Harar
En ny företagskategori som växer utan att rekrytera
Joel Rosén
Civilingenjör, Industriell ekonomi 2018
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
SAMMANFATTNING
Syfte – Idag uttrycks en stark relation mellan omsättningstillväxt och tillväxt i antal anställda, samtidigt som två tillväxtkategorier är uttalade. Traditionella företag som undviker en stadig tillväxt och Gasellföretag med en hög tillväxttakt. Footway påvisar dock delar av båda nämnda tillväxtkategorier med en hög tillväxttakt i omsättning utan att rekrytera ett större antal. Detta ifrågasätter relationen mellan omsättningstillväxt och tillväxt i antal anställda, där Footway använder skalbarhetsmöjligheter i form av koncepten automatisering, crowdsourcing och outsourcing. Studien syftade därmed undersöka hur skalbarhetskoncepten kan användas för att nå ett fenomen av att växa i omsättning utan att ytterligare rekrytera.
Metod - Studiens empiriska del utfördes genom en kvalitativ fallstudie av e- handelsföretaget Footway, med hänsyn till kvalitetshöjande åtgärder i form av Kredabilitet, Överförbarhet och Bekräftelsebarhet. Datainsamlingen skedde främst genom 14 semistrukturerade intervjuer i två faser. Först 9 intervjuer med fallstudieföretaget för att skapa en bild av hur fenomenet kunnat uppstå, men sedan även 5 externa intervjuer med liknande bolag för att acceptera studiens omfattning. Studien avgränsades till att följa e-handelsbolag och den insamlade datan analyserades slutligen via öppen-, axial- och selektiv kodning vilket sedan formade resultatets struktur.
Resultat – Empirin påvisade en acceptans för fenomenet där det interna arbetssättet och kulturen ansågs vital. För att nå fenomenet påvisades därför vissa strategiska och organisationella förutsättningar för att på ett flexibelt sätt kunna använda de skalbara koncepten för att lösa olika typer av företagsmässiga problem. Här ansågs automatisering kunna användas för att lösa enkla problem och till viss del komplicerade problem, crowdsourcing ansågs fördelaktigt vid komplexa problem och outsourcing var fördelaktigt vid komplicerade problem. Genom att identifiera framgångsfaktorer vid förutsättningarna och de skalbara koncepten kunde det sedan konstateras ett arbetssätt till att nå fenomenet att växa i omsättning utan att rekrytera.
Teoretiska implikationer – Den här studien påvisade ytterligare en tillväxtkategori som ska fylla klyftan mellan traditionella företag och gasellföretag. Den här studien definierade den som Harar då den likt traditionella bolag väljer att vara små med ett lågt antal anställda, men likt gasellföretag har en hög omsättning med en väldigt snabb tillväxtgrad. Att harar först uppstått nu baseras på ett ökat fokus på skalbarhet där de framför ett mer kontrollerande och mindre producerande arbetssätt internt.
Praktiska implikationer – Det praktiska bidraget från den här studien innefattar en rad förhållningssätt för att för att kunna bli harar. Här beskrivs harars förhållning till förutsättningar, automatisering, outsourcing och crowdsourcing.
Nyckelord - Tillväxt; Crowdsourcing; Outsourcing; Automatisering
FÖRORD
Det här examensarbetet har varit den avslutande komponenten i min masterutbildning Industriell ekonomi vid Luleå tekniska universitet. Kursen har utförts under våren 2018 i samarbete med e-handelsbolaget Footway AB och varit otroligt lärorik så väl som att den hjälpt mig knyta värdefulla nya kontakter för framtiden.
Jag vill tacka de som hjälpt mig under kursens gång, där jag riktar ett stort tack till samtliga medarbetare på Footway som bemött mig med öppna armar, svarat på mina frågor med ett leende och även kommit med frågor till mig som gjort mitt arbete bättre. Ett speciellt tack till mina handledare på företaget Louise Liljedahl och Daniel Mülbach som givit mig full tillgång till att förstå företaget. Även ett stort tack till min handledare från universitetet Mats Westerberg som med ett bra engagemang har hjälpt mig diskutera fram studiens utförande. Jag vill tacka min kollega och vän Hampus Carlson som hjälpte mig lägga grunden för studien, men var dessvärre oförmögen att delta i utförandet. Även de studiekamrater som givit värdefull kritik på mitt arbete och fått studien att bli bättre.
Slutligen vill jag tacka alla som ställt upp på intervjuer, där de delat med sig av sina erfarenheter och lärdomar.
Stockholm, Maj 2018
Joel Rosén
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INTRODUKTION ... 1
1.1 Bakgrund och syfte ... 1
1.2 Forskningsbeskrivning ... 2
2. LITTERATURSTUDIE ... 4
2.1 Tillväxtmöjligheter ... 4
2.1.1 Små och medelstora företag... 4
2.1.2 Gaseller ... 5
2.1.3 Summering ... 6
2.2 Skalbarhetsmetoder ... 7
2.2.1 Automatiseringar ... 7
2.2.2 Crowdsourcing ... 9
2.2.3 Outsourcing ... 10
2.2.4 Summering ... 12
2.3 Kopplingar mellan litteraturstudie och forskningsfråga ... 16
2.3.1 B1 - bristande kapacitet... 16
2.3.2 B2 - motvilja att ta risker ... 17
2.3.3 B3 - rädsla att förlora kontroll ... 17
3. METOD ... 18
3.1 Forskningsansats ... 18
3.2 Avgränsningar ... 19
3.3 Datainsamlingsmetod ... 20
3.3.1 Fas ett: ... 20
3.3.2 Fas två:... 21
3.4 Analysmetod ... 22
3.5 Kvalitetshöjande åtgärder ... 23
3.5.1 Kredibilitet ... 23
3.5.2 Överförbarhet ... 24
3.5.3 Bekräftelsebarhet ... 24
4. RESULTAT ... 25
4.1 Växa i omsättning utan att växa i antal anställda ... 25
4.1.1 Externa förutsättningar ... 25
4.1.2 Interna förutsättningar ... 26
4.2 Öka skalbarhet för att växa utan att växa ... 32
4.2.1 Automatisering ... 32
4.2.2 Crowdsourcing ... 35
4.2.3 Outsourcing ... 39
4.3 Konceptens koppling till fenomenet ... 41
5. DISKUSSION OCH SLUTSATS ... 43
5.1 Teoretiskt bidrag ... 45
5.2 Praktiska bidrag och rekommendationer ... 45
5.2.1 Förutsättning för att bli en Hare ... 46
5.2.2 Harars förhållning till automatisering ... 46
5.2.3 Harars förhållning till outsourcing ... 47
5.2.4 Harars förhållning till crowdsourcing ... 47
5.3 Begränsningar och framtida forskningsförslag ... 48
REFERENSER ... 49 BILAGOR ...
Bilaga 1 - Intervjuguide Fas 1 ...
Bilaga 2 – Intervjuguide Fas 2 ...
1 1. INTRODUKTION
1.1 Bakgrund och syfte
Hur företag hanterar tillväxt har förändrats med de nya globala och digitala möjligheterna som finns tillgängliga på dagens marknader. Traditionellt sett menar Moreno och Casillas (2007) att små och medelstora företag (SMF) haft stora möjligheter till en hög tillväxtgrad.
Där beskriver Shepard och Wiklund (2009) vidare att det funnits en stark relation mellan tillväxt i försäljning och tillväxt i antal anställda. Dock väljer många företag att inte växa alls, något som Hay och Kamshad (1994) beskriver vara till följd av interna barriärer snarare än externa. De menar att ledningens motivation till tillväxt utgör en stor faktor och att det många gånger anses vara bättre att stanna på en acceptabel intäktsnivå än att ta riskerna med en tillväxtorienterad strategi. Med andra ord så visar författarna att många ledare inte vill växa till följd av att behålla en stark kontroll över företaget. David Birch tar det ett steg längre och hävdar att de flesta företag inte växer alls, men menar att det gör gaseller och myntade därför begreppet för företag med en hög exponentiell tillväxtgrad (David Birch citerad av Feindt, Jeffcoate & Chapell, 2002). Gaseller definierades vidare av Feindt, Jeffcoate och Chapell (2002) som tillväxtorienterade, främst medelstora företag (100–499 anställda), som har ett årligt minimum av 20 procent försäljningstillväxt över en femårsperiod.
Trots att relationen traditionellt sett är stark mellan ökad omsättning och ett ökat anställdantal visar Footway AB, som är ett e-handelsbolag inom skodetaljhandeln, att det finns företag som sympatiserar med både hög tillväxtgrad och lågt antal anställda. Footway har därför i den här studien valts att studeras närmare. Footway AB är ett företag som under de senaste tre åren totalt ökat sin omsättning med ca 118 procent, samtidigt som antalet anställda minskat med elva personer och har därmed nått en omsättning per anställd av ca tio miljoner svenska kronor (Footway Group AB-allabolag, 2018). För att växa i omsättning utan att växa i antal, så har Footway ett ökat fokus på skalbarhet och tar bort tanken om att allt arbete sker av internt anställda individer. Detta har utförts med hjälp av de skalbara koncepten Automatisering, Crowdsourcing och Outsourcing beroende på de problem som företaget stått inför.
2
Automatisering beskrivs av Kaiser, et Al. (2015) som den bästa vägen till att standardisera och förenkla komplexa processer i en verksamhet. Konceptet bygger på kostnader inte endast utgörs av pengar och tid utan även den mänskliga arbetsbördan där automatisering är ett sätt för tekniken att efterlikna det mänskliga arbetssättet (Stohr & Zhao, 2001).
Crowdsourcing myntades av Jeff Howe och Mark Robinson som en ny webbaserad affärsmodell som hämtar kreativa lösningar från stora nätverk av människor (Howe, The Rise of Crowdsourcing, 2006). Konceptet påstås vara under utveckling och tros radikalt kunna förändra hur framtida arbeten utförs. Outsourcing är ett sätt att dela ut interna arbetsaktiviteter till externa parter (Cao & Wang, 2007). Konceptet beskrivs kunna vara strategiskt fördelaktigt, kunna minska risker samt öka företagets flexibilitet (Adler, 2003;
Lever, 1997).
Tidigare beskrevs att det inom litteraturen funnits en traditionell syn om att tillväxt av omsättning och tillväxt av antal anställda är starkt relaterande till varandra. Många företag ser en stor fördel i att växa, medan många små och medelstora företag väljer att stanna på en komfortabel nivå med en acceptabel intäktsgrad. Samtidigt visar Footway att företag idag kan bibehålla ett komfortabelt antal anställda, men kan även ha en hög tillväxtgrad i omsättning. Här finns ett stort gap i litteraturen då det finns en outtalad gruppering bland företag idag som har en hög tillväxtgrad, samtidigt som de inte vill växa i antal och kan genomföra detta genom skalbara koncept. Detta utgör ett fenomen som inte tidigare studerats. Därför syftar den här rapporten identifiera hur dessa koncept kunnat användas för att skapa det nya fenomenet av att växa (försäljning) utan att växa (antal anställda) och därmed introducera en ny tillväxtkategori som är ett mellanting mellan gaseller och traditionella bolag.
1.2 Forskningsbeskrivning
För att undersöka det tidigare beskrivna syftet och adressera det identifierade gapet i litteraturen har följande forskningsfråga formulerats.
Hur kan automatisering, crowdsourcing och outsourcing påverka företags sätt att växa i omsättning utan att växa i antalet anställda?
3
Forskningsfrågan ämnar adressera sambandet mellan de skalbara koncepten (automatisering, crowdsourcing och outsourcing) och hur företag kan nå en högtillväxtgrad. Den baseras därför på information som framtagits genom de fyra följande forskningsområdena och empiriska data samlat från en fallstudie.
➢ Forskningsområde 1: Vad utgör att företag kan växa i omsättning utan att växa i antal anställda?
➢ Forskningsområde 2: Hur kan automatisering användas för att växa i omsättning utan att växa i antal anställda?
➢ Forskningsområde 3: Hur kan crowdsourcing användas för att växa i omsättning utan att växa i antal anställda?
➢ Forskningsområde 4: Hur kan outsourcing användas för att växa i omsättning utan att växa i antal anställda?
4 2. LITTERATURSTUDIE
2.1 Tillväxtmöjligheter
2.1.1 Små och medelstora företag
Moreno och Casillas (2007) säger att mindre företag ofta har en större möjlighet att vara högväxande än större företag. Hay och Kamshad (1994) menar dock att tillväxt för SMF kan påverkas av interna barriärer i form av kapaciteten hos ledare och motvilligheten att ta risker associerade med tillväxt, så som nya organisationsstrukturer, bristande kontroll, med mera. Det är därför inte säkert att företag har en långsiktig tillväxt, många företag växer bara under de första åren tills de etablerat en stadig position med en acceptabel intäkt. Ledare blir där ofta nöjda med en specifik komfortnivå och undviker därefter att ta risker som kan leda till en fortsatt tillväxt (Burns, 1996). Eftersom SMF ofta är i en position att växa, beskriver Perren (2000) vad som driver tillväxt i dessa bolag och lyfter de fyra faktorerna: ägarens motivation till tillväxt, erfarenhet av att leda tillväxt, tillgång till resurser och efterfrågan på marknaden. Feindt, Jeffcoate och Chapell (2002) tog vidare detta resonemang och presenterade en lista med elva framgångsfaktorer riktade till mindre e-handelsbolag som redovisas i Tabell 1.
Tabell 1: Framgångsfaktorer för tillväxt
5
2.1.2 Gaseller
Då det fanns en stor differens i till vilken grad företag på marknaden växte, definierade David Birch en företagsgrupp för företag med en hög tillväxtgrad och kallade dem för Gaseller (David Birch citerad av Feindt, Jeffcoate & Chapell, 2002). Gaseller är företag med en hög tillväxt, men ett uttalat problem är dock att det är väldigt få utav de potentiella gaseller som bibehåller en stark tillväxt efter de första åren (Feindt, et al., 2002;
Parker, Storey, & van Witteloostuijn, 2010). Trots detta beskriver Parker, et al. (2010) att det finns nyckelstrategier som kan hjälpa gaseller att bli eller fortsätta vara stora (i omsättning). Författarna menar att sådana strategier bör inkludera både en stark marknadsföring och en produkt som utgör en bas för all försäljning, det visades även vara fördelaktigt att göra kundundersökningar, sälja till företag, undvika att ge ut företagsandelar, samt att avstå från att utveckla nya produkter själva. Författarna tryckte även mycket på att det är svårt att hämta lärdomar från en tidigare period och applicera rakt av på en senare, då förutsättningarna kan variera. De menar att en långsiktig tillväxt kräver tidsmässiga integreringar av processer, både internt och externt. Vidare bryter Feindt et al. (2002) ner de tidigare beskrivna framgångsfaktorerna till tre olika tillväxtfaser då vissa framgångsfaktorer är speciellt kritiska som illustreras i Figur 1.
Kritiska framgångsfaktorer Tillväxtfaser T8 Engagemang
T1 Innehåll T6 Priskänslighet
T2 Bekvämlighet Uppstartsfasen
T3 Kontroll T4 Interaktion
T7 Högt ansett varumärke
T5 Community Tillväxt/övergångsfas
T9 Partnerskap
T10 Processförbättring Hög volym/mognad T11 Integration
Figur 1: Tillväxtfaser där framgångsfaktorerna är kritiska
6
2.1.3 Summering
Forskningsområde 1: Vad utgör att företag kan växa i omsättning utan att växa i antal anställda?
För att få en djupare förståelse för Forskningsområde 1 undersöktes litteratur om tillväxt i SMF och Gasellföretag. Litteraturen visade att det inte är en självklarhet att företag har en stadig tillväxt där de flesta företag endast växer till en stabil miljö där större risktaganden kan undvikas. Ett uttalat problem bland dessa företag är att det är ytterst få som bibehåller en stadig tillväxt efter de första åren. Gaseller skiljer sig mot traditionella SMF i att en väldigt hög årlig tillväxtgrad finns. Tabell 2 nedan visar de hinder och framgångsfaktorer som beskrivs fördelaktiga i en tillväxt och mognadsfas.
Tabell 2: Hinder och framgångsfaktorer för tillväxt
Hinder för att växa Framgångsfaktorer till tillväxt Ledarens motivation till tillväxt Har ett högt ansett varumärke
Erfarenhet av att leda tillväxt Förmågan att bygga relationer med individer och organisationer
Tillgång till resurser Använder partnerskap för att ge fördel i internetnärvaro och ökad verksamhet
Efterfrågan på marknaden Att företaget kan ändras och processer förbättras Integrerar IT-system mellan partnerskap och processförbättring
7 2.2 Skalbarhetsmetoder
Skalbarhet är ett vida använt begrepp med en mängd diversifierade innebörder. Björkdahl och Holmén (2013) beskriver en skalbar affärsmodell som att någon form av tillväxt säkerställer att medelintäkterna överträffar medelkostnaden inom några definierade variabler. Meira Jr., Menascé, Almeida och Fonseca (2000) lyfter vikten av skalbarhet och hävdar att det är en nödvändighet för att nå framgång inom områden som e-handel. Hur skalbarheten uppnås kan variera stort, men koncept som anses påverka skalbarhet är Automatisering, Crowdsourcing (Heer & Bostock, 2010) och outsourcing (Sen & Shiel, 2006). Dessa beskrivs närmare i nästkommande avsnitt och kopplas till var koncepten är fördelaktiga för att lösa olika typer av problem.
2.2.1 Automatiseringar
Automatiseringar baseras enligt Schmitz, Schluetter & Epple (2009) på tankesättet att kostnader inte endast utgörs av pengar och tid utan där det mänskliga arbetet anses som en viktig kostnadsfaktor. Författarna menar att automatisering är ett sätt för tekniken att efterlikna det mänskliga arbetssättet vid vissa aktiviteter. Traditionellt sätt har automatiseringslitteraturen haft ett stort fokus på hur industrimässiga arbetsuppgifter kan efterliknas, men började under 90-talet även inkludera kontorsmässiga och ingenjörsmässiga arbetsuppgifter. Stohr och Zhao (2001) beskriver detta som arbetsflödesledning. Arbetsflödesledning är en informationsteknologi designad för att automatisera affärsprocesser genom att koordinera och kontrollera arbetsflöden, samt information mellan deltagare. Författarna menar att detta koncept kan tolkas som en mellanhand där separata kontors applikationer och företagsmässiga system länkas. Sviokla och Elam (1992, citerad av Stohr och Zhao, 2001) tillägger att arbetsflödesledningssystem fokuserar på att automatisera hela arbetsprocesser istället för specifika uppgifter. De menar att konceptet automatiserar överföring av dokument och information internt inom en organisation. Grover, Jeong, Kettinger, och Teng (1995) lyfter att implementationen traditionellt sätt löpt stor risk att misslyckas. De visar att det finns stora barriärer som måste övervinnas för att sådana implementeringsprojekt ska kunna bli lyckosamma. De
8
beskriver dålig förändringsledning, motstånd från byråkratiska organisationer och dåligt ihålligt stöd från ledningen som dessa barriärer.
Stohr och Zhao (2001) trycker vidare på att arbetsflödesledning bör innebära processer som är väldefinierade och stabila med applikationer karaktäriserade som målinriktade, pålitliga, effektiva och har korta processcyklar. De hävdar vidare att arbetsflödesledningssystem är mest anpassade för rutinmässiga kontorssituationer som kräver ett effektivt, konsekvent och precisionsmässigt utförande. Författarna belyser att arbetsflödesledningssystem därmed inte är utformat för uppgifter som kräver en viss kunskap där processen inte kan definieras tydligt från början, utan bör hålla sig till enklare och mer repetitiva uppgifter så som produktionsbaserade och administrativa uppgifter.
2.2.1.1 Framgångsfaktorer
Att arbeta med arbetsflödesledning kan leda till många fördelar. Detta belyser Küng och Hagen (2007) som menar att en stor fördel som detta medför är reducerade ledtider och ökad produktionsmängd hos anställda vid flertalet processer. Författaren tillägger även att med förbättrade affärsprocesser så kan produktionens kvalité öka.
Trots fördelarna menar Reijers, Vanderfeesten, och van der Aalst (2015) att endast en liten del av dagens organisationer framgångsrikt lyckas implementera arbetsflödesledning i dagliga verksamheten. De menar att faktorer som vinstdrivandefokus eller företagets storlek inte har någon större påverkan på implementationen av konceptet. Författarna menar dock att deras studie visade fyra framgångsfaktorer gemensamt för företag som lyckats med implementeringen. Den första beskrivs som tillförlitlig applikationshantering, där möjlighet till snabb uppföljning och användarvänlighet gavs. Den andra var att inte drastiskt anpassa affärsprocesser för implementationen. De beskrev det som vitalt att inte ändra organisationens grundprocesser för mycket. Den tredje beskrevs som ledningens stöd till arbetsflödesinitiativet där en tydlig kommunikation ansågs viktigt. Detta var inte nytt, då Sharma och Yetton (2003) tidigare beskrev det som generellt viktigt vid implementering av informationssystem. Den sista framgångsfaktorn som Reijers, Vanderfeesten, och van der Aalst (2015) tog upp var inte lika omfattande men en faktor som flertalet uppmärksammade och beskrevs som en tydlig förändringsstrategi, där det
9
ska vara tydligt vad organisationen vill uppnå med förändringen och hur de ska arbeta för att nå dit.
2.2.2 Crowdsourcing
Crowdsourcing definieras som en ny webbaserad affärsmodell som skördar kreativa lösningar från större distribuerade nätverk av individer (Ranade & Varshney, 2012).
Konceptet bygger delvis på klara mål och tydlig kommunikation vilket möjliggör ledning av grupper med hög diversitet, samt kan reducera konflikter (Zhao & Zhu, 2012), men också delvis på Kollektiv intelligens, där Surowiecki (2004) belyser att människor kollektivt oftast smartare än den smartaste individen bland dem. Konceptet har därför lockat mycket uppmärksamhet från både forskare och marknadsaktörer under dess korta levnadsperiod (Zhao & Zhu, 2012), där belyser Brabham (2008) att konceptet under de senaste åren har visat sig framgångsrikt i flertalet affärsområden som en väg att fördela extern kunskap. Ranade och Varshney (2012) menar att detta ger företag en möjlighet att få inflytande hos större nätverk, communitys och ekosystem för att utföra specifika uppgifter som utökar perspektivet att vara lokaliserat till att bli globalt distribuerad med stor diversitet.
Ranade och Varshney (2012) beskriver vidare crowdsourcing som tävlingar med monetär eller annan påtaglig ersättning. Författarna säger att dessa tävlingar kan vara antingen interna med konkurrens mellan egna resurser eller externa öppna för den kollektiva massan. De menar vidare att vinnaren-tar-allt formatet på en tävling bidrar till ett naturligt prestationsinitiativ och att det därför kan anses som viktigt för att få en konkurrensdrivande struktur. Både Bollier (2011) och Brabham (2008) att crowdsourcing har visat sig medföra snabbhet och kostnadseffektivitet då det når ut till ett stort nätverk som i många fall kan prestera likvärt eller bättre än vad interna resurser kan. Brabham (2008) förklarar vidare att de lösningar som tagits fram av massan blir sedan företagets egendom som kan ta stora vinster från det utförda arbetet. Trotts detta menar Ranade och Varshney (2012) att deltagare får på eget bevåg stå för diverse kostnader som lösningen kan innefatta (tid, energi, verktyg m.m.) om deras lösning till slut blir förbisedd.
10
Brabham (2008) poängterar att det är tydligt att det kommer finnas ett ökat intresse till att använda crowdsourcing för att finna lösningar på problem i en allt mer kreativ industri.
2.2.1.1 Framgångsfaktorer
De positiva attribut som beskrivs vid användning av crowdsourcing är förmågan att få ett högt deltagande från den kritiska massan (Lohr, 2009), attraktiv motivation till att utföra uppgiften samt, att sammanfoga ansträngningar med långsiktiga mål (Howe, Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business, 2008).
Brabham (2008) belyser här vikten av att övertyga massan att initiativ från uppdragsgivaren är värdefullt och välmenat. Sharma (2010) menar att detta kan göras genom att kommunicera ut en stark och tydlig vision med mål till allmänheten. Förutom en klar vision lyfter Luttgens, Pollok, Antons och Piller (2014) att omfattande och detaljerat kommunicerade problem- och uppgiftsbeskrivningar positivt påverkar uppgiften så att aktörer från ett flertal fällt förstår. Walter och Back (2011) belyser att högre ersättning inte nödvändigtvis ökar kvaliteten på lösningsförslagen. De menar att en högre ersättning leder till ett ökat antal lösningsförslag men med en sämre kvalitet. Både Sharma (2010) samt Walter och Back (2011) hävdar att hög varumärkeskunskap relaterar stort till antalet lösningsförslag som kommer in. Författarna menar att ju en högre ansett varumärke ju mindre ersättning kan erbjudas för deltagarnas ansträngning. Sharma (2010) trycker även på kostnaden för att hämta information från massan, där en bra informationsöverföring förenklar implementationen av crowdsourcing förslagen.
2.2.3 Outsourcing
Outsourcing definieras som ett sätt att dela interna arbetsaktiviteter till externa parter (Cao & Wang, 2007). Mudambi och Tallman (2010) menar att syftet är att företag ska fokusera internt på aktiviteter av strategisk vikt och som kan bidra till strategiska konkurrensfördelar. Venkatesan (1992) hävdar att aktiviteter som outsourcas är de som bättre genomförs av externa experter som kan ge skalfördelar, bättre fokus, samt organisationslärdomar. Detta är dock ett traditionellt synsätt där Cao och Wang (2007) menar att outsourcade aktiviteter inte längre är bara utanför kärnaktiviteterna utan att det
11
blivit ett universellt fenomen vars användningsområden sträcker sig till samtliga affärsdelar inom ett företag.
Mudambi och Tallman (2010) menar att det finns vissa aktiviteter som är svårare att outsourca än andra och lyfter att det är både svårt och kostsamt att generera, dela och överföra kunskap. Dessa egenskaper menar Tallman och Shenkar (1992) är ogynnsamma för marknadstransaktioner. Trots detta uppmärksammar Mudambi och Tallman (2010) en pågående trend där mer outsourcing sker inom högt kunskapsintensiva aktiviteter som genererar kunskap till stöd för företags kärnaktiviteter.
2.2.3.1 Framgångsfaktorer
Det finns ett flertal anledningar till att nyttja outsourcing och en central anledning är att det ofta är mer kostnadseffektivt än att utföra aktiviteten internt (Kakabadse & Kakabadse, 2002). Lever (1997) tillägger att företag även väljer att outsourca när de haft en förlust av strategisk fördel. Samtidigt radar Adler (2003) upp incitament som minskade risker, ökad trovärdighet, strategiska egenskaper och en ökad flexibilitet.
Vidare säger Ndubisi, (2010) att outsourcing har blivit beskrivet ur en mängd olika perspektiv och teorier. Författaren sammanfattar dessa teorier tillsammans med vilka problem de upplyser och lärdomar dessa medfört i en tabell vilket illustreras i Tabell 3.
12
Tabell 3: Teorier om outsourcing
Lärdomarna beskrivna i tabellen kan antas som framgångsfaktorer för att nyttja konceptet.
Dessa framgångsfaktorer kan beskrivas som (1) Outsourcingen ska stämma överens med företagets övergripande strategi, (2) Outsourca till företag som finns centralt i nätverkskretsen, (3) Se till att den outsourcade funktionen fortfarande är kopplad till företaget, (4) Outsourca när transaktionskostnaden är lägre än produktionskostnaden, (5) Outsourca när aktören anses effektivare än huvudföretaget, (6) Outsourcingen bör vara grundat i bra relationer.
2.2.4 Summering
En skalbar affärsmodell bygger på att någon form av tillväxt säkerställer att medelintäkterna överträffar medelkostnaderna. För att nå detta anses skalbara koncept som automatisering, crowdsourcing och outsourcing kunna användas till att lösa de olika
13
företagsmässiga problem som uppstår i en organisation. För att beskriva det här tydligare har Snowden och Boone (2007) utvecklat en modell för beslutstagande baserat på fem olika typer av problem som illustreras i Figur 2.
Figur 2: Cynefinmodellen
Modellen beskriver att företagsmässiga problem är mer eller mindre ordnade vilket beskriver de två riktningarna i figuren. Baserat på problemets typ bör det lösas på olika sätt. Varje problemgrupps definitioner beskrivs i Tabell 4. Dessa kan kopplas till vilket skalbart koncept som är mest fördelaktigt att använda vid vilket problem och kommer beskrivas vidare i summeringarna rörande vartdera koncept.
Enkla
Komplicerade Kaotiska Tumult
Komplexa
Tabell 4: Beskrivning av problemområden
14 2.2.4.1 Automatisering
Forskningsområde 2: Hur kan automatisering användas för att växa i omsättning utan att växa i antal anställda?
För att få en djupare förståelse Forskningsområde 2 söktes litteratur om konceptet automatisering. Litteraturen visade att automatisering är ett fördelaktigt koncept som kan minska ledtider, öka produktionsvolymen per anställd och kan med hjälp av bättre processer förbättra arbetets kvalitet. Automatisering fungerar bäst på uppgifter som har rutinmässiga, pålitliga och korta processcyklar med en hög repetitionsgrad. Detta reflekterar vad cynefin-modellen beskriver som enkla uppgifter i hur problem är utformade inom en organisation där vägen från A till B är tydlig. Med ett framgångsrikt användande av automatisering, visar litteraturen på stora möjligheter för företag att öka sin skalbarhet. Genom att effektivisera arbetsuppgifter internt kan konceptet därmed bidra större produktionsvolymer per person och leda till tillväxt i omsättning utan att det behövs ytterligare rekryteringar. Litteraturen beskriver både framgångsfaktorer och hinder för att implementera automatisering.
2.2.4.2 Crowdsourcing
Forskningsområde 3: Hur kan crowdsourcing användas för att växa i omsättning utan att växa i antal anställda?
För att få en inblick till Forskningsområde 3 söktes litteratur om konceptet crowdsourcing. Litteraturen visade att crowdsourcing är en affärsmodell som skördar kreativa lösningar från större distribuerade nätverk av individer. Konceptet bygger på tanken om ”Kollektiv intelligens” där människor anses smartare kollektivt än individuellt.
Den höga mängden kreativitet och tanken om kollektiv intelligens väcker teorin om att crowdsourcing är bättre lämpad för de oordnade problem som uppstår inom en organisation och skulle därmed kunna vara en väg till att lösa komplexa problem där kreativitet och agila lösningar krävs för att färdas från A till B. Med ett framgångsrikt användande av crowdsourcing, visar därmed litteraturen på stora möjligheter för företag
15
att öka sin skalbarhet. Genom att dela ut arbetsuppgifter externt kan konceptet därmed bidra till en tillväxt i omsättning utan att det behövs ytterligare rekryteringar.
2.2.4.2 Outsourcing
Forskningsområde 4: Hur kan outsourcing användas för att växa i omsättning utan att växa i antal anställda?
För att få en djupare förståelse för Forskningsområde 4 undersöktes litteratur om outsourcing. Outsourcing är ett sätt att dela ut interna arbetsaktiviteter till externa parter för att ge ett större fokus internt till aktiviteter som är av strategisk vikt och kan bidra till strategiska konkurrensfördelar. Det finns en pågående trend om att allt mer företag outsourcar större delar av sina verksamheter, vilket även inkluderar kärnaktiviteter. Detta grundar sig i att försöka fånga fördelar som kostnadseffektivitet, fokus på egen expertis, strategiska fördelar, fördelade risker och ökad flexibilitet. Genomgående förståelsen från litteraturen är att använda konceptet när den externa expertisen överskrider den interna.
Detta sympatiserar med vad cynefinmodellen beskriver som komplicerade problem där företag med bäst expertis kan räkna ut vägen den bästa vägen från A till B. Med ett framgångsrikt användande av outsourcing så visar litteraturen på stora möjligheter för företag att öka sin skalbarhet. Skalbarheten baseras på att arbetsuppgifter utdelade externt kan bidra till en tillväxt i omsättning utan att det behövs ytterligare rekryteringar.
16
2.3 Kopplingar mellan litteraturstudie och forskningsfråga
Då studien syftar till att undersöka om de skalbara koncepten kan leda till ökade möjligheter fenomenet att växa i omsättning utan att växa i antal anställda, ämnar det här avsnittet beskriva hur de fyra områdena tillväxt, automatisering, crowdsourcing och outsourcing teoretiskt står i relation till varandra och från en teoretisk synvinkel lägga en grund till rapportens Forskningsfråga.
Forskningsfråga: Hur kan Automatisering, crowdsourcing och outsourcing påverka företags sätt att växa i omsättning utan att växa i antalet anställda?
Tillväxtlitteraturen beskriver två kategorier i hur företag växer. Traditionella företag som växer sakta och ofta till en acceptabel nivå för att sedan stanna där, eller gasellföretag med genomgående högt fokus på tillväxt och genomgående en hög tillväxtgrad. Att vissa företag inte växer beskrivs bero på interna barriärer hos ledningsgruppen genom bristande kapacitet (B1), motvilja att ta risker (B2), samt rädsla att förlora kontroll över företaget (B3). Den här studien vill visa hur en tredje tillväxtföretagskategori har uppstått genom att ha en hög tillväxtgrad men samtidigt bibehålla förmånerna av att vara små. Istället för att adressera de beskrivna barriärerna använder de skalbara koncept. Genom att analysera teorin kan det konstateras att det finns en koppling mellan de tre skalbara koncepten och förhållandet att företag kan växa utan att rekrytera vilket beskrivs vidare nedan.
2.3.1 B1 - bristande kapacitet
Den första barriären som tillväxtlitteraturen menar motverkar företag från att växa är att ledningsgruppen har en bristande kapacitet. Här beskriver litteratur om de skalbara koncepten en stor möjlighet då både outsourcing och crowdsourcing utgörs av att hämta kompetens och kapacitet från externa källor. Tillväxtlitteraturen beskriver även vikten av en stor motivation, vilket kan vara en förutsättning för att lyckas implementera koncepten. Automatisering beskrivs istället som ett sätt att ersätta eller utöka kapaciteten hos de befintliga mänskliga resurserna, vilket på många sätt bör kunna fokusera den befintliga kapaciteten till uppdrag av större vikt.
17
2.3.2 B2 - motvilja att ta risker
Den andra barriären beskriver att det finns en motvilja till att ta risker för att nå en hög tillväxt. För att adressera den här barriären så trycker litteratur om de skalbara koncepten på vikten av att ställa krav och göra det enligt företagets egna strategier. Detta kan anses som betryggande då även tillväxtlitteraturen lyfte tydlighet och medvetenhet som framgångsfaktorer för att växa. Genom att minimera utrymmet att göra fel genom att vara tydlig bör därför risker kunna minimeras.
2.3.3 B3 - rädsla att förlora kontroll
Den sista barriären som tillväxtlitteraturen tar upp är också den mest relevanta för den här studien. Genom att det finns en rädsla till att förlora kontroll relaterat till tillväxt så anses tanken om att växa i anställda parallellt med omsättningen vara central. Detta är något som skalbarheten i samtliga koncept anses kunna motverka vilket och kunna undvika när processer försvinner från företagets interna arbetsflöden. Dock uppstår risken av en annan form av kontroll som visar risken av kontroll på de egna produkterna samt kvalitén på sitt varumärke. För att öka kontrollen sympatiseras även här vikten av relationsbyggande och utförliga krav för att säkerställa kvalitén som företaget utstrålar, men även att bibehålla grundprocesserna enkla för att inte skapa onödig förvirring internt.
18 3. METOD
3.1 Forskningsansats
Den här rapporten syftade till att genomföra en undersökning av kvalitativ karaktär, vilket var en komplex metod där det fanns en risk av att översimplifiera de praktiska aspekterna av analysen (Braun & Clarke, 2006; Dierckx de Casterle´, Gastman, Bryon, & Denier, 2012). Braun & Clarke, (2006) hävdade att det inte fanns ett rätt sätt att hantera kvalitativa data, utan att det varierade från varje studie. I den här studien valdes det kvalitativa synsättet då det ansågs väl anpassat för att öka förståelsen av en kontext och för att bäst visa en uppenbarelse av länkar mellan koncept (Bradley, Curry, & Devers, 2007).
Studiens fokus adresserar ny teori som menar att skalbarhetskoncepten har uppenbarat en ny företagskategori mellan traditionella företag och Gasellföretag. Då det inte fanns någon tidigare litteratur som visade detta så har en induktiv ansats använts för att ge en mer generell syn, då induktiva tillvägagångssätt beskrevs innebära att specifika händelser kombineras till ett mer generellt uttalande (Chinn & Kramer, 1999, citerad av Elo &
Kyngäs, 2007).
Undersökningen utfördes genom en fallstudie då det möjliggjorde att empiriskt visa den rådande situationen av ett företag med en stadig tillväxt och lågt antal anställda. Fallstudien valdes då undersökningen bestod av en ”Hur” fråga, en minimal kontroll, samt en blandad samtida och historisk nivå vilket reflekterade de tre bestämmande faktorerna som beskrivs av Yin (2009). Den här fallstudien följde ett e-handelsföretag vilket ansågs utgöra ett respektabelt testobjekt då dessa företag associeras som små och flexibla med stor digital mognad vilket gjort dem öppna för nya innovationer och givit stora tillväxtmöjligheter (Singh & Kundu, 2002). En utmaning med studien var att urvalsföretagen ansågs vara limiterade och det fanns enligt Siggelkow (2007) en generell oro bland författare där att studiers urval ansågs vara för små. Dock menade författaren att ett ensamt fall kunde vara mycket starkt och hänvisade till Ramachadrans (1998, citerad av Siggelkow, 2007) teori att ifall en talande gris existerade, så skulle det inte ignoreras bara för att det endast fanns ett bevisat fall.
19
Fallstudieföretaget som användes i den här studien var Footway AB, ett internationellt snabbt växande e-handelsföretag som använder automatisering, crowdsourcing och outsourcing, samt har en väldigt hög omsättning baserat på antalet anställda. Företaget har haft en kraftig tillväxt under de senaste fem åren där de baserat på dess omsättning växte 731 procent (2012), 235 procent (2013), 79 procent (2014), 65 procent (2015) och 32 procent (2016) (Footway Group AB-allabolag, 2018). Footways höga tillväxtgrad gjorde att de kunde räknas till kategorin gaseller samtidigt som dess låga anställdantal tyder på en motvilja att växa organiskt. Därför ansågs Footway vara ett exemplariskt studieobjekt för att undersöka fenomenet av företag som växer i omsättning utan att växa i antal. Även andra liknande företag söktes för att vidga studiens perspektiv. Detta gjordes genom att googla de största svenska e-handelsbolagen, där samtliga företag sedan evaluerades på allabolag.se baserat på deras tillväxtsituation, omsättning och antal anställda. Vid hög tillväxt hos företagen räknades omsättningen per anställd ut genom formeln:
𝑂𝑚𝑠ä𝑡𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔 𝑝𝑒𝑟 𝑎𝑛𝑠𝑡ä𝑙𝑙𝑑 =𝑆𝑒𝑛𝑎𝑠𝑡𝑒 å𝑟𝑒𝑡𝑠 𝑜𝑚𝑠ä𝑡𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑡 𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑛𝑠𝑡ä𝑙𝑙𝑑𝑎 (1)
Urvalet limiterades därmed till svenska e-handelsföretag som inkluderade faktorerna hög omsättning per anställd, stadig tillväxt under en femårsperiod, samt små och medelstora företag. Sökningen resulterade i att 17 företag kontaktades, varav 5 ställde upp på en intervju.
3.2 Avgränsningar
Som beskrevs i tidigare avsnitt avgränsade sig den här studien mot svenska e-handelsbolag som verkar på en internationell marknad. Studien följde specifikt ett fall som innefattar det svenska e-handelsbolaget Footway AB som bverkade inom detaljhandeln. Denna avgränsning gjordes för att fånga företag med en stark digital mognad och ge studien en internationell relevans.
20 3.3 Datainsamlingsmetod
Enligt Yin (2009) var observationer och systematiska intervjuer att föredra vid utförandet av fallstudier. Den här studien valde att primärt fokusera på den senare och utföra ett antal kvalitativa intervjuer då processen av tillväxt inte var en fysiskt synlig process vilket försvårar utövandet av observationer. Istället var det ett fenomen som skedde till grund av en mängd medarbetares ansträngningar och förespråkade då användandet av intervjuer.
Vidare har mindre observationer skett i form av organisationskulturella aspekter vilket dock inte noterades utan har beskrivits som författarens egna erfarenheter.
Datainsamlingen byggdes i två faser som visas i Figur 3 samt beskrivs närmare i följande avsnitt.
3.3.1 Fas ett:
Den första fasen bestod av tio intervjuer med fallstudieföretaget för att få en grundlig uppfattning om deras situation, hur de såg på tillväxt, hur de använde skalbarhetskoncepten idag och därmed bilda en bättre uppfattning om fenomenet.
Intervjuerna varade mellan 30–60 minuter och intervjupersonerna togs fram i samråd med intervjuföretagets HR-ansvariga och sedan löpande med hjälp av de redan intervjuade respondenterna för att fånga de mest lämpade personernas åsikter till studiens resultat. Dessa personer togs fram baserat på dess expertis, samt erfarenhet inom de tre huvudområdena. Intervjuerna utfördes genom personliga möten för att skapa tillit samt personlig relation till individen i fråga. Intervjusamtalen var semistrukturerade för att få
- Interna intervjuer - Syftar undersöka:
- Interna acceptansen om fenomenet, - Arbetet med tillväxt
och koncepten - Vad de anser
påverkat fenomenet Fas 1
- Externa intervjuer - Syftar undersöka:
- Fenomenets
omfattning på extern nivå
Fas 2
Figur 3: Empirisk datainsamlingsmetod
21
samtalet att flyta men samtidigt ge intervjupersonerna utrymme att beskriva sina egna erfarenheter. Samtalen spelades in och sammanfattades sedan i en transkription för att kunna ge en så exakt minnesbild av intervjun som möjligt. Intervjuerna redovisas närmare i Tabell 5.
Tabell 5: Respondenter internt från fallstudieföretaget
Titel Intervjutid
Copywriter, CRM, ansvarar för text som produceras 30 min Kundrelationansvarig, CRM, ansvarar för företagets
kundupplevelser 30 min
Grafisk design, CRM, ansvarar för företagets grafiska design 35 min Konsult, Centigo, Heltid på företaget och ansvarar för
crowd/outsourcing 45 min
CTO IT, ansvarar för it-system och strategier 40 min Produktansvarig Ansvarar för inköp och försäljning 60 min Automatiseringsutvecklare Programmerare, utvecklar automatiseringar 30 min
HR-ansvarig Grundare till företaget 35 min
VD Grundare till företaget 30 min
3.3.2 Fas två:
Den andra fasen inkluderade externa intervjuer med företag av liknande förutsättningar som fallstudieföretaget. Dessa gjordes för att få en djupare inblick i hur omfattande detta fenomen är, se om fallstudieföretaget var ensam om sitt tillvägagångsätt och hur marknaden hanterade fenomenet.
Intervjupersoner från de externa företagen kontaktades baserat deras arbetstitel, tidigare erfarenheter och/eller genom rekommendationer. Dessa intervjuer sköttes via förbokade telefonmöten så att personen i fråga hade möjlighet att avsätta tid för intervjun och varade mellan 15–30 minuter. Baserat på att intervjuerna utfördes via telefon så fanns det en risk att bristande tillit till intervjuns moderator och dennes intentioner kunde förekomma och därför kunde svaren vara av skiftande kvalitet. För att minimera denna risk förklarades det att studiens syfte var akademisk och att anonymitet kunde erbjudas om så önskades.
Intervjusamtalen var semistrukturerade för att få samtalet att flyta men samtidigt ge intervjupersonerna utrymme att beskriva sina egna erfarenheter. Samtalen spelades även här in och sammanfattades sedan i en transkription för att kunna ge en så exakt minnesbild av intervjun som möjligt. Intervjuerna redovisas närmare i Tabell 6.
22
Tabell 6: Respondenter från externa bolag
Titel Företag Intervjutid
Co-founder Svenskt e-handelsbolag med roliga prylar 20 min CEO Svenskt e-handelsbolag med friluftsanpassade
kläder 20 min
Försäljningsansvarig Svenskt e-handelsbolag med böcker 25 min Co-founder Svenskt e-handelsbolag med detaljhandel 20 min CFO Svenskt e-handelsbolag med friluftsanpassade
kläder 20 min
3.4 Analysmetod
För den här studien valdes en konstant jämförelseanalysmetod, vilket Leech och Onwuegbuzie (2008) beskrev som ett verktyg för att generera teorier, men utan att testa dem. Författarna sade att en konstant jämförelseanalys innefattade tre huvudsakliga steg, Öppen kodning, Axial kodning och Selektiv kodning. Därför analyserades den insamlade data i enlighet med de tre stegen vilket visas i Figur 4.
Figur 4: Kodningsmetod enligt konstant jämförelseanalys
Under steget öppen kodning, lästes samtliga transkriptionerna noggrant igenom och där beskrivna händelser som ansågs vara av större vikt för studien markerades med en specifik färg för vidare analysering där respektive färg representerade Gul – Företagsstrategi, Röd – Arbetsprocess, Turkos – Erfarenheter, Grön – Sambandsbeskrivande, Blå –
Kodsätta händelser som lett till
sambandet Gruppera koderna till
liknande kategorier
Temasätter kategorierna
och under bygger en
teori Öppen kodning
Axial kodning
Selektiv kodning
23
Åsiktsbaserade prognoser, Lila – Fakta. Under nästa steg, axial kodning, så lästes samtliga händelser återigen igenom, där sorterades de sedan in till sex olika kategorier med olika färger beroende på om de adresserade Organisatioriska faktorer Tillväxt, Automatisering, Crowdsourcing, Outsoursing eller Sambandet. Under sista steget, selektiv kodning, samlades alla grupperade händelser under övergripande teman som innefattade Externa och Interna förutsättningar till att växa utan att växa, samt Processer, Fördelar och Nackdelar med de tre skalbarhetskoncepten. Detta la sedan grunden för resultatets struktur.
3.5 Kvalitetshöjande åtgärder
Det fanns en mängd vägar till att öka en studies kvalitet, men i slutändan handlade det om att ha gjort tillräckligt bra förberedelser som ger förutsättningar till en bra studie (Patton, 1999). Shenton (2004) beskriver åtgärdsområden som ur en kvalitativ studies perspektiv höjer studiens kvalitet. Den här studien anammade tre av dessa områden vilka beskrevs som Kredabilitet, Överförbarhet och Bäkreftelsebarhet. Dessa diskuteras närmare i följande avsnitt.
3.5.1 Kredibilitet
Den här studien har givit flera åtgärdsförsök till att studien skulle ha en hög kredibilitet.
Detta gjordes först genom att använda semistrukturerade kvalitativa intervjuer, som både beskrevs som en väletablerad metod för kvalitativa studier och som författaren haft tidigare erfarenheter av. Detta har ökat trovärdigheten till att undersökningen utförts på ett korrekt sätt. En andra åtgärd som har gjorts för att öka kredibiliteten i den här studien var att författaren utvecklade en relation med företaget och befann sig dagligen på fallföretagets kontor under en period på 45 dagar innan första intervjun initierades. Detta ökar trovärdigheten i svaren som respondenterna givit. Inför intervjuerna gavs en övergripande bild av studiens omfattning och syfte för att varje respondent skulle ha möjlighet att reflektera över vad i deras arbete som kunde vara angeläget för studiens resultat, men även för att öka tilliten till respondenterna och deras vilja att delta under intervjuerna.
24
3.5.2 Överförbarhet
För att öka studiens överförbarhet så undersöktes ett totalt antal på sex svenska e- handelsföretag som verkar på en internationell marknad. Respondenterna som intervjuades var i ledande roller från de fem externa företagen för att få den mest övergripande bilden av hur de företagen arbetar. Respondenter från fallstudieföretaget innefattade istället personer från alla led i de relevanta avdelningarna för att resultera i en bättre helhetsbild. Studien innefattade totalt 15 intervjuer som transkriberades och kodades för att generera en korrekt helhetsbild för studiens resultat.
3.5.3 Bekräftelsebarhet
Här beskrevs ett stort problem med kvalitativa studier vara att författaren påverkas till stor del av sina egna åsikter. För att undvika detta till så stor grad som möjligt har den här studien arbetat med data i form av direkta citat. Genom att bygga studiens resultat på enbart citat kan mönster i data utvinnas vilket kan reducera författarens åsikters inverkan på resultatet i fråga.
25 4. RESULTAT
4.1 Växa i omsättning utan att växa i antal anställda
För att besvara Forskningsområde 1 så undersöktes hur fallföretaget har sett på tillväxtmöjligheterna, samt vad de anser vara grunden för att de har fenomenet.
Forskningsområde 1: Vilka faktorer medverkar och motverkar att företag kan växa i omsättning utan att växa?
På fallföretaget råder det ingen tvekan om att företaget har en stark tillväxtsyn och att det finns en stark vision om att bli en av de ledande online skoförsäljarna i Europa. Det finns ett driv att hela tiden att utvecklas, både företagsmässigt och individuellt. Detta möjliggörs till följd av en rad interna faktorer, men ett fåtal respondenter lyfter även vikten av vissa externa faktorer.
4.1.1 Externa förutsättningar
De externa faktorer som lyfts baseras på marknaden och konkurrensen som finns. En extern faktor som Perren (2000) beskriver vara drivande för tillväxt är marknadens potential, här menar studien att företaget fortfarande endast står för en liten del av dagens marknad, vilket anses bidra stort till företagets tillväxt. Trots att vissa menar att företaget bör vidga sin nisch till att inkludera mer än endast skor för att öka intäkterna anses detta vara ett problem då det ökar komplexiteten utan anledning genom att det idag fortfarande finns stora marknadsandelar att vinna utan att öka en komplexitet vid processer.
Även konkurrensen beskrivs som en extern faktor som har medverkat för fallföretaget till att ha ökat omsättningen utan att växa organiskt. Det beskrevs att i anslutning till att fallföretagets start så tillkom även andra aktörer som har varit med och tävlat om marknadsandelar. Den stora konkurrensen på marknaden har gjort att fallföretaget sökt alternativa vägar till att vara konkurrenskraftiga. Den innovativa aspekten här anses vara en av de grundstenar till att företaget ser ut som det gör idag. I Tabell 7 nedan redovisas de identifierade framgångsfaktorerna. Den beskriver även hur de bidrar till fenomenet att växa utan att växa.
26
Tabell 7: Bidragande faktorer på externt på marknaden
Framgångsfaktorer Påverkan på fenomenet
Liten del av marknaden Genom stora möjligheter att vinna marknadsandelar utan att öka komplexitet med nya produkter kan en stor tillväxt fortfarande ske utan ytterligare rekrytering och kan därmed anses påverka fenomenet.
Stora konkurrenter Genom stora samtida konkurrenter kan fokus på innovativa lösningar leda till konkurrensfördel. Drivet till innovativ utveckling kan anses haft stor påverkan på hur processer byggts och har därmed det haft en indirekt påverkan på fenomenet.
4.1.2 Interna förutsättningar
De största barriärerna för att ett företag ska kunna växa menade Hay och Kamshad (1994) vara internt förekommande. Detta sympatiserade den här studien med då de interna förutsättningarna ansågs vara de mest kritiska för att fenomenets uppenbarats. Här beskrivs det som delade meningar om det funnits en tydlig strategi som utgör att företaget skall växa i omsättning utan att växa i antal anställda. Flertalet här menar att strategin inte är att kritiskt stanna på en specifik siffra anställda utan har varit att nyttja så mycket som möjligt av varje anställds potential. Vid fortsatt tillväxt så beskrivs det vara omöjligt att behålla det låga anställdantalet, men att fenomenet av hög omsättning per person fortfarande kommer att ha en central roll i företagets vision.
”Jag tror att vi i framtiden inte kan vara så här få när vi är så stora, men det kommer ju också betyda att om vi är dubbelt så många personer så kanske vi kommer vara 10 gånger högre i omsättning. Eller ja kanske
inte precis, men alltså det tankesättet” – Copywriter
Den mest accepterade meningen är att dock att taktiken inte funnits där från början utan att det är något som utvecklats fram som ett resultat av strategiska och organisatoriska faktorer som företaget arbetat med och som idag utgör grunden för att fenomenet fungerar på en större skala.
4.1.2.1 Strategiska faktorer
De strategiska förutsättningar utgörs av hur företaget arbetat för att komma dit de är idag och visas genom de faktorer som har varit centrala för fenomenet att uppstå. Dessa är
27
beskrivna som Enkelhet, Strategisk rekrytering, Datadriven verksamhet och Ständiga förbättringar.
Enkelhet beskrivs som ett ledord för det dagliga arbetet och något som företaget genomgående diskuterar och utvecklar via tydliga riktlinjer från projektledare, samt kvartalsfokuseringar mot enkelhetsförbättringar. Företagets struktur är uppbyggt på enkla grundprocesser för att främja förståelse bland de anställda vilket beskrivs vara en utgörande faktor till att de kan vara få. Detta baseras på att vem som helst på företaget ska kunna gå in och göra de kritiska delarna av arbetet om en individ är sjuk eller säger upp sig.
Individer på företaget ska enkelt kunna byta arbetsuppgifter vilket ökar förståelsen för företaget som helhet. Hay och Kamshad (1994) beskrev en barriär som att förlora kontroll vid tillväxt, här kan enkla processer anses vara en lösning där de anställdas förståelse för verksamheten gör den mer flexibel och hanterbar. I alla projekt så finns därför ett fokus där enkelhet utgör en viktig faktor för att främja skalbarhet och hela bolagets förståelse.
Genomgående i empirin är att enkelheten beskrivs vara den huvudsakliga anledningen till att fenomenet uppstått hos just fallföretaget, där beskrivs ihållande arbete med enkelhetsinitiativ är den huvudsakliga faktorn som har medverkat till att företaget kunnat växa utan att växa.
”bolaget är ju extremt tydliga och stoppar upp konversationer när det börjar komma till att lägga till nya saker. Den konsekvensen som sker när du anser att du kommit på en bra idé är ”cool, men ökar det här komplexiteten på saker. Vi kan sälja ex antal extra skor om vi gör det
här men går det enligt riktlinjerna och strukturen som vi har inom bolaget” ” – CTO
I Strategisk rekrytering beskrivs det en övergripande känslan hos respondenterna av att företaget har rekryterat resultatdrivna anställda för att nå en stor kompetens och ett stort driv. Detta innefattar även rekrytering av personal som innehar en specifik kompetens, där företaget beskrivits ha en hög intern IT-kompetens, men vilket även visas då ett flertal i kundtjänst är flerspråkiga för att generera kundtillit. Här beskrivs en utgörande faktor till det låga anställdantalet vara ett generellt intresse av att bolaget ska gå framåt, där det ställs högre krav på att samtliga aktivt arbetar för att nå resultat. Hay och Kamshad (1994)
28
beskrev en andra barriär som bristande kapacitet, genom att då strategiskt rekrytera individer med ett stort intresse för driv och dessutom kompetens som kompletterar varandra kan hur ett företag rekryterar vara en väg till att bryta barriären av bristande kapacitet.
”vi har fått in väldigt mycket bra personal som brinner för att få bra resultat liksom. Jag har ju alltid på varje arbetsplats älskat att göra ett bra jobb och se mina egna resultat. Jag är liksom helt ointresserad av
skor.” – Automatiseringsansvarig
Vid Datadriven verksamhet beskrivs det som ett övergripande fokus på digitala system och kundkännedom. En konstant digitalisering har beskrivits som en strategi för företaget och som möjliggjort en ökad skalbarhet där digital marknadsföring anses vara en stor del.
Detta beskrivs även som användbart hos de externa organisationerna. Den Automatiseringsansvariga beskriver här företaget mer som ett teknikföretag som råkar sälja skor än tvärt om. Det stora digitala arbetet anses ha varit en avgörande del för att nå fenomenet att växa utan att rekrytera. Det framgår generellt att företaget inte vill lägga manskraft där det inte behövs där den digitala expertisen inom företaget har beskrivits som en förutsättning. Genom att ha ett högt fokus på digitala system så har därmed en grund lagts för att kunna arbeta med skalbara koncept.
Ständiga förbättringar sker i alla delar av verksamheten där utveckling och lärdom är centrala och får inte utöka företagets komplexitet. Här beskrivs att grundprocesserna bevarats, men inkrementella förbättringar har varit en stor del av utvecklingen sker hela tiden. Utveckling sker löpande där alla anställda har egna projekt som de kan testa. Detta går i god mer med att växa i allmänhet än att bibehålla antalet, men symbiosen mellan ständig utveckling och bibehålla enkelhet är där fenomenet klarast uppenbarats. Det här motsäger i stora drag vad Hay och Kamshad (1994) beskriver som en barriär av motvilja att ta risker. Respondenterna lyfter här att genom ökat risktagande och uppmuntrande till att utföra mindre projekt så löper det större chans till ett lönsamt utfall av några som utgör en tillväxtsituation. En viktig faktor beskrivs som förmågan att vara orädd och testa vissa projekt, men sedan slänga sånt som är för komplext. Denna process kan vara
29
problematisk då så kallade ”darlings” uppstått, vilket beskrivs som när en anställd har utvecklat en nära relation till lösningen som gör det svårt att slänga.
”drivet för utveckling och simplifieringar är viktigt här. Vi är alla drivna av att testa hela tiden men sen tror jag att vi nog har tagit några tuffa beslut och stängt ner lite darlings som varit bra men de går inte att
skala” – Produktansvarig
Tabell 8 nedan redovisar de identifierade framgångsfaktorerna. Den beskriver även hur de bidrar till fenomenet att växa utan att växa.
Tabell 8: Bidragande strategiska faktorer internt på marknaden
Framgångsfaktorer Påverkan på fenomenet
Enkelhet Genom en hög grad av enkelhet på processer ökar den interna förståelsen för organisationen och främjar skalbarhet och effektivt arbete. Det kan därför anses ha grundlig påverkan på fenomenet.
Strategisk rekrytering Genom att främja drivande individer med kompletterande kompetenser, bidrar varje individ med tillförande egenskaper samtidigt som det finns ett intresse för utveckling. Detta har gjort att en hög kompetensgrad innehas av en mindre selektiv grupp och kan därmed anses påverka fenomenet.
Datordriven verksamhet Genom att i en stor mån samla data från konsumenter och marknaden kan företag ligga långt fram i en digital utveckling som anses kunna främja kundkännedom och möjliggöra strategiska beslut. De snabbt utvecklande digitala möjligheterna kan därför anses utgöra en grund för hur snabbt fenomenet framstått.
Ständiga förbättringar Genom att arbeta med inkrementella förbättringar och våga testa sig fram kan företag dra lärdom av de erfarenheter som uppstår och därmed nå en utveckling av sina processer för försäljning och kundnöjdhet. Att göra detta i symbios med enkelhet och därmed förenkla processer och vara direkt bidragande till en minskad rekrytering som har en stark påverkan på fenomenet.
4.1.2.2 Organisationskulturella faktorer
De organisationskulturella faktorerna är baserade på vad i företagets kultur som bidrar till de anställdas driv och acceptans för att kunna arbeta enligt fenomenet att växa utan att växa. Här beskrivs faktorerna tillåtande företagskultur, ständigt lärande och ledarens tidigare erfarenheter.
30
För den Tillåtande företagskulturen beskrevs det genomgående att de anställda tillåts göra fel och göra misstag. Detta anses som en avgörande faktor till att företaget vuxit de anställda vågar ta risker och ta beslut där besluten har störst effekt. Det lyfts även att det finns en tillit till kollegor att alla kan och vill prova nya saker. Detta anses utgöra en direkt fördel för tillväxt, men inte ha en direkt påverkan på antalet anställda. Istället reflekteras det att tilliten till kollegor kan bli ännu starkare vid ett fåtal anställda då ett ansikte kan associeras till varje person och ”Vi och Dem” känslan är obefintlig.
”man tillåts göra misstag. Att man faktiskt ska göra misstag hela tiden för att man ska våga prova någonting. KBK, kör bara kör som vi säger
och inte ödslar tid med att fråga om lov” – Copywriter
Det finns fokus på Ständigt lärande i organisationen som anses vara centralt för företaget där samtliga respondenter beskriver att de lärt sig mer på företaget än vad de gjort på tidigare arbetsplatser. Detta reflekteras i att de anställda utvärderas på lärande, både vad de lärt sig men också vad de lärt ut. Detta beskrivs vara till grund för organisationsmentaliteten att de anställda ska ha en djupare förståelse för vad kollegorna gör och hur deras processer går till. Lärandet sker ofta löpande under ordinära arbetsuppgifter, dock har jag som författare även bevittnat en form av internutbildningar där varje person lär ut något som den har extra kunskap inom. Tanken med lärandementaliteten är att nå en väldigt bred kunskapsbas som delvis ska ge möjlighet att kunna flytta folk från en avdelning till en annan och på så sätt och på så sätt kunna bibehålla ett lågt antal anställda. Den ska även kunna underbygga bättre snabba beslut och på så sätt bidra till företagets tillväxt.
”beslutsfattande är ju liksom bara kunskap. Ju mer kunskap du har om bolaget, om hur saker och ting fungerar och om andra bolag och processerna, ju bättre tar du beslut. Så alla som är med har ju lärt sig väldigt mycket och det gäller även när man tar in nya så måste man ju
hela tiden hjälpa alla att få den breda kunskapen och då går det ju också att flytta runt positioner” – Produktansvarig
31
En annan faktor som lyftes var ledarens tidigare erfarenheter. Med detta menades att Vd:ns tidigare erfarenheter av tillväxt och företagande är direkt kopplat till hur företaget nu är uppbyggt. Det som beskrivs här är att även då Vd:ns tidigare företagande kan anses som lyckosamt så var dennes intention att göra det annorlunda med fallföretaget för att undvika de brister denne upplevt med tidigare erfarenheter. Tabell 9 nedan redovisar de identifierade framgångsfaktorerna. Den beskriver även hur de bidrar till fenomenet att växa utan att växa.
Tabell 9: Bidragande organisationskulturella faktorer internt på marknaden
Framgångsfaktorer Påverkan på fenomenet
Tillåtande affärskultur Genom att låta de anställda prova sig fram och ta lärdom av de erfarenheter som ges kan verksamheten nå en stadig utvecklingsnivå. Här är det viktigt med en stor tillit till medarbetare och detta görs lättare med ett lågt antal anställda som främjar ett mindre antal nyanställningar. Detta kan därför ha en stark påverkan till fenomenet.
Ständigt lärande Genom att fokusera på ett ständigt lärande både med egna arbetsuppgifter och från medarbetares kompetenser kan det bli en generell förståelse för arbetet som utförs på företaget vilket kan ge upphov till fler innovativa idéer. Samtidigt kan det ge upphov till en enklare ersättningsförmåga internt vid sjukdom eller uppsägning. Ständigt lärande kan därför anses ha en viss påverkan på hur fenomenet bibehålls.
Ledarens tidigare erfarenheter Genom att ta med sig erfarenheter från tidigare företagande kan ledaren applicera och driva en stark strategi för att motverka tidigare upplevda brister samtidigt som den kan införa attribut som är tidigare anses beprövade. De tidigare erfarenheterna anses därmed haft en stor inverkan till hur fenomenet uppstått.
