Partnerskap, en motivator för Generation Y? En studie om motivation i revisionsbranschen

Partnerskap, en motivator för Generation Y?

En studie om motivation i revisionsbranschen

Adam Bergqvist Groth

Jacob Wåhlin

Företagsekonomi, kandidat 2018

Luleå tekniska universitet

Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle

Partnerskap, en motivator för Generation Y?

- En studie om motivation i revisionsbranschen

Adam Bergqvist Groth

Jacob Wåhlin

Företagsekonomi, kandidat

2018

Luleå tekniska universitet

Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle Avdelningen för Redovisning och styrning

Förord

Vi vill tacka de medverkande revisorerna som valde att delta i studien. Ert engagemang och den tid som ni erbjudit oss har gjort studien möjlig. Vi vill även tacka de studiekamrater som bidragit med konstruktiv kritik och hjälpt oss utveckla studien.

Slutligen vill vi rikta ett stort tack till handledarnas handledare, Bo Karlsson. Ditt engagemang och ledarskap har utvecklat oss och studien i sig.

Tack!

2018-06-09 Luleå

Adam Bergqvist Groth Jacob Wåhlin

Abstract

It is important for audit firms to use the right tools to attract and retain the most talented employees. The audit industry is characterized by high education costs and long education periods. It is therefore important for organizations to retain employees and preserve their expertise within the organization. How organizations manage and control individuals is therefore essential. Partnership has previously been considered an effective way of motivating individuals. Generation Y differs from previous generations, and it becomes crucial to investigate whether same motivating factors used to motivate previous generations, such as partnerships, work to attract, retain and motivate Generation Y. The qualitative study aims to provide answers to whether partnerships, within audit firms, act as an effective tool of control to attract Generation Y, or if there are other more efficient way of attracting the generation. The study's conclusion shows that partnerships were not considered as a motivating factor to attract Generation Y. Hence, it worked as a way to keep Generation Y working for the organization when they already are employed. Individuals belonging to Generation Y raise other factors such as work life and leisure balance, flexibility, a rich development path and meaningful work as more important motivating factors for choosing to work in the audit industry.

Keywords: Generation Y, Millennials, Partnership, Management, Audit, Motivation, Motivation factors.

Sammanfattning

Det är viktigt för revisionsbyråer att använda rätt styrmedel för att attrahera och behålla de mest talangfulla medarbetarna. Branschen karakteriseras av höga utbildningskostnader och långa utbildningsperioder. Det är därför viktigt för organisationer att få den anställde att vilja stanna kvar hos dem och bevara kompetensen de besitter inom organisationen. Hur organisationen väljer att använda sina styrmedel blir därför direkt avgörande. Partnerskap har tidigare ansetts vara ett effektivt styrmedel i revisionsbranschen. Generation Y skiljer sig från tidigare generationer och det blir därför centralt att undersöka om tidigare styrmedel, så som partnerskap, fungerar för att attrahera och behålla Generation Y. Den kvalitativa studien ämnade ge svar på om partnerskap inom revisionsbyråer fungerar som ett effektivt styrmedel för att attrahera och motivera Generation Y, eller om det finns andra mer effektivare styrmedel.

Studiens slutsats visar att partnerskap inte ansågs motiverande för att attrahera Generation Y.

Däremot fungerar partnerskap som ett sätt att motivera och behålla Generation Y inom organisationen. Studien visar att individer tillhörande Generation Y lyfter andra faktorer som balans mellan arbetsliv och fritid, flexibilitet, tydlig utvecklingstrappa och ett meningsfullt första arbete som mer motiverande faktorer till att söka sig till revisionsbranschen än partnerskapet.

Nyckelord: Generation Y, Partnerskap, Styrning, Revision, Motivation, Motivationsfaktorer.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING ... 1

1.1 Bakgrund och problematisering ... 1

1.2 Syfte och frågeställning ... 2

2 TEORETISK REFERENSRAM ... 3

2.1 Motivation ... 3

2.2 Tidigare Generationer ... 3

2.2.1 Babyboomers ... 4

2.2.2 Generation X ... 4

2.3 Generation Y ... 5

2.3.1 Karaktärsdrag hos Generation Y ... 5

2.3.2 Behov hos Generation Y... 6

2.3.3 Värderingar hos Generation Y ... 6

2.3.4 Motivatorer hos Generation Y ... 6

2.4 Partnerskap i revisionsbranschen ... 7

2.5 Sammanställning av Generation Y ... 9

3 METOD ... 10

3.1 Vetenskaplig positionering ... 10

3.2 Studiens undersökningsansats ... 10

3.2.1 Den kvalitativa studien ... 11

3.2.2 Urval och avgränsningar ... 11

3.2.3 Genomförandet av dataanalysen ... 12

3.3 Litteraturstudie ... 12

3.4 Validitet ... 13

3.5 Reliabilitet ... 13

3.6 Äkthet och trovärdighet ... 13

3.7 Metodproblem ... 14

4 EMPIRI ... 15

4.1 Motivation hos Generation Y ... 15

4.2 Karaktärsdrag hos revisor födda inom Generation Y ... 16

4.3 Generation Y, revisorers behov ... 17

4.4 Värderingar hos revisorer tillhörande Generation Y ... 19

4.5 Synen revisorer tillhörande Generation Y har på partnerskap ... 21

4.5.1 Varför revision ... 22

5 ANALYS ... 23

5.1 Partnerskap som en motiverande faktor ... 23

5.2 Vad som motiverar revisorer tillhörande Generation Y ... 24

5.2.1 Karaktärsdrag ... 24

5.2.2 Behov ... 25

5.2.3 Värderingar ... 26

6 SLUTSATSER ... 28

6.1 Huvudsaklig slutsats ... 28

6.2 Avslutande diskussion och förslag till fortsatta forskning ... 29

6.3 Studiens begränsningar ... 29

KÄLLFÖRTECKNING ... 30

BILAGOR ... 33

TABELLFÖRTECKNING

Tabell 2.1, Tabellen beskriver en sammanfattning utav Generation Y och deras karaktärsdrag, behov och värderingar ... 9 Tabell 3.1 Sammanställning av respondenternas profil. ... 12 Tabell 5.1 Sammanställning av studiens analys ... 27

1 INLEDNING

Inledningen presenterar vad studien ämnar undersöka, de förväntningar Generation Y har på sin arbetsgivare och en förklarning till hur partnerskap i revisionsbranschen fungerar. Vidare för författarna en problemdiskussion huruvida ett partnerskap är något som Generation Y motiveras av. Därefter presenteras studiens syfte och frågeställning.

1.1 Bakgrund och problematisering

En organisations framgång ligger i att kunna attrahera talangfulla medarbetare (Carlson, Connerley & Mecham, 2002). För att lyckas attrahera talangfulla medarbetarna och behålla dem inom organisationen krävs det att arbetsgivare har en förståelse för hur dessa individer resonerar kring karriärsförväntningar och vad som motiverar dem. Därför råder det inga tvivel om att det finns skillnader mellan vad olika generationer vädersätter hos en arbetsgivare. I samband med att Generation Y¹ etablerar sig på arbetsmarknaden förändrades spelreglerna för hur arbetsgivare kan attraherar och behåller medarbetare (Duricher, Bujaki & Brouard, 2016).

I EY årsredovisningen från 2014 påvisar EY att ett partnerskap inom revisionsbranschen fungerar som en motivator för att attrahera och behålla talanger inom organisationen.

Påståendet går i linje med Guest & Peccei (2001) som lyfter faktorn, att få den anställde mer lojal mot sin arbetsgivare, som en av de fördelarna vilket uppnås via partnerskap. Tidigare forskning inom området menar att partnerskap ska definieras utifrån vilken bransch företaget verkar i, vilket anses vara den viktigaste faktorn när ett partnerskap ska definieras (Guest &

Peccei, 2001).

Vilka individer som tillhör Generation Y råder det delad mening om, en del artiklar definierar Generation Y till de individer som är födda mellan åren 1982 till 1999 (Twenge, Campbell, Hoffman, & Lance, 2010) medan andra definierar generationen till individer födda mellan åren 1980 till 2000 (Rentz, 2015). Författarna har i linje med Duricher et al., (2016) valt att definiera Generation Y som individer födda mellan åren 1980 till 1995. Valet beror på den studie som PwC (2013) genomfört om nästkommande generation, vilket menar att Generation Y, födda 1980 – 1995, är de individer som söker sig till och arbetar på revisionsbyråer i dagsläget.

Revisionsbranschen började förändras i takt med att Generation Y etablerade sig på arbetsmarknaden, exempelvis har förändring skett av den hierarkiska kommunikationsstrukturen som blivit mer horisontella (Duricher et al., 2016; Stewart, Goad Oliver, Cravens & Shigehiro 2017). Individer tillhörande Generation Y förväntar sig kunna gå rakt in till en VD med ett problem eller en frågeställning och förväntar sig att hen tar sig tid och att ge vägledning i frågan (Duricher et al., 2016). Big four och Next four² byråerna genomför ständigt förändringar i kommunikationen mot de talanger som de vill attrahera (EY, 2014; PwC, 2013). De marknadsför att de erbjuder en arbetsmiljö med möjligheter till resande, utveckling

1 I engelsk litteratur kan Generation Y benämnas som Millennials.

2 Next four är följande byråer BDO, Grant Thornton, MNP och Collins Barrow (2016).

och meningsfullt arbete vilket Generation Y eftertraktar (EY, 2014; PwC, 2013; Petroulas et al., 2010). Byråerna är även tydliga med att poängtera att organisationens framgång bygger på teamwork, vilket är något som ligger i linje med den önskan Generation Y har om att få vara en del av något större (Stewart et al., 2017). Organisationsförändringarna gör byråerna för att på så sätt möta de förväntningar Generation Y har och genom det bli en attraktivare arbetsgivare (Duricher et al., 2016). Generation Y föredrar kortsiktiga mål med snabb utdelning före långsiktiga mål enligt Eisner (2005). Ett partnerskap inom revisionsbranschen är ett långsiktigt mål som tar flera år att uppnå, vilket motsäger vad Generation Y faktiskt föredrar (Civilekonomerna 2011; Eisner 2005).

Tidigare generationer såsom ”Babyboomers” (födda 1946–1964) och Generation X (födda 1965–1979) har andra referensramar gällande vad de vill ha ut av ett arbete (Rentz, 2005;

Twenge et al., 2010). Till skillnad från tidigare generationer eftersträvar Generation Y en balans mellan arbetsliv och fritid (Rentz, 2015). En individ från Generation Y lever inte för att arbeta utan arbetar för att kunna leva (Eisner, 2005; Petroulas, Brown & Sundin, 2010). Det i sin tur skiljer sig från tidigare generationer som levde för att arbeta (Petroulas et al., 2010). Generation Y värdesätter förmåner så som semester, föräldraledighet, utvecklingsmöjligheter, utbildning samt resande inom arbetet när det kommer till val av arbetsgivare (Petroulas et al., 2010).

Generation Y är även mer benägna att säga upp sig från sitt arbete för ett annat arbete om inte deras förväntningar är uppfyllda (Ng, Schweitzer & Lyons, 2010). Vidare menar Rentz (2015) att Generation Y karakteriseras av att ha förväntningar om att snabbt klättra i hierarkin och enligt Ng et al., (2010) väljer de att byta organisation om dessa förväntningar inte uppfylls.

Beteendet menar Rentz (2015) och Twenge (2009) grundar sig i en högre grad av narcissism och självförtroende.

Utifrån den bakgrund och problematisering som förs i studiens inledning, kan det ses som att det råder motsägelser i de karaktärsdrag, behov och värderingar Generation Y har och den tro revisionsbyråer har om att de kan motivera Generation Y genom partnerskap. Utifrån ovan diskussion kan författarna finna oklarheter i huruvida Generation Y motiveras av ett partnerskap eller om det finns andra faktorer som anses mer motiverande.

1.2 Syfte och frågeställning

Baserat på tidigare problematisering blir således studies syfte att besvara följande:

Studiens syfte är att undersöka om ett partnerskap, som ett långsiktigt mål, fungerar som en motiverande faktor för Generation Y. Om så inte är fallet, undersöka vilka

faktorer som motiverar Generation Y att söka sig till och arbeta inom revisionsbranschen.

Ovanstående syfte leder till följande frågeställning:

Kan ett partnerskap likväl motivera Generation Y eller motiveras generationen av andra faktorer och i så fall vilka?

2 TEORETISK REFERENSRAM

Den teoretiska referensramen ämnar behandla de centrala teorierna, begreppen och tidigare forskning som författarna ser relevanta för att kunna besvara studiens syfte.

2.1 Motivation

Motivation beskrivs som den energi och drivkraft vi människor besitter för att växa, integrera och utvecklas socialt (Ryan & Deci 2000). Genom motivation når vi människor personligt välmående vilket beskrivs ske genom en typ av finalitet (Ryan & Deci 2000). Vidare poängterar Ryan & Deci (2000) att motivation är ett centralt och långt gående problem inom professionen av psykologi på grund av dess stora betydelse och inneboende faktor inom vår biologi, sociala konstruktion och kognitiva förmåga. Vi människor kan däremot tappa motivation oavsett vilken typ av kulturell bakgrund eller social status vi har. Vid förlorad motivation frångår vi människor vår optimala prestationsmöjlighet vilket Ryan & Deci (2000) menar tyder på att motivation inte i sig ligger grundad i vår biologi utan påverkas av de sociala miljöer vi befinner oss i. Redan under 1940-talet beskrev Maslow (1943) hur vi människor motiveras av olika inre och yttre faktorer. Maslows (1943) behovstrappa är en modell som ämnar beskriva hur vi människor prioriterar våra olika behov. Den huvudsakliga idén med modellen är att behov av lägre rang behöver vara tillfredsställda innan behov av högre rang, högre upp i pyramiden, blir viktiga för individen (Maslow 1943). Individen kan enligt Maslow (1943) röra sig fritt mellan de olika nivåerna i behovshierarkin. De olika behoven i den utformade pyramidens bottenlager börjar med, 1. Fysiologiska-, 2. Trygghets-, 3. Kärleks-, 4. Självkänsla- och 5. självförverkligande behov vilket slutligen återfinns i toppen av pyramiden (Maslow 1943).

Motivation kan som tidigare nämnts delas upp i två huvuddelar, inre och yttre motivation (Ryan

& Deci 2000; Maslow 1943). Inre motivation handlar om mjukavärden så som att få motivation utav ett väl genomfört arbete och på så sätt få en förhöjd självkänsla (Ryan & Deci 2000, Twenge et al., 2010). För att människan ska nå självuppfyllelse söker vi olika sorters av inre belöning genom livet (Ryan & Deci 2000). Beteende avspeglas också i arbetslivet där vi eftersträvar meningsfullt arbete som bekräftar dessa behov av mjuka värden (Ryan & Deci 2000). Till skillnad från inre motivation menar Twenge et al., (2010) och Ryan & Deci (2000) att yttre motivation handlar om status, höglön och möjlighet till att avancemang i en organisation.

2.2 Tidigare Generationer

Olika generationer har olika värderingar, karaktärsdrag och behov (Eisner, 2005; Rentz, 2015;

Anderson, Baur, Griffith & Buckley, 2017). Dessa olikheter kan skapa problem när det kommer till att styra olika generationer på en arbetsplats (Anderson et al., 2017). Det är därför viktigt att förstår hur de olika generationerna tänker och agerar för att på ett så effektivt sätt som möjligt kunna styra och motivera de olika generationerna genom arbetslivet (Rentz, 2005). Duricher et al., (2016) menar att en bristande förståelse mellan generationerna ofta skapar problem på arbetsplatserna. Det beror på att tidigare generationer har svårt att förstår vad som är viktigt för

den nästkommande generationen (Duricher et al., 2016). Även Tulgan (2009) lyfter fram flera exempel där chefer har svårt att förstå hur Generation Y tänker och resonerar i olika situationer.

Till exempel förstå de inte hur individer från Generation Y kan förvänta sig att få saker utan att arbeta för dem (Tulgan, 2009). ”Den nya generationen urskiljer sig mycket mer än vad min generation gör.” är ett citat från Anderson et al. (2016) som påvisar skillnaden och oförståelsen som finns mellan generationerna. Tidigare forskning har visat att den ledarskapsstil som används är avgörande för att nå ett effektivt ledarskap inom organisationer (Judge & Piccolo, 2004). Det är därför viktigt att chefer förstår och tillgodoser olika generationers behov och värderingar (Anderson et al., 2016). Tidigare studier har valt att dela upp de aktiva generationerna på arbetsmarknaden i tre grupper, Babyboomers (1946–1964), Generation X (1965–1979) och Generation Y (1980–1995) (Rentz, 2005; Duricher et al., 2016).

2.2.1 Babyboomers

Babyboomers är den äldsta av de generationerna som studien kommer behandla. Personer som tillhör generationen är födda i efterkrigsperioden mellan åren 1946–1964 (Rentz, 2005). De mest karakteristikadragen hos generationen är att de är hårt arbetande individer som prioriterar sitt arbete framför privatlivet (Rentz, 2005). Individer tillhörande Babyboomers motiveras mer än andra generationer utav inre belöningar, exempelvis ett väl genomfört arbete (Twenge, 2009;

Twenge et al., 2010; Eisner, 2005). Babyboomers jobbar dessutom hårt utan att ställa krav och väntar tålmodigt på en belöning från chefen efter att arbetet är utfört (Martin & Tulgan, 2002).

De trivs även i hierarkiska organisationer och jobbar ofta bra i grupp (Rentz, 2005).

Babyboomers tenderar vidare att vara trogen en och samma arbetsgivare hela sitt yrkesverksammaliv (Eisner, 2005). Generationen identifierar sig genom sitt arbete och ser arbetet som en stor del av sin personlighet (Martins & Tulgan, 2002). I en chefsposition tar en individ född inom Babyboomers oftast tydligt kommando och styr sin arbetsgrupp i rätt riktning (Martin & Tulgan, 2002).

2.2.2 Generation X

Individer födda mellan åren 1965–1979 tillhör Generation X (Rentz, 2005). Dessa individer karakteriseras av att de gärna följer praxis och har ett strukturerat arbetssätt (Rentz, 2005). De arbetar hellre ensamma än i grupp men vill samtidigt känna gemenskap och tillhörighet, vilket leder till att de något motsägelsefullt ändå värdesätter att arbeta i team (Rentz, 2005; Gursoy, Geng-Qing Chi & Karadag 2013). Till skillnad från tidigare generationer vill individer från Generation X ha en livsstil där arbetslivet och det privata livet lever i symbios (Rentz, 2005;

Twenge & Kasser, 2013). Individer inom Generation X eftersträvar flexibilitet på arbetsplatsen eftersom de värdesätter tid med familj och vänner i större utsträckning än arbetet (Martins &

Tulgan 2002). För Generation X är inte att avancera uppåt i organisationer viktigast, utan att lära sig och bli bättre inom sin profession (Rentz, 2005). Generation X motiveras till skillnad från Babyboomers mer av yttre belöningar än av inre belöningar, så som en hög lön (Twenge, 2009; Twenge et al., 2010).

2.3 Generation Y

Benämningen Generation Y innefattar den grupp individer som är födda mellan åren 1980–

1995 (Duricher et al., 2016). I annan litteratur benämns Generation Y vid flera olika namn, några exempel är ”Millennials”, ”Gen Me” och ”Echo boomers”. I Stewart et al., (2017) studie har olika redovisningsbyråer undersökts och konstaterat att Generation Y har andra behov och värderingar än tidigare generationer. Vilket även Twenge & Campbell (2008) påvisar stämma överens med den mer generella uppfattningen av Generation Y. Även om Generation Y kan uppfattas som besvärliga att hantera på arbetsplatsen av äldre generationer menar Eisner (2005) att så inte är fallet. Det har visat sig att Babyboomers har ofta svårare att förstå sig på Generation Y än vad Generation X har. Vilket förklaras utav att Generation X och Generation Y delar fler karaktärsdrag, behov och värderingar än vad de delar med Babyboomers (Twenge et al., 2010).

2.3.1 Karaktärsdrag hos Generation Y

Hög energinivå, oändlig entusiasm och en övertro om att de besitter färdigheter och kunskap likt de äldre generationerna, är typiska karaktärsdrag hos Generation Y (Eisner, 2005). Vidare ses generationen lätt lärda, tekniskt lagda och söker balans mellan arbetsliv och fritid (Twenge et al., 2010; Rentz, 2015; Petroulas et al., 2010). Generation Y skiljer sig från tidigare generationer eftersom de växt upp omgivna av människor som uppmanat dem till att ”du kan bli vad du vill” vilket i sin tur lett till att de anser att ”jag kan leva mitt liv exakt hur jag själv vill” (Twenge & Campbell, 2008). Generation Y ser inte arbetet som det absolut viktigaste utan något som ger möjlighet att uppfylla deras självintressen (Eisner, 2005; Petroulas et al., 2010).

Till skillnad från tidigare generationer som lever för att arbeta, arbetar Generation Y för att leva (Petroulas et al., 2010). Karaktärsdrag så som individualism och narcissism påvisar både Rentz (2015) och Twenge (2009) att Generation Y uppvisar i betydligt större utsträckning än tidigare generationer. Vilket dels resulterar i att Generation Y har en vilja att snabbt klättra i hierarkin (Rentz, 2015) och dels förväntar sig få betydande ersättning för det arbete som de utfört (Ng et al., 2010). Tankesättet som Generation Y har skiljer sig från tidigare generationer eftersom att de befinner sig i nuet och saknar intresse för att se helheten. På arbetsplatsen ligger fokus på dem själva eller deras arbetsgrupp (Rentz, 2015). Det åskådliggörs genom deras ointresse av nyhetsbrev, nya produkter och information över hur det går för andra avdelningar inom organisationen (Rentz 2015). Att sätta sig själv före alla andra leder till att Generation Y har svårigheter att se till andra individers behov och känslor, vilket försvårar att organisationens övergripandemål överensstämmer med individens personliga mål (Anderson et al., 2017).

Att tänka utanför boxen och ta större risker menar Twenge & Campbell (2008) utmanar det traditionella tankesättet att utföra arbetsuppgifter på, vilket ses som en styrka hos Generation Y. Organisationer värdesätter medarbetar som vågar testa nya saker och vara kreativ, eftersom det ger en konkurrensfördel och ökar flexibiliteten mot marknadens fluktueringar (Twenge &

Campbell, 2008). Eisner (2005), Ng et al., (2010) och Rentz (2015) menar alla att det finns stora utmaningar för arbetsgivare i framtiden eftersom Generation Y uppvisar en större benägenhet att byta arbetsplats ifall deras behov och värderingar inte uppfylls. Till exempel

listas flexibilitet, ett positivt arbetsklimat samt möjligheten att växa och lära sig nya saker på arbetsplatsen som ett par saker vilket Generation Y likställer med arbetsglädje (Eisner, 2005).

2.3.2 Behov hos Generation Y

I samband med att Generation Y etablerade sig på arbetsmarknaden ställdes också nya krav på arbetsgivarna. Bland annat blev den hierarkiska kommunikationen mer horisontell mellan chefer och underordnade (Duricher et al., 2016; Stewart et al., 2017). Som ett resultat av diskrepansen mellan de olika generationerna försöker arbetsgivare anpassa organisationen för att möta Generation Ys förväntningar för att kunna attrahera dem (Stewart et al., 2017).

Generation Y har behov av att arbeta i team och de värderar att de förekommer rättvisa på arbetsplatsen mellan individer oavsett kön eller etnicitet (Eisner 2005; Petroulas et al., 2010).

De upplevs oftast mer positiva när de möter arbetsrelaterade problem än tidigare generationer (Eisner 2005; Petroulas et al., 2010). Att ha möjligheten att framföra sin åsikt i hur arbetet ska genomföras och potentialen att avancera inom organisationen, menar Rentz (2015) är tydliga behov hos Generation Y. Kontinuerlig feedback och mentorskap söker generationen hos arbetsgivare vilket både Big four och Next four även uppmärksammat (Duricher et al., 2016).

Genom att förbättra och utveckla befintliga mentorskap, utbildningar och karriärsvägledning gör revisionsbyråerna idag försök att möta de behov Generation Y har (Duricher et al., 2016).

2.3.3 Värderingar hos Generation Y

Att växa upp i en tid där allt är möjligt och även om du inte utför någon prestation får du en medalj eller beröm har präglat uppväxten för individer tillhörande Generation Y (Gursoy et al., 2013; Stewart et al., 2017). Vidare menar Gursoy et al. (2013) att föräldrar uppmanade sina barn under uppväxten att ta egna beslut och ifrågasätta auktoriteter. Uppväxten har i sin tur lett till att Generation Y har höga krav på att arbetsgivare ska anpassa sig efter dem. Det behöver nödvändigtvis inte handla om att få mer ersättning menar Gursoy et al. (2013), utan att arbetsgivaren ska lyssna och tillmötesgå dem och deras åsikter. Generationen söker också arbetsgivare som erbjuder ett intressant och utvecklande arbete som erbjuder dem meningsfullhet (Twenge et al., 2010). Generation Y värdesätter tid ifrån arbetet i form av olika typer av ledighet, samtidigt som de inte föredrar att arbeta övertid eller utan ersättning. (Twenge et al., 2010; Gursoy et al., 2013). Vidare har PwC (2013) funnit att Generation Y anser att produktivitet inte mäts i antal timmar man spenderar på arbetet utan snarare utav det slutgiltiga resultatet du levererar. Påståendet ligger i linje med vad Eisner (2005) och Petroulas et al.

(2010) påvisar, att arbetet inte är allt för Generation Y.

2.3.4 Motivatorer hos Generation Y

Generation Y motiveras utav yttre belöning i betydligt större utsträckning än inre belöning vilket skiljer dem från till exempelvis Babyboomers, som motiveras av inre belöning i större utsträckning (Twenge et al., 2010). Eisner (2005) resonerar kring motivation och menar att Generation Y inte motiveras av långsiktiga mål utan föredrar kortsiktiga mål med snabb utdelning. I en studie från PwC (2013) uppgav 41 % av Generation Y att de föredrar att få

belöningar eller feedback vid utförandet av en arbetsuppgift minst en gång i månaden. Till skillnad från tidigare generationer vilket uppvisade att enbart 30 % vill ha feedback eller belöning kontinuerligt (PwC, 2013). Att kunna klättra inom hierarkin och få en kontinuerlig feedback är en viktig faktor för att motivera Generation Y (Rentz, 2015). Generation Y har växt upp omgivna av olika former av teknologi vilket är unikt eftersom de bekantat sig med datorer, telefoner och internet tidigt i livet (Gursoy et al., 2013). Rentz (2015) menar att en del av önskan att klättra inom hierarkin kan bero på att Generation Y växt upp tillsammans med just tv-spel.

Det finns ofta en tydlig målbild inom tv-spel med olika nivåer vilket spelaren tar sig igenom för att på så sätt utvecklas och bli bättre.

2.4 Partnerskap i revisionsbranschen

Partnerskap i organisationer är något som finns i flera olika branscher världen över och revisionsbranschen är inget undantag (Guest & Peccei, 2001). Revisionsbyråer bygger sina organisationsstrukturer genom partnerskap vilket är ett hierarkiskt struktursystem med standardiserade processer (Jeppesen, 2007; Knechel, Niemi & Zerni, 2013). Det innebär att redan från första dagen den anställde sätter sin fot på en byrå finns det en tydlig karriärväg (Jonnergård, Strafsudd & Elg, 2010). Men partnerskapet är inte bara ett smidigt sätt för byråerna att organisera sina organisationsstrukturer, utan är även enligt svensk lag ett måste bland revisionsbyråerna. Det beror på att ett företag som bedriver revision måste till hälften vara ägt av revisorer (Revisorslagen 2001:883).

Partnerskap inom olika organisationer har varit ett område många intresserat sig av över en längre tid (Guest & Peccei, 2001). Trots ett stort intresse för partnerskap inom olika branscher finns det begränsat med litteratur om hur ett partnerskap bör definieras (Guest & Peccei, 2001).

Det avspeglas även i den litteratur som behandlar partnerskap i revisionsbranschen (Jeppesen, 2007). Guest & Peccei (2001) menar att tidigare studier definierat partnerskap utifrån vilken bransch förtaget verkar inom och hur partnerskapet fungerar i företaget. Även Guest & Peccei (2001) påstår att dessa faktorer är viktiga att ta hänsyn till vid definieringen av partnerskap.

EY (2014) menar att ett partnerskap inom revisionsbranschen fungerar som en motivator för att attrahera talanger till organisationen, men även för att få behålla de mest talangfulla inom organisationen. Att behålla och skapa lojalitet hos de anställda gentemot företaget via partnerskap är något Guest & Peccei (2001) lyfter som en viktig faktor till varför partnerskap används. Tidigare studier har också visat på att partnerskap inom en organisation bidrar till mindre ruljangs bland anställda, högre närvaro och en högre kvalité på de individer som återfinns på arbetsplatsen (Guest & Peccei, 2001).

För att en medarbetare ska bli partner i en revisionsbyrå måste denne förvärva ett visst antal aktier i den byrå den avser bli partner i. Genom partnerskapet blir medarbetaren delägare i byrån och får då även rätten att vara delaktig i arbetet att utse byråns styrelse. Partnerskapet innebär även att partnern får ta del av eventuella förlust eller vinst som byrån inbringar. Om partnern av någon anledning väljer att avsluta sitt partnerskap i byrån, ska de förvärvade aktierna avyttras till samma köpeskilling som de engång förvärvades till. (Civilekonomerna, 2018)

Ett partnerskap i en revisionsbyrå innebär alltså att individen tar en ekonomisk risk genom att bli partner och ska i genom partnerskapet bli mer trogen byrån, men även mån om att byråns utveckling sker i rätt riktning (Civilekonomerna 2018; Jeppesen 2007; Guest & Peccei 2001).

Mer informellt innebär ett partnerskap att partnern får en högre status på byrån och det interna inflytandet blir större (Civilekonomerna, 2018).

Som partner i en byrå förväntas du bidra med mycket, du ska inte enbart vara chef och arbeta för att motivera och stärka dina medarbetare, utan du förväntas även generera revisionsuppdrag till byrån vilket ställer krav på affärsmanskap hos de blivande partnerna (Knechel et al., 2013).

Det gäller således att den medarbetare som strävar efter att uppnå ett partnerskap bör umgås och lära känna rätt personer inom byrån och med rätt personer menas de redan befintliga partnerna som finns på byrån (Jonnergård, Strafsudd & Elg, 2010). Byråns storlek är även direkt avgörande om medarbetaren får möjlighet att bli partner eller inte. Desto större byrå, desto större är chansen att nå ett partnerskap (Jonnergård et al., 2010).

De personer som väljer att arbeta inom revisionsbranschen är enligt Jeppesen (2007) individer som gillar ett strukturerat arbetet och som gärna följer de praxis och normer som finns inom branschen. När en revisionsbyrå rekrytera medarbetare görs det ofta med löftet om ett eventuellt framtida partnerskap, ”the lure of partnership” (Greenwood & Empson, 2003). Partnerskapet ses även som en av de viktigaste motivatorerna till att attrahera och behålla talanger inom organisationen för byråerna (Jeppesen, 2007; EY, 2014). Men att nå hela vägen till ett partnerskap är få för unnat. Enligt Jeppesen (2007) är det enbart 10 % av byråernas anställda som innehar en position som partner. Då antalet som blir partner inom en byrå är så pass lågt skapar det motivationsproblem bland anställda, något byråerna redan idag är medvetna om och arbetar med (Jeppesen, 2007). Att bli partner är inte bara svårt eftersom det är så få inom organisationen som får ett sådant erbjudandet, det tar även lång tid för en medarbetare att uppnå en partnerskapsnivå vilket kan ses som ett hinder. Enligt Civilekonomerna (2018) tar det minst tio år för en medarbetare att nå hela vägen till ett partnerskap.

Partnerskapet är inte bara ett sätt för byråerna att behålla medarbetare inom organisationen utan även för att hålla nere kostnaderna för utbildning av nya medarbetare. Att utbilda nya medarbetare kostar mycket pengar men tar även lång tid. När en anställd väljer att sluta skapas ett tomrum i teamen som skadar det slutgiltiga arbetet. Genom att erbjuda ett framtida partnerskap i byrån vill byrån få nya medarbetare att stanna inom organisationen och inte lämna den för andra erbjudanden. (Jeppesen, 2007; Tulgan, 2009)

2.5 Sammanställning av Generation Y

Genom den teoretiska referensramen och de karaktärsdrag, behov och värderingar som särskiljer Generation Y, från tidigare generationer, har tabell 2.1 sammanställts där typiska påståenden om generationen listas. Vidare i studien kommer de olika karaktärsdrag, behov och värderingar benämnas så som teman.

Tabell 2.1, Tabellen beskriver en sammanfattning utav Generation Y och deras karaktärsdrag, behov och värderingar

Generation Y

Karaktärsdrag

 Övertro på sina egna kunskaper

 Balans mellan arbetlivet och fritiden

 Individualister och narcissister

 Risktagare

 Kreativa

 Positiv attityd till utmaningar

Behov

 Horisontella organisationer

 Mentorskap

 Teamarbete

 Möjlighet till avancemang inom organisationen

 Ge och få feedback

 Kompetensutveckling

 Byter arbetsgivare om behoven inte blir uppfyllda

Värderingar

 Höga krav på arbetsgivare

 Värdesätter ledighet

 Outputen är viktigare än antalet arbetade timmar

 Allt ska ske nu

 Meningsfullt arbete

I tabell 2.1 beskrivs de olika teman vilket anses typiska för Generation Y. Tabell 2.1 lägger grund för den empiriinsamling och analys som senare presenteras i studien, där utgångspunkt i de olika teman återfinns. Studien ämnar besvara huruvida de olika påståenden som återfinns i de olika teman kan eller inte kan bekräftas av de individer, tillhörande Generation Y, som valts ut för att ingå i studien.

3 METOD

Metodavsnittet presenterar och motiverar de val av metoder som använts för att uppnå studiens syfte. Inledningsvis presenterar författarnas den vetenskapliga positioneringen. Därefter kommer den genomförda studien presenteras samt de metodproblem som följt den valda metoden och hur de kunnat reduceras.

3.1 Vetenskaplig positionering

Studiens syfte var att identifiera om partnerskap inom revisionsbranschen fungerar som en motivator för Generation Y eller om det finns andra faktorer som motiverar Generation Y till att söka sig till och arbeta inom revisionsbranschen. Vid studier av samhällsekonomiska ämnen används vanligtvis de två huvudsakliga tillvägagångssätten, deduktion och induktion.

Författarna valde med studiens syfte i baktanke en blandning av de två metoderna, den abduktiva metoden. Metoden kombinerar den induktiva och den deduktiva metoden. Vilket möjliggjorde att författarna kunde röra sig fritt mellan redan befintlig forskning angående generationerna, partnerskap, motivationsfaktorer och studiens insamlade empiri. Metoden tillät sedan författarna att genomföra en analys med hjälpa av insamlad empiri och den teoretiska referensramen för att ge svara på studiens syfte. (David & Sutton, 2016)

Vidare möjliggjorde den abduktiva metoden att författarna kunde dra lärdom under studiens gång. De nya kunskaperna utvecklade således studien kontinuerligt och bidrog till att både öka validitet och reliabilitet. Abduktion förlitar sig på att författarna har en skicklighet i utveckling av den teoretiska förklaringen, det med hjälp utav vad som redan är känt empiriskt och teoretiskt om ämnet (Lukka & Modell, 2010).

För att kunna tolka och dra slutsatser från de resultat som djupintervjuerna genererar valde författarna den vetenskaplig positioneringen hermeneutik. Den vetenskapliga positioneringen tillät författarna att ställa upp en forskningsfråga och genomföra en analys via studien.

Resultatet från studien tolkade sedan författarna i linje med sin vetenskapliga positionering.

(David & Sutton, 2016)

3.2 Studiens undersökningsansats

Studien fokuserade på medarbetare, anställda hos någon av de revisionsbyråerna som ingår i Big four eller Next four. Medarbetarna skulle tillhöra det åldersspann vilket Duricher et al.

(2016) definierar som Generation Y. Studiens undersökningsansats grundar sig i om partnerskap inom revisionsbranschen är en motiverande faktor.

För att uppnå studiens syfte valdes en kvalitativ studie där flertalet djupintervjuer genomfördes.

Den kvalitativa studien valdes för att kunna nå en djupare förståelse om partnerskap som en motivator för Generation Y. Djupintervjuerna gav möjlighet att identifiera om partnerskap i en revisionsbyrå är en motivator för individer tillhörande Generation Y eller om det finns andra faktorer som motiverar generationen mer. Eftersom författarna själva gjorde tolkningar av

respondenternas svar, enligt sin vetenskapliga positionering, kunde studien inte helt undkomma en viss del av subjektivism.

3.2.1 Den kvalitativa studien

En del av metodinsamlingen utfördes genom den kvalitativ studie som sedan tolkades. Den andra delen bestod av en litteraturstudie. Den kvalitativa studien önskade ge svar på studiens syfte, om partnerskap inom revisionsbranschen fungera som en motivator för Generation Y eller om det finns andra faktorer som motiverar Generation Y. Eftersom problematiseringen tog avstamp i om partnerskap är en motivator för individer tillhörande Generation Y, genomfördes en analys med hjälp av det analysverktyg som skapades i teoriavsnittet.

Djupintervjuerna genomfördes via en kombination av standardiserade frågor och halvstandardiserade frågor. De standardiserade frågorna användes som uppvärmningsfrågor till respondenterna med syfte att få hen att känna sig mer bekväm under djupintervjun. Valet att använda uppvärmningsfrågor motiverades genom att de halvstandardiserade frågorna skulle resultera i mer uttömmande svar och vara av en högre kvalitet.

3.2.2 Urval och avgränsningar

Studien var avgränsad till anställda inom revisionsbranschen. Genom att avgränsa studien till anställda på någon av de byråerna som tillhöra Big four eller Next four, kunde en jämförelse ske mellan den insamlade empirin och tidigare studier. Tidigare studier har utgått från Big four eller Next four eftersom de står för majoritetsandelen av revisionsbranschen. Studien är kvalitativ och är inte baserad på sannolikheter, var av valet av ett icke-sannolikhetsurval.

Urvalet ansågs vara ett bekvämlighetsurval eftersom författarna valde aktörer som var författarna nära till hands och vidare lämplig för studiens syfte (David & Sutton, 2016).

Bekvämlighetsvalet motiverades utifrån de resurser som tillhandahölls. Studien ämnade ge ett praktiskt bidrag till Big four och Next four byråerna, där av urvalet av aktörer.

Vid valet av respondenter användes ett kvoturval, eftersom studien önskade finna ett representativt stickprov. Kriterier och krav för de kvot-, bekvämlighetsurvalet som användes vid urvalet av respondenterna var följande; födda inom intervallet för Generation Y, arbetar inom affärsområdet revision, arbetat mer än två år och var införstådda i vad ett partnerskap innebär. Kriterier och krav gavs till de olika byråerna som sedan förmedlade information till sina anställda som fick valet att delta i studien.

De individer som valde att delta i den kvalitativa studien var samtliga anställda på en Big four eller en Next four byrå, de var alla födda mellan åren 1980-1995 och har arbetat inom branschen mellan tre till sju år. I tabell 3.1 har information om respondenterna sammanställts.

Tabell 3.1 Sammanställning av respondenternas profil.

Respondent Ålder Antal år på byrån Auktoriserad

A 27 år 3 år Nej

B 29 år 3 år Nej

C 28 år 3 år Nej

D 28 år 3 år Nej

E 33 år 7 år Ja

3.2.3 Genomförandet av dataanalysen

För att kunna genomföra analysen av empirin skapades ett analysverktyg i form av en tabell som baserades på den teoretiska referensramen. Analysverktyget delades upp i tre huvudteman;

karaktärsdrag, behov och värderingar. När frågorna i intervjuguiden utformades användes analysverktygets teman för att på ett tydligt sätt få svar på de påståenden som lyfts i respektive tema. Det gav möjlighet att på ett strukturerat vis genomföra en analys av empirin och dela in respondenternas svar i de olika teman.

Den tematiska analysmetoden var en metod för att identifiera, analysera och finna teman i den insamlade empirin som gavs av den kvalitativa insamlingen. Analysmetoden gav en teoretisk frihet och flexibilitet när empirin till studien insamlades. Det gav möjlighet till en rik och detaljerad analys av empirin. (Braun & Clarke, 2006)

3.3 Litteraturstudie

Litteraturstudien genomfördes via de databaser som universitetsbiblioteket vid Luleå tekniska universitet tillhandahöll. Fokus har legat på databaser så som Scopus och Emerald journals, men författarna har även tagit hjälp av sökmotorn Google Scholar. De sökord som användes var; ”Generation Y”, ”Millennials”, ”Partnership”, ”Audit”, ”Maslow”, ”Management”,

”Leadership”, ”Accounting”, ”Accounting firm” och ”Motivation”. Eftersom informationen angående partnerskap var begränsad, gjordes valet att komplettera litteraturstudien med att söka information från olika revisionsbyråers årsredovisningar. Genom årsredovisningarna kunde den information som tidigare saknades kompletteras. I sin helhet gav majoriteten av sökorden bra sökträffar via databaserna. Utifrån litteraturstudien kunde studien teori sedan skapas.

3.4 Validitet

I en kvalitativ studie kan validitet vara svårt att uppnå, men det är inte heller centralt att det uppnås vid en kvalitativ studie (Lukka & Modell, 2010; Bryman & Bell, 2013, s. 400-401). För att uppnå validitet valdes djupintervjuerna att dokumenteras via inspelningar och en transkribering genomfördes direkt efter. För att undersöka om frågorna som ställdes under djupintervjuerna verkligen gav svar på vad som avsågs undersökas, genomfördes två testintervjuer med individer tillhörande Generation Y. Efter testintervjuerna genomfördes en granskning och förbättring av intervjuguiden för att öka validiteten i de slutgiltiga djupintervjuerna.

3.5 Reliabilitet

För att öka studiens reliabilitet valde författarna att båda vara med vid intervjutillfällena och tillsammans transkriberade intervjumaterialet. Utifrån det transkriberade materialet, som låg till grund för empirin, kunde författarna tillsammans identifiera och analysera olika mönster.

Analysen kopplades sedan ann till de teman vilket tidigare listats i den teoretiska referensramen.

Tillvägagångsättet ökade studiens reliabilitet eftersom enskilda tolkningar förbises och en gemensam tolkning av empirin sker (Patel & Davidson, 2011, s. 100-106; Bryman & Bell, 2013, s. 400-401). För att undvika subjektivismen och en dåligt underbyggd insamling av empiri, har hjälp tagits utav handledare och kollegor. De har hjälpt författarna att vid rätt hålla ett objektivt synsätt vid struktureringen av de olika teman. Genom att erbjuda respondenterna anonymitet bidrog det till att respondenterna lämnar djupa och uttömmande svar.

Respondenterna behövde, genom anonymiteten, inte vara oroliga för att skada sitt egna eller organisationens rykte.

3.6 Äkthet och trovärdighet

Lukka och Modell (2010) menar att, varför ska vi försöka finna en absolut sanning i världen när vi antar att det inte finns någon. Inom en kvalitativ studie används istället för validitet och reliabilitet begreppen äkthet och trovärdighet. Det återspeglas i att validitet syftar till att studien undersöker det som avses undersökas. Reliabiliteten syftar till att ett testresultat går att återskapa flera gånger med samma metod. Det måste alltså råda en absolut sanning, vilket en kvalitativ studie har svårt att återge. Därför används begreppen äkthet och trovärdighet istället vid en kvalitativ studie. (Lukka & Modell, 2010; Bryman och Bell, 2013, s. 401-406) Likt hur validitet och reliabilitet ofta benämns ihop, benämns även äkthet och trovärdighet på liknande sätt.

I uttrycket validitet finns en varians av äkthet. Äktheten återspeglas i att undersökningen ska återge en objektiv återgivelse av respondenternas svar (Lukka & Modell, 2010). Äktheten används även för att undvika kognitiv bias i forskningsresultatet. Äkthet består av flertalet olika kriterier; rättvisande bild, pedagogisk-, ontologisk-, taktisk- och katalytiskautenticitet (Bryman och Bell, 2013, s. 401-406). För att uppnå dessa kriterier ska studien bidra till en djupare förståelse mellan de olika aktörerna. Vidare ska studien bidra till en ökad förståelse av den

sociala miljön som revisorer verkar i. Studien ska även ge möjlighet till en lösning av eventuell problematik som lyfts i frågeställningen. Avslutningsvis ska studien bidra till en vilja till förändring hos aktörerna. Kriterierna uppnås genom att studien dels genomförs och sedan publiceras lättillgängligt för samtliga aktörer och intressenter så att de kan ta del av studiens slutsats.

Enligt Bryman & Bell (2013) går trovärdighet att dela upp i fyra delar; överförbarhet, bekräftelse, tillförlitlighet och pålitlighet. Dessa delar har togs i beaktning vid utformandet och utförandet av djupintervjuerna. För att ökat studiens överförbarhet valdes individer från flera av Big four eller Next four byråerna att intervjuas. Det leder till att de svar respondenterna återgav kan appliceras på samtliga Big four eller Next four byråerna i Sverige. Pålitligheten säkerställs genom studien eftersom beaktning togs där en fullständig redogörelse sker genom alla de delar som studien behandlar. Vilket uppnåddes genom att författarna tillsammans genomförde transkriberingen. Även studiens tillförlitlighet ökades via den transkribering som genomförts eftersom respondenternas svar kunde återges på ett tillförlitligt och korrekt vis.

Genom att ta hjälp av både handledare och kollegor vid tolkning av empirin kunde studiens bekräftelse styrkas. Det i sin tur gjorde att subjektivismen minskade.

3.7 Metodproblem

Oberoende av vilket metodval som tillämpas i en studie föreligger det både för och nackdelar med respektive metod. En kvalitativ studie kan medföra att enskilda individers roll överbetonas, vilket i sin tur gör att det blir svårt att göra generaliseringar vilket är målet med djupintervjuer.

Eftersom studien sträckte sig över en begränsad tidsperiod och att varje djupintervju i sig själv tog lång tid att genomföra, innebär det att studien får en begränsad räckvidd. Vidare kan en tolkningsproblematik uppstå vid djupintervjuer, där författarnas tolkningar kan underminerar trovärdigheten av studien. För att råda bot på problematiken har båda författarna varit delaktiga vid intervjutillfällena. Med hjälp av ljudupptagning kunde ord för ord återge av vad respondenterna svarat i djupintervjuerna, allt för att öka studiens trovärdighet och reliabilitet.

I en kvalitativ studie är det svårt att uppnå en hög validitet. Eftersom studien var begränsad till ett fåtal intervjuer finns svårigheter att uppnå en absolut sanning. Studiens fokus var istället att nå en hög grad av äkthet, det vill säga att återge en objektiv återgivelse av respondenternas svar.

Tematisk analys som ett analysverktyg har sina nackdelar, vilket ofta inte beror på analysmodellen i sig själv utan den insamlade empiriska data och hur den sedan tolkas. Teman finns inte i empirin utan är något som individen själv skapar i sitt sinne. Det i sin tur gör grupperingarna subjektiva och utgår från den bedömning som individen själv gör. Ifall författarna genomfört en bristfällig insamling av empirin kan de teman som målas upp leda till en felaktig slutsats. (Braun & Clarke, 2006)

Trotts de nackdelar som föreligger med den valda metoden, ansågs en hög grad av äkthet och trovärdighet kunna säkerställas. Det givet de åtgärderna och försöka som författarna gjorde för att undvika subjektivism vid tolkning av respondenternas svar.

4 EMPIRI

I empiriavsnittet presenteras resultatet från djupintervjuerna och de svar respondenterna givit angående motivation, deras karaktärsdrag, behov, värderingar och synen på partnerskap.

Avsnittet avslutas med en förklaring till varför respondenterna valt att söka sig till revisionsbranschen.

4.1 Motivation hos Generation Y

Djupintervjuerna som genomförts visar att respondenterna uttrycker att de motiveras av en blandning av långsiktiga och kortsiktiga mål. De kortsiktiga målen använder respondenterna för att känna att de tar sig någonstans på vägen mot det långsiktiga målet. När respondenterna för diskussion kring långsiktiga mål görs det i vaga termer och målen sträcker sig oftast inte längre än en 5 års period. Att upprätta mål långt fram i tiden menar därför respondenterna vara svårt att resonera kring i realtid. De kortsiktiga målen lyfts istället av respondenterna som betydligt viktigare eftersom de känner att de kan måla upp en bild av hur deras utveckling kommer se ut över exempelvis det närmaste året. Eftersom revisionsbranschen har en väl utstakad utvecklingstrappa över hur den anställdes roll inom byrån kommer utvecklas, känner respondenterna en trygghet i att de kommer utvecklas med tiden.

Kontinuerlig feedback är något som respondenterna lyfter som viktigt vilket de menar även implementerats hos de tillfrågade byråerna tillhörande Big four och Next four. Det är även något som uppskattas, speciellt eftersom respondenterna känner att det är mycket att lära sig de första åren som revisor. Respondent E som innehar en chefsposition menar att:

”[d]et gäller att få en kultur där det blir naturligt att ge varandra feedback. Det har blivit ett mål för mig, jag ska bli bäst på feedback. Genom undersökningar med juniora medarbetare

så har jag även lyckats med det, alla sa att jag hade högsta betyg.”

Uttalandet visar på att feedback är något som inte varit i fokus tidigare, men däremot lyfts fram som något viktigt på senare tid. Respondent E menar även att förändring skett i hur man arbetar med feedback sen hen började på byrån. Det kan visa på att behovet av feedback har blivit större i samband med att fler från Generation Y etablerar sig på de olika byråerna.

För att respondenterna ska känna sig motiverade menar de att det krävs att de upplever ständig utveckling hos dem på ett personligt plan, det vill säga att det alltid finns möjlighet att uppnå något nytt. Det betyder inte nödvändigtvis att de behöver avancera högt upp i organisationen utan kan betyda en horisontell utveckling av sin egen kompetens och roll.

4.2 Karaktärsdrag hos revisor födda inom Generation Y

Övertro på sina egna kunskaper

Genom djupintervjuerna framkom det att samtliga respondenter var osäkra på vad deras egentliga arbetsuppgift var innan de började arbeta på byrån. Däremot kände de sig trygga och väl förberedda inför sina nya arbetsuppgifter. De menade att deras utbildning hade givit dem rätt kunskaper och på så sätt lagt en bra grund för att klara av den första tiden på byrån. Flera vittnar om att de första åren är krävande men att man samtidigt har en utvecklingskurva som pekar uppåt. Respondent B väljer att utrycka sig på följande vis:

”[d]et är jättefrustrerande första året som revisor, man kan ingenting, så hela första året handlar om att lära sig […] Men det är den vägen man måste gå.”

Som ny på byrån blir den anställd snabbt införstådd i att det finns mycket att lära sig. Det krävs flera utbildningar innan den anställde kan arbeta självständigt. Respondenterna menar att till och med de seniora medarbetarna anser att det alltid finns nya saker att lära sig.

Balans mellan arbetsliv och fritid

”Jag jobbar bäst när jag får styra min tid själv. Och ja, jag värdesätter min lediga tid på sommaren väldigt mycket.”

För respondenterna är det viktigt med en balans mellan arbetsliv och fritid. Majoriteten av dem som blev intervjuade poängterar vikten av att ha en balans mellan arbetsliv och fritid, för att de ska trivas på arbetsplatsen. Denna balans är också något de upplever erbjuds på byråerna i nuläget, även om de stundtals kan vara väldigt mycket jobb och långa dagar under vissa perioder. De långa dagarna kompenseras med en lång sommarsemester som respondent C menar ”gör de långa dagarna i februari värda att genomlida”. Att få styra över sin egen tid och kunna välja om de vill befinna sig på kontoret eller arbeta hemifrån upplever flertalet av respondenterna som en förmån vilket de uppskattar och värdesätter högt.

Individualister och narcissister

Generellt sätt kunde inga utmärkande narcissistiska drag bland respondenterna återfinnas, däremot fanns det drag av individualism. När respondenterna svarar på frågor kring teamarbete lyfts oftast fördelar som egen vinning, i form av personlig utveckling, som en viktig faktor.

Trotts att respondenterna lyfter den personliga utvecklingen som en anledning till att de gillar att arbeta i team, är de samtidigt mån om att också bidra till andras utveckling.

Risktagare

Respondenterna visar inga tendenser till att vara mer eller mindre riskbenägna än tidigare generationer. De beslut respondenterna tar tycks vara väl genomtänkta och av en mer långsiktig karaktär. vid valet av bransch lyfter exempelvis flertalet av respondenterna just tryggheten och möjligheten att få lära sig mycket som en fördel när man jobbar inom en byrå. Dessa faktorer är även en av flera anledningarna till att arbeta inom revision. De anser även att revisionsbranschen är en bra språngbräda ut i karriären. Respondent A väljer att uttrycka sig på följande vis:

”Jag sökte mig hit då jag tyckte det skulle var en bra start på karriären.”

Kreativa

Initiativtagande till uppstart av traineeprogram och feedbacksystem är två exempel som visar att respondenterna är kreativa och vill använda sig av sin kreativitet för att bidra till organisationen. De anser att det är viktigt att bidra till att attrahera fler att söka sig till just deras byrå men även för att få de nyanställda att stanna kvar. Kreativiteten är något som byråerna även uppmärksammar och uppskattar vilket också premieras.

Positiva till nya utmaningar

Som svar på frågor angående nya utmaningar svarar respondenterna att det är mycket viktigt att de får möjlighet till just detta. Genom att hela tiden få nya utmaningar anser respondenterna att de utvecklas och de blir tack vare det inte heller uttråkade.

”Jag tror att jag är en sådan person som gillar när det händer saker och blir väldigt lätt uttråkad och på så sätt gillar jag konceptet när man hela tiden kommer in i en ny roll.”

Citatet visar på hur respondent C resonerar kring nya utmaningar. Respondenterna menar till och med att det är direkt nödvändigt att få nya utmaningar för att de ska fortsätta trivas på sin arbetsplats och inte lämna organisationen på grund av att de inte känner sig utmanade.

4.3 Generation Y, revisorers behov

Horisontella organisationer

Respondenterna menade att de föredrar horisontella organisationer och de upplever att den organisationen de arbetar inom erbjuder detta. Respondent E svarade:

”Jag gillar platta organisationer […] Jag vill som inte bli hindrad att göra saker eftersom jag inte nått en viss nivå i organisationen.”

Liknande resonemang förde de resterande respondenterna kring horisontella organisationer, vilket enligt djupintervjuerna genomsyra samtliga av Big four och Next four byråernas sätt att styra organisationen. Det ska följaktligen inte bero på vilken titel den anställde har för vilken arbetsuppgift den får möjlighet att genomföra, utan vilken kompetens den besitter. Samtidigt förstår respondenterna att vissa arbetsuppgifter kräver en hög grad av erfarenhet och kompetens. Vidare menar en av respondenterna att de känner att de faktiskt kan lyfta saker till en chef utan att det resulterar i några typer av repressalier.

Mentorskap

Ett mentorskap, i form av att ha någon att vända sig till och få stöd utav, lyfter samtliga respondenter som en viktig del för att kunna utvecklas. På olika sätt betonas vikten av ett mentorskap där respondent B menar att:

”Det är som ett handtag att hålla i längs vägen”

Oftast har byråerna en tydlig utvecklingstrappa, där den anställde har möjlighet att byta roll årligen och kontinuerligt lära sig mer inom professionen. Betydelsen och behovet av ett mentorskap menar respondenterna bero på att de första åren som revisor är väldigt utmanande.

Teamarbete

Teamarbete anser de tillfrågade ge trygghet och vara utvecklande. Utbytet mellan varandra anses vidare värdefullt. Teamarbete är något som ingår som en naturlig del i det moderna revisionsarbetet. De anser att det till exempel ger goda möjligheter att lära sig av andra revisorer.

Avancera snabbt inom organisationen

Överlag ansåg respondenterna vid intervjuerna att det var viktigt att kunna avancera inom organisationen. Det behövde däremot inte handla om att avancera snabbt till en högre position utan kan även handla om ständig personligutveckling och att deras roll har möjlighet att förändras horisontellt. Den utvecklingstrappa som finns på byråerna tillåter avancemang i båda led vilket på så sätt tillfredsställer de behov som uppvisas. Respondenterna menar alltså att de viktigaste är att utvecklas inom sin profession snarare än att nå en hög tjänst så snabbt som möjligt. Respondent C resonerar kring det på följande vis:

”[b]ehöver inte betyda att man snabbt ska kunna avancera utan mer att man har ett jobb som känns utvecklande och att man ställs inför nya utmaningar.”

Revisionsbyråerna tillåter revisorn att kontinuerligt inta en ny roll ifall personen i fråga är driven och vill utvecklas. Det är något samtliga av de tillfrågade lyfter som en inneboende positiv egenskap som byråerna tagit till vara på.

Ge och få feedback

Även när det kommer till att kunna ge och få feedback av sina närmaste chefer och medarbetare framför respondenterna möjligheten till detta som något de efterfrågar. Det kan även ses som något de faktiskt kräver. Respondent B framför det som:

”Om det verkligen är något som är fel kan man säga att den bör tänka på det här till nästa gång. Jag känner att jag kan lyfta sånt utan repressalier.”

Respondent E, som innehar en chefsposition, menar att:

”[i] början tycker jag det var ganska dålig med feedback här, det är något jag har jobbat mycket med som chef […] Speciellt när det kommer till de juniora medarbetarna.”

Vidare menar respondent E att det är viktigt för de juniora medarbetarna att få feedback kontinuerligt eftersom det är viktigt för dem att veta huruvida det dem gör är rätt eller inte. Hen menar också att hela organisationen jobbar med att ge feedback på ett helt annat sätt än tidigare och att byrån har insett att för att behålla medarbetare krävs det att de blir sedda eftersom de är mer benägna att stanna kvar inom organisationen om så är fallet.

Kompetensutveckling

Tidigt i djupintervjuerna lyfter flera av respondenterna att en av de viktigaste anledningarna till att de sökt sig till revisionsbranschen är den kompetensutveckling de får. Revisionsbyråerna påpekar även detta vid anställningsintervjuerna och är något de gärna kommunicerar ut.

Kompetensutveckling lyfts som en viktigare faktor för respondenterna framför att snabbt kunna klättra inom organisationen. Djupintervjuerna visade alltså att kompetensutveckling är en större drivkraft på ett personligt plan. Vidare resonerar majoriteten av de tillfrågade att revisionsbranschen ger dem en bred kompetens oavsett om de vill fortsätta inom branschen eller om de väljer att söka sig någon annanstans. Respondenterna anser att de är konkurrenskraftiga om de väljer att söka sig utanför professionen på grund av deras kunskap inom finansiell rapportering, företagsamhet och revision. Därför är de ofta attraktiva utanför byrån i roller som controller, ekonom samt ekonomichef med ett par års erfarenhet av revision.

Byter arbetsgivare om behoven inte blir uppfyllda

I samtliga av fallen trivs de intervjuade på sin arbetsplats och får sina behov uppfyllda. Det i sin tur har lett till att de inte ansett ha någon anledning till att byta arbetsgivare. Eftersom revisionsbyråerna arbetar med att identifiera och tillgodose de behoven som finns hos den nya generationen har bara en av de intervjuade påvisat att de bytt arbetsgivare. Huvudanledningen till detta berodde på att personen inte fått den ersättning de ansett att de borde ha fått. Flera av respondenterna framför vikten av att kunna vara flexibel, till exempel kunna arbeta hemifrån, som något viktigt. Vid följdfrågan om respondent B känner att det är så viktigt att ha flexibilitet att hen hade valt att söka sig någon annanstans om detta behov inte var uppfyllt svarade hen:

”Kanske, i alla fall på sikt […] Om 5 eller 10 år arbetar vi nog på ett helt annat sätt.”

Digitaliseringen lyfts fram som en positiv del av utvecklingen eftersom det ger möjlighet att vara mer flexibel. Respondent B överväger ändå att byta arbetsgivare ifall hens behov inte vore uppfyllda.

4.4 Värderingar hos revisorer tillhörande Generation Y

Höga krav på arbetsgivare

Respondenterna uppvisar genom intervjuerna att de har höga krav på sina arbetsgivare. Det återspeglas i att de vill bli sedda för det arbete som de utför samt att de kräver kontinuerlig uppföljning och feedback i det dagliga arbetet. Majoriteten av respondenterna resonerar kring att yrket är en bra språngbräda för karriären. De uppskattar den utstakade utvecklingstrappan där de höga kraven återfinns eftersom arbetsgivaren ska ge dem möjlighet att växa och utvecklas. Respondent D, som valt att byta byrå, ansåg att de krav som hen hade på sin arbetsgivare inte uppfyllts och valde därför att söka sig någon annanstans.

”Jag är en sådan person som vill ha beröm […] [d]et är viktig att få feedback för att utvecklas, känna sig sedd och inte bara sitta i det här ekorrhjulet”

Citatet visar på hur respondent C resonerar och menar att ansvaret ska ligga på arbetsgivaren att hen ska trivas där hens behov och värderingar ska vara uppfyllda.

Värdesätter ledighet

Branschen är uppdelad i hög och låg säsong där respondenterna lyfter att det är viktigt att få ha en lång semester på sommaren som kompensation för det hårda arbetet de lägger ner under högsäsongen. Alla de tillfrågade menar att det ses som en rättighet att få vara ledig just på grund av den höga arbetsbelastningen, vilket de även värdesätter. De veckorna dem får ledigt över sommaren är en förutsättning för att mäkta med de tyngre perioderna under vinterhalvåret.

Outputen är viktigare än antalet arbetade timmar

Att vara effektiv och leverera ett väl utfört arbete återfinns naturligt i hur respondenterna resonerar kring, exempelvis den frustration de upplever när de själva inte kan utföra en arbetsuppgift lika effektivt som en mer erfaren kollega.

”[m]an blir frustrerade när man sitter och tittar på något som man vet att kollegan i teamet hade gjort på en kvart.”

Citatet från respondent B tyder på de vill göra sitt yttersta och är inte på arbetsplatsen för att sitta av tiden utan fokus ligger på att få saker gjort på ett så effektivt sätt som möjligt.

Allt ska ske nu

Det är viktigt för respondenterna att det händer saker och ting, det ska gärna ske hela tiden annars löper man risken att bli uttråkad. Det handlar oftast inte om att bli befordrad utan mer att få nya arbetsuppgifter, personligutveckling och bli sedd. En konstant stimulans påvisar alla respondenterna som något de värdesätter. Det återfinns även i det sätt de väljer att lägga upp sina mål där långsiktiga mål underbyggs av kortsiktiga mål för att kontinuerligt se till att de tar sig någonstans mot det slutgiltiga målet. Samtliga respondenter lyfter blandningen av långsiktiga och kortsiktiga mål som viktigt, där respondent D framför att:

”Jag föredrar en blandning av kortsiktiga och långsiktiga, man bryter ner långsiktiga i kortsiktiga så man vet vilken väg som är bra för att ta mig dit.”

Respondent A framhåller det på följande vis:

”Det är viktigt med de korta målen också för att det kan kännas motiverande”

Meningsfullt arbete

Att arbetet är menat att ge respondenterna meningsfullhet är något som tydligt framgår av de djupintervjuer genomförts. Arbetet ska ha någon typ av självuppfyllelse annars anses det inte värdigt att genomföra. Det ska även ge möjlighet att nå de långsiktiga målen som respondenterna har. Att ha roligt på sina arbetsplats samt trevliga kollegor ger mening till de tillfrågade och att de arbetsuppgifter som de utför måste hålla en hög kvalité. Meningsfullheten är viktigt för att respondenterna ska trivas på arbetsplatsen och om de inte känner meningsfullhet är de villiga att lämna.