• No results found

Förslag på mätetal för uppföljning och styrning av Trafikverkets operativa utbildningsinsatser

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Förslag på mätetal för uppföljning och styrning av Trafikverkets operativa utbildningsinsatser"

Copied!
119
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Förslag på mätetal för uppföljning och styrning av Trafikverkets operativa utbildningsinsatser

E

n studie över verksamhetsområdet Trafiks utbildningsprocesser

Examensarbete utfört vid Tekniska Högskolan vid

Linköpings universitet Janina Swahn och Frida Strömberg

(2)

Sammanfattning

Arbetet utforskar logistikens tillämpning inom Trafikverkets verksamhetsområde Trafiks operativa utbildningsinsatser. Totalt har utbildningar för sex olika befattningar studerats med det gemensamma syftet att komma fram till hur dessa kan följas upp med hjälp av mätetal.

Det logistiska synsättet kombinerar ett kundorienterat fokus med teori om störningsfria flöden genom att ta hänsyn till helheten. Allt detta med det övergripande syftet att uppnå hög

måluppfyllelse till en så låg kostnad som möjligt.

De operativa utbildningsinsatserna genomförs runtom i hela landet och har i dagsläget ingen uppföljning av vare sig kostnader, tidsåtgång eller upplevd nöjdhet (sett till elevernas

perspektiv). Det finns med andra ord stor potential till förbättringsmöjligheter.

Arbetet har genomförts genom att i ett första steg kartlägga nuvarande utbildningar för att skapa förståelse för dess utformning och för att ges ett helhetsperspektiv. Kartläggningarna har genomförts genom att intervjua såväl operativ som taktisk och strategisk personal. Under arbetets gång, och i samband med intervjuerna, har det framkommit en del utmaningar som kan relateras till utbildningsprocesserna vilka presenteras och följs upp genom att ge förslag på förändringsåtgärder.

En approximativ kostnadsallokering för en av de studerade befattningarna har även genomförts med hjälp av dess tillhörande kartläggning (i egenskap av tillfällen för resor, hotellövernattning etcetera). Detta i syfte att ge viss insikt i vad kostnaden kan tänkas landa på för den studerade utbildningen. Detta är inte minst av intresse då det är en utbildning som det sker avhopp från vilket genererar en form av bristkostnad.

Slutligen avslutas arbetet med en sammanställning av de förslag på mätetal som ges för uppföljning av de studerade utbildningarna. Förslagen grundas i såväl information som inhämtats om utbildningarna som i teori om mätetal relaterat till det så kallade

processperspektivet (som står för ett kundorienterat fokus) och till viss del även det finansiella perspektivet.

(3)

Abstract

The study explores the application of logistics for evaluation of the operative training efforts within the Trafik area of Trafikverket. Six different educational programs have been studied with the purpose of analyzing how these programs can be evaluated using quantitative metrics. The logistic approach combines a customer-oriented focus with the theories on interference-free flows from an overarching perspective. This with the overall purpose of reaching a high goal completion at the lowest possible cost.

The operative educational efforts are performed throughout the nation of Sweden and currently do not have any sort of follow-up process of costs, time required and perceived satisfaction (from the perspective of the student). In other words, there is a potential for improvement in several areas.

The study has been performed by first creating a map of the process of the current educational programs to create an understanding for their nature and to give a holistic perspective. The mappings were done through interviews with personnel from an operative, tactical, and strategic level. During the process of the study several challenges related to the educational programs were revealed. These are presented alongside suggestions for improvements.

We use mapping to approximate cost allocation for one of the studied programs have also been made (in terms of the number of incidents of travel, overnight stays etcetera). This to provide insight to Trafikverket regarding the cost of the educational program per student. This is relevant as it is a program in which a number of students do not finish the full educational process, which in turn generates a cost.

The study is concluded with a compilation of the suggested metrics given for follow-up measures for the studied educational programs. The suggestions are based on information gathered regarding the educational programs as well as theories regarding metrics related to the so called process perspective (which has a customer-oriented focus) and, albeit to a lesser extent, the financial perspective.

(4)

Förord

Detta examensarbete har genomförts på uppdrag av Trafikverket, där arbetsinsats och delaktighet för respektive författare fördelats jämnt över examenarbetets innehåll och genomförande.

Författarna vill tacka handledare Christiane Schmidt och examinator Tatiana Polishchuk vid Linköpings universitet för all den stöttning, tid och feedback som dedikerats till

examensarbetet.

Vidare riktas stort tack till de två handledare i form av verksamhetsutvecklare från avdelningen utbildningssamordning vid Trafikverket som genomgående under

examensarbetet delgett fortlöpande handledning, expertis och tillgänglighet, samt stöttning och uppmuntran.

Tack till samtliga intervjuade medarbetare från Trafikverket och Trafikverksskolan som runt om i landet visat öppenhet och entusiasm för examensarbetet trots deras fyllda arbetsscheman.

Avslutningsvis vill vi tacka resterande medarbetare på Trafikverket som under arbetet

kontaktats och som gjort sitt bästa för att besvara frågor och ge assistans, vare sig detta berört vidare kontaktuppgifter, data eller lösningar till IT-problem.

Janina Rosén Svahn & Frida Strömberg Samhällets Logistik

Tekniska Högskolan vid Linköpings universitet

(5)

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 6

1.1 Bakgrund ... 6

1.2 Syfte och frågeställningar ... 7

1.3 Avgränsningar ... 8

2 Teoretisk referensram ... 10

2.1 Logistik ... 10

2.1.1 Variation mellan efterfrågan och kapacitet ... 10

2.1.2 Flaskhalsar... 10

2.1.3 Logistikens förhållande till tid ... 10

2.1.4 Tjänstelogistik ... 12

2.2 Resurshantering ... 12

2.2.1 Allmänna definitioner ... 12

2.2.2 Inom utbildning ... 12

2.3 Processkartläggning ... 14

2.3.1 Processkartläggning som metod ... 14

2.3.2 Tillvägagångsätt för framtagande av en processkarta ... 15

2.3.3 Kostnadsallokering ... 15

2.3.4 Processförbättringar ... 17

2.4 Strategier och mål inom en organisation ... 18

2.4.1 Strategi som begrepp och dess koppling till mätsystem ... 18

2.4.2 Målkonflikter ... 18

2.5 Mätetal kopplade till processperspektivet (med fokus på genomloppstid och handläggningstider) ... 19

2.5.1 Varför mäta? ... 19

2.5.2 Effektivitetsmått ... 20

2.5.3 Tidsrelaterade mätetal ... 20

2.5.4 Servicerelaterade mätetal ... 20

2.5.5 Mätetal för resursutnyttjande ... 21

2.5.6 Antal mätetal och mätetalens nivå ... 21

2.6 Kriterier för logistiska mätetal och mätsystem ... 22

2.6.1 Kriterier för logistiska mätetal ... 22

2.6.2 Kriterier för logistiska mätsystem ... 22

2.7 Analys av variationskällor ... 23

2.7.1 Varför det är viktigt att studera processvariation ... 23

2.7.2 Källor till variation ... 23

2.7.3 Styrdiagram ... 24

2.7.4 Statistisk processtyrning ... 25

3 Metod ... 26

3.1 Val av studie ... 26

3.1.1 Val av forskningsansats ... 26

3.1.2 Metodsynsätt ... 26

3.1.3 Kvantitativ och kvalitativ metod ... 27

3.1.4 Forskningsmetod ... 27

3.2 Genomförande ... 28

(6)

3.2.2 Datainsamling ... 29

3.3 Metodkritik ... 30

3.3.1 Validitet ... 31

3.3.2 Reliabilitet ... 31

3.3.3 Objektivitet ... 31

4 Empiri ... 32

4.1 Organisationsbeskrivning ... 32

4.1.1 Ansvar, uppdrag och organisationsstruktur ... 32

4.1.2 Målbild ... 36

4.2 Intervju: Utbildningar... 37

4.2.1 Drifttekniker järnväg ... 38

4.2.2 Eldriftsingenjör ... 40

4.2.3 Tågklarerare ... 42

4.2.4 Vägtrafikledare ... 44

4.2.5 Trafikinformatör ... 47

4.2.6 Trafikplanerare ... 49

5 Kartläggning av utbildningsprocesser ... 52

5.1 Drifttekniker järnväg ... 53

5.2 Eldriftsingenjör ... 56

5.3 Tågklarerare ... 59

5.4 Vägtrafikledare ... 62

5.5 Trafikinformatör ... 64

5.6 Trafikplanerare ... 66

6 Kostnadsallokering ... 68

6.1 Kostnad per tågklarerarelev ... 68

6.1.1 Utbildning ... 68

6.1.2 Lönekostnad ... 69

6.1.3 Restidsersättning ... 70

6.1.4 Resekostnader ... 70

6.1.5 Övernattning Hotell ... 73

6.1.6 Förrättningstillägg och traktamente ... 74

6.1.7 Totalkostnad per elev ... 74

6.2 Kostnad för avhopp från tågklarerarutbildningen (TC Stockholm år 2017-2020) ... 75

6.2.1 Utbildning ... 76

6.2.2 Lön ... 77

6.2.3 Resekostnader ... 78

6.2.4 Övernattning Hotell ... 79

6.2.5 Förrättningstillägg och traktamente ... 79

6.2.6 Totalkostnad för avhopp år 2017–2020 ... 80

6.3 Totalt antal avhopp i landet för tågklarerarutbildningen ... 80

7 Identifierade utmaningar ... 83

7.1 Generella utmaningar ... 83

7.2 Utmaningar gällande effektivisering och datainsamling ... 84

8 Förslag på förändringsåtgärder ... 85

(7)

9 Förslag på mätetal ... 89

9.1 Genomloppstider ... 89

9.1.1 Förutsättningar för mätande ... 89

9.1.2 Tidsseriegraf ... 90

9.1.3 Styrdiagram ... 90

9.2 Ledtider ... 91

9.3 Servicerelaterade mätetal ... 93

9.4 Mätetal kopplade till effektivitet och produktivitet ... 94

9.5 Sammanställning av mätetal ... 96

10 Avslutning ... 97

10.1 Diskussion ... 97

10.1.1 Kostnader... 97

10.1.2 Begränsning i arbetet ... 98

10.1.3 Resultatets kvalitet och reliabilitet... 98

10.2 Slutsats ... 99

10.3 Förslag på fortsatt arbete ... 100

Referenser ... 102

Bilaga 1 – sökord ... 108

Bilaga 2 – urval av intervjufrågor ... 111

Bilaga 3 – medelpersonalkostnad och BAS-pålägg ... 112

Bilaga 4 – tillvägagångssätt vid framtagning av styrdiagram ... 113

Bilaga 5 – data att ta fram ... 114

(8)

Ordlista

Handledare Operativ medarbetare som leder elev under handledning i respektive trafikledningscentral eller trafikverkskontor.

H-system Trafikeringssystem för järnväg vars driftplatser är utrustade med fullständiga signalställverk med signalering för varje spår där varje driftplats är bevakad av fjärrtågklarerare eller lokaltågklarerare (Tydal, 2020). Ett automatiskt fjärrsystem används för att styra järnvägstrafiken där trafikbanan är indelad i olika blocksträckor. När tåg kör in på blocket så kortsluts ström och signaler visar stopp för andra tåg så att dessa inte kör in på det aktuella blocket eller block som ligger efter (Järnväg, u.å.).

Instruktör Operativ medarbetare som leder lärarledda kurstillfällen under Trafikverkets utbildning tillhörande respektive befattning. Har titeln

”instruktör” då rollen som utbildas är en säkerhetstjänst.

M-system Bevakningssträckor på järnvägslinjer mellan stationer bevakas gemensamt av tågklarerare med manuella rutiner (Tydal, 2020), där tågklarerare till exempel kontaktar nästa station via telefon för att säkerställa att tågsträckan är fri och att tåg kan släppas fram. Systemet kallades tidigare ”tåganmälan”

(Järnväg, u.å). Driftplatserna kan sakna fullständiga signalställverk (Tydal, 2020).

Utbildare Operativ medarbetare som leder lärarledda kurstillfällen under

Trafikverkets utbildning tillhörande respektive befattning som inte har säkerhetstjänst.

(9)

1 Inledning

I detta kapitel beskrivs studiens bakgrund, syfte och frågeställningar samt avgränsningar.

1.1 Bakgrund

Examensarbetets uppdragsgivare är Trafikverkets verksamhetsområde Trafik, enheten verksamhetsstöd. Verksamhetsområdet Trafik planerar trafiken på järnväg, övervakar och leder trafiken på vägar och järnvägar samt levererar trafikslagsövergripande

trafikinformation så att trafiknätet används säkert och effektivt. Figur 1 illustrerar Trafikverkets övergripande organisationsstruktur med verksamhetsområde Trafik rödmarkerat.

Figur 1: Trafikverkets övergripande organisationsstruktur (tolkat från Trafikverket, 2021)

Det finns operativa befattningar inom verksamhetsområdet Trafik som arbetar med att planera och leda järnvägstrafik. Dessa befattningar kräver såväl grundutbildning som löpande kompetensutbildning som genomförs med lärarresurser från den operativa

(10)

verksamheten. Årligen rekryteras ett hundratal nya operativa medarbetare vilka genomgår en utbildningsprocess i flera steg följt av, till stor del, arbetsplatsförlagd utbildning innan de kan arbeta självständigt i sin befattning (Trafikverket, 2020a).

De befattningar som studerats som är:

› Drifttekniker järnväg: ansvarar för att övervaka, prioritera och hantera avvikelser i järnvägsanläggningen och dess omkringliggande system.

› Eldriftsingenjör: ansvarar för att kraftförsörjning i järnvägsanläggningen

upprätthålls enligt avtal och produktionsförutsättningar samt ansvarar för att vidta åtgärder.

› Tågklarerare: ansvarar för att tidtabellen och tågordningen hålls och är den som bedömer vilka åtgärder som bör göras vid avvikelser i tågtrafiken.

› Vägtrafikledare: ansvarar för att övervaka trafikläget för att förebygga olyckor och minimera de negativa effekterna av uppkomna händelser i trafiken.

› Trafikinformatör: arbetar med att se till att aktuell trafikinformation om landets vägar och järnvägar kommer fram till exempelvis resenärer, trafikanter och andra kunder, samt att denna information är tillförlitlig.

› Trafikplanerare: ansvarar för att ta fram underlag till tågplanen samt beslutar om transportvillkor, transporttillstånd, trafikannonsering, spårplaner och uppställning Befattningarna utbildas i strukturerade flöden där utbildningsmoduler på

Trafiksverksskolan varvas med utbildningsmoduler i den egna verksamheten. Delar av utbildningsflödet omfattar praktiska utbildningsmoduler vilket kräver tillgång till instruktörer och handledare, vilket Trafikverket beskriver som en flaskhals och trolig orsak till ineffektivitet i flödet.

Hur resurser nyttjas bestäms med hjälp av resursplaneringsprocesser. Ett vanligt

förekommande problem är att resursplanering utgår från tillgänglig personal och baseras på individuella önskemål. Detta leder till att personal i första hand schemaläggs och sedan möts behovet utifrån schemat. Det blir helt enkelt de tillgängliga resurserna som styr en process prestanda (SOU 2016:2).

Genom att följa upp organisationsprocesser kan dessa planeras och kontrolleras. Det möjliggör också för organisationer att säkerställa att övergripande mål nås. Det ultimata är att, utifrån en organisation övergripande strategi, formulera och ta fram mätetal som fångar en organisations prestanda från olika perspektiv. Det är dels intressant att följa upp hur en process har presterat i dåtid (hur tidigare handlande har påverkat

processprestandan), dels intressant att studera faktorer som kan hjälpa en organisation att styra processer i rätt riktning (Brignall et al, 1991).

1.2 Syfte och frågeställningar

Syftet med denna studie är att hjälpa Verksamhetsområde Trafik stärka förmågan att följa upp de utbildningsinsatser som genomförs genom att ge förslag på mätetal som kan ge indikationer på hur effektiva utbildningsprocesserna är. Med effektivitet menas i det här fallet att främst följa upp utbildningsinsatsernas genomloppstider samt identifiera vilka faktorer som påverkar utbildningsprocesserna längd. Genomloppstid beskrivs enligt Oskarsson, Aronsson & Ekdahl (2013) som den tid det tar för ett ärende att gå igenom ett visst flöde. Genomloppstiden definieras i det här sammanhanget som den tid det tar från det att en person antas till utbildningen till dess att den är färdigutbildad.

(11)

De förslag som ges på mätetal baseras på teorier om mätetal relaterade till det finansiella perspektivet och processperspektivet (vilket är ett perspektiv som lägger fokus på mätetal som speglar vad organisationen måste vara bra på för att tillfredsställa sina kunder, i det här fallet eleverna) samt på kartläggningar som genomförts för respektive studerad befattning. Kartläggningar ämnar visualisera elevernas flöde genom de olika utbildningsmodulerna för att skapa förståelse för utbildningarna som helhet.

Studien avser att besvara följande frågeställningar:

› Hur är utbildningsprocesserna utformade i dagsläget?

› Vilka förslag på förändringsåtgärder samt vidare undersökning av utbildningsprocesserna identifieras?

› Vad består kostnaderna för utbildningsprocesserna av?

› Vilka mätetal kan passa bra för uppföljning och styrning av utbildningsinsatsernas effektivitet?

Den första frågeställningen som rapporten ska besvara är kopplat till att ta reda på hur nuvarande utbildningsprocesser är utformade samt fokuserar på att ta fram

förändringsförslag kopplade till elevernas flöde genom utbildningsprocesserna. Det har gjorts genom att kartlägga nuvarande processer och flöden.

Den andra frågeställningen omfattar att ta reda på kostnader kopplade till specifika processer och aktiviteter.

Den tredje frågeställningen ämnar främst att ta ge förslag på mätetal som är tids- och servicerelaterade. Fokus ligger även på att ge förslag på mätetal som är inriktade på resursutnyttjande. Gällande styrning ges förslag på mätetal som kan följas upp med hjälp av styrdiagram för att möjliggöra kontinuerlig uppföljning av utbildningsinsatsernas prestanda. Elg (2013) beskriver styrdiagram som ett verktyg för att identifiera signaler i form av oväntade mönster, avvikelser och trender i data från bruset som den

slumpmässiga variationen ger upphov till.

1.3 Avgränsningar

Trafikverket har sammantaget sex stycken verksamhetsområden som bland annat ansvarar för planering av statlig infrastruktur på väg och järnväg, förvaltar och underhåller väg- och järnvägsnät samt ansvarar för upphandling och genomförande av

ombyggnadsåtgärder och nyinvesteringar (Trafikverket, 2021). Denna studie är ämnad att ta fram förslag av mätetal för verksamhetsområde Trafik som bland annat ansvarar för tolv operativa utbildningsinsatser. Av de totalt tolv utbildningsinsatserna så har sex utvalda befattningar studerats. Valet av just dessa befattningar genomfördes av verksamhetsutvecklare från Utbildningssamordning på Trafikverket (det vill säga

examensarbetets handledare på Trafikverket) då deras respektive utbildningarna ansågs ha mest väldefinierade utbildningsmodulerna och således även bäst förutsättningar för att kartläggas. Avgränsningen sträckte sig även till att se över äldre utbildningar då flertalet utbildningar är i en utvecklingsfas till vilka det inte går att koppla existerande data.

Utbildningsprocesserna skiljer sig något åt beroende på vilket trafikledningsområde som eleven senare kommer arbeta inom i. (Hur organisationen är uppbyggd, med dess

(12)

trafikledningsområden, beskrivs i kapitel 4.) Av tidsskäl i form av examensarbetets avsedda omfattning och begränsade möjligheter för medarbetare från Trafikverket att bidra till studien så avgränsades urvalet av intervjuade för respektive befattning. Vilka trafikledningsområden som valdes ut för intervju med sektionschefer,

instruktörer/utbildare och handledare bestämdes i samspel med examensarbetets handledare på Trafikverket.

En begränsning som uppkom i och med arbetets fortgång var tillgången på data. Denna tillgång på data kom att styra arbetets riktning. För den data som inte funnits att tillgå har mätetal inte varit möjliga att skapa. Vid dessa tillfällen har i stället förslag på mätetal givits.

Av säkerhetsskäl har även visst material som berör utbildningarna och arbetet inom de olika befattningarna medvetet uteslutits ur rapporten, så som placeringen av vissa tillhörande trafikledningscentraler samt fördjupning av vad det mer exakt är eleverna lär sig under de olika utbildningarna. I detta avseende har rapportens innehåll, referenser och delade intervjufrågor även granskats av en verksamhetsutvecklare från

Utbildningssamordning samt en anställd inom Samordning Säkerhet från Verksamhetsstöd.

(13)

2 Teoretisk referensram

I detta kapitel beskrivs de teorier som ligger till grund för arbetets utformning. Kapitlet inleds med en övergripande beskrivning av logistik och hur kunskaper inom ämnet kan tillämpas inom mer icke-traditionella områden som resursplanering.

2.1 Logistik

Logistik kan definieras på olika sätt, där den mer traditionella och vedertagna är studien av aktiviteter som avgör och påverkar materialflöden inom ett företag tillsammans med den information som relaterar till dessa aktiviteter, samt hur flödet gång från leverantör till företag till kund (Ghiani, Laporte & Musmanno, 2013). Andra definitioner är något

bredare, så som “den noggranna organiseringen av en komplicerad aktivitet så att den genomförs på ett framgångsrikt och effektivt sätt” (Cambridge Dictionary, u.å.a., fri översättning) till läran om att “[...] få företagets flöden att fungera på ett kostnadseffektivt och kundanpassat sätt” (Oskarsson, Aronsson. & Ekdahl, 2013, s. 13).

2.1.1 Variation mellan efterfrågan och kapacitet

Även om flöden är designade så att de endast består av aktiviteter som är värdefulla och nödvändiga så kommer flöden påverkas av variation i efterfrågan och kapacitet.

Förseningar och ineffektivitet behöver inte bero på brist på resurser utan kan i stället vara ett resultat av en dålig matchning mellan när kapacitet är tillgänglig och när behov presenteras till en service (The Health Foundation, 2013).

För att skapa effektiva flöden borde fokus ligga på att förbättra flödet i systemet i stället för att maximera utnyttjandegraden på individuella avdelningar av en organisation. Flöden kan förbättras genom att reducera variationen i kapaciteten och säkerställa att kapaciteten, vid ställen där det finns en begränsning i flödet, möter variationen i efterfrågan (The Health Foundation, 2013).

2.1.2 Flaskhalsar

Teorin om flaskhalsar grundar sig på idén om att ett flöde endast är så starkt som dess svagaste länk. Ett flöde kommer endast röra sig i den hastighet som flödesdelen som har lägst kapacitet har (The Health Foundation, 2013).

Flaskhalsar bör hanteras genom att identifiera begräsningen i processen och få ut så mycket som möjligt ur den flaskhalsen. Det är också viktigt att identifiera påverkan av eventuell miss-match mellan variation i efterfrågan och variation i kapacitet hos processens begränsning (The Health Foundation, 2013).

2.1.3 Logistikens förhållande till tid

Detta underkapitel inleds med en beskrivning gällande logistikens förhållande till tid och avslutas med exempel på åtgärder som kan genomföras för att åstadkomma tidsreduktion.

(14)

2.1.3.1 Logistik och tid

Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2013) poängterar att tid kan användas som ett

konkurrensmedel. Genom att erbjuda korta leveransledtider, vare sig det handlar om ett producerande företag eller ett tjänsteerbjudande företag, kan bättre leveransservice uppnås. Tiden blir allt viktigare för överlevnad på den konkurrensutsatta marknaden.

Genom att nyttja tid effektivt kan bättre lönsamhet uppnås – tid är helt enkelt ett verktyg för att uppnå bättre leveransservice och lägre kostnader. Detta grundas på att för att tidsreduktion ska vara möjlig måste tid som går åt till korrigeringar och onödiga

aktiviteter minskas, vilket i sin tur också minskar så kallade felkostnader (kostnader som går åt för att åtgärda problem eller kostnader kopplade till icke-värdeskapande eller onödiga aktiviteter).

Arvidsson (2007) poängterar att leveransserviceelement kopplade till tid som

ledtidsreduktion ofta framhålls som ett viktigt konkurrensmedel. Ledtiden kan definieras som den tid det tar från det att en kund gjort en order till dess att leverans sker till denne.

Processen kan beskrivas som en kundorderprocess och kan omfatta aktiviteter som ordermottagning, orderbehandling, planering, eventuell produktion eller plock från lager samt slutlig distribuering till kund.

Analys av kundorderprocess gällande tid kallas i logistiksammanhang för ledtidsanalys.

En ledtidsanalys genomförs genom att identifiera vilka led som sker i processen och fastställa hur lång tid de tar. Tiden delas vidare in i aktiv och passiv tid, eller

värdeskapande och icke-värdeskapande tid. Aktiv tid omfattar den tid då någon form av aktivitet äger rum medan passiv tid är den tid då en produkt eller kund väntar på nästa bearbetningssteg. Det kan exempelvis handla om ett ärende som ligger och väntar på att hanteras i en inkorg. Oftast är resultatet av en ledtidsanalys att den totala genomloppstiden till största delen består av passiv tid och att den aktiva eller värdeskapande tiden endast utgör några få procent av totalen (Arvidsson, 2007).

2.1.3.2 Tidsreduktion i processer

Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2013) ger förslag på sju åtgärder som kan implementeras för att åstadkomma tidsreduktion. Dessa är:

› Eliminera: aktiviteter som inte är värdeskapande. Det kan exempelvis handla om dubbelarbete (att samma sak görs flera gånger i en process).

› Förenkla: se till att de aktiviteter som måste genomföras kan utföras på ett enkelt och smidigt sätt. Tona ned komplexiteten. Det kan exempelvis handla om att införskaffa ett enklare användargränssnitt i datorprogram.

› Integrera: kombinera aktiviteter som utförs var för sig. Kan exempelvis handla om att låta en och samma roll genomföra flera olika delmoment för att minska på informationskanalerna (lätt att det blir missförstånd och fel).

› Parallellisera: oberoende processer kan genomföras parallellt.

› Synkronisera: undvika väntetider genom att styra flödet så att en aktivitet kan starta efter en annan. Reducera passiv tid mellan aktiviteter.

› Kommunicera: processer kan effektiviseras genom att se till att den information som sprids är korrekt och ändamålsenlig. Kan exempelvis ske genom att

nästkommande moment meddelas om tid för leverans så att de kan förbereda sig.

Det kan också innebära att om-arbeten undviks.

(15)

2.1.4 Tjänstelogistik

Utöver den traditionella logistiken som nyttjas av producerande företag menar Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2013) att processorientering och logistik även kan appliceras i andra sammanhang – nämligen tjänstelogistik – till exempel i form av sjukvårdslogistik som består både av materialflöden och patientflöden. Dock, bristen på produktion av traditionella produkter leder till att tjänstelogistik har speciella förutsättningar så som att tjänsterna i stället produceras tillsammans med kunden samt att tjänsterna inte kan lagras för senare bruk (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013). Fokuset inom tjänstelogistik är just de tjänster som levereras, vilka är aktiviteter som möjliggör ömsesidigt

värdeskapande för kund och leverantör.

Ett utbildningsuppdrag kan t. ex. förberedas av utbildningsföretaget, men när själva utbildningen genomförs sker den i samverkan med

kursdeltagarna. Den levererade tjänsten, dvs. utbildningen, kommer att formas av deras aktivitet och engagemang. (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013, s. 347)

2.2 Resurshantering

Resurser i form av material, lokaler, personal etcetera är i olika utsträckning väsentliga för att ett företag eller en organisation ska kunna fungera. I detta delkapitel presenteras begrepp, både allmänna samt i kontexten av utbildning.

2.2.1 Allmänna definitioner

› Resurshantering (resource management) är det övergripande begreppet för

hanteringsprocessen av resurser i form av planering, budgetering och tilldelning av resurser, med avsikten att maximera användningen av resurserna (Wrike, u.å.).

› Resurstilldelning (resource allocation) innebär att dela upp resurser mellan avdelningar av t ex en organisation (Cambridge, u.å.b.).

› Resursplanering (resource planning) innebär att bestämma vilka fysiska resurser – oavsett om dessa är människor, material eller utrustning – samt mängden av dem som ska användas vid en viss tidpunkt (Project Management Institute, 2000).

2.2.2 Inom utbildning

Begreppet resurshantering och förhållningssättet att tilldela rätt resurs till rätt tillfälle och rätt organisationsavdelning för att använda dessa resurser på ett så effektivt sätt som möjligt nyttjas inte uteslutande av producerande företag, utan kan även användas inom mer offentliga, icke-vinstdrivande sammanhang så som inom utbildning.

2.2.2.1 Resurshantering inom utbildning

Levačić (2000) hävdar att övergripande består både finans- och resurshantering av fyra huvudprocesser:

1. Erhållandet av resurser

(16)

2. Tilldelningen av resurser ur ett planering- och budgeteringsperspektiv

3. Användningen (implementeringen) av resurser (vilka för utbildning delas in två kategorier:

a. det som resulterar i utbildningsresultat (utbildningen, direkta kostnader), samt…

b. stödtjänster i form av administration, kostnader för att upprätthålla utbildningslokaler et cetera (indirekta kostnader)

4. Utvärderingen av användningen av resurseravändningen i egenskap av att bättre utnyttja resurserna i framtiden

Dock, även om Levačić (2000) beskrev processerna som sekventiella i egenskap av att de måste ske i den angivna ordningen så lyfte hen även vikten av att förstå att processerna är starkt kopplade till varandra – användningen av resurserna kan till exempel inte ske effektivt utan resursplaneringen och planeringen kommer troligtvis bero på mängden och kvaliteten av den information som samlats kring tidigare planering och användning av resurserna.

På samma sätt som de ovanstående processerna är starkt länkade så kommer även resurshanteringen i stort påverkas av vilket strategiskt perspektiv som resurshanteringen granskas ur (Levačić, 2000). Man kan göra antagandet att resurshanteringen inom en organisation granskas ut ett strikt rationellt perspektiv, men att göra detta i relation till utbildning är inte det lättaste: att definiera och mäta en utbildnings resultat samt definiera och mäta den direkta länken mellan resurserna tilldelade utbildningen och utbildningens resultat kan vara både tvetydligt och komplext, samt att olika aktörer relaterade till utbildningen (studenter, lärare, övergripande organisationen et cetera) kan ha olika uppfattningar om vad resultatet ens ska vara (Levačić, 2000).

2.2.2.2 Resurstilldelning inom utbildning

Levačić (2000, s. 28) beskriver resurstilldelning som distributionen av finansiella och faktiska resurser, där hanteringen av finansiella resurser – till exempel budgetering – ses som en mindre del av resurstilldelningsprocessen som används för att erhålla ”riktiga resurser”. Ur ett utbildningsperspektiv är dessa ”riktiga resurser” tjänster, personal i form av både lärare och stödpersonal (IT, administration et cetera), servicetjänster samt fysiska varor så som utrustning och anläggningar.

2.2.2.3 Resursanvändning inom utbildning

Begreppet resursanvändning kan ses som just det – användningen av resurser. I avsikt att kunna utvärdera hur väl resurser används inom utbildning lyfte Levačić (2000) fyra begrepp:

› Effektivitet (engelska: effectiveness) som reflekterar i vilken utsträckning som de avsedda eller önskade resultaten uppnås.

› Produktivitet (engelska: efficiency) som reflekterar relationen mellan kostnad och resultat – när användningen av resursen ger ett givet resultat till en så låg kostnad som möjligt så kan användningen ses som produktiv.

› Monetärt värdefullt, där termen används i relation till resultatet då det är ”[…]

möjligt att producera resultat av litet värde för samhället men att producera det produktivt” samt vara ”[…] effektiv i att producera det önskade resultatet men att

(17)

göra det oproduktivt” (Levačić, 2000, s. 30). Användningen kan ses som monetärt värdefull när ”[…] processen är både effektiv och produktiv” (Levačić, 2000, s.

30, refererande Audit Commission, 1984)

› Rättvisa (engelska: equity), där termen lyfts som avgörande inte bara för användningen utan även för att leda tilldelningen av resurser på ett

uppfattningsvist rättvist sätt, så att ”[…] utgifter är fördelade så att varje [elev] kan få tillgång till en utbildning lämplig för hans/hennes individuella

inlärningspotential och behov” (Levačić, 2000, s. 30 refererande Swanson & King, 1997, s. 323). Detta kan göras horisontellt – att utgå från att individer med

liknande behov bör behandlas på liknande sätt och bör tilldelas utbildning av liknande kvantitet och kvalitet – eller vertikalt – att utgå från principen att studenter bör ha en utbildning som matchar deras specifika inlärningsbehov (Levačić, 2000).

2.3 Processkartläggning

Detta delkapitel beskriver processkartläggningen som metod, tillvägagångssätt för framtagande av processkarta samt kostnadsallokering; att koppla kostnader till specifika aktiviteter i en process. Delkapitlet avslutas med teori gällande processförbättringar.

2.3.1 Processkartläggning som metod

Logistik och kvalitetsutveckling (u.å.) beskriver processer som en kedja av aktiviteter som tillsammans skapat värde för en kund. En kund kan vara både intern och extern. När kunden är intern kan det handla det om att olika delaktiviteter genomförs inom olika ansvarsområden. Det innebär att en aktivitet måste utföras innan nästkommande avdelning eller funktion kan påbörja sin del av processen.

Det som kännetecknar en process är dess förmåga att omvandla input till output. Hela tiden ligger fokus på att skapa värde i en värdeskapande kedja av aktiviteter. Det är processen sätt till sin helhet som är av betydelse för en organisation. Vikten av att se till helheten och inte till de isolerade aktiviteterna för sig går inte att nog understryka, där poängen med att arbeta med ett processbaserat synsätt är att bibehålla ett kundfokus genom att på den operativa nivån förankra en helhetssyn (Logistik och

kvalitetsutveckling, u.å.).

Processer kan delas in i huvudprocesser, stödprocesser och ledningsprocesser.

Huvudprocesserna är inriktade på den externa kundens behov och skär tvärs igenom en organisationsstruktur. Det innebär att flera avdelningar och funktioner omfattas av en huvudprocess. Stödprocesser tillhandahåller resurser för huvudprocesserna. Processerna skapar inget värde sig, men är nödvändiga för att huvudprocesserna ska fungera. En stödprocess kan exempelvis handla om städning av lokaler och resurs- och

kompetensutveckling. Ledningsprocesser innehar en strategisk inriktning och omfattar att se till att huvudprocessen innehar rätt riktning och fokus (Logistik och kvalitetsutveckling, u.å.).

Vidare kan huvudprocesser delas upp i delprocesser för organisationer med stor

omfattning (när huvudprocesser har många aktiviteter). I de fall då organisationer är stora

(18)

delprocesserna av faktiskt aktiviteter som beskriver vem som gör vad. I välutvecklade processer finns dokumentmallar kopplade till varje aktivitet som beskriver vad som ska göras och vilka krav som finns (Logistik och kvalitetsutveckling, u.å.).

Processkartläggning innebär att aktiviteter visualiseras för att skapa förståelse för en process. Processkartläggning medför också att de som tar del av visualiseringen

frambringar en förståelse för hur de olika funktionerna hänger samman. Om en helhetsbild i en organisation saknas är det lätt att den enskilde medarbetaren endast ser till sina egna behov i stället för vad som är bäst för processen. Genom att se till vad som är bäst för hela processen undviks att problem hanteras genom att justera småsaker som inte har någon större betydelse (Logistik och kvalitetsutveckling, u.å.).

Det finns lite olika sätt att kartlägga processer på och de skiljer sig åt beroende på om målet med kartläggningen är att eliminera icke-värdeskapande aktiviteter eller om målet är att kartlägga en ny process. Vid kartläggning av en ny process är utgångspunkten den externa kunden. Processen kartläggs med andra ord bakifrån. Frågorna som ställs är: vad vill den externa kunden ha och hur levereras det? En förutsättning med den här typen av processkartläggning är att inputen från föregående steg alltid är i tid, korrekt och

komplett. Det uppnås genom att aktiviteterna vidarebefordras uppströms i kedjan och där input skapas (Logistik och kvalitetsutveckling, u.å.).

2.3.2 Tillvägagångsätt för framtagande av en processkarta

Ljungberg och Larsson (2012, s. 214) tar upp åtta steg som kan följas vid kartläggning av processer för att underlätta arbetets gång.

1. Identifiera syftet med processen och dess start- och slutpunkt.

2. ”Brainstorma” fram processens alla eventuella aktiviteter skriv ned dem på Post-it- lappar.

3. Arrangera aktiviteterna i rätt ordning.

4. Slå ihop och lägg till aktiviteter.

5. Definiera objekt in och objekt ut till varje aktivitet.

6. Se till att aktiviteterna hänger ihop via objekten.

7. Kontrollera att aktiviteterna ligger på en gemensam och ”riktig” detaljeringsnivå och att de har ändamålsenliga namn.

8. Korrigera tills en tillfredsställande beskrivning av processen erhålls.

Likt den information som getts av Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2013) gäller det alltså att till en början arbeta övergripande och inte kartlägga processerna i en allt för detaljerad nivå.

2.3.3 Kostnadsallokering

I detta underkapitel beskrivs anledningen till varför det är av intresse att ta reda på kostnader kopplade till specifika processer och aktiviteter samt hur det kan göras rent praktiskt.

2.3.3.1 Syftet med kostnadsallokering

Enligt Jacobsen och Thorsvik (2014) är effektivisering inom såväl privat- som offentlig sektor centralt. Inom den privata sektorn är det den allt hårdare konkurrensen på

marknaden som präglar strävan efter att uppnå effektiva verksamheter medan det inom den offentliga sektorn är kravet om att spara pengar som gör att organisationer måste

(19)

utveckla effektivare produktionssätt. För att organisationer ska lyckas med detta gäller det att produktionsprocesserna ständigt övervakas för att identifiera möjligheter till

förbättringar vilka genererar tids- och pengabesparingar. Övervakningen är också ett sätt att identifiera hur arbetsuppgifter kan förbättras och rationaliseras samt var kvaliteten går att öka.

För att kunna implementera förbättringsåtgärder krävs det att tid och pengar läggs på resurser som kan genomföra arbetet. Det måste med andra ord finnas motiv och en vilja till att genomföra förbättringsåtgärder. Det är inte alltid ekonomiskt försvarbart att exempelvis höja leveransservicen – kostnaden för att utföra förändringen blir helt enkelt högre än vinsten. Inom den privata sektorn är det vanligt att fastställa nivån på service genom att utgå från marknadens krav och därefter försöka minska kostnader med

bibehållen servicenivå. Inom den offentliga sektorn kan bristkostnader i stället fastställas för att undersöka vad dessa kostar organisationen. På så vis kan bristkostnader skapa motiv till att förbättra leveransservicen, det vill säga korta ledtider samt öka

leveranspålitligheten (tillförlitligheten i ledtiden) och leveranssäkerheten (rätt tjänst till rätt kvalitet) (Oskarsson, Aronsson och Ekdahl, 2013).

2.3.3.2 Tillvägagångssätt

Jonsson och Mattsson (2016) menar att det finns olika typer av blanketter och hjälpmedel som kan användas vid kartläggning och analys av processer. Vid genomförande av processkartläggning med hjälp av en blankett kan aktiviteter, tidsåtgång och kostnader dokumenteras. På blanketten dokumenteras vilka aktiviteter som ingår i processen och de skrivs i den ordning de genomförs. Det dokumenteras också vilken tid och vilken kostnad som kan kopplas till aktiviteten. Tiden kan avse antingen arbetstid (den tid som det går åt att genomföra aktiviteten) eller genomloppstiden vilket är den tid det tar från det att aktiviteten påbörjas till dess att den avslutas (vilket inkluderar väntetider och annan form av dötid). Genom att dokumentera tider och kostnader för aktiviteterna som genomförs i en process kan den totala tidsåtgången och kostnaden för processen beräknas. Tabell 1 redogör för hur blanketten kan se ut.

Tabell 1: Blankett för kartläggning och analys av process (tolkat från Jonsson & Mattsson, s. 422, 2016)

Nr Aktivitetsbeskrivning Tid Kostnad

När blanketten väl är ifylld och processen kartlagd är det dags att granska och kritiskt analysera den. Det kan göras genom att systematisk ifrågasätta aktiviteterna i processen genom att fundera på vad, när, hur, vem och varför. Närmare bestämt; vad är syftet med aktiviteten? Var utförs aktiviteten och varför där? I vilken ordning utförs aktiviteterna och varför? Av vem utförs aktiviteterna och varför? Hur sker utförandet av aktiviteten och varför? Anledningen till att dessa frågor ställs är för att aktiviteterna eventuellt kan

elimineras, kombineras eller förenklas för att uppnå en effektivare process (Jonsson &

Mattsson, 2016).

(20)

2.3.4 Processförbättringar

Underkapitlet beskriver olika former av slöseri och exempel på åtgärder som kan implementeras för att förbättra en process.

2.3.4.1 Slöseri

Ljungberg och Larsson (2012) och Olhager (2013) ger exempel på slöseri som troligtvis inte kan elimineras helt, men som kan ge indikatorer på var resurser för förbättringar bör läggas.

› Väntan: exempelvis resurser eller maskiner som inte finns tillgängliga i rätt tid.

› Onödiga förflyttningar: kan bero på bristande planering och kan gälla exempelvis människor mellan eller inom olika processteg.

› Överarbete: göra något som inte ger upphov till att uppfylla kundens krav.

2.3.4.2 Förbättringsåtgärder

Ljungberg och Larsson (2012, s. 364) ger några exempel på typfall av åtgärder som kan implementeras för att förbättra en process. Ett urval av dessa är:

› Tidiga beslut för högre effektivitet: en del beslut kan höja effektiviteten om de tas i ett tidigt skede.

› Reduktion av antalet delprocesser: att eliminera delprocesser kan innebära att den totala ledtiden minskar.

› Förändringar i arbetsfördelning mellan kund och leverantör: ett exempel är självscanning i matbutik, medan det inom utbildningsprocesser kan det kan handla om att digitalisera utbildningsmoduler.

› Reduktion av antalet påverkande faktorer: antal inblandade medarbetare och antal inblandade ansvarsområden är exempel på faktorer som riskerar att skapa

missförstånd och ineffektivitet i en process.

Jonsson och Mattsson (2016) ger ett exempel på en metod som kan användas för att kartlägga och analysera processer på ett sätt som kopplar aktiviteter till specifika avdelningar eller individer. Denna metod kallas funktionsflödesschema (se Fel! Hittar inte referenskälla.) och är behövlig när det gäller att identifiera vem som gör vad och därmed få en uppfattning om hur många avdelningar och individer som är inblandade i en process. Denna metod är hjälpsam när målet är att omfördela eller kombinera aktiviteter för att skapa effektivare processer. Metoden kan korta ledtider eftersom dessa i stor utsträckning påverkas av antalet inblandade individer och avdelningar.

(21)

Figur 2: Tolkning av Jonsson & Mattssons (2016, s. 424) illustration av funktionsflödesschema för kartläggning av processer

2.4 Strategier och mål inom en organisation

Detta kapitel beskriver vikten av att skapa ett mätsystem som går hand i hand med en organisations övergripande strategi. Delkapitlet framhäver också problematiken som kan uppstå när en organisation har flera mål att uppnå.

2.4.1 Strategi som begrepp och dess koppling till mätsystem

Berggård (2018) definierar strategisk planering som målformulering. Begreppet används alltmer i sammanhang gällande konkurrensfördelar. Strategisk kontroll är ett annat begrepp som innebär att kontrollera att den strategiska planen följts genom uppföljning och kontroll. Detta förutsätter dock att det finns handlingsplaner och operativa mål som går hand i hand med den övergripande strategin.

Caplice och Sheffi (1995) framhäver vikten av att skapa mätsystem som bottnar i den övergripande strategin. Mätetal som är vertikalt integrerade lyckas översätta den övergripande strategin till det operativa arbetet och således skapas en genomgående klarhet mellan funktionella och operativa mål. Mätetal som inte är vertikalt integrerade riskerar att försämra en organisations prestanda sätt till helheten. Mätetalen ska underlätta för medarbetare att ta rätt beslut och det krävs då att åtgärder som vidtas går hand i hand med organisationens intressen.

2.4.2 Målkonflikter

Ett problem som kan uppstå när en organisation har flera mål att nå upp till är att

sannolikheten för suboptimering och målkonflikter ökar. Det är inte ovanligt att mål inom komplexa organisationer hamnar i konflikt med varandra. Ett exempel på en målkonflikt som kan uppstå inom ett företag som har butiker kan vara att vilja öka resultatet genom att sänka kostnader samtidigt som hög kundnöjdhet eftersträvas vilket ska uppnås genom att

(22)

korta väntetider. Ett enkelt sätt att korta väntetider på är genom att hålla flera kassor öppna, men detta sänker inte kostnaderna. En målkonflikt har uppstått (Mattsson, 2011).

Jacobsen och Thorsvik (2014) poängterar att offentliga organisationer ska bedrivas kostnadseffektivt samtidigt som de ska nå upp till demokratiska ideal som lika

behandling. Kravet på effektivitet står ofta i konflikt med kravet om lika behandling. Det första betonar vikten av flexibilitet och snabb anpassning medan det andra betonar regelverk och formella procedurer.

Ett annat ord för målkonflikt är så målförskjutning. Målförskjutning uppstår när anställda arbetar mot mål som står i strid med organisationens övergripande mål. Tre former av målförskjutning är suboptimering, överdriven regelfokusering och övermätning. Med suboptimering menar att anställdas fokus läggs på den egnas ansvarsområde och delmål kopplade till den egnas arbetsuppgifter vilket leder till tappat intresse för organisationens övergripande mål (Jacobsen & Thorsvik, 2014).

Överdriven regelfokusering innebär att medarbetare följer uppsatta riktlinjer så pass strikt att avsikterna med riktlinjerna försvinner. Det kan kännas tryggt för en medarbetare att ha regler och riktlinjer att luta sig mot, men det kan skapa problem om när reglerna inte lämpar sig för att lösa problem (Jacobsen &Thorsvik, 2014).

Till sist innebär övermätning att människor tenderar att försöka uppnå det som eftersträvas och mäts. Risken finns att för mycket fokus riktas mot att uppnå de uppsatta målen, eller att prestera bra i det som mäta, i stället för att lägga fokus på aktiviteter av annat slag.

Exempelvis kan mätning av antalet vårddagar på sjukhus med mål att reducera antalet dygn en patient vistas på sjukhus generera att patienter skickas hem för tidigt (Jacobsen &

Thorsvik, 2014).

2.5 Mätetal kopplade till processperspektivet (med fokus på genomloppstid och handläggningstider)

I detta delkapitel presenteras teorier kring mätetal ämnade att mäta processeffektivitet, service och resursutnyttjande. Kapitlet inleds med en förklaring kring varför det är viktigt att mäta.

2.5.1 Varför mäta?

Mattsson (2011, s. 88) sammanfattar mätningens betydelse på följande vis:

”Mätning är första steget till kunskap, styrning och förbättring. Om du inte kan mäta det, kan du inte förstå det. Om du inte kan förstå det, kan du inte styra det. Om du inte kan styra det, kan du inte heller förbättra det.”

Ljungberg och Larsson (2012) tar upp olika motiv till varför det är fördelaktigt att mäta i en organisation. Några av dessa är:

› Mätning ger svar på var man är, vart man är på väg, vad som uppnåtts och hur mycket som är kvar. På så vis blir mätningen central för varje utvecklingsarbete.

Går det inte att mäta är det svårt att förbättra.

› Mätningar underlättar identifiering och förståelse för problem genom att

(23)

› Mätningar skapar ett gemensamt språk genom att definiera begrepp som ”i rätt tid”.

› Mätningar motiverar till förändring genom att synliggöra motiv till förändring.

2.5.2 Effektivitetsmått

Arvidsson (2007) menar att två vanliga prestationsmått inom logistiken är ”yttre-” och

”inre effektivitet”. Med ”yttre effektivitet” menas att göra rätt saker. Effektivitet som begrepp definieras som ”graden av måluppfyllelse”. Inom en utbildningsprocess kan det handla om att mäta andelen elever som genomgår ett visst flödesavsnitt inom fastställda tidsramar.

”Inre effektivitet” handlar om att hushålla med resurser på bästa sätt, vilket är viktigt i och med att det inte finns någon organisation med ett obegränsat antal resurser. Att skapa hög

”inre effektivitet” innebär att göra saker rätt. Ett annat begrepp för ”inre effektivitet” är produktivitet och det är något som eftersträvas på den operativa nivån. Produktivitet innebär att målet är att skapa eller åstadkomma största möjliga utflöde av tjänster eller varor med givna resurser, alternativt att åstadkomma ett givet utflöde med så lite resurser som möjligt (Arvidsson, 2007).

2.5.3 Tidsrelaterade mätetal

Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2013) menar att tidsreduktion påverkar både kostnader och service på ett positivt sätt. Tidsrelaterade mätetal är relativt lättförståeliga och lämpar sig därför väl för att beskriva och analysera flöden.

Två vanliga tidsrelaterade mått är ledtid och genomloppstid. Ledtiden kan definieras som den tid det tar från behovsinitiering till behovsuppfyllelse. En process eller ett flöde kan vara uppbyggt av flera olika mindre processer eller flöden varför det kan finnas fler ledtider. Ledtider mäts genom att tidpunkten för behovsinitieringen registreras likaså tidpunkten för behovsuppfyllelse (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).

Genomloppstiden kan beskrivas som den tid det tar för ett ärende att gå igenom ett visst flöde. Genomloppstiden kan, i likhet med ledtiden, delas in olika flödesavsnitt och kan på så vis mätas för små eller stora delar av flödet (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).

En viss genomloppstid kan bestå av flera ledtider likväl som en viss ledtid kan innehålla flera genomloppstider beroende på vilken nivå man väljer att mäta på (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).

Mätning av genomloppstid för aktiviteter genomförs genom att mäta när aktiviteter påbörjas och avslutas. I somliga fall, när personal rapporterar in i något system att de arbetar med en viss aktivitet, kan information hämtas därifrån. I andra fall krävs manuell mätning (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).

2.5.4 Servicerelaterade mätetal

Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2013) nämner två servicerelaterade nyckeltal nämligen leveranspålitlighet och leveranssäkerhet.

Leveranspålitlighet mäts som tillförlitligheten i leveranstid och fås genom att dividera andel leveranser i tid med totalt antal leveranser (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).

(24)

I de fall då mätetal avser mäta ett utbildningsprocessernas effektivitet kan andel leveranser i stället spegla andelen utbildningsprocesser som blivit klara i tid.

Leveranssäkerheten fångar upp aspekter som vikten av att leverera rätt saker i rätt mängd och mäts genom att ta andelen kompletta eller felfria leveranser dividerat med totalt antal leveranser (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).

I ett flöde som fokuserar på utbildningsprocesser kan leveranssäkerheten mätas som ett mått på om en aktivitet eller delprocess utförs korrekt och med rätt kvalitet. För att avgöra vad som är rätt kan det finnas riktlinjer att utgå från, men måttet kan vara lurigt eftersom definitionen för vad som är rätt kan vara mångtydigt och svårtolkat.

2.5.5 Mätetal för resursutnyttjande

Resursutnyttjande kan beskrivas med tre begrepp; effektivitet, kapacitetsutnyttjande och produktivitet. Med effektivitet menas att verksamheten ”gör rätt saker”. Det kan

exempelvis handla om att verksamhetsplaneringen utgår från statistik över behov och tar händelser som kan skapa ett ökat behov i beaktning vid resursplanering. Ett

effektivitetsmått ges av måluppfyllelsen dividerat med insatta resurser. Måluppfyllelsen står för att mäta om rätt saker görs och genom att dividera det med insatta resurser görs måttet jämförbart mellan olika aktiviteter eller processer (Arvidsson, 2007).

Kapacitetsutnyttjande är ett mått som ges av den producerade volymen dividerat med bruttokapaciteten. Bruttokapacitet står för maximal kapacitet minus kapacitet som inte är planerad att nyttjas och kapacitetsbortfall (Mattsson 2002, refererad i Graff och Törnvall 2010, 29).

Arvidsson (2007) beskriver kapacitetsmåttet som ”Utnyttjad tid / Tillgänglig tid”.

Kapacitetsutnyttjande som mått kan användas för att beskriva hur väl befintliga resurser nyttjas. Resurser kan vara exempelvis personal och maskiner. Inom utbildningsprocesser kan kapacitetsutnyttjande av simulatorer mätas genom att beräkna andelen av tillgänglig tid en simulator används.

Produktivitet kan kortfattat beskrivas som output relaterat till input. Ett mått ämnat att mäta produktiviteten mäts under en bestämd tidsperiod, exempelvis en månad (Brignall et al, 1991). Ett produktivitetsmått för utbildningsprocesser skulle exempelvis kunna vara antalet elever som passerar under en viss period. Måttet kan sedan relateras till input i form av resurser, exempelvis kostnaden för personal eller lokaler

2.5.6 Antal mätetal och mätetalens nivå

Vid nyttjandet av mätetal är det även viktigt att ta i beaktning vilken nivå inom en

organisation som mätetalen används. Det är inte nödvändigtvis viktigt att samtliga nivåer inom en organisation har identiska mätetal utan snarare att det finns en logisk koppling mellan mätetal som nyttjas i de olika nivåerna och att de mätetal som nyttjas även kan kopplas till organisationens mål (Olve, Roy & Wetter, 1999). Ju längre ner i

organisationen man kommer så är det även troligt att desto färre antal mätetal kommer att uppfattas som kritiska, där det på en organisationsnivå är vanligt med 15-25 mätetal medan man på en taktisk nivå kanske nyttjar 10-15 respektive 5-10 på en operativ, individuell nivå. Olve, Roy & Wetter (1999) lyfter att antalet mått för ett visst fokus eller område dock inte bör vara fler än 5-10, då det finns risk att man fokuserar på fel saker ju fler mätetal man har.

(25)

Traditionella, finansiella mätetal är vanligtvis lättare att förstå och ta till sig, så vid användning av mätetal som avviker från det är det av stor vikt att organisationen tydligt förklarar vad de innebär och vad de är menade att reflektera. Dock, ju större del av organisationen som ska ta till sig ett koncept desto svårare är det att inse hur det är relevant för just den del av organisationen som deras roll utgör, hur deras del av

verksamheten bidrar till organisationens övergripande mål. Olve, Roy och Wetter (1999) menar att det i dessa avseenden är viktigt att systematiskt arbeta sig ner genom

organisationen, men lyfter även att det dock inte nödvändigtvis är introduktionen av ett nytt koncept som är den största utmaningen, utan att det snarare är att avvänja

organisationen från äldre rutiner och vanor.

2.6 Kriterier för logistiska mätetal och mätsystem

Detta delkapitel beskriver olika kriterier som logistiska mätetal och mätsystem kan uppfylla.

2.6.1 Kriterier för logistiska mätetal

Caplice och Sheffi (1994) har identifierat åtta kriterier som sammanfattar olika karaktärsdrag hos mätetal. Dessa är:

› Validitet: innebär att mätetalet på ett precist sätt återspeglar de event och aktiviteter som mäts.

› Robusthet: innebär att mätetalet är svårt att misstolka och att det är jämförbart över tid, plats och organisationer.

› Användbarhet: innebär att mätetalet är lätt att förstå av beslutsfattaren och att det finns en guide för vad som ska göras när åtgärder behöver vidtas.

› Integrering: innebär att mätetalet inkluderar alla relevanta aspekter av processen och att koordinering mellan organisationsstrukturer främjas.

› Ekonomi: innebär att fördelarna med att mäta mätetalet överväger kostnaderna för att samla in data.

› Kompatibilitet: innebär att mätetalet är överensstämmande med existerande information, material och pengaflöden och system i organisationen.

› Detaljnivå: innebär att mätetalet har rätt grad av aggregering beroende på användare.

› ”Beteende sundhet”: innebär att mätetalet minimerar incitament för kontraproduktiva handlingar.

2.6.2 Kriterier för logistiska mätsystem

Caplice och Sheffi (1995) har tagit fram sex kriterier som kan användas för att fastställa ett mätsystems styrkor och svagheter. De sex kriterierna är:

› Omfattande: innebär att ett mätsystem tar i anspråk relevanta valkretsar av processen.

› Orsaksbunden orientering: menas att mätsystemet mäter aktiviteter och indikationer som influerar såväl nuvarande som kommande prestationer.

› Vertikal integrering: innebär att mätsystemet utgår från en organisations övergripande strategi och att det finns kopplingar till ett belöningssystem.

› Horisontal integrering: innebär att mätsystemet inkluderar relevanta aktiviteter,

(26)

› Intern jämförbarhet: innebär att mätsystemet tillåter och känner igen avvägningar mellan de olika dimensionerna av mätetal.

› Användbarhet: innebär att mätsystemet är lätt att förstå av beslutsfattaren och att en guide ges för hur åtgärder ska vidtas.

2.7 Analys av variationskällor

Detta delkapitel beskriver hur variation uppstår och hur påverkbara källor till variation kan följas upp och hanteras samt varför det är viktigt att studera processvariationer. Här beskrivs också hur samband mellan två eller flera variabler kan fastställas.

2.7.1 Varför det är viktigt att studera processvariation

Elg (2013) poängterar att ett systemtänk är centralt vad det gäller att bistå med förbättringsarbeten genom att använda mätningar. Systemtänkandet innebär att en

organisations processer eller system studeras sett till helheten för att dess komplexitet ska tas i beaktning vid framtagning av förbättringsförslag. Det är med andra ord ej

eftersträvansvärt att studera enskilda avdelningar och enheter för sig. Med styrning av processer menas att få till ett så störningsfritt flöde som möjligt och att öka

värdeskapandet i processens aktiviteter. Genom att studera processvariation är målet att undanröja hinder som motverkar störningsfria flöden.

2.7.2 Källor till variation

Elg (2013) poängterar att olika variationskällor bidrar till variation i resultatet. Ett resultat kan exempelvis vara en handläggningstid för en viss process. Exempel på faktorer och moment som kan påverka en handläggningstids variation kan vara kopplat till kunden (svårigheter att fylla i ansökan, fördröjning vid komplettering), kunskap och erfarenheter hos handläggare samt tid för att meddela kund om besked. Samtliga nämnda faktorer och moment innehåller variation vilka adderas till den totala variationen i handläggningstiden.

Om ett system (exempelvis ett handläggningsärende och dess aktiviteter) betraktas och visar sig ha endast slumpmässiga källor till variation sägs systemet vara i statistisk jämvikt. I praktiken är det svårt att uppnå statistisk jämvikt då nya källor till variation uppkommer hela tiden. Somliga nytillkomna variationskällor påverkar systemet så pass markant att data-mönstret inte längre kan ses som slumpmässigt. I praktiken kan det innebära att ett handläggningsärende drar ut på tiden på grund av ovanliga förhållanden, att exempelvis ett ärende blir liggande eller att det anställs ny personal. Denna typ av variation skiljer sig från den slumpmässiga. Den är urskiljbar och kallas systematisk.

Denna typ av variation gör processen svår att förutse och det blir därmed också svårt att veta hur variation ska hanteras (Elg, 2013).

Vidare menar Elg (2013) att variation som har sitt ursprung hos kunderna kan delas upp i fem olika typer:

› Behov av service. Strävan bör vara att försöka förstå behovsmönster eller

ankomstmönster samt kundernas specifika ärenden och variationer som medföljer.

Variation kan vara säsongsbetingad eller betingad av någon tidsenhet. Exempelvis lämnar medborgare vanligtvis in sin deklaration de sista dagarna i april.

› Nivå av service. Kunder kräver, när de väl är inne i verksamheten, olika grad av service och det finns olika sätt att hantera det på. Exempelvis genom att skapa olika kösystem för olika tjänster (att vissa tjänster endast erbjuds eller utförs vissa tider på

(27)

dygnet). För att få en bild av kundens syn på servicen kan kundklagomål mätas och analyseras.

› Kunders kompetens och förmåga. Förmågan till framgångsrik kontakt mellan kund och verksamhet varierar. Exempelvis har medborgare olika förmågor gällande teknik.

› Ansträngning. I vilken utsträckning anstränger sig kunden? Det kan exempelvis handla om att kunden inte kommer i avtalad tid eller att kompletteringar behöver skickas in på begäran.

› Subjektiva preferenser. En variationskälla kopplad till kundens syn på kontakten med verksamheten. Somliga föredrar kontakt vid enstaka tillfällen medan andra har behov av mycket kontakt.

Kundens bidrag till variation gör att offentliga verksamheter behöver vara flexibla då de ska vara behandla alla medborgare likvärdigt. Variation som härstammar från kunden varken kan eller bör elimineras utan ska hanteras med flexibla arbetsmetoder (Elg, 2013).

Utöver den variation som kunden tar med in i systemet finns intern variation. Den interna variationen kan sammanfattas med sex M: Människa, Maskin, Material, Mätning, Miljö och Management. Nedan beskrivs de kortfattat:

› Människa. Individer med olika kompetenser och erfarenheter för in variation i system.

› Maskin. En av de stora källorna till variation inom serviceverksamheter är IT.

Elektroniska hjälpmedel gör att variation kring hantering av IT-system uppstår. Ett exempel kan hämtas från sjukvården där digitalisering av patientjournaler leder till minskad variation i remisser och diagnossättning samtidigt som variation skapas i och med att individer hanterar IT-system olika.

› Material. I hög grad kopplad till producerande företag och därför ej relevanta att beskriva.

› Mätning. Reliabiliteten kan variera vilket kan skapa viss osäkerhet. Det kan exempelvis handla om att rapportörer mäter efter olika definitioner vilket skapar osäkerhet (att mätningar inte ger samma resultat efter upprepade mätprocedurer).

› Miljö. Både påverkar arbetsprocesser och introducerar variation. Exempelvis kan en ny lagstiftning få konsekvenser för utförandet av ett arbete.

› Management. Variation kan skapas från hur interna processer organiseras. Det är viktigt att i en organisation fastställa vad som är värdeskapande, vilka behov som kunderna har och vad syftet med verksamheten är (Elg, 2013).

2.7.3 Styrdiagram

Elg (2013) beskriver styrdiagram som ett verktyg för att identifiera signaler i form av oväntade mönster, avvikelser och trender i data från bruset som den slumpmässiga variationen ger upphov till. Vidare beskrivs styrdiagrammet som en form av tidsseriegraf där data presenteras över tid tillsammans med statistiska beslutsregler för vad som är slumpmässig respektive systematisk variation. Elg (2013) menar även att man genom att filtrera ut signalerna från de brus som den slumpmässiga variationen ger med hjälp av styrdiagram enklare kan förutsäga framtida resultat.

Viktiga delar i styrdiagrammet är:

› Data plottad över tid

› Tiden representerad på den horisontala axeln

› Variabeln som placeras på den vertikala axeln

(28)

› Centrumlinjen, som baseras på medelvärdet, visar genomsnittsvärdet för observationerna

› Övre respektive undre styrgräns visar gränserna för den naturliga variationen och baseras på statistiska beräkningar

› Signaler som är observationer som avviker från den slumpmässiga variationen (Elg, 2013)

Elg (2013) beskriver även några exempel på olika sätt som styrdiagrammen kan utformas för att fånga variation och på så sätt ge indikatorer om framtida utvecklingar. Dessa kallas:

› I-diagram, som visar individuella observationer

› X-streckdiagram, som visar medelvärden

› p-diagram, även kallat andelsdiagram 2.7.4 Statistisk processtyrning

Cronemyr (2015) beskriver statistisk processtyrning som ett sätt att mäta och analysera variationen i en process statistiskt. Variation kan delas in två olika typer; normal variation och urskiljbar variation. Den normala variationen är att förväntas och består av summan av tusentals små händelser som kan betraktas som slumpmässiga. Normal variation kan därmed inte påverkas.

En egenskap den normala variationen har är att den oftast är normalfördelad kring ett medelvärde med en standardavvikelse som visar på variationens omfattning (om den är stor eller liten). Om all variation är normal hamnar 99,7 procent av alla värden innanför de så kallade styrgränserna. Det innebär att det är ytterst osannolikt att värden hamnar

utanför styrgränserna. Det är därför av största vikt att ta reda på vad som kan ha skett om värden hamnar utanför styrgränserna (Cronemyr, 2015).

Är mätvärden inom de så kallade styrgränserna benämns processen som stabil. Det innebär att processen är förutsägbar så till vida att mätvärden kommer variera men hålla sig inom styrgränserna (Cronemyr, 2015).

Hamnar mätvärden utanför styrgränserna är det med största sannolikhet på grund av att det finns källor till urskiljbar variation i processen och det är då lämpligt att undersöka och försöka identifiera källan. Det kan exempelvis handla om någon speciell omständighet eller så går det att identifiera en påverkbar källa till variationen (Cronemyr, 2015).

References

Related documents

Spelet från Nobelmedia (2013) hand- lar om att ta reda på patienters blodgrupper och välja rätt blod för transfusion (se bild till höger på en blodtransfusionspåse)?. Välj

• Resultaten från försöket i Innertavle på bördig mark i för breddgraden gynnsamt klimatläge är inte representativa för normal åkermark i Västerbottens kustland.. • Det

Fasta rådgivningspaket HIR Eko för dig som är etablerad eller kostnadsfri rådgivning om du funderar på att lägga om till ekologisk produktion.. Beslutsunderlag ur både biologisk och

Emma Tideström Karlstads universitet Som svar på uppsatsens mer riktade frågeställning, gällande hur individer resonerar kring bilens roll relaterat till miljöansvar, kan

Det går därmed att förstå att Smiling inte endast är entreprenöriella för att de är ett litet och relativt nystartat företag utan att deras verksamhet även genomsyras

Studien handlar om gymnasieelevers inställning till muntlig framställning och deras syn på sin egen förmåga och hur de ser på den vedertagna uppfattningen att amerikanska

Rubrikerna vi formade till resultatet blev: Hur pedagogerna arbetar med det pedagogiska verktyget Grön flagg, vad hållbar utveckling innebär för pedagogerna, vems engagemang

I resultatet framkom det i den empiriska delen att de metoder pedagogerna använder sig av utomhus är att de bland annat låter barnen leka fritt, ledd lek, att vara