AKADEMIN FÖR TEKNIK OCH MILJÖ
Avdelningen för industriell ekonomi, industridesign och maskinteknik
Undersökning av skillnader mellan planerad och verklig produktionstid
– En fallstudie hos AQ Group i Pålsboda
Adrian Hamryni & Dahir M. Ibrahim 2020
Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp
Industriell ekonomi
Industriell ekonomi - Industrial Management and Logistics
Handledare: Marjo Särkimäki Examinator: Inga-Lill Carlsson
Förord
Detta examensarbete har utförts under 10 veckor och är den avslutande kursen inom Industriell ekonomiprogrammet vid Högskolan i Gävle.
Vi vill tacka Fredrik Lindström och Abdullahi Berey för uppdraget, tack också till hela AQ Group AB i Pålsboda; utan er hade denna studie varit omöjlig att genomföra.
Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Marjo Särkimäki som varit ett enormt stöd under projektets gång och som alltid varit tillgänglig för råd. Ett speciellt tack även till vår examinator Inga-Lill Carlsson som hjälpt oss att föra arbetet framåt.
Avslutningsvis vill vi rikta ett särskilt tack till våra familjer som har stöttat oss ända fram till slutet.
Högskolan i Gävle - Juni 2020
Adrian Hamryni & Dahir Mohamed Ibrahim
1
Sammanfattning
På senaste tiden har leveransprecision blivit allt viktigare eftersom kunder idag kännetecknas av att vara mer tidskänsliga och ständigt söker efter produkter som är specifikt anpassade till kunden. Tid har därmed betraktats som ett kriterium för konkurrens och är betydande för företag att kunna konkurrera på marknaden.
Osäkerheter i marknaden har en stor påverkan på leveransprecision och det är en stor utmaning för företag att planera produktion utifrån dessa osäkerheter. När produktion för en artikel planeras måste en planerare ta hänsyn till osäkerheter som exempelvis att en maskin kan sluta fungera, att en defekt produkt måste omarbetas eller att det tar längre tid än planerat för att utföra ett arbetsmoment som leder till att en ledtid blir längre.
Syftet med studien var att identifiera orsaker till skillnaden mellan planerad och verklig produktionstid samt ge förbättringsförslag för att minska skillnaden. Syftet har uppfyllts med hjälp utav en fallstudie på AQ Group i Pålsboda och genom intervjuer där planerad och verklig produktionstid har undersökts. En litteraturstudie har utnyttjats och tre frågeställningar har formulerats till studien. Dessa frågeställningar lyder: Hur ser skillnaden ut mellan planerad och verklig produktionstid? Vad är orsakerna till dessa skillnader? Hur kan dessa orsaker elimineras? Under det teoretiska avsnittet har fokuset varit på cykeltider, ställtider, produktionstid, Lean och produktionsplanering.
Resultatet visar en total skillnad på 24 % mellan den planerade och verkliga produktionstiden över en 5-dagarsperiod. Några orsaker som påträffats är att de standardiserade arbetssätten inte är uppdaterade, inte är tvingande för operatörer att utföra och att det inte existerar några illustrationer för standardiseringen. En annan orsak är onödiga arbetsmoment där verktyg ligger långt ifrån arbetsstationerna och ibland fattas som gör att produktionstiden blir längre än planerat. Avslutningsvis presenteras kritiska förbättringsförslag som specifikt påverkar skillnaden i
produktionstiderna och allmänna förbättringsförslag som AQ Group i Pålsboda kan ta nytta av för att effektivisera verksamheten.
Nyckelord: Lean, 5S, cycle time, cycle time variance, production planning, production time variability, production time estimation, production planning, setup time
2
Abstract
In recent times delivery precision has become more important to customers, which today are characterized by being more time sensitive and constantly looking for
products that are specifically tailored to the customer. Time is being seen as a criterion for competitors and it is important for companies to be able to compete in the market.
Uncertainties in the current market have an effect on delivery precision and it is a major challenge for companies to plan production based on these uncertainties. When
production for an article is planned, it should be planned in consideration of
uncertainties, for example, a machine may break down, a defective product may need a rework or that it takes longer than planned to carry out an operation leading to a longer lead time.
The purpose of the study was to identify causes of difference between planned and actual production time and to provide improvement suggestions to reduce the difference. The purpose has been achieved through a case study in AQ Group in Pålsboda with help of interviews where planned and actual production time has been investigated. A literature study has been used as well as three questions. These questions are: What is the difference between planned and actual production time?
What are the causes of these differences? How can these causes be eliminated? During the theoretical section, the focus has been on cycle times, setup times, production time, Lean and production planning.
The results show a total difference of 24% between the planned and actual production time over a 5-day period. Causes that have been found are that the standardized working methods are not up to date, are not mandatory for operators to perform and that there exist no illustrations for the standardization. Another cause is unnecessary work steps where tools is far away from the workstations and sometimes missing which leads to the production time being longer than planned. Lastly the study provides critical
improvement suggestions that specifically affect the differences between planned and actual production times and general improvement suggestions that AQ Group in Pålsboda can take part of to streamline operations.
Keywords: Lean, 5S, cycle time, cycle time variance, production planning, production time variability, production time estimation, production planning, setup time
3
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 5
1.1 Bakgrund ... 5
1.2 Problemformulering ... 6
1.3 Syfte ... 7
1.4 Frågeställningar ... 7
1.5 Avgränsning ... 7
1.6 Disposition ... 8
2. Metod ... 9
2.1 Vad är metod? ... 9
2.2 Val av datainsamling ... 9
2.2.1 Datainsamling ... 9
2.2.2 Intervju ... 10
2.2.3 Litteraturstudie ... 11
2.3 Fallstudie... 11
2.4 Vetenskapsrådets fyra huvudkrav ... 12
2.5 Reliabilitet ... 12
2.6 Validitet... 13
2.7 Generaliserbarhet ... 14
2.8 Metodkritik ... 14
3. Teoretisk referensram ... 15
3.1 Cykeltid ... 15
3.2 Ställtid ... 16
3.3 Produktions planering ... 16
3.4 Lean ... 17
3.4.1 Muda - slöseri ... 18
3.4.2 Kaizen - ständiga förbättringar ... 19
3.4.3 Fem s (5S) ... 20
3.4.4 Standardisering ... 21
4. Empiri ... 23
4.1 Företagsbeskrivning ... 23
4.2 Nulägesbeskrivning ... 24
4.3 Skillnader mellan planerade och verkliga produktionstider hos produkt x ... 24
4.4 Slöseri ... 25
4.5 LEAN och 5S ... 26
4.6 Förbättringsarbete ... 27
4.7 Sammanfattning av orsaker från intervju ... 28
5. Analys och diskussion ... 29
4
5.1 Hur ser skillnaden ut i planerad och verklig produktionstid? ... 29
5.2 Vad är orsakerna till dessa skillnader? ... 30
5.2.1 Standardisering ... 30
5.2.2 Slöseri ... 31
5.2.3 Förbättringsarbete... 31
5.3 Hur kan dessa orsaker elimineras? ... 32
6. Presentation av förbättringsförslag ... 34
6.1 Förbättringsförslag som specifikt påverkar skillnaden mellan planerad och verklig produktionstid ... 34
7. Slutsats ... 35
7.1 Teoretiskt bidrag ... 36
7.2 Praktiskt bidrag ... 36
7.3 Begränsning i studien ... 36
7.4 Vidare forskning ... 36
Källförteckning: ... 37
Bilagor ... 41
Bilaga 1-Missivbrev ... 41
Bilaga 2-Intervjufrågor ... 42
5
1. Inledning
I detta kapitel redogörs bakgrunden, syftet, problemformuleringen och avgränsningen till studien.
1.1 Bakgrund
I dagsläget är begreppet “logistik” ett ungt och outvecklat begrepp som har möjlighet att expandera ytterligare. Inom industri, handel och all annan näringsverksamhet existerar flertal definitioner av begreppet “logistik” och en av definitionerna lyder: “de aktiviteter som har att göra med att erhålla rätt vara eller service i rätt kvantitet, i rätt skick, på rätt plats, vid rätt tidpunkt, hos rätt kund, till rätt kostnad” (Lumsden, 2012).
En viktig del av detta är ledtid och den är enligt Filho, Guimarães och Oprime (2012) av stor betydelse i dagens konkurrensutsatta marknader. Detta eftersom kunder
kännetecknas av att vara mer tidskänsliga och ständigt söker efter fler produktvarianter som är specifikt anpassade till kunden. Kunder kräver kortare leveranstider och en högre leveransprecision som sätter press på företag som nu betraktar tid som ett kriterium för konkurrens. Christopher (2016) menar att tid är pengar och förklarar att långa ledtider inte endast bidrar till kostnader för företaget utan också till en försämrad kundservice. Långa ledtider betyder en saktare reaktion till kundens förfrågan och denna kombination av låg reaktionsförmåga och höga kostnader ökar risken för förluster och nedgång. Exempel på förbättringsmodeller i processer som fokuserar på ledtider är:
Lean, Sex Sigma, Lean Sex-Sigma och Teorin om begränsningar. I denna studie är det fokus på just Lean.
Även fast produktionssystem i dagsläget är moderna och utvecklade så är det
fortfarande vanligt att de drabbas av oväntade avvikelser. Dessa avvikelser begränsar ett produktionssystems kapacitet och kan exempelvis vara buggar, maskinvarufel och flaskhalsar. Oavsett vilken källa problemet härstammar ifrån är en stor utmaning att identifiera problemet och rotorsaken till avvikelsen (Ibidunmoye, Hernandez-Rodriguez och Elmroth, 2015). Enligt Ben-Hammar, Bettayeb och Dolgui (2020) är osäkerhet en faktor som kan leda till avvikelser för företag. Det är osäkerhet i vad som kommer hända i framtiden och är en stor utmaning för företag att hantera inom bland annat produktionsplanering och verksamhetsstyrning.
6 En annan typ av avvikelse är variation i cykeltid och reducering av dessa har på senaste tiden varit av stort intresse för tillverkande företag. Denna reducering av skillnaden gör det möjligt för företag att veta i förväg hur länge det tar för varje arbetsmoment att bli färdigt. Detta leder till att företag har större chans till att möta leveranstider och planera sin produktion (Gupta, Ganesan and Sivakumar, 2009).
1.2 Problemformulering
För företag är det i dagsläget högt önskvärt att bygga flexibla, effektiva, hållbara, smidiga och motståndskraftiga distributionskedjor för att kunna reagera till dagens osäkra marknad. För att ta itu med osäkerheter är det viktigt att när produktion för en artikel planeras så måste en planerare ta hänsyn till osäkerheter som exempelvis att en maskin kan sluta fungera, att en defekt produkt måste omarbetas eller att det tar längre tid än planerat för att utföra ett arbetsmoment som leder till att en ledtid blir längre än planerat (Ben-Hammar et al., 2020).
Enligt Chen (2011) är det en kritisk uppgift för företag att beräkna tiden för ett arbetsmoment som är exakt och som har låg variation till den verkliga tiden för ett arbetsmoment. Beräkningen av produktionstider försvåras när företag har en skiftande efterfrågan, olika produkttyper, flaskhalsar och ett flöde med ojämn kapacitet. Enligt Gupta et al., (2009) medför skillnader mellan planerad och verklig produktionstid till att leveranser blir försenade och leder till dålig koordination mellan företagets processer.
7
1.3 Syfte
Syftet med denna studie är att identifiera orsaker till skillnaden mellan planerad och verklig produktionstid samt ge förbättringsförslag för att minska skillnaden.
1.4 Frågeställningar
• Hur ser skillnaden ut mellan planerad och verklig produktionstid?
• Vad är orsakerna till dessa skillnader?
• Hur kan dessa orsaker elimineras?
1.5 Avgränsning
Denna studie är avgränsad till att undersöka skillnaden mellan planerad och verklig produktionstid för produkt x på fallföretaget AQ Group AB.
8
1.6 Disposition
Kapitel 1: Inledning
Första kapitlet redogör för studiens bakgrund, syftet, problemformuleringen, fallföretaget och avgränsningen samt förutsättningarna till examensarbetet.
Kapitel 2: Metod
Andra kapitlet behandlar först metod övergripande och sedan djupare i specifika metoddelar som berör examensarbetet. Viktiga begrepp såsom reliabilitet och validitet tas upp under detta kapitel.
Kapitel 3: Teoretisk referensram
Under det tredje kapitlet tas det upp betydelsefulla teorier som berör arbetet.
Kapitel 4: Empiri
Detta kapitel lyfter upp resultatet från intervjun och redogör för nuläget samt beskriver fallföretaget.
Kapitel 5: Analys och diskussion
Under detta kapitel besvaras de tre frågeställningarna för studien. Detta genom en diskussion och analys samt egna tankar utifrån den teoretiska referensramen samt resultatet i kapitel 4.
Kapitel 6: Förbättringsförslag
Under kapitel 6 presenteras förbättringsförslag till studien.
Kapitel 7: Slutsats
Under detta kapitel presenteras studien slutsats kort och koncist. Kapitel 7 beskriver även begränsning i studien, vidare forskning och det teoretiska och praktiska bidraget.
9
2. Metod
Under detta kapitel beskrivs de metodiker som använts och studiens reliabilitet och validitet.
2.1 Vad är metod?
Enligt Halvorsen (1992) anses metod som den hantverksmässiga sidan av den
vetenskapliga verksamheten och går ut på att undersöka verkligheten på ett systematiskt sätt. Metod definieras som ”läran om de instrument som kan användas för att samla in informationen”. Harboe (2013) förklarar att det finns olika tillvägagångssätt för att kunna ta sig an vetenskapliga projekt. Respondenter selekteras på flera sätt, olika metoder kombineras på olika sätt och detta kallas för forskningsstrategi. Hur
forskningsstrategin bestäms beror på problemformuleringen det vill säga vilken strategi som hjälper dig att belysa problemet.
2.2 Val av datainsamling
2.2.1 Datainsamling
I denna studie har en kombination av kvantitativa och kvalitativa metoder använts.
Kvantitativa datainsamlingsmetoder utnyttjas eftersom problemformulering kräver bearbetning av data från affärssystemet Monitor. Detta ligger i linje med Harboe (2013) som hävdar att det är problemformuleringen som styr val av metod, därmed är den kvantitativa metoden mest relevant för studier som undersöker data i form utav siffror.
Den kvalitativa metoden har också använts i form utav intervjuer. Detta gjordes eftersom de relevanta individerna arbetar med dessa processer dagligen och kunde ge sin syn på hur processerna fungerar idag.
De datainsamlingsmetoderna som är vanliga är kvalitativa och kvantitativa metoder och dessa åtskiljs. Kvantitativ insamlingsmetod producerar data i form utav siffror, fakta och svar. Utifrån dessa fakta och svar ska det vara möjligt att kunna räkna på och kunna omvandla denna fakta till statistik (Harboe, 2013). Kvantitativa metoder kan vara beskrivande, kartläggande och kan inte anpassas till undersöknings fokus efter de svar man har fått. Därmed är det viktigt att i tidigt skede ha en relativ detaljerad överblick
10 över hela processen. Efter insamlad data skall den som samlat in data inte fundera över hur den skall bearbeta data utan att i förväg redan veta hur bearbetning av data kommer att ske. Kvalitativa metoder innefattar exempelvis intervjuer och historiska källstudier (Harboe, 2013).
2.2.2 Intervju
Till detta examensarbete har den semistrukturerade intervjutekniken använts då den är fördelaktig enligt Hallin och Helin (2018) eftersom varje respondent får uppleva samma
“frågestimuli”, det vill säga att alla respondenter undergår samma kontext under hela intervjuprocessen. En annan fördel är att svar från respondenterna kan sammanställas på ett jämförbart sätt (ibid). Det finns två typer av intervjuer, ostrukturerad och
strukturerad intervjuteknik. Ostrukturerad intervjuteknik går ut på att intervjuaren ska styra samtalet så lite som möjligt och metoden är relevant när forskaren är intresserad av något som redan har inträffat (Halvorsen, 1992).
Strukturerad intervjuteknik går ut på att formulera frågor och frågeschema till
respondenter i förväg. Den semistrukturerade intervjutekniken påminner mycket om den strukturerade intervjutekniken. Skillnaden är att frågorna är mer allmänt formulerade, ordningen av frågorna varierar och intervjuaren har möjligheten att kunna ställa följdfrågor (Bryman & Bell, 2017). Den semistrukturerade intervjutekniken gjorde det möjligt för oss att erhålla nödvändiga svar genom följdfrågor.
På grund av den pandemi som Covid-19 orsakat har vi inte kunnat besöka företaget, därmed har intervjuer genomförts via telefon. Till denna studie har vi intervjuat två produktionstekniker, två produktionsplanerare och en platschef för att få en bild av hur verksamhetens processer fungerar idag. Varje intervju tog cirka 30 minuter att utföra. I bilaga 2 presenteras intervjufrågorna. Operatörer har inte haft möjligheten att bli intervjuade på grund av permittering.
11
2.2.3 Litteraturstudie
Till detta examensarbete har litteratur i form av böcker och vetenskapliga artiklar studerats för att få djupare kunskap av ämnesområdet. Enligt Ejvegård (2009) syftar litteratur till tryckt material som böcker, rapporter, artiklar och uppsatser men också elektroniska data som det går att finna på internet. Vidare menar Ejvegård att det är vanligt att göra en litteraturstudie innan litteraturundersökning ske. Detta för att få fram lämplig och relevant information. Davidson och Patel (2019) menar att syfte och frågeställningar ska vara grund vid litteraturundersökning eftersom det ger vägledning samt att det avgränsar ämnesområdet. När undersökningen har gjorts på ett
övergripande sätt kan man därefter utnyttja sökord som hjälper undersökaren att hitta mer exakt litteratur.
Litteraturen har studerats med trovärdighet i åtanke där endast “peer review” artiklar har utnyttjats. De databaser som har utnyttjats är bland annat Academic Search Elite och Discovery. De nyckelord som användes vid sökandet av artiklar var, Lean, 5S, cycle time, cycle time variance, production planning, production time variability, production time estimation, production planning, setup time.
2.3 Fallstudie
Till detta examensarbete har en fallstudie varit passande som forskningsmetod eftersom vi är intresserade av just en process. I denna studie har flödet för produkt x undersökts för att identifiera orsaker som medför skillnad mellan planerade och verkliga
produktionstid. Fallstudie som forskningsdesign passar därmed denna studie och både kvalitativa och kvantitativa metoder har tillämpats. Vidare ger fallstudie som
forskningsmetod möjligheten till att kunna få djupare inblick i det område som
undersöks. Detta ligger i linje med Harboe (2013) som menar att om en forskare vill få en djupare inblick i det hen vill studera i enskilda avgränsade områden, ska en fallstudie användas.
Bryman & Bell (2017) menar att en fallstudie har ett specifikt ”fall” som ligger till grund för studien, dessa fall kan exempelvis vara en viss plats, arbetsplats eller organisation. Harboe (2013) hävdar att fallstudie kännetecknas utav kvalitativa forskningsmetoder och metoden har ett avgränsat undersökningsfält.
12
2.4 Vetenskapsrådets fyra huvudkrav
När en individ forskar och undersöker olika fenomen måste hen beakta allmänna krav.
Dessa allmänna krav är grundläggande och kan kategoriseras i fyra olika krav och dessa är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet.
Informationskravet innebär att den som forskar skall informera undersökningsdeltagare och uppgiftslämnare om projektet och vilka villkor som gäller. Deltagarna skall även upplysas om att deltagandet är frivilligt och att de har rätten att avbryta sitt deltagande.
Detta krav har uppfyllts genom ett missivbrev som deltagarna fick i förväg och även muntligt vid samtalet med deltagaren
Det andra kravet är samtyckeskravet vilket innebär att forskaren ska ha
uppgiftslämnarens samtycke att inhämta information. Detta har uppfyllts genom ett missivbrev som respondenterna fick i förväg samt fått tillåtelse av de att spela in intervjun.
Det tredje kravet är konfidentialitetskravet vilket innebär att alla uppgifter som kan vara identifierbara skall forskaren hantera på ett sådant sätt att det inte går att identifiera enskilda individer. Detta krav har uppfyllts genom att deltagarna fått vara anonyma och att den inhämtade informationen har använts och därefter förstörts.
Det sista kravet är nyttjandekravet vilket innebär att inhämtad information för forskningsändamål inte får användas i andra syften såsom kommersiellt bruk. Detta krav har uppfyllts genom att inhämtad information från intervjuer har raderats (Vetenskapsrådet, 2002).
2.5 Reliabilitet
Reliabilitet eller tillförlitlighet är ett kriterium enligt Bryman & Bell (2017) som beskriver huruvida resultat från en undersökning förblir densamma om man gör om det på ett nytt försök. Reliabilitet beskriver också hur mycket slumpmässiga och tillfälliga betingelser som kan påverka resultatet. Ett mått som används vid en undersökning behöver vara pålitligt och reliabilitet tar ställning till detta men även följdriktigheten och överensstämmelsen.
13 För att öka reliabiliteten för denna studie har författarna beskrivit processen i arbetet och vilka metoder som har utnyttjats. Detta har gjorts på ett systematiskt vis eftersom andra författare ska kunna få liknande resultat. Det kan dock vara svårt att få full reliabilitet i denna studie eftersom den sociala situationen kan vara olika från stund till stund mellan olika företag.
2.6 Validitet
Enligt Bryman & Bell (2017) är validitet ett kriterium som beskriver huruvida bedömningen av en slutsats hänger ihop med den undersökning som har genomförts.
Hjerm och Lindgren (2010) beskriver att validitet handlar om hur väl forskaren har lyckats att hitta samband mellan den operationella och teoretiska definitionen samt hur bra forskaren har lyckats att mäta det som den avsett att mäta. Harboe (2013) menar att validitet ska vara relevant till problemformuleringen och att det ska finnas en röd tråd mellan alla delar i studien exempelvis mellan problemformuleringen och metodvalet.
För att säkerställa att rätta frågor formulerats inför intervjuerna har frågorna grundats på syftet för studien och den teoretiska referensramen. Alla respondenter som intervjuats har varit relevanta för produkt x. Insamlad data har diskuterats och bekräftats av produktionsledaren samt chef. Med semistrukturerade intervjuer får respondenten chansen att uttrycka sig ytterligare vilket strukturerade intervjuer hindrar.
Ljudupptagning av intervjuerna har utnyttjats för att öka validiteten samt minska missförstånd men även att respondenterna i efterhand har möjligheten att kunna korrigera sina svar. Avstämningen har skett under telefonintervjuerna efter att alla intervjufrågor besvarats.
Svagheten till detta examensarbete är att operatörer som arbetar med produktion av produkt x inte kunnat intervjuats på grund av permittering.
14
2.7 Generaliserbarhet
Med generaliserbarhet menar Bryman och Bell (2017) att resultatet för studien ska kunna generaliseras utöver den specifika studien. Med andra ord ska studien kunna utföras flera gånger av andra och komma fram till samma resultat som den ursprungliga studien. Dock finns det kritik kring att använda kvalitativa forskningsresultat då de är svåra att generalisera utöver den miljö de framställdes i. Det är svårt att exempelvis generalisera observationer med ett antal individer i en viss organisation då ett fall inte kan vara representativt för de andra observationerna i andra fall (ibid).
Enligt Bryman och Bell (2017) kan observationer tolkas annorlunda beroende på forskarens subjektiva bedömningar. Detta gör det nästintill omöjligt att replikera kvalitativa forskningsresultat. För att öka generaliserbarheten har en mall för
intervjufrågor skapats för att kunna användas på tillverkande företag för att undersöka skillnader mellan den planerade och verkliga produktionstiden.
2.8 Metodkritik
Till detta examensarbete skulle ett observationsschema utformas för att kunna observera arbetsmoment på ett systematiskt sätt. Observationsschemat skulle testas på
försökspersoner där liknande arbetsmoment genomförs för att kunna se om
observationsschemat är användbar. På grund av omständigheterna av Covid-19 har företaget infört ett besöksförbud och därmed har vi inte kunnat utnyttja denna metod som planerat. Vi har endast intervjuat fem respondenter vilket är få eftersom vi hade planerat att intervjua minst tio respondenter med fler befattningar. Vi har förlitat oss på litteraturstudier och intervjuer som datainsamlingsmetod men enligt tidigare planering hade vi tänkt oss att göra en processkartläggning på företaget vilket inte har varit möjligt på grund av Covid-19.
Till denna studie har vi analyserat källorna utifrån det externa och interna perspektivet enligt Bell och Waters (2016) som hävdar att de källor som ligger till grund för studien skall analysera och granskas. Analysen av källorna ska delas upp i externa och interna även om delvis faller in på varandra. Externa delen avser att undersöka huruvida källan är autentiskt. Den interna granskningen är den granskning som utförs innan användning av litteratur. De aspekter som analyseras noga är vilket syftet källan har, om källan är fullständig samt noggrannheten hos författaren (ibid).
15
3. Teoretisk referensram
I detta kapitel redogörs relevanta teorier till studien.
3.1 Cykeltid
Olhager (2000) förklarar att cykeltid är den tid det tar för att framställa en
produktindivid, det vill säga den tid en produkt bearbetas inom en arbetsstation. När en produktionslina utformas (som också kallas linjebalansering) ska bearbetningen av en produkt fördelas jämnt i varje arbetsstation. Fördelningen ska ske med avsikt att uppnå en hög produktionstakt och ett högt resursutnyttjande som samtidigt anpassas till efterfrågan. Vidare menar Olhager (2000) att för att uppnå en perfekt linjebalansering måste varje arbetsstation ha ungefär lika ansträngning. För att ta itu med
linjebalanseringsproblemet går det att minimera antalet arbetsstationer vid given cykeltid och minimera cykeltid vid givet antal arbetsstationer.
Miltenburg och Sparling (1996) hävdar att reducering av cykeltid leder till att kostnader minskar och kvalitet förbättras. Genom en reducering av cykeltider för alla
arbetsstationer betyder det att det krävs mindre tid för att utföra arbetsmomenten. Detta gör att den icke-värdeskapande tiden kan identifieras och möjligtvis elimineras vilket i sin tur reducerar verksamhetens kostnader. En högre kvalitet uppnås eftersom de arbetsmomenten med låg kvalitet elimineras eller förbättras. En annan fördel som förekommer är att tiden för att utföra orderbehandling, design, produktion reduceras.
Detta ökar flexibiliteten hos företaget eftersom den kommer ha tid över att reagera på förändringar (ibid).
Figur 1. Ledtid, genomloppstid och cykeltid. (Sörqvist, 2013, sid 138).
16
3.2 Ställtid
Ställtid är enligt Olhager (2000) den tid det tar för att ställa om en maskin från att ha producerat en produkt till att producera en annan typ av produkt. Mer specifikt den tiden från att maskinen producerar den sista korrekta enheten i ett parti till den första korrekta enheten i nästa parti.
Vid en maskinomställning existerar det oftast slöseri som icke-värdeskapande
aktiviteter som ökar tillverkningskostnaden för verksamheten, dessa är exempelvis brist på verktyg och väntan. Detta slöseri kan elimineras vid reducering av ställtider. De positiva effekter som minskade ställtider kan leda till är förmåga att möta kundens efterfrågan, ett ökat kapacitetsutnyttjande, högre flexibilitet och en större output. Detta eftersom reducering av ställtider leder till att den produktiva tiden ökar samt att
tillverkningskostnader minskar (Esa, Rahman och Jamaludin, 2015).
3.3 Produktions planering
Enligt Goren och Sabuncuoglu (2010) är planering en process som syftar till att fördela begränsade resurser som till exempel maskiner, verktyg och operatörer i förhållande till arbetsmoment. Målet med en planering är att reducera produktionstiden, långsamhet och flödestiden för produktion. En planering verkar även som en plan för leveranstider, ordersläpp och vad för verktyg som behövs för produktion av en artikel etc. Det kan förekomma att en planering avviker och skillnader mellan den planerade och verkliga produktionstiden kan uppstå, detta inträffar särskilt när en planering verkar i en osäker miljö. Ett företag bör därför ta hänsyn till osäkerheter som kan drabba utförandet av planeringen. Exempel på osäkerheter som är viktiga att ta hänsyn till är att en maskin slutar fungera, avbrytandet av ordrar, rusningsordrar och ändring av förfallodatum.
Bonfill, Espuña och Puigjaner (2008) nämner andra operativa osäkerheter som kan påverka skillnaden mellan den planerade och verkliga produktionstiden. Dessa
osäkerheter är växlande produktionstider och tillgänglighet till verktyg som kan leda till inaktivitet och väntetider. För att kunna få överrensstämmelse mellan den planerade och verkliga produktionstiden måste osäkerheter beaktas och utnyttjas, därmed är det
möjligt att få en effektiv produktionsprestanda. Wang, Ge, Li och Su (2019) förklarar att när det inträffar oplanerade händelser finns det risk att arbetsmomenten inte slutförs eftersom osäkerheten gör att produktionsplaneringen avviker från den verkliga
17 produktionstiden. Ett exempel som författarna nämner är en yttre osäkerhet där en kund plötsligt ökar sin order tillfälligt vilket ökar antalet arbetsaktiviteter. För att reducera skillnader mellan den planerade och verkliga produktionstiden i ett produktionssystem menar Kahveciog̃lu och Balcıog̃lu (2016) att företag kan investera i högteknologisk utrustning, utbildning för personal och förbättra underhållsaktiviteter. Genom att reducera skillnad mellan den planerade och verkliga produktionstiden minskar företag behovet av övertid och undviker försämring av produktionstider.
3.4 Lean
Sörqvist (2013) menar att Lean är ett synsätt, ett sätt att driva och leda en verksamhet på där verksamheten utgår från att vara flexibel, resurssnål och snabb. Lean fokuserar på att sätta kunden och dennes behov i centrum samt att sträva efter hög kvalitet och inte satsa på kortsiktiga ekonomiska resultat. Lean handlar om att möta kunden på bästa sätt genom att producera vad den specifikt vill ha och varken mer eller mindre, och trimma processerna inom verksamheten mot maximalt värdeskapande för kunden. Flödet inom en verksamhet skall vara balanserat och avbrottsfritt. Arbetet ska bedrivas i jämn takt och drivas framåt samt att kundens behov och efterfrågan ska vara den styrande funktionen i arbetet (ibid).
Ytterligare menar Sörqvist (2013) att verksamheter idag lägger stora resurser på aktiviteter som inte skapar något värde för kunden. Detta leder till förseningar, onödigt arbete, onödig byråkrati, brister och dåliga arbetsmoment som i sin tur leder till förlust av tid och pengar. De verksamheter som har implementerat Lean på rätt sätt alltså applicerat utifrån verksamhetens behov har kunnat visa goda resultat. Det är
förbättringar där anställda har upplevt ökad motivation, engagemang och nöjdhet samt ett bättre fysiskt välbefinnande. Ytterligare ser man en minskad sjukfrånvaro samt färre arbetsskador i de organisationer som ständigt arbetar med Lean. Dessa positiva effekter ger en Lean-organisation starka konkurrensfördelar och en lojal kundbas samt ökade marknadsandelar (ibid). Enligt Forno, Pereira, Forcellini och Kipper (2014) möjliggör en Lean implementering till starkare operationell prestanda, ständiga förbättringar och eliminering av icke-värdeskapande aktiviteter. För en lyckad Lean implementering är det viktigt att involvera all personal från alla roller och avdelningar.
18
3.4.1 Muda - slöseri
Enligt Toyota finns det sju huvudtyper av icke-värdeskapande slöserier inom
produktions- och affärsprocesser som kallas för Muda. Dessa sju huvudtyper är inte bara typiska för produktionen utan de är implementerbara i andra processer exempelvis administration, orderhantering samt produktutveckling. Författaren lägger även till ett åttonde slöseri som är outnyttjad kreativitet hos de anställda (Liker, 2009).
1. Överproduktion. En produktion av objekt som ingen har beställt skapar slöseri i form av överlager, överbemanning samt kostnader för transporter och
lagerhållning.
2. Väntan. Med väntan innebär det att exempelvis en operatör står och övervakar en automatisk maskin. Detta är på grund av exempelvis en flaskhals, väntan på någon reservdel, verktyg eller nästa steg i processen. Det kan även vara att operatören helt enkelt inte har något att göra eftersom det råder brist på material i produktionen eller att det är produktionsföreningar.
3. Onödiga transporter och förflyttningar. Det innebär att man exempelvis skapar ineffektiva transporter eller förflyttning av material i produktionen, långa
onödiga transporter av produkter i arbete (PIA) samt att det sker förflyttningar i laget mellan processerna för komponenter eller för bearbetat gods.
4. Överarbetning eller felaktig bearbetning. Tillverka produkter med högre kvalitet än nödvändigt skapar bara slöserier. Det kan också vara onödiga åtgärder för att bearbeta en produkt eller ineffektiv bearbetning på grund av att produktionen är dåligt utformad eller att verktygen är dåliga. Detta resulterar i felaktigheter samt onödiga arbetsmoment.
5. Överlager. Att producera stora mängder produkter som ingen har beställt orsakar inkurans, lagerhållnings- och transportkostnader, skadat gods och förseningar.
6. Onödiga arbetsmoment. Detta inkluderar alla icke nödvändiga rörelser som den anställde gör under ett arbetsmoment. Att bara gå är en form av slöseri men det skulle även kunna vara att leta efter något, lägga ifrån sig eller sträcka efter sig en komponent, verktyg eller liknande.
7. Defekter. Detta innebär att tillverkade produkter är defekta och därmed behöver justeras eller repareras. Bearbetning, reparation, skrotning eller
19 ersättningsproduktion är en form av slöseri där det slösas med energi, hantering och tid.
8. Outnyttjad kreativitet hos de anställda. Liker (2009) menar att de som inte engagerar sig för sina anställda eller inte lyssnar förlorar tid men går även miste om idéer, kompetens förbättringar och tillfällen att lära.
3.4.2 Kaizen - ständiga förbättringar
Sörqvist (2013) förklarar att inom Lean filosofin används ordet Kaizen som härstammar från Japan och som betyder “ständiga förbättringar”. Grunden för Lean är att ständigt arbeta med förbättringar samt att medarbetarna aktivt deltar i förbättringsarbetet. Syftet med Kaizen är att hela tiden göra små förbättringar av arbetssätt, produkter och
processer för att driva organisationen framåt. Ett framgångsrikt Kaizen vilar på tre viktiga huvudkomponenter som är resultatorienterad ledarskap, infrastruktur samt problemlösningsmetodik. Resultatorienterat ledarskap skapar möjligheten att driva Kaizen som strategisk ledningsfråga och gör medarbetarna delaktiga i
förbättringsarbetet. Kaizen kräver en infrastruktur det vill säga att man tydligt definierar roller där man har kännedom om ansvar, befogenheter samt erforderlig kompetens. Den sista huvudkomponenten är problemlösningsmetodik vilket beskriver att problem skall lösas på ett strukturerat och faktabaserat sätt samt att relevanta förbättringsverktyg skall appliceras efter situation och behov (ibid).
Enligt Paipa-Galeano, Bernal-Torres, Aguledo-Otalora, Jarrah-Nezhad och González- Blanco (2020) existerar det fem framgångsfaktorer i förbättringsarbetet och tre faktorer som förhindrar en lyckad implementation. Framgångsfaktorerna är i ordning där de viktigaste kommer först enligt följande:
• Tillgänglighet till rätt resurser
• Engagemang och stöd från ledning
• De anställdas deltagande i identifiering av förbättringsmöjligheter
• Tydliga och realistiska mål för förbättringsarbetet
• Bör finnas en ledare eller individ som ansvarar för förbättringsarbetet
20
De tre hinder som förekommer är:
• Förbättringsarbetet och organisationens strategiska mål pekar inte mot samma riktning
• Brist på motivation
• Motstånd till förändring
För att undvika detta är det betydelsefullt att organisationens och förbättringsarbetets mål går hand i hand med varandra (ibid).
3.4.3 Fem s (5S)
Enligt Das, Venkatadri och Pandey (2014) är 5S ett verktyg som utnyttjas vid Lean- tillverkning där man vill åstadkomma säkerhet på en arbetsplats samt att det ska vara rent och snyggt. I tabell 1 presenteras 5S som kommer från fem japanska ord som alla börjar på s. Dessa är Seiri (sortera), Seiton (strukturera), Seison (städa), Seiketsu (standardisera) och Shitsuke (självdisciplin). 5S implementeras stegvis vilket ger stabilitet. Sörqvist (2013) betonar vikten av att arbeta med 5S idag som en
grundförutsättning för att organisationer ska kunna uppnå struktur och är betydande för att lyckas med att implementera Lean och skapa ett effektivt flöde. Oreda på en
arbetsplats skapar störningar och kan ofta dölja de verkliga problem som existerar i flödet.
Tabell 1. De ursprungliga japanska orden bakom 5S, dess svenska översättningar och övergripande innebörd. (Sörqvist, 2013, sid 195).
21 Enligt Moradi, Abdollahzadeh, Vakili och Sachdeva (2011) kan 5S vara ett enkelt koncept att implementera, men företag stöter fortfarande på stora svårigheter vid implementation. Faktorer som leder till svårigheter att förstå och implementera 5S är siffran fem i 5S, att chefer samt anställda inte förstår syftet med konceptet. Viktiga faktorer för att lyckas med implementeringen av 5S är att personal aktivt samarbetar i 5S-relaterade program. Högt uppsatta chefer bör visa sitt engagemang för 5S för att uppmuntra medarbetarna. För att garantera att systemet ständigt drivs framåt måste det finns utbildad personal som förstår innebörden av 5S och som systematisk utvärderar 5S- implementeringen för att eliminera ineffektivitet i systemet.
De fördelarna som påvisats efter implementering av 5S enligt Moradi et al., (2011) är:
• Minskning av underhållskostnader
• Anställdas engagemang för förbättring
• Minskning av uppdelningar
• Minskning av misstag vid användning av reservdelar
• Snabbare tillgänglighet till underhållsverktyg
3.4.4 Standardisering
Enligt Mor, Bhardwaj och Sing (2019) är innebörden med standardisering att fastställa det effektivaste tillvägagångssättet för varje process och sekvens. De standardiserade arbetsmomenten måste utföras exakt enligt informerat tillvägagångssätt för att inte lämna rum för improvisation, detta för att operatörer inte ska arbeta slumpmässigt.
Genom standardisering identifieras slöseri och värdeskapande aktiviteter dvs de
aktiviteter som maximerar arbetsförmågan. När ett arbetssätt är standardiserat anses det vara det effektivaste sättet just idag. Standardisering skapar en plattform för ständiga förbättringar och är ett oändligt arbete där det alltid finns rum för förbättringar. Vidare ger Mor et al., (2019) exempel på positiva effekter som standardisering bidrar till enligt följande:
• Standardisering reducerar slumpmässighet (processvariation) som kan reducera skillnader i cykeltider som i sin tur reducerar ledtider
• Säkerhetsställer att varje arbetsmoment är genomförbart, hållbart och säkert
22
• Reducerar arbetsskador
• Skapar en bas för förbättringsarbetet
• Uppmuntrar problemlösning
• Ökar kvalitet, flexibilitet och produktivitet
• Frigör yta på arbetsplatsen
• Ökar delaktighet hos operatörer
• Större uppmärksamhet från ledning för varje arbetsmoment
Vid implementering av standardiserat arbete finns det regler att följa för en lyckad implementering enligt följande:
• Processen bör analyseras i detalj och ta hänsyn till sekvens, produktionstid samt hur processen utförs och resultatet
• Sambandet mellan kund och leverantör bör vara tydligt
• Transporter av produkter på arbetsplatsen ska vara okomplicerade
• Förbättringar bör hanteras av en kompetent person (ibid).
23
4. Empiri
I detta kapitel presenteras fall företaget och nulägesbeskrivning följt av resultatet från intervjuer som delas i teman: skillnad mellan planerad och verklig produktionstid hos produkt x, slöseri, Lean/5s och förbättringsarbete.
4.1 Företagsbeskrivning
AQ Group AB grundades 1994 efter en sammanslagning av Aros Quality Group, tillbehörssektionen i ABB Relays, Kvalitetsplast AB och transformatoravdelningen för ABB Industrial Systems. Idag ställer kunder inom industrisektorn höga krav och
organisationen producerar komponenter och system i en global skala. Organisationen är uppdelad i två segment: komponent och system. Komponent behandlar affärsområdet där induktiva komponenter, plåtbearbetning, kabelsystem och injektionsgjutning behandlas. Segmentet system behandlar affärsområdet för systemprodukter samt elektriska skåp. Utifrån dessa segment har organisationen specialiserat sig genom att dela upp verksamheten för att ge kunden kostnadseffektiva lösningar.
De operativa företagen finns idag i 16 länder på 4 kontinenter och erbjuder ett brett sortiment av komponenter samt produkter. Kvalitet och effektivitet är centralt i arbetet och det är något som de arbetar med aktivt och som de anser gå hand i hand med varandra. Koncernen har idag cirka 6300 anställda och har sedan 1994 visat en god lönsamhet med en snabb och stabil tillväxt. AQ Special Sheet Metal AB Pålsboda är fallföretaget till vår studie. AQ i Pålsboda arbetar med plåttillverkning och har sin verksamhet utspritt över tre närliggande byggnader. En byggnad är tillägnad åt produktion, den andra åt montering och den tredje där lager och utlastning behandlas.
Företaget erbjuder flera bearbetningsmetoder exempelvis robotsvetsning, kantpress och laserskärning. AQ i Pålsboda har i nuläget cirka 80 anställda och företagets affärsidé är att snabbt kunna skapa prototyper till kunder, legotillverkning av svetsade
konstruktioner till fordonsindustrin (Aqg, 2020).
24
4.2 Nulägesbeskrivning
Detta examensarbete fokuserar på produkt x eftersom den har högst försäljning och flödar genom ett högre antal arbetsstationer jämfört med andra produkter vilket ger en tyngd i studien. Enligt företaget är produktionstid: cykeltid adderad med ställtid.
I nuläget existerar avvikelser i planerade produktionstider för produkt x eftersom den planerade tiden för varje arbetsstation inte stämmer överens med den verkliga tiden. Det skapar flaskhalsar som begränsar produktionssystemets kapacitet och medför att
maskiner står stilla. Det förekommer även att arbetsmoment blir färdiga tidigare än planerat. Detta leder till att produktionsflödet för produkt x inte är balanserat, eftersom det är olika ansträngning på varje station vilket resulterar till att företaget måste ha mellanlager. Resultatet blir slöseri i form av kostnader som lager och väntan.
4.3 Skillnader mellan planerade och verkliga produktionstider hos produkt x
Den sammanlagda produktionstiden för produkt x är beräknat på en batch av 93 artiklar under en 5-dagarsperiod. Den planerade tiden i affärssystemet uppgår till 9,2 timmar medan de verkliga tiderna uppgår till 11,5 timmar. I tabell 2 presenteras den planerade och den verkliga produktionstiden för varje arbetsstation. Informationen är hämtad från företagets affärssystem Monitor.
Tabell 2. Planerad och verklig produktionstid under en 5-dagarsperiod.
25
4.4 Slöseri
Samtliga respondenter beskriver flödet för produkt x enligt figur 2 där skillnaden mellan planerad och verklig produktionstid presenteras.
Figur 2. Skillnad i planerad och verklig produktionstid under en 5-dagarsperiod.
När frågan ställdes om hur respondenterna upplever att flödet fungerar idag svarar samtliga respondenterna att de upplever att flödet för produkt x är relativt bra. Två respondenter nämner dock att produkt x är svår att tillverka utifrån dess form och funktion. En del av produkten behöver böjas 90 grader vilket kan vara komplicerat och göra att det tar längre tid på just det arbetsmomentet. Detta gör att produkten har svårt att flöda med jämn hastighet utan stopp.
Samtliga respondenter betonar vikten av kompetens hos personal och anger det som en orsak till varför de verkliga tiderna avviker från de planerade tiderna. Respondenterna beskriver att det finns standardiserade arbetssätt för att utföra arbetet men att operatören inte är tvingad till att utföra jobbet inom arbetsbeskrivningen till 100%. Detta för att dels kunna vara flexibel och dels för att utföra arbetet på det sättet hen känner passar bäst. En respondent nämner att det inte finns några illustrationer på hur
26 arbetsuppgifterna ska utföras vilket hen anser kan vara en faktor till varför det uppstår skillnad mellan cykeltiderna.
Samtliga fem respondenterna är överens om att det finns slöseri idag i verksamheten och menar att de försöker minimera slöseriet. Två respondenter menar att operatörer ibland måste låna verktyg från andra arbetsstationer då det fattas på de andra
arbetsstationerna. Tre respondenter menar att det existerar onödiga transporter men inte alltför många, det är exempelvis förflyttningar för att hämta verktyg som ligger längre bort från arbetsstationen. En respondent upplever att hälften av transporterna är onödiga och att organisationen försöker eliminera dessa med hjälp av olika verktyg för att minimera dess negativa påverkan i produktionen. Två av respondenterna menar att det förekommer flertal defekta produkter medan de resterande respondenterna hävdar att det framkommer men inte i samma utsträckning.
Respondenterna menar att en planerare har kalkylerat tiden för varje arbetsmoment och operatörerna är därmed medvetna om hur lång tid varje arbetsmoment får ta. Vidare menar tre respondenter att de kalkyler som ligger till grund för körplanen inte alltid stämmer överens med den verkliga tiden och att man ibland misslyckas på grund av mänskliga skäl. Det kan uppstå matematiska fel eller att en planerare slår in fel siffor som gör att körplanen inte stämmer. Dessa tre respondenterna nämner svetsningen som ett exempel där de menar att det oftast är räknat för högt vilket resulterar till att just den stationen blir man klar i förväg. Samtliga respondenter menar att det är individuellt till att man blir klar i förväg eller blir sen med arbetsuppgiften men att man bör ha
körplanen som “schema”.
4.5 LEAN och 5S
När det kommer till frågan om vilka som har kunskap om Lean nämner tre av
respondenterna att de inte har kännedom om begreppet men att de känner till och vet vad det grundar sig på. Två av respondenterna menar att de har kunskap om Lean och nämner sina tidigare universitetsutbildningar. Samtliga respondenter anser att de jobbar med en egen bearbetad version av Lean i verksamheten på några arbetsområden. Fyra av respondenterna hävdar att de haft en grupp inom Lean som har lärt ut Lean och hur filosofin kan implementeras i verksamheten. En respondent beskriver resultatet utav den
27 gruppen och menar att just det konceptet som den gruppen framförde inte var så lyckat i verksamheten.
Frågan kring hur respondenten jobbar med 5S dvs ordning och reda så lyfter samtliga respondenter att de jobbar med veckostädning som alltid sker på fredagar. Vidare beskriver respondenterna att alla har ett ansvar att städa efter sig och arbetsstationerna behöver oftast inte städas början av arbetspasset.
4.6 Förbättringsarbete
När frågan ställdes till respondenterna ifall de jobbar med ständiga förbättringar det vill säga förbättringar i processer, arbetssätt och produkter menar tre respondenter att de jobbar med det hela tiden. Resterande två respondenterna menar att verksamheten inte jobbar med ständiga förbättringar för tillfället, framför att det inte ingår i deras
arbetsuppgift. De tre respondenterna som jobbar med förbättringar menar att de gör förbättringar i ett par artiklar och processer varje månad eftersom det ingår i deras arbetsuppgift. Av dessa tre respondenter lyfter en respondent att målet med
förbättringsarbetet är förbättra en artikel eller en process, denna förändring ska vara lika bra eller bättre än tidigare.
Samtliga respondenter påstår att de har haft en förbättringsgrupp i organisationen men att det för tillfället ligger på is eftersom organisationen prioriterar andra projekt. Bland dessa fem menar fyra respondenter att det sällan brukar komma in större
förbättringsförslag från individer och samtliga menar att de själva brukar komma med enstaka förbättringar in till verksamheten. En respondent menar att det var mycket fler förbättringsförslag från enskilda individer tidigare men att hen inte vet riktigt vad det beror på.
28
4.7 Sammanfattning av orsaker från intervju
Enligt respondenterna är orsaker till skillnad mellan planerad och verklig produktionstid enligt följande:
• Produkt x är svår att tillverka utifrån dess form och funktion
• De standardiserade arbetssätten är frivilliga att utföra
• Det existerar inga illustrationer för hur de standardiserade arbetssätten ska utföras
• Verktyg ligger långt ifrån arbetsstationerna och fattas vid vissa tillfällen
• Körplanen kan oavsiktligt ha kalkylerats för högt
• Alla är inte involverade i arbetet med Lean samt de ingående komponenterna 5S och ständiga förbättringar
• Lean genomsyrar inte hela organisationen vilket gör att 5S och förbättringsarbetet faller efter
29
5. Analys och diskussion
Under detta kapitel diskuteras och analyseras de tre frågeställningarna till studien med avseende på det teoretiska avsnittet och resultatet.
5.1
Hur ser skillnaden ut i planerad och verklig produktionstid?Tabell 3. Skillnaderna mellan den planerade och verkliga produktionstiden under en 5- dagarsperiod.
Tabell 3 presenterar den sammanlagda skillnaden på 24 % mellan den planerade och verkliga produktionstiden för en batch på 93 artiklar under en 5-dagarsperiod. De största procentuella skillnaderna uppstod vid arbetsstationerna punktsvets, slipning och
märkning med en skillnad på -71 %, 66 % respektive 63%. Tidsskillnaden som uppstod just under dessa fem dagar kan se annorlunda ut veckan därpå. Exempelvis behöver operatören inte veckan efter leta verktyg under ställtiden och därmed kan resultatet se annorlunda ut jämfört med denna 5-dagarsperiod. Resultatet är endast ett exempel på hur det kan se ut, därmed kan inga långtgående slutsatser dras.
Det kan förekomma att den verkliga produktionstiden veckan därpå stämmer sämre eller bättre överens med den planerade produktionstiden. Detta kan uppstå på grund av en rad olika anledningar, exempelvis att företagets efterfrågan skiftar och att kunden veckan efter gör en förfrågan på 200 artiklar istället för 93 artiklar. Vi tror att detta skapar en större arbetsbelastning som kan ha en påverkan på skillnaden mellan den planerade och verkliga produktionstiden. Detta stämmer överens med Wang et al., (2019) som menar att om kunden plötsligt ökar sina beställningar tillfälligt leder det till ett ökat antal arbetsaktiviteter som resulterar till att den planerade produktionstiden skiljer sig från den verkliga produktionstiden.
30 Enligt företaget kan skillnaderna också påverkas beroende på vilka maskinomställningar som behöver göras, till exempel om produkt A eller B körs innan produkt x. Produkt A och B har båda olika ställtider i förhållande till produkt x som gör att ställtiderna skiljer sig. Denna förändring i ställtid har en påverkan på skillnaden mellan den planerade och verkliga produktionstiden beroende på vilken produkt som producerats innan.
5.2 Vad är orsakerna till dessa skillnader?
5.2.1 Standardisering
Det framkom i intervjuerna att i dagsläget så är produkt x svår att tillverka utifrån dess form och funktion. Respondenterna nämner att det är svårt att böja produkt x i
arbetsstation tre (kantpress). Enligt tabell 3 sker det en bra överensstämmelse mellan den planerade och verkliga produktionstiden för denna arbetsstation och vi kan konstatera att detta inte är en orsak till dessa skillnader under denna 5-dagarsperiod.
De existerande standardiserade arbetssätten är idag frivilliga för operatörer att utföra.
Detta tror vi är en orsak till att skillnader i den planerade och verkliga tiden uppstår eftersom det standardiserade arbetssättet är det effektivaste sättet att utföra
arbetsmomentet på. Detta ligger i linje med Mor et al., (2019) som menar att de
standardiserade arbetsmomenten måste utföras exakt enligt instruktion för att inte lämna rum för improvisation. Standardiseringen medför låg icke-värdeskapande tid som maximerar arbetsförmågan. De standardiserade arbetssätten är fastställda arbetssätt som arbetsmomenten är planerade att utföras på för att de ska matcha den planerade tiden för varje arbetsmoment. När operatörer inte följer standardiseringen kan därför skillnader mellan den planerade och verkliga tiden uppstå. Vidare kan en orsak vara att dessa standardiserade arbetssätt följs men att de inte är uppdaterade och aktuella för produktionssystemet.
Tabell 3 visar att arbetsmomentet punktsvets blir färdigt tidigare än den planerade tiden för arbetsmomentet. En anledning till detta kan vara en individuell faktor och med detta menar vi att just den operatören som arbetade vid denna 5-dagarsperioden kanske är erfaren i sin roll och inte behövde den hela planerade tiden. Det kan även vara så att planeraren har kalkylerat för högt vilket enligt produktionsplaneraren kan ske oavsiktligt. Vilken faktor som faktiskt spelade roll är svårt att ge svar på samt att vi måste ta hänsyn till att detta endast är under 5-dagarsperiod.
31
5.2.2 Slöseri
Ett problem som lyfts upp är att det vid vissa tillfällen saknas verktyg vid
arbetsstationerna vilket skapar onödiga arbetsmoment som Liker (2009) definierar som alla icke nödvändiga rörelser som den anställde gör under ett arbetsmoment. Det förekommer att verktyg fattas vid både maskinomställningar och under den
producerande tiden. Enligt respondenterna finns det inte alltid rätt verktyg tillgängligt vid maskinomställningar vilket leder till större skillnader i ställtider vilket författarna Esa, Rahman och Jamaludin (2015) betonar. De menar att vid en maskinomställning uppstår det oftast icke-värdeskapande aktiviteter och ett exempel är brist på verktyg. De icke-värdeskapande aktiviteter medför tidsförändringar i ställtiderna som i sin tur påverkar skillnader mellan den planerade och verkliga produktionstiden.
I dagsläget arbetar företaget med 5S men endast på vissa områden och all personal är inte involverad. Det förklarar varför verktyg ligger långt ifrån arbetsstationerna och varför verktyg ibland fattas. Detta skapar skillnader i produktionstiderna eftersom operatör vid vissa tillfällen måste gå iväg och leta fram ett verktyg. Detta ligger i linje med Bonfill et al., (2008) som menar att dålig tillgänglighet till verktyg kan påverka skillnaden mellan den planerade och verkliga produktionstiden. Under intervjuerna framkom det att verksamheten arbetar med Lean på vissa områden men att alla inte är involverade och utbildade inom ämnet. Detta kan vara en orsak till att det existerar flertal onödiga arbetsmoment såsom brist på verktyg eftersom Lean inte genomsyrar hela verksamheten. Onödiga arbetsmoment är en del av Muda som är ett Lean-koncept och är enligt Liker (2009) en av de anledningar som skapar slöseri i en verksamhet.
5.2.3 Förbättringsarbete
I dagsläget är inte all personal involverad i förbättringsarbetet och det förekommer skilda uppfattningar om målet med arbetet. Detta kan vara en orsak till att de
standardiserade arbetssätten inte är effektiva eftersom organisationen inte genomsyras av ständiga förbättringar. Enligt Kahveciog̃lu och Balcıog̃lu (2016) reduceras skillnader mellan den planerade och verkliga produktionstiden när de förbättrar sina
underhållsaktiviteter. Detta eftersom förbättringarna förhindrar oplanerade
produktionsstopp. Eftersom verksamheten idag inte arbetar med förbättringsarbetet fullt
32 ut leder det till få bidrag av förbättringsförslag av operatörer vilket är negativt eftersom verksamheten ständigt bör utvecklas framåt.
5.3 Hur kan dessa orsaker elimineras?
Vi anser att de standardiserade arbetssätten som existerar idag bör vara tvingande. Detta för att reducera den icke-värdeskapande tiden och skillnaden som kan uppstå om till exempel vissa operatörer väljer att följa de standardiserade arbetssätten och vissa inte.
Mor et al., (2019) menar vidare att standardisering medför till mindre slumpmässighet som kan reducera skillnader i cykeltider som i sin tur reducerar ledtider. Vid en
reduktion av skillnader i cykeltider medför det en mindre skillnad mellan den planerade och verkliga produktionstiden. Vi menar att detta gör det enklare för verksamheten att planera sin produktion eftersom det går att fastställa ungefär hur lång tid det tar för att utföra ett arbetsmoment när alla operatörer följer standardiseringen. Detta kan leda till att den planerade och verkliga produktionstiden stämmer bättre överens med varandra.
För en lyckad implementering av Lean enligt Forno et al., (2014) är det viktigt att involvera all personal från alla roller och avdelningar. En korrekt implementation av Lean leder till en starkare operationell prestanda, ständiga förbättringar och eliminering av icke-värdeskapande aktiviteter. Vi anser att Lean kan vara ett effektivt verktyg för att reducera skillnader i produktionstider eftersom Lean syftar till att reducera de icke- värdeskapande arbetsmoment, som exempelvis genom att ställa verktyg närmare arbetsstationerna. Miltenburg och Sparling (1996) förklarar att reducering av cykeltider medför att den icke-värdeskapande tiden kan identifieras och möjligtvis elimineras, i detta fall är det möjligt att eliminera tiden för att hämta och leta efter verktyg. Vid en reducering av den icke-värdeskapande tiden blir arbetssätten mer standardiserade vilket i sin tur reducerar skillnaden mellan den planerade och verkliga produktionstiden.
Vidare menar Bonfill et al., (2008) att för att kunna få en bättre överrensstämmelse mellan den verkliga och planerade produktionstiden behöver företaget beakta och utnyttja osäkerheter i sin planering, vilket i detta fall är verktyg som ligger långt ifrån och ibland fattas.
Ett av de verktyg som företaget säger sig arbeta med är 5S dock mest med städningen inom det, men 5S är mycket mer än det. Vad som dock kan vara svårt i
implementeringen av 5S menar Moradi et al., (2011) att personal inte förstår innebörden av konceptet. För att lyckas med implementeringen krävs det att all personal aktivt
33 samarbetar i 5S-relaterade program och att ledningen visar engagemang för att
uppmuntra medarbetarna. Moradi et al., menar vidare att en korrekt implementation leder till snabbare tillgänglighet till verktyg och en ökning av de anställdas engagemang för förbättring. Vi anser därför att företaget bör implementera 5S på flera områden för att få en mer organiserad verksamhet som gör att de onödiga arbetsmomenten kan reduceras. Detta kommer ta itu med verktygsproblematiken eftersom verktygen kommer vara tillgängliga på alla arbetsstationer samt vara strukturerade på ett sätt som gör att operatörer enklare kommer åt verktygen. Detta stämmer överens med Sörqvist (2013) som menar att 5S idag är en grundförutsättning för att organisationer ska kunna uppnå struktur. Vidare menar Sörqvist att “struktur” är en av de ingående komponenterna i 5S som syftar till att skapa system och struktur för alla saker. Vid en enklare tillgänglighet och med förutsättningen att alla verktyg finns på arbetsstationerna kan företaget undvika att operatörer behöver leta fram rätt verktyg. Detta kan göra att den planerade
produktionstiden stämmer bättre överens med den verkliga produktionstiden. Vi anser att de anställda bör förstå begreppet och syftet med 5S och Lean för att begreppen ska implementeras korrekt. Kahveciog̃lu och Balciog̃lu (2016) understryker detta
resonemang och anser att skillnaden mellan den planerade och verkliga produktionstiden kan reduceras genom att utbilda personal.
Det är viktigt att ständigt förbättra de standardiserade arbetssätten men även produkter och processer för att de ska vara uppdaterade och anpassade till förändringar. Detta ligger i linje med Sörqvist (2013) som menar att syftet med ständiga förbättringar är att hela tiden göra små förbättringar av arbetssätt, produkter och processer för att driva organisationen framåt. Eftersom verksamheten idag inte involverar all personal i förbättringsarbetet är det viktigt för företaget att jobba med detta på flera områden och implementera den gradvis för att ständiga förbättringar så småningom ska genomsyra hela organisationen. Paipa-Galeana et al., (2020) menar att för en lyckad
implementation av förbättringsarbetet krävs det de anställdas deltagande i förbättringsmöjligheter samt tydliga och realistiska mål.
Andra faktorer för en framgångsrik implementering enligt Paipa-Galeana et al., (2020) är:
• Tillgänglighet till rätt resurser
• Engagemang och stöd från ledning
34
• De anställdas deltagande i identifiering av förbättringsmöjligheter
• Tydliga och realistiska mål för förbättringsarbetet
• Det bör finnas en ledare eller individ som ansvarar för förbättringsarbetet Genom förbättringsarbetet tror vi företaget kommer få en bättre överensstämmelse mellan den planerade och verkliga produktionstiden. Detta kan företaget uppnå genom att ständigt förbättra planeringsprocessen gällande exempelvis noggrannhet,
standardiseringen och uppmuntra operatörerna att kontinuerligt komma med förbättringsförslag.
6. Presentation av förbättringsförslag
Under detta kapitel presenteras förslag för studien.
6.1 Förbättringsförslag som specifikt påverkar skillnaden mellan planerad och verklig produktionstid
• Ständigt förbättra de standardiserade arbetssätten och komplettera med figurer eller filmklipp
• De standardiserade arbetssätten bör vara tvingande
• Beakta osäkerheter som tillgänglighet till verktyg, plötsligt tillfälliga orderökningar från kund och utnyttja dessa osäkerheter vid planering av produktion
• Utbilda och involvera personal i Lean och de ingående komponenterna 5S och förbättringsarbetet
• Uppdatera i affärssystemet så att operatörerna får rätt tider i sin körplan
• De förbättringar som kommer från operatörerna bör uppmärksammas extra eftersom de jobbar med artiklarna varje dag
35
7. Slutsats
Syftet med denna studie var att identifiera orsaker till skillnaden mellan planerad och verklig produktionstid samt ge förbättringsförslag för att minska skillnaden.
Orsakerna som framkommit i studien resulterar till att det blir skillnad mellan den planerade och verkliga produktionstiden. Dessa orsaker är:
• Standardiserade arbetssätten är frivilliga att följa, det existerar inga illustrationer och förbättras inte ständigt
• Slöseri i form av onödiga arbetsmoment
• Lean och de ingående komponenterna 5S och förbättringsarbetet genomsyrar inte hela organisationen utan bara vissa områden och präglas av låg involvering från personal
Dessa orsaker kan elimineras genom att:
• Ständigt förbättra de standardiserade arbetssätten och komplettera med figurer eller filmklipp
• De standardiserade arbetssätten bör vara tvingande
• Beakta osäkerheter som tillgänglighet till verktyg, plötsligt tillfälliga orderökningar från kund och utnyttja dessa osäkerheter vid planering av produktion
• Utbilda och involvera personal i Lean och de ingående komponenterna 5S och förbättringsarbetet
• Uppdatera i affärssystemet så att operatörerna får rätt tider i sin körplan
• De förbättringar som kommer från operatörerna bör uppmärksammas extra eftersom de jobbar med artiklarna varje dag
36
7.1 Teoretiskt bidrag
Detta examensarbete åskådliggör ett exempel på vilka anledningar som orsakar skillnad mellan planerad och verklig produktionstid. Dessa skillnader kan elimineras genom att förbättra det standardiserade arbetssätten, jobba med Lean och de ingående i
komponenterna i konceptet som är ständiga förbättringar och 5S.
7.2 Praktiskt bidrag
Detta examensarbete bidrar även med ett praktiskt bidrag genom de förbättringsförslag som har presenteras i kapitel sex. Dessa förbättringsförslag är generella och därmed kan tillverkande företag med snarlika omständigheter utnyttja förbättringsförslagen i syfte att reducera skillnad mellan planerad och verklig produktionstid.
7.3 Begränsning i studien
I denna studie har Covid-19 varit en stor begränsande faktor som påverkat företaget och studien. Vi har bland annat planerat att besöka företaget för att kunna göra noggranna analyser av produkt x och observationer men på grund av besöksförbud har vi behövt forma om studien. På grund av omständigheterna har vi endast kunnat intervjua fem respondenter, hade vi fått möjligheten att intervjua fler hade studien haft starkare tillförlitlighet.
7.4 Vidare forskning
Denna studie kan ligga till grund för vidare studier där andra forskare kan använda sig av ovannämnda förbättringsförslag för att undersöka vad för effekt förslagen kan ge.
Vidare kan en undersökning utföras i syfte att reducera produktionstider. Variationen av produktionstiden skulle identifieras genom att intervjua flera personer, utföra
observationer och utnyttja fler välbeprövade vetenskapliga metoder.
