- En studie av några industriföretag Synergi?

(1)

Linköping studies in science and technology. Dissertations, No. 1232

Synergi?

- En studie av några industriföretag

Johan Holtström

2008 Linköpings universitet

Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling SE-581 83 Linköping

(2)

”Synergi? - En studie av några industriföretag”

Serie: Linköping studies in science and technology. Dissertations, No. 1232 ISBN: 978-91-7393-718-4

ISSN: 0345-7524

Tryckt av: LiU-Tryck, Linköpings universitet, 581 83 Linköping Omslag av: Tomas Hägg, LiU-Tryck

Bild på omslag: Montage - Johan Holtström Distribueras av:

Linköpings universitet

Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling SE-581 83 Linköping, Sverige

(3)

Sammanfattning

Synergi är viktigt i samband med fusioner och förvärv. Utgångspunkten är att synergi, i både teori och praktik, används för att skapa olika typer av mervärden. Fusioner och förvärv är frekvent förekommande i företagande och det är många olika aktörer som berörs av sådana förändringar, t.ex. anställda, företagsledningar och ägare. Företags-integrationer kan antas påverka de företag som är involverade i fusionen eller förvärvet. Även andra aktörer som kunder och leverantörer kan komma att påverkas av den förändring som en fusion eller ett förvärv innebär. Det finns därför skäl att studera förhållandet mellan skapande av synergi och företagsintegrationer.

Avhandlingens inriktning är att i vid bemärkelse studera synergi-begreppet för att ytterligare öka förståelsen av synergi, både inom ett företag samt i företagets affärsnätverk. Syftet med avhandlingen är att utveckla hur synergi kan realiseras inom företaget och i affärsrelationer till kunder och leverantörer i samband med fusioner och förvärv.

Baserat på fusioner och förvärv bland industriföretag analyseras i avhandlingens första del hur och om synergi kan realiseras inom ett integrerande företag. Ett resultat av studien är att synergi inom ett företag sammanfattningsvis kan sägas vara ett resultat av ett samspel mellan skapande av mervärden, samstämmighet mellan strategiska prioriteringar och funktionellt genomförande. Synergi inom ett företag kan sägas vara något som en företagsledning planerar med avsikt att genomföra. Företaget är i centrum och avsikten är att förändra och påverka omgivningen för anpassning till de nya förutsättningar som finns. I en sådan miljö finns andra aktörer, som kunder och leverantörer. Det finns därför ett intresse att också studera hur och om synergi i en affärsrelation kan uppstå.

Synergi i ett fusionerande eller förvärvande företags affärsnätverk är en breddning av synergibegreppet till att också omfatta relationen mellan företag. Avhandlingens andra del studerar detta. Det är viktigt att ha ett vidare perspektiv på vad en förändring får för konsekvens i skapande av synergi i ett integrerande företags relation till andra aktörer, som kunder och leverantörer. Synergi i relation kan uttryckas som det samlade resultatet av hur aktörerna anpassar sig till förändringar, hur förändringen påverkar beroendeförhållanden, i vilken utsträckning det sker en koordinering av aktiviteter och hur detta sker i interaktion över tiden.

(4)

iv

Avhandlingen kombinerar också de två perspektiven på synergi i förhållande till utvecklingen över tiden. Inom det integrerande företaget kan synergi framstå som planerad i integrationens tidiga faser eller ske framväxande över tiden. I det integrerande företagets relation till andra aktörer kan synergi i relation förekomma genom påverkan i integrationens tidiga faser. Det är något som de integrerande bolagen planerar att genomföra i relation till andra aktörer. Synergi i relation kan över tiden ske i interaktion mellan affärsnätverkets aktörer. Synergi genom interaktion handlar om att det integrerande företaget initierar en förändring genom sammanslagningen och de olika aktörerna anpassar sig över tiden till de förändringar som sker. Anpassning är inte en passivitet utan ett uttryck för både aktion och reaktion.

Avslutningsvis diskuteras praktiska implikationer av studien. Vid fusioner och förvärv kan det vara av intresse att beakta vad de integrerande företagens agerande får för konsekvenser i relation till andra aktörer samtidigt som den egna verksamheten utreds. Processmedvetenhet innebär att en kedja av aktiviteter startas och att det kan få betydelse för vilket resultat förändringen får över tiden. Stabilitet och beroenden mellan aktörerna påverkas genom de fusioner och förvärv som sker. Fusioner och förvärv kan fungera som drivkraft för att skapa tillväxt hos andra aktörer. Den operativa verksamheten hos andra aktörer kan också påverkas genom de förändringar som sker i en fusion eller ett förvärv.

(5)

Synergy? - A study of some industrial

companies

Synergy is of fundamental interest in mergers and acquisitions. The point of departure in this thesis is that synergy, both theoretically as well as in practice, is used to describe different types of value creation. Mergers and acquisitions is a frequent phenomenon in business and many actors will be affected by such changes, e.g. employees, company management and owners. Company integrations can be assumed to affect the involved actors in the merger or acquisition. Also other actors such as customers and suppliers can be affected by the change a merger or acquisition creates in the business network. This background is of interest in the study of the relationship between synergy and company integrations.

The thesis studies synergy as a concept to enhance the understanding of synergy, within a company and in the integrating companies’ business network. The aim with the thesis is to elaborate on how synergy is implemented in mergers and acquisition and in business relationships with customers and suppliers.

Based on mergers and acquisitions among industrial companies the realisation of synergy within a company is analysed. The thesis concludes that synergy is the result of the interplay between creating value, alignment between strategic prioritisations and functional performance. Synergy within a company is something the company management plans and intends to carry out. The integrating companies are at the centre and the intention is to affect the companies’ business environment. In the integrating companies business environment there are actors such as customers and suppliers. These actors are also of interest when studying synergy realisation.

Synergy in the business network of a merging or acquiring company can be seen as broadening the concept of synergy. The thesis concludes that synergy as a concept also should include relationships in business networks. Thus, creating synergy includes the integrating companies as well as their business relationships with other actors, such as customers and suppliers. Synergy in business relationships can be seen as the result of how companies adapts to changes in the business network, how the changes affects interdependency among actors, in what extent there is a co-ordination of activities between actors, but most importantly how this is carried out over time.

(6)

vi

The thesis also combines the two perspectives on synergy with the development over time. Within the integrating companies, synergy appears in two forms, as planned in the early phases of integration and, as emerging over time. In the integrating companies’ business relationship synergy can appear as something planned by the integrating companies to purposely influence other actors. Synergy in business relationships can also appear when different actors adapt over time to these changes. The adaptation is not a passiveness but an expression of action and reaction.

For practitioners, consequences of merging and acquiring companies’ integration are of interest to take into account in the business relationship to other actors. Companies need to be aware of the integration process. Mergers and acquisitions start a chain of activities. Over time, this can affect the potential result of the integration. Stability and dependence between different actors are also affected. Mergers and acquisitions can be a driving force for other actors needs to create growth. Other actors operating activities can also be affected by the changes initiated by a merger or an acquisition.

(7)

Tack!

Det har varit en lärorik resa och förutom de egna insatserna blir det inte ett färdigt arbete utan engagemang, stöd, råd och inte minst krav från flera olika aktörer.

Först vill jag rikta ett tack till mina handledare. Helén Anderson, min huvudhandledare, inspirerade mig att påbörja forskarutbildningen. Du har varit ett starkt stöd, ställt krav, inte alltid givit raka svar, men dock goda råd. Per-Olof Brehmer, min biträdande handledare, har varit en viktig inspiratör med sinne för struktur.

Jag vill också tacka Mike Danilovic för värdefulla kommentarer och råd som diskuterades på avhandlingens slutseminarium. Vid olika stadier av avhandlingsprocessen har andra personer bidragit med värdefulla idéer och tankar: Anna Larsson, har varit en mycket bra diskussionspartner vid ett oräkneligt antal tillfällen genom avhandlingsprocessens slutfaser. Per Åman, har vid flera tillfällen bidragit med kritiska frågor och kommentarer. Christina Grundström, har bidragit med bra kommentarer på delar av avhandlingsmanuset. Jakob Rehme tackar jag för kommentarer på ett utkast till avhandlingsmanus där det vid ett seminarium blev tydligt att få såg vad jag trodde att man borde se. I avhandlingsprocessen finns det också många andra viktiga personer som på olika sätt varit ett stöd. Jag vill först rikta mitt tack till Ove Brandes, Staffan Brege, Jörgen Dahlgren och Christina Hansson för att detta varit möjligt att genomföra. Jag vill också rikta ett tack till de personer som bidragit med material för framtagande av företags-beskrivningarna. Jag tackar också Christina Öberg, som i olika sam-arbetsprojekt har bidragit till att lyfta fram tankar och idéer kring fusions- och förvärvsfältet. Jag är också skyldig Brittmarie Genet ett stort tack för hjälp med språket i avhandlingen. Jag tackar också Marie Lord som bidragit till att min rygg klarat hela denna process.

Jag vill också tacka min familj och mina vänner för det stöd och engagemang som ni på många olika sätt visat mig genom den här avhandlingsprocessen… ni vet vilka ni är! Till sist: Min älskade Rosita, tack för att du har trott på mig i detta projekt. Ditt stöd har varit ovärderligt. Philip, tack för att du finns - boken är nu klar!

Linköping i december 2008 Johan Holtström

(8)

(9)

Innehållsförteckning

1. ÄR SYNERGI EFTERSTRÄVAD? ... 1

1.1.STRATEGI OCH SYNERGI... 5

1.2.FUSIONER, FÖRVÄRV OCH FÖRVÄNTAD SYNERGI... 8

1.3.UPPNÅDD SYNERGI... 10

1.4.SYNERGI I ETT NÄTVERKSPERSPEKTIV? ... 14

1.5.SYFTE OCH FORSKNINGSFRÅGOR... 19

1.5.1. En första precisering ... 20 1.5.2. Avhandlingens struktur ... 21 2. METOD ... 23 2.1.STUDIENS FORSKNINGSANSATS... 23 2.1.1. Fallstudieansats... 24 2.1.2. Vilket är fallet? ... 25 2.1.3. Indikatorer ... 26 2.1.4. Mätning av synergi ... 27 2.2.FÖRETAGSBESKRIVNINGARNA... 28

2.3.GENOMFÖRANDE AV DEN EMPIRISKA STUDIEN... 32

2.3.1. Insamling av kvalitativ information ... 32

2.3.2. Analys av insamlat empiriskt material... 33

2.3.3. Bearbetning av företagsbeskrivningarna... 33

2.3.4. Kategorisering av företagsbeskrivningarna ... 34

2.4.STUDIENS TROVÄRDIGHET... 36

3. ATT FÖRVÄRVA OCH BLI FÖRVÄRVAD - BT INDUSTRIES ... 39

3.1.BTINDUSTRIES OCH TRUCKMARKNADEN... 39

3.1.1. BT Industries utveckling ... 39

3.1.2. Tidigare samarbeten mellan bolagen ... 41

3.1.3. Truckmarknaden ... 41

3.1.4. Kundrelationer... 43

3.1.5. Trucktyper... 44

3.2.BT:S FÖRVÄRV AV RAYMOND... 44

3.2.1. The Raymond Corporation ... 44

3.2.2. Förvärvet av Raymond... 45

3.2.3. Integration ... 47

3.2.4. Tidigare samarbeten ... 48

3.2.5. Tidig synergi ... 48

3.2.6. Synergi i organisationen... 50

3.2.7. Synergi i produktion och produktutveckling ... 51

3.2.8. Marknadssynergi ... 52

3.2.9. Inköpssynergi... 53

3.3.BT:S FÖRVÄRV AV CESAB... 56

3.3.1. Cesab Carelli Elevatori S.p.A... 56

3.3.3. Förvärvet av Cesab... 57

3.3.4. Integration ... 58

3.4.TOYOTAS FÖRVÄRV AV BT ... 62

3.4.1. Toyota Industries Corporation ... 62

3.4.3. Toyotas förvärv av BT ... 63

(10)

x

3.4.5. Synergi i organisationen... 64

3.5.GENERELL SYNERGI FÖR BT,RAYMOND,CESAB OCH TOYOTA... 75

3.5.1. Synergimätning ... 75 3.5.2. Inköp - övergripande ... 78 3.5.3. Distribution... 79 3.5.4. Produktion ... 80 3.5.5. Produktutveckling ... 81 3.5.6. Leverantörer ... 81

4. SYNERGI - ETT RESULTAT AV FUSION OCH FÖRVÄRV? ... 87

4.1.EN STRATEGISK UTGÅNGSPUNKT... 87

4.2.SYNERGIBEGREPPET... 91

4.2.1. Synergins delar och indelningar... 92

4.2.2. En kategorisering av synergi ... 98

4.2.2. Negativ synergi – finns det?... 102

4.2.3. Koordinering och synergi ... 103

4.3.ATT IDENTIFIERA OCH SKAPA SYNERGI... 106

4.3.1. Skapa synergi genom diversifiering... 110

4.3.2. Skapa försäljningsrelaterad synergi ... 112

4.3.3. Skapa operativ synergi... 113

4.3.4. Synergi genom ledning... 116

4.3.5. Skapande av finansiell synergi ... 119

4.3.6. Svårigheter med att realisera synergi... 119

4.4.SYNERGI INOM ETT FÖRETAG... 122

5. ANALYS AV SYNERGI INOM ETT INTEGRERANDE FÖRETAG ... 125

5.1.FÖRSÄLJNINGSSYNERGI... 126 5.1.1. Marknadsrelationer ... 127 5.1.2. Distribution... 129 5.1.3. Produktbredd ... 129 5.1.4. Produktstrategi ... 130 5.1.5. Marknadskompetens ... 130 5.2.OPERATIV SYNERGI... 131 5.2.1. Produkttekniken ... 132 5.2.2. Effektivisering ... 133 5.2.3. Kvalitet... 133 5.2.4. Produktionen ... 134 5.2.5. Inköpet ... 135 5.2.6. Organisatorisk struktur ... 137 5.2.7. Operativ kompetens ... 139 5.2.8. Leverantörer ... 141 5.3.INVESTERINGSSYNERGI... 142 5.3.1. Anläggningsstruktur ... 143 5.3.2. Utveckling ... 144 5.3.3. Teknisk kompetens ... 146 5.3.4. Investeringar... 147 5.4.LEDNINGSSYNERGI... 148

5.4.1. Förmåga att skapa verksamhet... 149

5.4.2. Ledningsfunktion... 150

5.4.3. Mätning... 151

5.4.4. Lönsamhet... 152

5.5.SAMMANFATTANDE ANALYS... 152

5.5.1. ”Merskapande” ... 153

(11)

5.5.3. Synergins strategiska betydelse ... 157

5.6.FLER DIMENSIONER AV SYNERGI? ... 160

6. AFFÄRSRELATIONER OCH SYNERGI ... 163

6.1.DET INDUSTRIELLA NÄTVERKET... 164

6.1.1. Affärsrelationen i fokus... 165

6.1.2. Relationens innehåll ... 166

6.2.STYRNING AV RELATIONER... 170

6.2.1. Företagets position ... 170

6.2.2. Relationer och strategi... 171

6.2.3. Möjlighet att påverka... 172

6.3.VÄRDESKAPANDE I RELATIONER... 174

6.4.RELATIONENS STRATEGISKA BETYDELSE... 175

6.4.1. Typ av beroenden... 175

6.4.2. Relationens stabilitet ... 176

6.4.3. Relationen som strategisk resurs ... 178

6.5.SAMMANFATTNING OM AFFÄRSNÄTVERK... 179

6.6.SYNERGI I AFFÄRSRELATIONER? ... 182

7. ANALYS AV SYNERGI I AFFÄRSRELATION TILL LEVERANTÖR ... 189

7.1.BEROENDE OCH STABILITET... 190

7.1.1. Konsolidering och beroende... 190

7.1.2. Utbytbarhet av leverantörer ... 191

7.1.3. Leverantörsrelationens stabilitet ... 193

7.2.INKÖPS BETYDELSE OCH UTVECKLING... 195

7.2.1. Tidig administrativ synergi... 195

7.2.2. Samordning och krav på leverantörer ... 196

7.2.3. Sammanslagna inköpsvolymer... 197

7.2.4. Koordinering av inköpsaktiviteter ... 198

7.2.5. Prisets inverkan på leverantörsrelationen... 201

7.3.LEVERANTÖRERS TILLVÄXT OCH UTVECKLING... 202

7.3.1. Tillväxt som drivkraft i relationen ... 202

7.3.2. Leverantörers utveckling genom samarbete ... 203

7.3.3. Effektivitet i produktionen skapar utvecklingsmöjligheter för leverantörer ... 203

7.3.4. Nya affärsmöjligheter för leverantörer... 205

7.4.FÖRÄNDRINGAR VARIERAR MED TIDEN... 206

7.5.SYNERGI OCH LEVERANTÖRER - SAMMANFATTNING... 208

8. ANALYS AV SYNERGI I AFFÄRSRELATIONEN TILL KUND ... 213

8.1.MARKNADSFRÄMJANDE SYNERGI... 214

8.1.1. Segmentering och differentiering... 214

8.1.2. Förändrad konkurrenssituation ... 216

8.1.3. Kunders inköpsvärden ... 217

8.1.4. Varumärkets betydelse... 218

8.1.5. Prisutveckling ... 219

8.2.PRODUKT- OCH TJÄNSTEUTVECKLANDE SYNERGI... 219

8.2.1. Ett bredare produktsortiment... 220

8.2.2. Tekniksamarbete ... 222

8.2.3. Utökad produkt- och tjänsteportfölj... 222

8.2.4. Ökad produktkvalitet ... 223

8.3.ANPASSNING I RELATIONER... 225

8.3.1. Kundens förväntningar standardiseras... 225

8.3.2. Fler kontaktytor följer erbjudandets bredd... 225

8.3.3. Kunskapsöverföringens betydelse... 226

8.3.4. Koordinerad teknikutveckling... 226

(12)

xii

9. SLUTSATSER... 231

9.1.HUR KAN FÖRETAG REALISERA SYNERGI?... 232

9.2.SYNERGI I FÖRETAGETS AFFÄRSNÄTVERK... 235

9.3.ETT VIDGAT SYNERGIBEGREPP... 239

9.3.1. Planerad synergi... 240

9.3.2. Framväxande synergi ... 244

9.3.3. Synergi genom påverkan... 248

9.3.4. Synergi genom interaktion ... 253

9.4.REFLEKTION OM ARBETE MED SYNERGI... 260

9.5.FRAMTIDA FORSKNING... 263

REFERENSER... 265

APPENDIX A – FÖRETAGSBESKRIVNINGAR ... 283

APPENDIX B – SYNERGI INOM ETT INTEGRERANDE FÖRETAG ... 337

APPENDIX C – SYNERGI I RELATION ... 347

APPENDIX D – FUSIONER OCH FÖRVÄRV, EN TREND I VÅGOR ... 357

APPENDIX E – INTERVJUFRÅGOR... 363

Figurförteckning

Figur 1.1: Lockheed Martins förvärv av Loral Corporation...4

Figur 2.1: Schematisk bild över uppkomsten av synergi i relation. ...35

Figur 4.1: Systematisering av synergi och koordinering...104

Figur 4.2: Realisering av synergi relaterat till olika typer av fusioner och förvärv...105

Figur 4.3: Fyra hörnstenar för synergi ...107

Figur 4.4: Inköpsverksamhetens mognadsgrad i relation till affärsenheternas komplexitet...114

Figur 6.1: Företagsrelationer i en dyad ...165

Figur 6.2: Schematisk bild över relationen mellan ett integrerande företag och dess olika aktörer...180

Figur 9.1: Ett exempel på ett integrerande företags affärsrelationer ...235

Figur 9.2: Synergi i förhållande till nätverkshorisont och tid...240

Tabellförteckning

Tabell 2.1: Företagen i företagsbeskrivningarna och vilken typ av förändring som skett. ...31

Tabell 4.1: Kategorisering av olika författares indelning av synergi. ...100

Tabell 4.2: Bedömning av den möjliga synergi som kan finnas mellan värdekedjor av relaterade verksamheter ...115

Tabell 5.1: Synergi relaterad till försäljning för varje företagsbeskrivning. ...127

Tabell 5.2: Operativ synergi relaterad till varje företagsbeskrivning...132

Tabell 5.3: Investeringssynergi relaterade till varje företag...142

Tabell 5.4: Ledningssynergi relaterade till varje företag. ...149

Tabell 5.5: Identifierad synergi inom ett integrerande företag...153

Tabell 6.1: Typ av relation och beroenden mellan aktör A och B ...176

Tabell 6.2: Synergi i industriella nätverk...183

Tabell 7.1: Synergi i de integrerande företagens relation till leverantörer...190

Tabell 8.1: Synergi i integrerande företags relation till kunder. ...214

Tabell 9.1: Sammanställning av indikatorer på vad synergi i ett integrerande företags relation till andra aktörer kan vara. ...236

(13)

1. Är synergi eftersträvad?

Synergi är ett begrepp för att beskriva företags strategiska utveckling och som används ofta i både teori och praktik. Synergi kan sägas vara det förväntade resultatet av ett aktivt, medvetet handlande av ett eller flera företag i syfte att åstadkomma något mer jämfört med tidigare, genom att hela eller delar av en organisation samverkar i något specifikt avseende. Ibland beskrivs detta synnerligen förenklat som att ’två plus två blir fem’.

Synergi är särskilt strategiskt viktigt i samband med överväganden om fusioner och förvärv. Företag som genomför förvärv eller är delaktiga i fusioner motiverar ofta sådana strategiska aktiviteter med förväntan om synergi, dvs. begreppet är frekvent använt i företagsekonomiska och företagsstrategiska sammanhang (Pernod Ricard, 2008; Tapper, 1999; SvD, 1998; Olsson, 1997; Trautwein, 1990; Porter, 1987). Fusioner och förvärv är frekvent förekommande i företagande och det är många som berörs direkt genom t.ex. anställning, företagsledning eller ägarskap. Det utgör ett skäl för studium av fusioner och förvärv och förhållandet till synergi. Teoretiskt finns synergi diskuterat på många olika sätt men t.ex. Goold och Campbell (1998) påstår att det i empiriska sammanhang finns fåtaliga beskrivningar av synergi.

Wheelwright (1984) diskuterar termen strategi och identifierar fem viktiga karakteristika som ofta länkas till strategi. De innefattar att strategi utvecklas över tiden, har en betydelsefull inverkan, kräver ett

fokuserat perspektiv, resulterar i ett antal länkade beslut och har en

avsevärd påverkan på företagets utveckling. I Ansoffs (1987) diskussion om strategi som koncept beskrivs strategibegreppet som ett svårfångat abstrakt begrepp. Formuleringen av ett företagets strategi resulterar inte heller omedelbart i några produktiva aktiviteter. Eftersom strategi-utveckling är både tidskrävande och kostsamt ställer sig Ansoff frågan: Har företagsledning, som är en pragmatisk och resultatorienterad verksamhet någon verklig användning av ett så abstrakt begrepp som strategi? I formuleringen av företagets strategiska utveckling pekar Ansoff (1987) också på betydelsen av synergibegreppet som ett mått på resultatet av gemensamma ansträngningar.

Kapitel

(14)

K A P I T E L 1

2

Det finns många exempel på att företagsförvärv förväntas skapa värde för t.ex. aktieägare. Ur Sveriges Televisions nyhetsprogram Rapport den 22 februari 2000 annonserades att: ”Storaffärerna i skogsbranschen duggar tätt… Stora Enso …[lade] ett bud på den amerikanska papperstillverkaren Consolidated Papers.” I inslaget säger Björn Hägglund, dåvarande vice koncernchef för Stora Enso: ”Vår bedömning är att bolaget är värt pengarna och att vi kommer att skapa värde för våra ägare med det här företaget.” Priset var 42 miljarder svenska kronor. (Direktörsfällan, 2005)

I många studier (Pudney, 2003; Marks & Mirvis, 2001; Porter, 1987; Lubatkin, 1983; Rydén, 1971) har det hävdats att fusioner inte alltid genererar de resultat som ursprungligen var tänkta. King, Dalton, Daily och Covin (2004) visar i en studie, där både aktiemarknadsdata och företagens räkenskapsdata analyseras, att fusioner och förvärv inte ger ett ”bättre” resultat, snarare råder ett omvänt förhållande, nämligen att den långsiktiga finansiella utväxlingen av fusioner och förvärv är lägre. Det finns enligt King m.fl. (2004) inte något ”unisont” stöd i forskningsresultat för den ”entusiasm” för genomförande av fusioner och förvärv som företagsledningar visar. Misstag kan uppstå om företagsledningen inte inser strategiska samband mellan företagets resurser, organisation och affärsverksamhet (Collis & Montgomery, 1998). Andra studier (Eckbo & Thorburn, 2000; Sirower, 1997) visar ur ett aktieägarperspektiv att det är de förvärvade företagens aktieägare som tjänar på affären och det köpande företagets ägare förlorar i aktieägarvärde. När det gäller det köpande företaget är resultaten dock blandade (jfr. Pudney, 2003; Eckbo & Thorburn, 2000; Sudarsanam, Holl & Salami, 1996; Chatterjee, 1992) också över tiden. Moeller, Schlingemann och Stulz (2005) visar på blandade resultat över en dryg tioårsperiod, där inledningen av perioden visar på positiva resultat för de förvärvade företagens aktieägare men tvärtom i slutet av perioden, på en aggregerad nivå. Detta relaterar till företagets ägande och vad en fusion eller ett förvärv får för resultat i den relationen. När det gäller fusionen och förvärvet i sig finns både fördelar och nackdelar. Fördelar av en integration kan t.ex. vara tillgång till produktutvecklingsförmåga (Lilliecreutz, 1996), möjlighet till en internationalisering (Vaara, 1992), koordinerade inköp och därigenom ökad användning av likartade komponenter (Beusch, 2007). Nackdelar med en integration kan t.ex. vara anställdas oro i integrationen (Risberg, 1999), kunskap försvinner genom att anställda slutar (Andersson, 1996), hög omsättning av företagsledare i företag som förvärvas (Walsh, 1988) och att anställda upplever ökad kontroll och formalism från förvärvaren (Borglund, 2006).

(15)

K A P I T E L 1

I exemplet ovan som gällde Stora Ensos förvärv av Consolidated Papers visade det sig ett par år efter förvärvet att det fanns behov av investeringar. Behovet av dessa investeringar betydde att företaget ansågs värt 10 miljarder kronor mindre än köpeskillingen. Under 2007 såldes verksamheten för 16,5 miljarder kronor till Newpage, dvs. med en stor förlust i förhållande till investeringskostnaden, men det gav mer än vad analytiker och andra bedömare trott att försäljningen skulle inbringa (Lindvall, 2007). På årsstämman med Stora Enso fick ordföranden Claes Dahlbäck frågor kring förvärvet och dess resultat:

”För åtta år sedan [2000] trodde alla det var rätt. Men våra prognoser för hur marknaden och valutatrender skulle utvecklas var felaktigt. Så här efteråt kan man säga att det utan tvekan var det sämsta beslutet jag någonsin varit med om att fatta. Beslutet är beklagligt”.

Claes Dahlbäck, Styrelseordförande i Stora Enso, vid årsstämman 2008 (Askåker, 2008)

Bo Berggren, tidigare koncernchef i Stora, säger i TV-dokumentären Direktörsfällan (2005) att:

”Praktiskt taget alla har något att tjäna på just att själva dealen blir gjord mer än att synergieffekterna realiseras och här är naturligtvis investmentbankerna nummer ett. När dealen är gjord då sticker de med sina pengar och det är stora pengar numera som bekant. Ledningen vill få det gjort för det är mycket finare och välbetalt att vara VD för ett dubbelt så stort bolag än ett som är hälften så stort. Ägarna gör ofta engångsförtjänster på sådana här affärer. Den finansiella marknaden i stort promoverar den här typen av händelser för det är rörelse, action, det finns alltså väldigt få som egentligen ifrågasätter Mergers och Acquisitions…”

Bo Berggren, tidigare koncernchef Stora i en TV-dokumentär (Direktörsfällan, 2005)

Ytterligare ett exempel kommer från flygindustrin (Sirower, 1997). Lockheed Martin förvärvade sin leverantör av elektronikutrustning, Loral Corporation, för 9,1 miljarder dollar. Ett resultat av Lockheed Martins förvärv blev att Loral anses som konkurrent av tidigare kunder. Vid förvärvet meddelade Lorals kund McDonnell Douglas att företaget avsåg att flytta inköp från Loral till andra leverantörer av elektronikutrustning som t.ex. Litton Industries eller Raytheon. Ett skäl för detta ansåg McDonnell Douglas vara att inte vilja stödja ett företag som konkurrerar om större affärskontrakt, särskilt inte som det finns alternativa leverantörer. Det betyder enligt Sirower (1997) att Lockheed Martin, innan man kan räkna hem affären av Loral, måste väga upp förlusten av Lorals tidigare kunder. Fler exempel än så skulle kunna visa på svårigheten att förutse effekter av företagsförvärv. Men exemplet

(16)

K A P I T E L 1

4

visar också på att även kunder och leverantörer berörs av och påverkar alltså utfallet av vad som är eller kan bli en synergi i samband med en fusion eller ett förvärv.

I figur 1.1 illustreras hur relationerna till Loral Corporation förändras efter Lockheed Martins förvärv. Företaget Lockheed Martin försöker genom ett förvärv att skapa fördelar för det egna företaget, vilket får konsekvensen att andra kunder till det förvärvade bolaget väljer andra lösningar för sina leverantörsrelationer. Exemplet illustrerar att förståelsen av vad synergi är kanske måste omfatta även andra aktörer än de som agerar köpare och säljare i samband med företagsförvärvet.

Figur 1.1: Lockheed Martins förvärv av Loral Corporation och

relationsförändringar, där kunden, McDonnell Douglas, efter förvärvet av leverantören (Loral) vänder sig till andra leverantörer.

Fusioner och förvärv torde alltså påverka ett företags interna utveckling likväl som det påverkar relationer i företagets affärsnätverk och affärsnätverkens utformning1. Collis och Montgomery2 (1998) ger exempel på misstag som kan uppstå i företagets affärsrelationer. Det handlar om en stor reklambyrå, som diversifierade verksamheten till konsult- och bankverksamhet. För kunder var den logiska kopplingen till tidigare verksamhet svår att förstå. I ett integrerande företags relation till andra aktörer handlar fusioner och förvärv också om en logik, att förstå på vilket sätt den nya verksamheten är kopplad till den som drivs sedan tidigare. (Collis & Montgomery, 1998)

I litteraturen har fusioner och förvärv inledningsvis uppmärksammats i samband med tillväxt. Långsiktig strategisk tillväxt handlar om att expandera inom nya geografiska områden och/eller produktområden (Chandler, 1992). Penrose (1959) har än mer intresserat sig för förvärv

1_{I denna avhandling kommer industriella nätverk och affärsnätverk att användas som} synonymer. I denna avhandling kommer också relationer och affärsrelationer att användas synonymt.

2_{Saatchi och Saatchi, på 1980-talet en av de största reklambyråerna, diversifierade i slutet på} sin existens bolaget inom konsult och bankverksamheter. Det var svårt för kunder att förstå den logiska kopplingen till den tidigare verksamheten. (Collis & Montgomery, 1998)

Leverantörer Kunder Loral

Corporation Lockheed Martin

McDonnell Douglas Leverantörer Kunder Loral Corporation Andra, t.ex: Litton Ind. Raytheon Lockheed Martin McDonnell Douglas

(17)

K A P I T E L 1

och fusioner som ett strategiskt verktyg. Weston och Weaver (2001) beskriver utvecklingen inom fusioner och förvärv i olika vågor, vilket också bekräftas genom en statistisk analys av Golbe och White (1993). Det handlar om en utveckling från 1800-talets slut med horisontella integrationer där utbyggnaden av järnvägen var betydelsefull. Vidare bestod 1920-talets av mer vertikala integrationer, därefter 1960-talets konglomerat och 1980-talets avregleringar. Från mitten av 1990-talet har mer av internationella storförvärv skett. Även svensk industri har utvecklats genom sammanslagningar av företag. Rydén (1971) nämner i en tidig studie bl.a. järnverkens utveckling. Ett exempel är tillkomsten av Domnarfvets järnverk, som ersatte 19 tidigare fristående anläggningar (Domnarvet, 1978). Appendix D beskriver utvecklingen av fusioner och förvärv ytterligare.

Mitt intresse för de olika dimensioner av synergi som illustrerats ovan växte fram genom mitt licentiatarbete (Holtström, 2003). Det jag syftar på är fusionen och förvärvet som ett sätt att genomföra en förändring och att genom den förändringen skapa synergi. Dessutom antyder licentiatuppsatsen att en fusion eller ett förvärv också får konsekvenser för andra aktörer än de som förvärvar/fusioneras. I denna avhandling bildar detta en utgångspunkt i form av ett intresse för a) fusioner och förvärv som företagsstrategi, b) innebörden och skillnaden mellan förväntad och realiserad synergi samt c) betydelsen av synergi i relation till kunder och leverantörer. Hur resonerar företag vad gäller förväntad och realiserad synergi i samband med fusioner? På vilket sätt innefattar ett sådant resonemang också kunder och leverantörer?

1.1. Strategi och synergi

Ordet synergi, som kommer från grekiskans ”synergos”, vilket i princip betyder ”att arbeta tillsammans”, förekommer i strategiska diskussioner kring fusioner och förvärv. De Wit och Meyer (2005) delar in ett företags strategi i tre dimensioner; process, innehåll och kontext. Det strategiska innehållet förändras i en process på olika organisatoriska nivåer, från funktionell avdelningsnivå inom ett företag till företagsnivå eller aggregerat på en nätverksnivå genom t.ex. någon form av allians. Sköld (2007) diskuterar förekomsten av synergi på olika organisatoriska nivåer. I den operativa nivån handlar det huvudsakligen om att realisering av synergi nås genom en hög grad av kommonalitet, dvs. att produktutvecklingen fokuserade på att uppnå så lika produktplattformar som möjligt. Detta står i kontrast till vad produktbolagen, eller affärsnivån i sammanslagningen önskar. Där är mer fokus på differentierade produkter, dvs. hög distinktion i förhållande till övriga produktbolag och i relation till respektive marknader. Den

(18)

K A P I T E L 1

6

koncernstrategiska nivån är en vilja att uppnå både hög varumärkes-distinktion och hög kommonalitet i produktutvecklingen.

Det kontextuella rör aktörers möjlighet att agera, krav på anpassning och i vilken utsträckning ett företag kan kontrollera sin situation (De Wit & Meyer, 2005). Beusch (2007) skriver t.ex. i sammanslagningen av Volvo Lastvagnar, Renault och Mack att varumärkena skulle vara kvar i relation till marknaden som tre konkurrerande produkter. I Europa kan konkurrensen mellan Volvo och Renault karakteriseras med överlappande produktsortiment och kundsegment, där Volvo är det dyrare märket i jämförelse med Renault. För att hitta synergi i en sådan kontext i konstellationen mellan Volvo, Renault och Mack bildades Volvo 3P (de tre p:na står för product development, product planning och

purchasing - senare har också product range management inkluderats).

Samtidigt bildades Volvo Powertrain, en enhet för att förse hela Volvo-gruppen med motorer, växellådor och andra komponenter till drivlinan i syfte att koordinera hela drivlineutvecklingen inom Volvo och därigenom skapa synergi mellan de olika affärsenheterna. (Beusch, 2007) Porter (1980) beskriver tre generiska strategier för hur man skall kunna vara bättre än konkurrenterna - genom kostnadsledarskap, differen-tiering eller fokusering (t.ex. vissa segment). Strategi måste relatera ett företag till den omgivande miljön för företagets långsiktiga planering (Weston & Weaver, 2001). Ett tydligt mål med ett företags strategi är att skapa värde för sina aktieägare och andra intressenter, t.ex. kunder och indirekt också för leverantörer (De Kluyver, 2000).

Ericson (1991) beskriver ”Iggesundsaffären”, ett uppmärksammat förvärvsförsök i början av 1980-talet då Stora Kopparberg och Billerud gemensamt lade ett uppköpsbud på Iggesund. Affären hade inte diskuterats med ledningen för Iggesund eller huvudägaren, MoDo. Efter ett antal turer drar Stora Kopparberg tillbaka budet. Maktspelet kring Iggesund skapade två dominerande aktieägare, MoDo och Stora Kopparberg, med delvis olika intressen. Ericson (1991) talar om synergi mellan MoDo och Iggesund som teknisk synergi snarare än kommersiell. Ett exempel skulle kunna vara gemensamt utnyttjande av distributionskanaler och lagerterminaler. Bedömda synergimöjligheter mellan bolagen ansågs som små. Stora Kopparberg sålde sina aktier till MoDo och efter ett antal år förvärvar MoDo en övervägande del av aktierna i Iggesund tillsammans med ett förvärv av Holmens Pappersbruk. Bakgrunden till affärerna hade att göra med en skogsindustri i en strukturomvandling som pågått sedan 1960-talet och som lett till en ökad ägarkoncentration med färre antal fabriker och högre kapacitet. Det kan också ses som ett sätt för svensk skogsindustri

(19)

K A P I T E L 1

att stärka sina positioner i den internationella konkurrensen. (Ericson, 1991)

Collis och Montgomery (1998) pekar i en studie av företagsledningars strategiarbete på att det generellt inte är någon brist i engagemanget för att skapa mervärde men att fokus inte är tillräckligt övergripande, dvs. fångar sällan upp helheten i tillräcklig omfattning. Företagsledningar tenderade att fokusera på enskilda delar i en företagsstrategi, t.ex. resurser, affären och organisationen. Uthålliga strategier är inte slumpvis hopplockade byggstenar utan snarare beroende av ett systematiskt arbete, där de olika delarna är beroende av varandra och brytpunkten mellan de olika delarna fungerar bra genom koordinering och kontroll. När företagets organisation och resurser är koordinerade för att optimalt passa den affär som företaget driver, då kan synergi uppnås. Det finns inte en strategi som kan sägas vara generell utan det beror på de olika och skiftande förutsättningar som företagen ställs inför. (Collis & Montgomery, 1998)

Hax och Wilde (1999) utvecklar ett resonemang kring de utmaningar som företagsledningar ställs inför i dag med anpassning till en föränderlig värld. I en ökad globalisering och ökad internationell konkurrens blir produktionsprocesserna alltmer specialiserade och en större del av värdeskapandet sker utanför företagets egen produktionsapparat. Porters (1980) lågkostnadsstrategi alternativt differentiering är inte tillräckligt för att beskriva ett företags olika möjliga sätt att konkurrera på i en industriell miljö med den komplexitet, osäkerhet och förändring som finns. Kostnadsledarskap nås genom skalekonomi, förenklingar i processer och produkter samt tillräckligt stor marknadsandel för att kunna dra nytta av och lära av erfarenheter. Differentiering kan göras genom att förbättra produktens egenskaper på ett sådant sätt att det adderar värde för kunden avseende t.ex. teknik eller varumärkesidentitet. Med kundfokus som konkurrensstrategi är det ”kundens bästa” snarare än den bästa produkten som är viktigast. Genom en bred uppsättning av produkter och service, riktad och anpassad till en viss kunds särskilda önskemål, nås en närmare relation till kunden. Den kan förstärkas genom lärande och anpassning. Genom ett sådant lärande kan kunden förorsakas höga omställningskostnader i de fall då företaget beslutar sig för att byta t.ex. leverantör. Leverantören lär sig också hur kunden fungerar och kan därigenom få ökad förståelse för och möjlighet att uppfylla kundens behov. Med systemfokus som strategiskt alternativ beaktas enligt Hax och Wilde (1999) alla aktörer av betydelse som bidrar till värdeskapandet på något sätt genom hela värdekedjan. Helheten fokuseras och delar/funktioner integreras med hjälp av aktörer som förhöjer värdet av företagets produkter eller

(20)

K A P I T E L 1

8

tjänster. Genom samarbete mellan aktörer kan man i högre grad stänga ute konkurrenter och låsa in kunder. Hax och Wilde (1999) bidrar till diskussionen kring synergi genom det bredare fokus som tas för att anpassa verksamheten och skapa konkurrensfördelar i en föränderlig miljö.

1.2. Fusioner, förvärv och förväntad synergi

Företagsförvärv handlar i grunden om att öka tillgången till olika typer av resurser, där de bakomliggande skälen kan variera och handla om t.ex. skalfördelar, tillväxt eller expansion, diversifieringsstrategier för att minska risker eller en effektivitet i finansiella resurser, minska osäkerhet och/eller beroenden (jfr. Öberg, 2004; Weston & Weaver, 2001; Trautwein, 1990). Företagets strategi handlar om att allokera resurser för positionering av en organisation för långsiktigt hållbara konkurrens-fördelar. För att skapa sådana konkurrensfördelar talar företagsledare om att kunna realisera synergi. (Grant, 2007; De Kluyver, 2000)

Enligt Pudney (2003) finns rationella drivkrafter till fusioner och förvärv såsom planerade skalekonomiska fördelar, att nå globala marknader, överlevnadsstrategi, förvärv av kompetenser och kritiska förmågor samt komplettering av produktsortiment. Risberg (1999) skriver i sina empiriska exempel att förvärvsmotiven bl.a. handlar om möjligheten att komma in på nya marknader. Nilsson (1994) beskriver stärkt marknadsposition inom området verktyg genom Sandviks förvärv av Bahco med synergimöjligheter i distribution och marknadsföring. Även Andersson (1996) nämner distribution som en anledning till sammanslagning. I sammanslagningen mellan Pharmacia Bioteknik och LKB Produkter förväntas dubbla distributionskanaler möjliggöra att bolagens marknadsandelar kan försvaras. I Assi Domäns förvärv av MoDo Packaging skriver Nilsson (1997) om förväntade samordnings-vinster genom koordinering och specialisering av produktionen mellan bolagens olika pappersbruk. Men det kan även finnas andra orsaker. Björkman, Hundsnes, Hammarkvist, Söderberg, Tienari och Vaara (2003) beskriver motiv till förändringar inom bank- och försäkringsbranschen, där avreglering i finanssektorn under 1980- och 1990-talen inneburit nya affärsmöjligheter och ökad konkurrens. Teknikutvecklingen, som är kostsam, påverkar också tjänsteutbudet och -användningen, som blir enklare att använda. Bank- och försäkringsbolagens likartade erbjudanden bidrar också till en ökad konkurrens och därmed ökad konsolideringstrend.

I citatet från Bo Berggren i ett tidigare avsnitt framgår det att det är finare att vara chef för ett större bolag. En expansion för expansionens egen skull kallar Trautwein (1990) imperiebyggande. Trautwein (1990)

(21)

K A P I T E L 1

beskriver olika teoretiska områden där motiv till fusioner framträder. Effektivitetsteoretiska argument där fusioner och förvärv är planerade och genomförs för att skapa synergi är: (i) Finansiell synergi där lägre kapitalkostnad är ett resultat. Med (ii) operativ synergi nås lägre kostnader genom att kombinera resurser. (iii) Ledningssynergi nås om företagsledningen har planerings- och kontrollförmåga som resulterar i ett fördelaktigt resultat för det förvärvade bolaget (Trautwein, 1990). Santala (1996) framhåller koordinering av ledningsfunktioner före integration av andra funktioner som en viktig beståndsdel för att möjliggöra skapande av synergi. Det finns också andra teoretiska resonemang som Trautwein (1990) för fram t.ex. ett monopolistiskt resonemang. Fusioner anses vara planerade för att åstadkomma en starkare position på marknaden. Ett exempel på att försöka skapa en starkare position kan hämtas från Beusch (2007) i beskrivningen av integrationen mellan Volvo, Renault och Mack. Synergirealiseringen handlar om möjligheten att använda samma komponenter och system i större utsträckning. Detta skall balanseras mot den möjliga prisdifferens kunderna är villiga att acceptera mellan varumärkena, dvs. upplever kunden att den får samma produkt till ett lägre pris eller finns det en differentierande skillnad. Men förklaringsvärdet är enligt Trautwein (1990) begränsat. Däremot finns det andra spår som kan vara mer förklarande, men där de empiriska studierna är begränsade. Det första handlar om värdeteori där ledningen för ett företag antas ha bättre information om förvärvskandidaten än marknaden själv. Det andra är imperiebyggande, som nämnts ovan. Det tredje är processteori, där motiv till fusioner inte är en rationell beslutsprocess utan det är påverkat av faktorer som begränsad förmåga att hantera information, att taktiska överväganden och anpassning till rådande förutsättningar sker samt att en organisation söker nya lösningar på problem först när gamla lösningar inte fungerar. Ericson (1991) visar empiriskt att vinstmotiv, som t.ex. skalekonomiska fördelar och tillväxtmotiv med syfte att nå nya marknader, förekommer som en grund för företagsförvärv. Dessutom visar Ericson (1991) på dolda motiv till förvärv. Det kan handla om att förhindra någon annan aktör att få kontroll över förvärvskandidaten. Borglund (2006) diskuterar aktieägarvärden där fokusering på kärnverksamheter, som uppnås genom avyttring av verksamhet, möjliggör lägre kostnad per producerad enhet. Lilliecreutz (1996) beskriver en legoleverantörs utveckling, där förvärv motiveras bl.a. med behov av kompetens inom produktutveckling för att möjliggöra samarbeten med större innehåll i uppdragen.

Larsson (1990) beskriver BRIO:s förvärv av Alga, som motiveras av en mängd möjliga fördelar som t.ex. starkare marknadsposition inom vissa varusegment och gemensamma distributionskanaler och

(22)

försäljnings-K A P I T E L 1

10

organisationer, starkt varumärke, möjliga produktionssamordningar, skydd mot utländsk konkurrens m.m. Synergi fanns enligt Porter (1985) ofta nämnt i bolagens årsredovisningar och pressmeddelanden under 1960- och 1970-talen, som skäl att motivera de många diversifieringar som skedde. Det handlade om att kunna visa positiva effekter av de förvärv eller fusioner som gjordes. Synergier kan i sådana sammanhang handla om att verksamheten fokuseras kring någon eller några av företagets kompetensområden och om sådana aktiviteter som t.ex. effektivitet i produktion och distribution. Oavsett vilket eller vilka drivkrafter som förefaller gälla i varje fall så används ofta begreppet synergi för att beskriva dem. Det är då i betydelsen av ett förväntat resultat av den strategi som förs.

Ett exempel på förväntad synergi är BT Industries (BT) som förvärvades av Toyota 2000. Företagen har starka varumärken inom respektive trucksegment; motviktstruckar för Toyota och lagertruckar för BT. Från sommaren 2005 närmar sig företagen varandra alltmer med målet att finna ytterligare synergi inom verksamheten genom marknadsföring och produktutveckling (Isaksson, 2005).

1.3. Uppnådd synergi

Ett antal studier har visat på svårigheter att uppnå liksom att mäta uppnådd synergi. Campbell och Goold (1998) nämner t ex att både företagsledare och akademiker har fascinerats av synergi. För en företagsledning är det viktigt, och ett synergiarbete kan bana väg för att få ut ytterligare effekt ur en organisation och kan ge möjlighet till att skapa nya affärer. Synergi ger också möjligheten att skapa bättre vinster eller resultat i redan existerande verksamheter. Enligt författarna kan dock synergi vara lika illusorisk som ”den heliga graal” (Campbell och Goold, 1998, sid. ix). Men Goold och Campbell (2000) beskriver också, likt Porter (1985), att synergier i perioder har varit förbisedda, eftersom de inte ansågs kunna ge tillräcklig effekt och att det gav bättre effekt om företagsenheterna var självständiga. Numera anses strategier som inte lyfter fram synergipotentialer vara otillräckliga. Trycket på företags-ledningar att generera synergier är därmed ökande (Goold & Campbell, 2000).

Det övergripande skälet till att slå samman organisationer är att generera förutsättningar för utveckling och möjlighet att nå strategiska mål i en snabbare takt i jämförelse med om företaget skulle växa organiskt (Marks & Mirvis, 2001). I en undersökning av Deloitte & Touche (2000) konstateras att i ungefär två tredjedelar av undersökta fall av förvärv var möjligheterna att realisera synergi en viktig aspekt. Rapporten visar också

(23)

K A P I T E L 1

att ett mer strukturerat arbete kring synergi gör att arbetet med fusionen eller förvärvet lyckas i högre grad.

Sköld (2007) studerar synergirealisering med utgångspunkt i utveckling av produktplattformar. Genom att ett integrerande företag utnyttjar komponenter eller delsystem gemensamt mellan fler produkter kan skalekonomiska fördelar nås, t.ex. genom att utvecklingskostnader fördelas på en större volym produkter. En risk är dock att kostnads-reducering genom komponentdelning kan leda till att produkterna blir alltför lika.

BRIO:s förvärv av Alga medförde, enligt Larssons (1990) beskrivning, en koncentration på marknaden av företagens produkter och öppnade möjligheter att styra och påverka prisbilden.

Vaara (1992) skriver att fusionen mellan Ovako och SKF Steel 1986 skulle kunna ses som ett sätt att stärka positionen inom den europeiska stålindustrin. I sammanslagningen uppnåddes marknadssynergi genom att bolagens sortiment kompletterade varandra och de kunde utnyttja varandras distributionskanaler, något som internationellt var en stor fördel för Ovako som i jämförelse med SKF Steel inte hade lika stor spridning. Vaara (1992) beskriver också ABB:s förvärv av finska Strömberg, där synergi uppnås genom tillgång till distributionskanaler och en koncentration av Strömbergs verksamhet till ett fåtal områden, vilket gjorde att FoU-resurser kunde frigöras och fokuseras. Finansiell synergi kunde också uppnås för Strömberg genom att ingå som en del i en större koncern. Det ledde till en lägre kostnad på pengar. (Vaara, 1992)

Skäl till att förvärv anses misslyckade är bl.a. att de ofta överbetalas, med en premie, jämfört med vad dess egentliga marknadsvärde är (Pudney, 2003; Sirower, 1997). Den premie som betalas kan enligt Sirower (1997) kallas synergi. Premiebetalningen blir tack vare föreställningar om potentiella synergimöjligheter i nivå med de ”drömmar” synergierna förväntas uppfylla. När företagsförvärvet är genomfört är det viktigt att kunna visa marknaden att det integrerade företaget kan generera utlovade värden. På Saabs ordinarie bolagsstämma 2001 sade dåvarande VD Bengt Halse att integrationen av Celsius in i Saab var klar (förvärvet annonserades tidigt 2000). Samtidigt med integrationen hade företagets verksamhet utvecklats. För framtiden handlar det om att utnyttja de styrkor som finns inom det nya Saab och att ta tillvara möjlig synergi framförallt på intäktssidan (Affärsdata, 2001).

Företag tenderar i fusioner och förvärv att överskatta möjlig synergi. Överskattning av synergi är också något som Campbell och Goold (1998) pekar på, eller att ledningen tenderar att underskatta möjliga

(24)

K A P I T E L 1

12

negativa effekter som är en indirekt effekt av strävan att åstadkomma synergi. Marks och Mirvis (2001) nämner ett tunnelseende i sammanslagningsfasen, dvs. stort fokus på belopp, ett finansiellt fokus som utelämnar de mer mjuka värdena. För att skapa möjligheter krävs, i en tidig integrationsfas, att det fattas beslut om vad som skall uppnås, med vilket syfte och på vilket sätt. Marks och Mirvis (2001) beskriver någon slags rationalitet, där noggrannhet, planering och ett långsiktigt strategiskt tänkande är grunden för att lyckas med en fusion eller ett förvärv. Åtminstone handlar det om att inte misslyckas.

Schilling (2008) behandlar en sammanslagning av två konsultföretag, där de båda bolagen anses komplettera varandra med möjlighet att utveckla nya tjänster med en kombination av de båda bolagens olika kompetenser. Ett antal år efter integrationen visar det sig svårt att sälja det breda sortiment av tjänster företaget kunnat erbjuda. Över tiden ledde dessa svårigheter till att de olika verksamheterna i princip arbetade som separata enheter. Managementkonsultation handlar mycket om att utveckla personliga relationer och skapa egna nätverk som i sin tur är grunden för kommande affärer. Kontakten med kund sker på ledningsnivå i företaget. I den andra delen av verksamheten, IT-tjänster, sker kontakten med kund på en annan nivå, mellanchefer i organisationerna nära de funktioner där IT-tjänster och -system används och implementeras. Försäljningen av dessa tjänster sker i större utsträckning av en säljkår när kunden identifierat det kunden behöver hjälp med. De olika affärslogikerna gick inte att förena och det visar att integrationen på en aggregerad nivå innehåller en till synes likartad eller kompletterande verksamhet, men där det i den operativa verksamheten visar sig inte fungera på det sätt som var tänkt. Det skildrar förväntningar om att skapa synergi på en strategisk nivå med möjligheter i den operativa verksamhetsnivån.

Ett skäl till misslyckande med fusioner och förvärv är som tidigare nämnts att det betalas för mycket för en sammanslagning. Tänkta fördelar med en integration handlar inte sällan om kostnadsbesparingar och annan synergi som i många fall överskattas (Pudney, 2003). Är de strategiska bakomliggande skälen för genomförande av en sammanslagning dessutom oklara kan det sammantaget bidra till att ökade krav på att hitta synergi. Till detta kan också komma en integrationsprocess, där utgången inte heller är given. Detta kan bero på kulturella och organisatoriska motsättningar (Bjursell, 2007; Pudney, 2003) eller att anställda i de integrerande organisationerna reagerar på ett eller annat sätt (Risberg, 1999). Flera studier har också pekat på en högre omsättning än i normalfallet av chefer och ledare i organisationer som blir förvärvade (Walsh, 1988).

(25)

K A P I T E L 1

Kitching (1967) visar i en studie att skäl för misslyckande vid förvärv beror på avsaknad av ledning för att driva förändringsprocesser. De ledningskompetenser ett sammanslaget bolag har matchar inte det behov som uppstår genom integrationen. Hur förvärv lyckas eller inte lyckas beror också på hur relationen ser ut mellan rapportering, ansvar och kontroll. Att misslyckas med förvärv har också att göra med en avsaknad av en förvärvsstrategi och att förvärv snarare är en reaktion på möjligheter till uppköpstillfällen. Även i det som kan anses som lyckade förvärv underskattas behovet av ledningens stöd för den nya verksamheten både finansiellt och i operativ ledning. (Kitching, 1967) Bjursell (2007) beskriver integrationen mellan Cloetta och Fazer. Det handlar i huvudsak om ledningsgruppens arbete och syn på integrationsprocessen för att skapa en kulturell integration genom sammanslagningen. Bjursell (2007) lyfter fram två faser i integrationen, en snabb integration för att nå synergi och en mer långsiktig fas för att bli ett företag. Att skapa snabba vinster handlar om att påverka resultatet och därigenom visa marknaden att integrationen fungerar, vilket också skapar ett slags legitimitet till fusionen. Inköpsfunktionen lyfts fram där integrationen av inköp kan bidra till att bilda ett Cloetta Fazer och som enligt Bjursell (2007) var den enda enhet inom företaget som strävade efter att arbeta som en organisatorisk enhet. Oenighet mellan ägarfamiljerna om bolagets framtida utveckling har lett till att bolaget kommer att delas upp i Cloetta och Fazer (Björk, 2008).

Enligt Pudney (2003) finns det i en förvärvsprocess tre områden, där de huvudsakliga felen uppkommer vid en sammanslagning. Det första handlar om de strategiska målen - affären hanteras som ett avtal utan ett egentligt strategiskt mål. Ett lyckosamt företag analyserar och anpassar affären till den strategi företaget har. Det andra området rör integrationen, ett område som i många fall lämnas till efter det att affären är genomförd. Hur integrationer kan hanteras exemplifierar Pudney (2003) med Electrolux, där integrationer redan i analysskedet av förvärvsprocessen simuleras. Det kan också leda till att affären avbryts i ett tidigt skede. Det tredje området för misslyckanden är genomförandet. Många sammanslagningar fokuserar på kostnadsbesparingar och inte på hur ytterligare värden skall skapas. Integrationsprocesser brukar traditionellt, i störst utsträckning, fokusera på finansiella, legala, produktionsmässiga och andra operationella aspekter.

Risberg (1999) visar i sin studie av Kone Cranes förvärv av Wisbech Refsum (senare Kone Kraner) att det förvärvade bolaget tre, fyra år efter förvärvet endast sålde specialkranar, även om det i Kones sortiment också fanns standardkranar. Säljorganisationen hade inte erfarenhet av dessa produkter och kunderna kände dessutom inte till att Kone hade

(26)

K A P I T E L 1

14

standardkranar i sitt sortiment. Därför fick inte bolaget i inledningen någon efterfrågan på den typen av kranar. Informationen till kunderna drog dessutom ut på tiden, eftersom det tog tid innan något beslut fattats om vilka kranar som skulle inkluderas i sortimentet (Risberg, 1999). Det Risberg (1999) visar genom exemplet är att det finns ett behov av kunskapsöverföring i samband med integration och vad en eventuell brist på sådan kan leda till.

1.4. Synergi i ett nätverksperspektiv?

Effekter av fusioner och förvärv har också uppmärksammats med utgångspunkten att sådana förändringar sker i affärsnätverk. Håkansson (1994) visar att ett företags tio viktigaste köpar-säljarrelationer motsvarar åtminstone 70 procent av köpta komponenter/system och sålda produkter. En fusion eller ett förvärv bör därför påverka flera viktiga affärsrelationer för ett integrerande företag. I denna studie finns ett intresse för det integrerande företagets relationer till kunder och leverantörer. Det är min uppfattning att den förändring som en fusion eller ett förvärv skapar, inte enbart påverkar en viss affärsrelation utan den kan också påverka andra affärsrelationer. Därför är en förståelse för förändring i ett företags affärsnätverk av betydelse för denna studie. Anderson, Havila och Salmi (2000) fokuserar på relationsförändringar i samband med sammanslagningar och hävdar att det inte är enkelt eller ens möjligt att förvärva kund-/leverantörsrelationer. Anderson m.fl. (2000) visar i fallstudien, som handlar om den grafiska industrin, att de integrerande företagens relationer till kunder och leverantörer påverkas, antingen positivt eller negativt. Ett förvärv kan förstärka ett integrerande företags relation till kunder eller leverantörer. Det kan å andra sidan också vara tvärtom, dvs. att ett förvärv leder till en försämring eller t.o.m. avslutande av relationer. I en relation finns det både synliga och osynliga tillgångar och hur dessa tas om hand är väsentligt för förvärvens möjlighet att lyckas. Affärsrelationen kan ses som ett värde som är möjligt för inblandade aktörer att förädla, men också att påverkan från ett förvärv eller en fusion sker i nätverket. Hur affärsrelationen förädlas beror på hur aktörerna agerar i relation till varandra (Anderson m.fl., 2000; Salmi, Havila & Anderson, 2001). Den positiva eller negativa påverkan en fusion eller förvärv har i relation till kunder kan sägas vara en indikation på en synergi i relationen. De aktiviteter som sker mellan aktörerna i affärsnätverket påverkas av den förändring som sker.

Havila och Salmi (2000) studerar hur förändringar sprids i affärsnätverk med utgångspunkten att fusioner och förvärv kan initiera radikala förändringar i industriella nätverk som, enligt den definition författarna använder, innebär att relationer kan tillkomma eller upphöra i samband

(27)

K A P I T E L 1

med sammanslagningar mellan företag. En relation som upphör kan indikera en synergi i relationen. Hur den uppfattas beror på vilken av de inblandade aktörernas perspektiv som är av intresse att studera. Havila och Salmi (2000) finner stöd för två typer av radikala förändringar. Det första handlar om att det nya företaget, eller en representant för detta företag, ur andra aktörers perspektiv kan ses på ett sådant sätt att relationer avslutas och att andra nya relationer initieras. Det andra skälet är att den radikala förändring som sker kan vara ledningens avsikt, att avsluta gamla affärsrelationer och påbörja nya. Det studien visar är att konsekvensen av fusioner och förvärv kan få spridningseffekt i nätverket. I den här avhandlingen ser jag sådana effekter som en synergi i det fusionerande eller förvärvande företagets relation till bl.a. kunder och leverantörer. Havila och Salmi (2002) visar att de förändringar som sker genom fusioner och förvärv, inkrementella eller radikala, kan påverka andra relationer och att en förändring som är initierad genom en fusion eller ett förvärv kan sprida sig i nätverket. Ett intresse för enbart fusioner och förvärv riskerar att utestänga andra viktiga aspekter av företagsintegrationer och ger därmed en begränsad bild av de förändringar som sker.

I min licentiatuppsats (Holtström, 2003) fokuserar jag på förändringar hos leverantörer i samband med fusioner och förvärv. I studien visas att leverantörer påverkas av fusioner och förvärv något som i licentiatuppsatsen benämndes som connected synergy, dvs. en synergi i relationen mellan aktörerna. En förändring i relation till leverantörer kan ha många orsaker. Det kan t.ex. handla om hur enkelt eller svårt det är att byta leverantör om två bolag går samman eller vilken typ av produkt som leverantören levererar i förhållande till andra tillgängliga leverantörsalternativ. Tiden som parameter är också intressant för när en förändring eller påverkan kan bli reell.

Öberg (2004) studerar betydelsen av kunder i samband med fusioner och förvärv, dvs. hur kunder uppfattas av de integrerande parterna. I den litteratur som finns kring fusioner och förvärv problematiseras inte relationen till kunden, även om det i realiteten är en väsentlig del i motivbilden för fusioner och förvärv. Hur sedan kunder tas hänsyn till skiljer sig mellan olika delar av förvärvsprocessen, från ett aggregerat förhållningssätt, t.ex. genom att öka marknadsandelarna, bli marknadsledande eller skapa en stärkt marknadsposition, till att kunderna ses som deltagande aktörer. Resonemanget utvecklas i Öberg (2008), där resultatet visar att vid tidpunkten före och vid förvärvet finns förväntningar om att kunden skall ändra sitt köpbeteende, medan integrationen handlar om att minimera störningar i relationen till kunden. De förväntningar om kunden som finns med i planeringen av

(28)

K A P I T E L 1

16

ett förvärv kan ses som en form av synergi i den relationen. Även det som sker i integrationen kan också ses som synergi i relationen där den förväntade synergin inte realiseras av olika skäl. Öberg (2008) påstår att kunder agerar på ett sådant sätt att det kan vara svårt att nå önskad effekt av en integration eller t.o.m. att relationen upplöses. Enligt Öberg (2008) är det vanligare att köpbeteendet är oförändrat och det beror på den anpassning som de integrerande företagen gör till kunderna.

Dahlin (2007) har genom att studera sekundärmaterial om fusioner, förvärv och konkurser bland svenska IT-företag under åren 1994-2003 utvecklat ett ramverk för att studera förändringar i affärsnätverk på aggregerad nivå. De förändringar som IT-företagen går igenom under den studerade tidsperioden betecknas som turbulenta med en hög intensitet i förändringen och med en stor spridning, dvs. en stor del av affärsnätverket påverkas i hög utsträckning under en begränsad tid. Det finns också studier som inte direkt studerar fusioners och förvärvs påverkan i affärsnätverket, men där det empiriska materialet på något sätt berör frågan. Bland annat studerar Schriber (2008) företagets ledning och dess åtgärder för att realisera synergi i samband med fusioner och förvärv. I vilken omfattning synergi som identifierats kan realiseras påverkas av omgivningen. Hos Schriber (2008) är omgivningen något som de fusionerande företagen kan utnyttja eller drabbas av men egentligen inte något som de kan påverka. Det innebär att en synergi i relation till andra aktörer, med den omgivning Schriber (2008) skriver om är exogent framkallad. Med det menar jag att de konsekvenser som skapas i företagets relation till dess omgivning är beroende av faktorer i omgivningen för att kunna realiseras. Även Hertz (1993) berör ämnet i beskrivningen av utvecklingen inom speditionsbranschen. Det handlar om ett företag som kan erbjuda begränsade transporttjänster, men där förvärv av speditionsföretag ökar företagets geografiska täckning och därmed möjlighet att erbjuda kunder bättre/mer heltäckande transportlösningar. Med detta exempel vill jag visa att företag genom förvärv kan skapa synergi i relation till sina kunder. Kunderna kan, i de empiriska exempel som Hertz (1993) skriver om, förenkla sin hantering av olika typer av transporter.

Vaara (1992) beskriver i Aseas förvärv av finska Strömberg hur effekten i Finland blev att en dominerande aktör, Strömberg, genom att bli uppköpt av Asea blev än mer dominerande i jämförelse med tidigare. För att balansera den ökande dominansen börjar kunder söka efter alternativa leverantörer, något som konkurrenter som t.ex. Siemens kunde utnyttja. Konsekvenserna av förvärvet är åtminstone två. Kundernas beroende av Asea - Strömberg ökar och antalet alternativa leverantörer blir färre genom att två företag går samman och blir ett. Ett

(29)

K A P I T E L 1

ökat beroende för kunderna exemplifierar en synergi i relationen mellan aktörerna. För de integrerande aktörerna kan det vara en fördel genom att kontrollen över den specifika marknaden ökar. För kunderna, innebär det ökade beroendet på ett sätt en begränsning i antalet möjliga val av leverantörer som kan göras. Det kan, å andra sidan, också betyda att kunderna i de relationer som finns kvar har tillgång till bredare erbjudanden av produkter och tjänster.

Även Öberg (2008) visar att förvärv kan leda till att kunder söker alternativa leverantörer. Ett finskt företag, BasWare förvärvar ett svenskt företag, Momentum. Ersättning av det förvärvade företagets produkter till förmån för det förvärvande företagets leder till att vissa kunder väljer alternativa lösningar. Genom att byta ut produkter i relation till det förvärvade företagets kunder ledde det också till att anställda, som utvecklade de produkter som avvecklades, slutade och lämnade bolaget. En förändring som att byta produkter i relation till kunder är också ett exempel på vad jag menar är en synergi i ett företags relation till andra aktörer.

Även Brege (1979) beskriver, genom sitt empiriska material, att omstruktureringar efter förvärv kan påverka relationen till kunder. Materialet beskriver bl.a. Fiskebys förvärv av Katrinefors Bruk 1969. En konsekvens av förvärvet är att: ”Omstruktureringen förlöpte smärtfritt frånsett på den engelska marknaden, där den ’gamle Katrineforsagenten tog med sig några kunder’, och där även Fiskeby tappade två betydande kunder p.g.a. vertikal integration” (Brege, 1979, sid. 74-75). Detta anser jag visar på att ett företagsförvärv medför förändringar i relationen till kund. Här visar sig relationen till agenten vara starkare än till varumärket. För Fiskeby som är det förvärvande företaget kan det som exemplifieras sägas vara en negativ konsekvens av integrationen och därmed utgör det en negativ synergi i företagets relation till sina kunder.

Bengtsson (1994) beskriver ett förvärv av utrustning till bl.a. gruvindustrin. Två svenska företag är huvudkonkurrenter, Skega och Trellex. En av Skegas största kunder är Boliden, där samarbetet också omfattar utveckling och test av infordringar. Trelleborgskoncernen, där Trellex ingick som en del, förvärvade 1986 Boliden. Förvärvet kan karakteriseras som en vertikal integration. Konsekvensen för de båda konkurrenterna Trellex och Skega blev att Skega avbröt samarbetet med Boliden, och Trellex, genom Trelleborgs påtryckningar, blir leverantör till Boliden. Utvecklingsarbetet som Skega bedrivit parallellt i Bolidens gruvor och i en kanadensisk gruva fortsatte nu enbart i den kanadensiska gruvan. För Skega var det en stor förlust att inte längre ha tillgång till den ”experimentverkstad” som Bolidens gruvor utgjorde på ”hemmaplan”. Ett nytt samarbete inleddes därför med LKAB, som Trellex inte

(30)

K A P I T E L 1

18

levererade till. För Trellex skapade förvärvet också problem. Positivt genom att försäljningen ökade, men också negativt eftersom kapaciteten hos Trellex inte klarade av efterfrågan. Det förekom också kvalitetsproblem och leveransförseningar. Efter en tid försvann Trelleborgs krav att Boliden skulle köpa utrustning från Trellex och efter det återkom Skega som leverantör till Boliden och återtog en stor del av den försäljning som gått förlorad i och med förvärvet (Bengtsson, 1994). De förändringar som visas i detta exempel visar enligt min uppfattning på många olika sätt hur synergi kan förväntas uppstå och också hur det påverkar relationen mellan inblandade aktörer. För Trelleborg kan förvärvet av Boliden förväntas ge en högre utnyttjandegrad av Trelleborgs resurser, dvs. Trellex som är ett dotterbolag till Trelleborg. Detta tycker jag visar på försök att skapa synergi inom ett integrerande företag. Dessutom får förvärvet konsekvenser i det affärsnätverk där de beskrivna företagen ingår och det kan enligt min uppfattning illustrera en fusions påverkan på de relationer som finns mellan företagen.

Andersson (1996) beskriver integrationen mellan Pharmacia Bioteknik och LKB Produkter. I integrationsprocessen ser många i de lokala LKB-bolagen integrationen som ett fientligt övertagande. Inom en period av sex månader har verkställande direktörer i tretton av LKB:s sexton lokala verksamheter slutat. Övertagandet resulterade också i att säljare slutade för att gå över till andra lokala aktörer. Det sker också en förändring i eftermarknadsorganisationen, dvs. support och service. Det skapar en märkbar förlust av kompetens och kunskap om hur kundrelationerna hanteras. Konsekvensen är i några fall så långtgående att det orsakar avbrutna kontakter som inte går att återställa (Andersson, 1996). Det som illustreras genom detta exempel tycker jag visar på att en integrationsprocess kan ha negativa konsekvenser för ett integrerande företag. Det är min uppfattning att det måste anses vara en negativ effekt om kompetens och förmågor lämnar företaget som en konsekvens av hur integrationsprocessen genomförs.

Borglund (2006) skriver om sammanslagningen av två skogsföretag, det svenska Skogsföretaget och det finska Finnskog som bildar Intskog. Där avyttras kraftverksamheten efter en tid, men Borglund (2006) beskriver inte vidare hur kraftverksamheten tas om hand. Men paralleller kan dras mellan Borglunds beskrivningar och sammanslagningen av Stora och Enso, som avyttrade kraftverksamheten som en konsekvens av sammanslagningen. Stora Enso avyttrade under 2000 kraftverksamheten som förvärvades av Fortum, ett finländskt energibolag (Lundin, 2002). Fortum gjorde, förutom förvärvet av Stora Ensos energiverksamhet, också ett förvärv av Birka Energi från Stockholms stad. Detta tycker jag illustrerar att det som inte anses tillföra verksamheten något i ett visst