt, utbildning och värderingar.
Struktur för ständiga förbättringar
Många organisationer hävdar att de arbetar med ständiga förbättringar men oftast visar det sig att det handlar om att skriva upp förbättringsförslag och sedan händer inget mer. Alsterman et al.
(2015) presenterar förbättringsmetoden PDCA:
• Plan (planera)
• Do (genomföra)
• Check (kontrollera)
• Act (standardisera)
I planeringsfasen gäller det att definiera problemet, samla in data, urskilja och analysera problemet.
Planeringsfasen är ofta den längsta och om den är grundligt utförd blir ofta genomförandefasen tämligen enkel – att genomföra de aktiviteter som planen anger. I kontrollfasen sker utvärderingar av vad som fungerade bra och mindre bra. Samt vilka lärdomar som finns för fortsatt och kommande förbättringsarbete.
13
Om förbättringsaktiviteterna är en framgång ska de nu standardiseras i verksamheten, i sista steget (Act). Frågan som nu kan ställas är, kan den nya standarden komma till användning någon
annanstans. Det är också viktigt att uppmärksamma framgången med förbättringarna, passa på att fira. Det ska vara roligt och inspirerande att arbeta med förbättringar (Alsterman et al., 2015).
Pulsmöten och daglig styrning
Pulsmöten eller avstämningsmöten innebär att kontinuerligt stämma av hur olika aktiviteter ligger till gentemot tidplanen. Genom pulsmöten kan avvikelser upptäckas i ett tidigt stadium och snabbt åtgärdas. En positiv effekt för hela organisationen med pulsmöten, är att personalen blir bättre insatt i hur den dagliga verksamheten fungerar och problem som kan uppstå. Det skapar även ett naturligt tillfälle att sätta in extra resurser, vilket förhindrar förseningar (Alsterman et al., 2015).
Ledarskap
För att skapa goda förutsättningar för erfarenhetsåterföring krävs ett bra ledarskap (Meiling, 2010;
Lidelöw et al., 2015). Ledarskap är att ge varje medarbetare utrymme att tänka själv, ta egna initiativ och skapa förutsättningar för andra att lyckas (Alsterman et al., 2015; Tonnquist, 2018). En bra ledare uppmanar kollegor att ge feedback som omfattar beröm och konstruktiv kritik. Försök skapa ett efterfrågande arbetssätt av erfarenheter (Alsterman et al., 2015).
Den positiva känslan att bli uppmärksammad, bekräftad och sedd är viktig. Den kan dock få motsatt effekt om en person känner sig kontrollerad. Bra ledaregenskaper är att försöka förstå och anpassa sitt beteende efter situationen, god kommunikation, hantera förändringar och agera på ett korrekt sätt (Tonnquist, 2018). Utbildning är något som kan stärka ledarskapet och öka konkurrenskraften (Höglund och Sörqvist, 2017; Ingenjörsvetenskapsakademien, 2015). Ledarskapets roll inom Lean är att träna organisationen i värderingar och principer kring Lean, samt säkerställa att
förbättringsarbetet och beteenden ligger i linje med dem (Alsterman et al., 2015).
Ett projekt organiseras fördelaktligen med tydliga arbetsuppgifter och befogenheter mellan
projektmedlemmarna. Delat ansvar för en uppgift kan leda till att uppgiften inte utförs, eller att den utförs med bristande kvalitet. En medlem bör inte heller ha fler än två viktiga uppgifter, eftersom även det kan leda till att uppgifterna utförs med bristande kvalitet eller glöms bort. Av dessa anledningar är det därför gynnsamt för projektdeltagarnas arbetseffektivitet och projektets framgång, att en deltagare ansvarar för en egen uppgift (Tonnquist, 2018).
14
4. Resultat
I detta kapitel presenteras resultatet från de intervjuer som genomförts under studien. Materialet i resultatet används till analys, diskussion och jämförelse med litteraturen.
4.1 Intervjuer Contractor
Intervjuerna resulterade i insikt hur Contractor utför och förhåller sig till erfarenhetsåterföring inom deras organisation. Informationen har lett till rikliga möjligheter att analysera och diskutera
relevanta förändringar. Tabell 1 visar en sammanställning av intervjusvaren med Contractor.
Tabell 1: Sammanställning av intervjufrågor och svar med Contractor.
Intervjuobjekt
Respondent 1
Respondent 2
Respondent 3
Respondent 4
Antal år i branschen < 3 3 - 10 > 10 > 10
Är erfarenhetsåterföring viktig? JA JA JA JA
Uppmuntras erfarenhetsåterföring
inom organisationen? JA JA JA JA
Utför ni någon systematisk
mätning? JA NEJ - NEJ
Drar ni lärdomar från den
systematiska mätningen? NEJ NEJ NEJ NEJ
Kan erfarenhetsåterföringen
medföra hinder? JA JA JA NEJ
Om underentreprenörer upptäcker fel/förbättringar, får ni den
informationen? - JA JA JA
Att närma sig industriellt byggande,
är det en väg att gå? JA JA NEJ NEJ
Nedan presenteras först en sammanfattning av intervjusvaren som följs upp av direkta citat, för att spegla det som sades under intervjuerna och för att skapa ett förtroende att det faktiskt är
respondenternas åsikter i texten.
Erfarenhetsåterföring hos Contractor
Alla tillfrågade hos Contractor tyckte att erfarenhetsåterföring var viktigt. Utbyte av erfarenheter och kunskap är viktigt för den personliga utvecklingen och för att misstag inte ska upprepas, samt för att de unga ska lära sig.
“Så inte samma misstag görs igen.” “Det är så i branschen att allt bygger på erfarenheter.”
15
Majoriteten ansåg att erfarenhetsåterföring uppmuntras. Genom exempelvis förslag vid kalkylgenomgångar för att kunna ta fram bättre och billigare lösningar.
Två av respondenterna ansåg inte att det utförs någon systematisk mätning. En svarande ansåg att mätningar genomfördes via arbetsberedningar och egenkontroller. Ingen ansåg att de drar några lärdomar utifrån mätningarna. Utvärdering av valda produktionsmetoder ansåg de sker genom återkoppling, testmonteringar och vid projekteringen. Byggarbetarna utvärderar olika byggmetoder innan de påbörjar större delmoment.
“Det som är bra hos Contractor är att kommer man på något nytt, då kan det komma till användning i hela koncernen.”
Majoriteten ansåg att det inte sparas något generellt om erfarenhetsåterföring. Informationen som sparas i projektspecifika databaser förs inte vidare, vilket resulterar i att nästkommande projekt inte kan dra nytta av erfarenheter som uppstår.
“Contractor har jättemycket att arbeta på i den frågan.” “Om det är något väldigt speciellt kan det gå ut på koncernnivå, men det är extremt lite.”
Som förbättringsförslag föreslog två respondenter möten kopplat till erfarenhetsåterföring där även byggarbetare och underentreprenörer deltar. Ett förslag var en person som specifikt arbetar med erfarenhetsåterföring.
Information, databas och hinder
Alla respondenter var överens om att informationen blir en liggande hög och/eller inte sprids på rätt sätt. Erfarenheter och idéer kan överföras muntligt mellan projektdeltagare och byggplatsarbetare.
Det kan medföra brister i kommunikationen av viktig och användbar information.
“När en platschef ska få informationen råkade han kanske inte vara med vid fikabordet den morgonen.” “Nja det är för lite information för att det ens ska bli en hög.”
Ingen ansåg att erfarenhetsåterföringen i sig själv medför något hinder. Kopplat till
erfarenhetsåterföringen ansåg de tiden som måste ägnas till erfarenhetsåterföringen som ett hinder och kulturen inom byggbranschen . “Kulturen måste förändras från alla håll.”
En person beskriver att feedback och erfarenhetsåterföring kan tas emot fel av byggnadsarbetarna.
“Arbetar man som snickare är det en sak att ge tips i laget, men att komma in som platschef och säga hur de ska göra är inte alltid positivt.”
Underentreprenörer
Återkoppling från underentreprenörer angående fel och förbättringar sker främst muntligt vid samordningsmöten eller kalkylgenomgångar. Majoriteten ansåg att de försöker använda
underentreprenörer som de har tidigare erfarenhet av, men de använder inte exakt samma vid varje projekt eftersom priset är väldigt avgörande.
“Vi använder 3 - 5 rullande. Beroende på pris, det är inte så ofta vi tar in någon ny.”
Industriellt byggande
Alla tillfrågade ansåg att det finns fördelar med att gå mot ett mer industriellt byggande. Du slipper börja om från noll varje gång. Vissa ansåg att det finns risker och problem, exempelvis att man kör på samma spår hela tiden – samt att förhållandena på byggplatsen förändras.
16
“Det är ett sätt att förbättra produktion och metoder.”
Generellt menade respondenterna att helt implementera industriellt byggande blir svårt eftersom Contractor arbetar med nya unika projekt med nya förutsättningar hela tiden, men att de kan hämta inspiration från det industriella.
“Om beställaren inte vill ha något nytt då är det enkelt. Om byggnaden i sig ändras då måste vi rita om exakt allting.”
4.2 Intervjuer med industriella byggare och tillverkningsindustrin
De utförda intervjuerna har resulterat i en insikt hur respondenterna hos branschföretagen ser på erfarenhetsåterföring, hur den är uppbyggd och vilka förbättringsmöjligheter det finns. Intervjuerna har givit värdefull information till analys och diskussion vad som skapar en bra erfarenhetsåterföring och hur den kan implementeras i en verksamhet. Tabell 2 visar en sammanställning av
respondenternas svar vid intervjuerna med industriella byggarna och tillverkningsindustrin.
Tabell 2: Sammanställning av intervjufrågor och svar från intervjuer med Astra Zeneca, BoKlok, Lindbäcks, Saltå kvarn och Scania. Utan inbördes ordning.
Intervjuobjekt
Respondent 1
Respondent 2
Respondent 3
Respondent 4
Respondent 5
Antal år i branschen > 10 < 3 > 10 3 – 10 > 10
Hur väl har ni lyckats med införandet av
erfarenhetsåterföring.
Skala 1 = inte alls, 5 =
optimalt 4 3 4 4 2
Arbetar med ständiga
förbättringar? JA JA JA JA NEJ
Använder daglig styrning /
pulsmöten? JA JA JA JA NEJ
Arbetar med standardiserade
arbetssätt? JA JA JA JA NEJ
Finns det en eller flera personer ansvariga för
erfarenhetsåterföring? JA JA JA JA JA
Finns det ett IT-system kopplat till avvikelser och
förbättringar? JA JA JA JA JA
17 Ständiga förbättringar och erfarenhetsåterföring
I arbetet med ständiga förbättringar menar majoriteten att det finns en organisation uppbyggd kring det, samt ett system med dagliga möten/styrning. Vikten av att det finns avsatt tid framkommer också från flera respondenter. Tvärfunktionella grupper, förbättringsgrupper, skapa förståelse och PDCA framkom också.
“Målbilden är att jobba med förbättringar varje dag.“ ”Det utgår väldigt mycket från daglig styrning med pulsmöten och whiteboardtavla.”
Alla företagen hade en eller flera personer som arbetar med erfarenhetsåterföring. Hur
erfarenhetsåterföring hänger ihop med resten av systemet utgick de flesta från en princip och i majoriteten av fallen är det Lean. Det som sticker ut är att alla nämnde vikten av människan, kultur och att arbeta med principer som skapar ett intresse kring dessa punkter.
“Det finns en person som har huvudansvaret över systemet med avvikelser och
erfarenhetsåterföring.” “Hela ingången till Lean är att jobba väldigt mycket värderingar och varför.”
Datasystem, motivation och ledning
Alla respondenter beskrev hur en avvikelse rapporteras och fortplantar sig i systemet genom att det antingen bokförs med handskrivna lappar eller digitalt. I de digitala systemen finns en mottagare och de flesta kan välja kategorier, för att avvikelsen ska hamna hos en viss avdelning. Det utmärkande är att alla fem tillfrågade företag har en tydlig mottagare där medarbetarna vet hur en avvikelse rapporteras.
Att ständigt arbeta med erfarenhetsåterföring motiverar arbetarna att vilja utveckla och ta tillvara avvikelser och erfarenheter, svarade alla respondenter. Majoriteten beskrev vikten av att
medarbetarna får en respons, om de delar med sig av erfarenheter eller skickar in en avvikelse – det skapar motivation. Utbildning är också något majoriteten tar upp som en faktor för att skapa
engagemang.
”Skapa en förståelse varför de ska jobba med det.” “Att skapa en form av dragande med erfarenhetsåterföring, det är också viktigt.”
Alla menade att det finns en uttalad strategi från ledning och nedåt att arbeta med
avvikelser/erfarenhetsåterföring. Där de flesta menade att det är i företagens mål som strategin visar sig.
“Nu har ledningen insett att det är en ledningsfråga, hur vi driver förbättringsarbetet.”
Vad fungerar bra respektive mindre bra
På frågan vad som fungerar bra med avvikelse/erfarenhetshanteringen nämnde många att det finns ett system, att hantera avvikelser och erfarenheter i. Men även att det finns ett system eller
standard kring hur de ska gå till väga för att rapportera. Två nämnde även det positiva med att det finns en dedikerad mottagare.
“Att det finns ett system att rapportera i.” “Väldigt många problem eller avvikelser som egentligen var något annat försvann, genom att man hade daglig styrning som snabbt kunde kvittera vad som hänt, och vad alla gör idag.”
Det som fungerat mindre bra eller inte alls med erfarenhetshanteringen beskrev tre att själva systemet skulle kunna förenklas, med kortare informationsvägar och tydligare kategorier. Två andra
18
nämnde att tiden kan vara ett hinder, om det inte finns ett tydligt utrymme för arbetet kopplat till detta. Flera beskrev även grundorsaksanalysen som delvis tidskrävande men också svår.
“Det kan vara väldigt många steg innan det når den som faktiskt står och gör arbetet.”
“Svårigheten var att hitta tid. Eller motivera till att man skulle ta sig tid att jobba med avvikelserna.”
Förbättringsförslag
Om respondenterna fick önska helt fritt kring förbättringar kopplat till erfarenhetsåterföring och avvikelser framkom några olika förslag. Ett var bekräftelse att det händer något med den
information som rapporteras in, en uppföljning. Ett annat att följa strukturen med förbättringsmöten och dagliga styrningen, köra systemen. Fler förslag var att erfarenhetsåterföringen kommer in tidigt i projekteringen, och det sista att de olika grupperna inom företaget kommer varandra närmare, mer tvärfunktionella samtal.
“Gemba – det betyder att man går och ser, man är på plats och man fattar inte beslut vid skrivbordet.” ”På samma sätt som daglig styrning men mer tvärfunktionellt. “
Införande av systemet
När arbetet med avvikelser och ständiga förbättringar infördes nämnde två respondenter att de började arbeta med papperslappar som medarbetarna fick anteckna avvikelser och förbättringar på.
Två andra lät medarbetarna utbilda sig för att höja kompetensen. Den sista tittade mycket på datorprogrammet och försökte hitta en mottagare till erfarenheterna.
I andra delar som framgick ligger mycket fokus kring att etablera en kultur med principer och värderingar, med hjälp av analys där en tydlig metodik tas fram. Dagliga möten och täta uppföljningar är generellt något som flera pratar återkommande om.
“Fabriken började med att skriva lappar och bära in till projekteringen.” “Att använda en pilot. Om du har en byggfirma med tio avdelningar börja då på en avdelning och experimentera.”
När respondenterna fick frågan om att implementera ett nytt avvikelse-system och vilka saker de främst skulle fokuserat på, nämnde alla att få till en kultur där arbetarna förstår och vill arbeta med avvikelser. Fyra av fem tog också upp ett digitalt system där enkelhet, kategorisering och statistik lyfts fram som viktiga saker. Fler saker som nämndes är du ska våga ta upp avvikelser och motiveras.
“Få arbetarna att förstå och vilja arbeta med avvikelser.” “Systemet i sig kommer aldrig vara lösningen. Klarar du inte av att driva förbättringsarbetet på en whiteboard-tavla kommer du inte heller klara av att göra det i ett system.”
“Skapa en struktur och en plattform som ledarskapet ska värna om väldigt mycket och göra heligt.”
19
5. Analys och diskussion
I detta kapitel redovisas analysen av studiens resultat med tillhörande diskussion utifrån studiens frågeställningar och området erfarenhetsåterföring. Analysen och diskussionen tolkar, jämför, förklarar och diskuterar teorin och resultatet.
5.1 Nuläget hos Contractor
Systematisk mätning, lärdomar och utvärdering
De systematiska mätningarna tillsammans med erfarenheter är det som ger möjligheten att förbättra verksamheten och minska problemen, enligt Troedson (2008). Respondenterna gav en samlad syn att Contractor inte använder sig av några systematiska mätningar. Därför har de svårt att dra några lärdomar eftersom det inte mäts. I intervjuerna framgår det dock, att alla respondenter ansåg att det sker någon form av utvärdering av valda produktionsmetoder. Hur de anser att utvärderingen utförs skiljer sig dock åt. Av de fyra intervjuade menade en att det sker via
återkoppling, två anser att det sker genom testmonteringar och den sista personen vid projektering av nya projekt. Mycket tyder på att det inte är särskilt förankrat eller sker systematiskt. Av svaren verkar det skilja sig mellan projekt.
Information och databas
I intervjuerna framgår det tydligt att Contractor måste bli bättre på att hantera information och tillgängligheten till information. Contractor har två databaser, en för varje projekt och en på
organisationsnivå, trots detta verkar det vara svårt för informationen att nå rätt person, eller komma till användning när den behövs. Johansson (2012) skriver generellt att branschen är dålig på
erfarenhetsåterföring och att det ofta blir en liggande databas. Hos Contractor anser alla
respondenterna att risken är stor, att informationen hamnar i en hög. En respondent menade t.o.m.
att det är för lite information just nu för att det ens ska bli en hög, och en annan att informationen bara når de som sitter med vid fikabordet. Det finns i nuläget alltså ingen systematik i hur
erfarenhetsåterföringen sker på Contractor.
Att arbeta fram en smidigare databas tror jag kan ge fördelar till Contractor, där samma förslag dyker upp under intervjuerna. Har en person ansvaret över databasen finns det också någon att ringa vid frågor. Den personen skulle kunna delegera information mellan projekten, samt vara med vid projekteringsmöten etc., för att ge möjlig insikt i tidigare lösningar från andra projekt. Här återkommer jag till att erfarenhetsåterföringen måste bli ett prioriterat område, med bakgrund till hur viktig den är för utveckling av allt från byggprocessen, planering, till enskilda arbetsmoment. Att sedan informationen faktiskt kommer till användning i projekten, mellan projekt och till nya projekt är precis lika viktigt. Det är den kedjan som måste bli naturlig för en fungerande
erfarenhetsåterföring.
Erfarenhetsåterföring
Alla intervjuade ansåg att erfarenhetsåterföring är viktigt och borde användas mer. De beskrev att allt bygger på erfarenhetsåterföring i branschen och den minskar upprepade misstag. Även utbyte av kunskap och erfarenheter är en viktig del i personlig utveckling, ansåg de. Det går att dra en slutsats att teori och praktiken har en samlad syn att erfarenhetsåterföring är viktigt. Vill någon dra lärdomar och utvecklas är det tydligt att de bör säkerställa ett arbete kring erfarenhetsåterföring och
implementera den i kommande projekt. Jag anser att det måste finnas en röd tråd och det blir tydligare allt eftersom – att någon måste ansvara över erfarenhetsåterföring hos Contractor, säkerställa att erfarenheter och information sprids och sparas på ett strukturerat sätt.
En fungerande erfarenhetsåterföring skulle medföra ett flertal fördelar, inte bara för Contractor som
20
företag, men även arbetarna som utför projekten. Risken för återkommande fel minskas,
erfarenheterna från projekt kan tas in i nya, arbetarna kan lära sig andra metoder från fler personer de annars inte kommer i kontakt med. Fler direkta fördelar med en ordentlig sammanställning och användning av erfarenhetsåterföring är besparing av både pengar och tid samt en ökad
kundnöjdhet. För att erfarenhetsåterföring skall implementeras inom en traditionell
byggorganisation krävs en skiftning i traditioner och kultur. Hela organisationen, från toppen till botten, måste bli ordentligt informerade om vikten med erfarenhetsåterföring och dess fördelar, anser jag.
5.2 Erfarenhetsåterföring inom industriellt byggande och tillverkningsindustrin
Det industriella byggandet har en kontinuerlig process och är förhållandevis stationär vilket gör prognoser och data kan skapas (Lidelöw et al., 2015). Mycket planering sker på förhand och det finns en kultur av ständiga förbättringar (ibid; Meiling, 2010). Därför är erfarenhetsåterföring en naturlig del och mycket sitter i väggarna som Johansson (2012) beskriver det. Inom industriellt byggande sker erfarenhetsåterföringen genom korta kommunikationsvägar med dagliga koordinationsmöten, uppföljning och dataanalys (Johansson, 2012; Ballard, 2000). Många metoder är inspirerade från tillverkningsindustrin och Lean. Från intervjuerna framgår det att de industriella byggarna arbetar på liknande sätt med dagliga möten, ett sug efter erfarenheter, det finns en databas och en eller flera ansvariga för arbetet kring erfarenhetsåterföring.
Inom tillverkningsindustrin och Lean ligger mycket fokus på förhållningssätt och kultur där ständiga förbättringar ligger till grund. Det innefattar en tydlig strategi med standardiserade arbetssätt (PDCA) och daglig styrning (Alsterman et al., 2015). I fyra av fem företag som intervjuades arbetades det med ständiga förbättringar kopplat till Lean där de använder pulsmöten och arbetar med standardiserade arbetssätt. Alla fem företag har en eller flera som har ansvar för
avvikelsehanteringen och erfarenhetsåterföringen. De skapar förståelse genom kultur och principer men också med utbildningar. En insikt jag kommit till när de industriella byggarna och
tillverkningsindustrin ställs mot varandra är en definitionsfråga; inom bygg heter det
erfarenhetsåterföring och inom tillverkningsindustrin har de svårt att placera begreppet, utan pratar i stället om förbättringar och avvikelser – där båda har samma syfte och mål. Därför kommer jag referera till erfarenhetsåterföring som ett helhetsbegrepp, då syftet och målen är desamma hos bygg- och tillverkningsindustrin.
Hur branscherna uppfyller erfarenhetsåterföringen är snarlik men tillverkningsindustrin gör det mer systematiskt, har en starkare kultur och ser ett större värde i arbetet eftersom det är högre
prioriterat, anser jag.
Generellt finns det väldigt mycket litteratur om förbättringar, avvikelsehantering och Lean för tillverkningsindustrin. Industriellt byggande tänker och använder samma principer genom Lean Construction men där är utbudet smalare. Ju mer konkreta förslag på tillvägagångssätt och lösningar för en bra erfarenhetsåterföring jag söker, desto tunnare blir materialet. För det traditionella byggandet finns det knappt någon information om erfarenhetsåterföring och som Meiling (2008) skriver, produceras det stora mängder erfarenheter från varje byggprojekt. Erfarenhetsåterföring inom traditionellt byggande är generellt bristfällig och lågprioriterad (Carlgren och Odengard, 2013;
Johansson, 2015). Därför ser jag en förhoppning att detta arbete kan ligga till grund för traditionella byggare som vill påbörja ett arbete med erfarenhetsåterföring, men även för andra som har en ambition att förbättra sin erfarenhetsåterföring.
