10307/«/¶ 10%.¶/&, 10%/*,«/¶
7 5&3$*«3/¶. 4&,5036 Ǝ&4,² 3&16#-*,:
" 7 ;")3"/*Ǝ¶
%JQMPNPWÈ QSÈDF
4UVEJKOÓ QSPHSBN / o &LPOPNJLB B NBOBHFNFOU 4UVEJKOÓ PCPS 5 o 1PEOJLPWÈ FLPOPNJLB
"VUPS QSÈDF #D +BO )BWJǏ
7FEPVDÓ QSÈDF *OH &MJÝLB +JSÈTLPWÈ 1I%
1SPIMÈÝFOÓ
#ZM KTFN TF[OÈNFO T UÓN äF OB NPV EJQMPNPWPV QSÈDJ TF QMOǔ W[UB
IVKF [ÈLPO Ǐ 4C P QSÈWV BVUPSTLÏN [FKNÏOB f o ÝLPMOÓ EÓMP
#FSV OB WǔEPNÓ äF 5FDIOJDLÈ VOJWFS[JUB W -JCFSDJ 56- OF[BTBIVKF EP NâDI BVUPSTLâDI QSÈW VäJUÓN NÏ EJQMPNPWÏ QSÈDF QSP WOJUDzOÓ QPUDzFCV 56-
6äJKJMJ EJQMPNPWPV QSÈDJ OFCP QPTLZUOVMJ MJDFODJ L KFKÓNV WZVäJUÓ KTFN TJ WǔEPN QPWJOOPTUJ JOGPSNPWBU P UÏUP TLVUFǏOPTUJ 56- W UPN
UP QDzÓQBEǔ NÈ 56- QSÈWP PEF NOF QPäBEPWBU ÞISBEV OÈLMBEǾ LUFSÏ WZOBMPäJMB OB WZUWPDzFOÓ EÓMB Bä EP KFKJDI TLVUFǏOÏ WâÝF
%JQMPNPWPV QSÈDJ KTFN WZQSBDPWBM TBNPTUBUOǔ T QPVäJUÓN VWFEFOÏ MJUFSBUVSZ B OB [ÈLMBEǔ LPO[VMUBDÓ T WFEPVDÓN NÏ EJQMPNPWÏ QSÈDF B LPO[VMUBOUFN
4PVǏBTOǔ ǏFTUOǔ QSPIMBÝVKJ äF UJÝUǔOÈ WFS[F QSÈDF TF TIPEVKF T FMFL
USPOJDLPV WFS[Ó WMPäFOPV EP *4 45"(
%BUVN
1PEQJT
Anotace
Předmětem práce „Porovnání podmínek podnikání v terciárním sektoru České republiky a v zahraničí“ je strategická analýza dvou internetových portálů, podnikajících v segmentu e- commerce a poskytujících srovnání cen produktů internetových obchodů v České republice a na Slovensku. Teoretická část práce se zabývá rozebráním vybraných strategických analýz zaměřujících se na okolí firem a vnitřního prostředí. U okolního prostředí je konkrétně využita PEST analýza makrookolí a Porterův model pěti sil pro mikrookolí. U vnitřního prostředí je využita analýza vnitřních zdrojů organizace, Unique selling position a matice BCG. Ve druhé části práce je využito aplikování získaných informací z teoretické části na vybrané firmy. Výstupem práce je interpretace výsledků z praktické části, kterými jsou výsledky srovnání podmínek podnikání v České republice a na Slovensku, rozdílné rysy obou zemí a v neposlední řadě návrhy pro zlepšení, které plynou ze získaných dat a informací.
Klíčová slova
Analýza firemních faktorů, BCG, e-commerce, hospodářské sektory, PEST analýza, Porterova analýza pěti sil, srovnávací portál, terciární sektor, USP.
Annotation
COMPARISON OF BUSINESS CONDITIONS IN THE TERTIARY SECTOR IN THE CZECH REPUBLIC AND ABROAD
The subject of the thesis is „Comparison of business conditions in tertiary sector in the Czech Republic and abroad“. It is a strategic analysis of two Internet portals, undertaking in the field of e-commerce and providing a comparison of different Internet shops product prices in the Czech Republic and Slovakia. The theoretical part of the thesis deals with the processing of selected strategic analyses focused on companies background and internal environment. At the background environment so called PEST analysis to the macro–
environment and Porter model of five forces to the micro–environment are being used. At the internal environment the analysis of organization, Unique selling position and BCG matrix are being used. The second part deals with applying the acquired information from the theoretical part to the selected companies. The output of the thesis is the results interpretation of the practical part, specifically the results of different conditions comparison of undertaking in both, the Czech Republic and Slovakia, different profiles of both countries, and the proposals for improving results of the acquired data and information.
Key Words
Analysis of the company factors, BCG, comparative portal, e-commerce, economic sectors, PEST analysis, Porter five forces analysis, tertiary sector, USP.
Obsah
Seznam obrázků ... 9
Seznam tabulek ... 10
Úvod ... 11
1. Vývoj a vymezení hospodářských sektorů ekonomiky ... 13
1.1 Vývoj hospodářských sektorů ... 13
1.2 Primární sektor ... 14
1.3 Sekundární sektor ... 14
1.4 Terciární sektor ... 15
1.5 Kvartérní sektor ... 16
1.6 Kvintární sektor ... 16
2. Strategické analýzy ... 17
2.1 Analýzy okolí firmy ... 17
2.1.1 Porterův model pěti sil ... 18
2.1.2 PEST analýza ... 25
2.2 Analýzy vnitřního prostředí firmy ... 29
2.2.1 Unique selling proposition (USP) ... 30
2.2.2 BCG matice ... 34
2.2.3 Analýza firemních faktorů ... 39
3. Porovnání podmínek podnikání ... 47
3.1 Definice prostředí a představení firem ... 47
3.1.1 Definice a historie odvětví E-commerce ... 48
3.1.2 Představení firem ... 49
3.2 Strategické analýzy vybraných firem ... 50
3.2.1 Analýza firemních faktorů ... 50
3.2.2 PEST analýza vybraných firem ... 55
3.2.3 Porterův model pěti sil ... 64
3.2.4 Unique selling position a BCG analýza ... 75
3.3 Vyhodnocení a návrhy pro zlepšení ... 80
Závěr ... 87
Seznam použité literatury ... 89
Seznam internetových zdrojů ... 91 Seznam příloh ... 93
Seznam obrázků
Obrázek 1: Porterův model pěti sil ... 19!
Obrázek 2: PEST analýza - vybrané faktory ... 29!
Obrázek 3: Vlastnosti zdrojů a schopností a jejich vliv na výnosnost ... 32!
Obrázek 4: Strategie založené na USP ... 34!
Obrázek 5: BCG matice ... 36!
Obrázek 6: Životní cyklus produktu s vývojem růstu tržeb ... 38!
Obrázek 7: Srovnání nezaměstnanosti v Evropské unii ... 57!
Obrázek 8: Srovnání růstu HDP (Euro na obyvatele) ... 58!
Obrázek 9: Znehodnocení eura vůči US dolaru ... 59!
Obrázek 10: Strukturální rozdělení obyvatelstva ... 60!
Obrázek 11: Rozšíření internetového připojení v ČR a SK ... 62!
Obrázek 12: Porovnání přístupů na Heureka.cz dle zařízení v lednu 2013 a lednu 2015 ... 63!
Obrázek 13: Porovnání přístupů na Heureka.sk dle zařízení v lednu 2013 a lednu 2015 ... 64!
Obrázek 14: Vývoj počtu návštěv srovnávacích portálů v České republice ... 65!
Obrázek 15: Tržní podíly v závislosti na počtu reálných uživatelů za rok 2014 v ČR ... 66!
Obrázek 16: Vývoj počtu návštěv srovnávacích portálů na Slovensku ... 66!
Obrázek 17: Tržní podíly v závislosti na počtu reálných uživatelů za rok 2014 v SK ... 67!
Obrázek 18: Srovnání špatného (vlevo) a správného (vpravo) zobrazení banneru ... 71!
Obrázek 19: Srovnání trafficu v únoru 2014 a únoru 2015 – Heureka.cz ... 73!
Obrázek 20: Srovnání trafficu v únoru 2014 a únoru 2015 – Heureka.sk ... 74!
Seznam tabulek
Tabulka 1: Faktory pracovních zdrojů Heureka.cz a Heureka.sk ... 51!
Tabulka 2: Srovnání daňové politiky obou zemí ... 55!
Tabulka 3: Ekonomické faktory ovlivňující chování spotřebitele ... 57!
Tabulka 4: Faktor HDP a HICP ... 58!
Tabulka 5: Počty obyvatel s rozdělením dle pohlaví ... 60!
Tabulka 6: Srovnání poskytovaných služeb Heureka.cz a Heureka.sk ... 75!
Úvod
Pro zpracování tématu Porovnání podmínek podnikání v terciárním sektoru České republiky a v zahraničí, byl vybrán segment e-commerce, který je v posledních letech dynamicky rostoucím. Tento segment je znám především díky internetovým obchodům, které jsou hlavním článkem celého segmentu. Práce se nebude zabývat internetovými obchody, ale portály zaměřujícími se na porovnávání cen produktů těchto obchodů.
Konkrétně byly vybrány firmy Heureka.cz, podnikající v České republice a Heureka.sk podnikající na Slovensku. Tím, že portály srovnávají ceny obchodů, stávají se prostředníkem mezi obchodem a zákazníkem, čímž na ně působí tlaky ze všech stran a portály jsou v unikátní pozici, která jim dává velký vliv v rámci celého segmentu e- commerce.
Pro porovnání podmínek podnikání byla vybrána metodika strategických analýz, díky kterým je pozornost zaměřena jak na okolí firmy, tak na vnitřní prostředí. Analýza okolí firmy bude rozdělena na dvě části. Přesněji na makrookolí zkoumané formou PEST analýzy, čímž dojde ke srovnání širšího okolí, které vytváří a ovlivňuje podnikatelské prostředí zemí. Toto prostředí nemůže ani jedna z firem přímo ovlivnit, ale nemalým způsobem ovlivňuje podnikání, tudíž na něj firmy musí brát ohled, upravit své jednání a adaptovat se na něj. Druhou částí analýzy okolí firmy bude Porterova analýza pěti sil, která oproti PEST analýze nastíní užší pohled na obě firmy, čímž odhalí hrozby a příležitosti, které mohou firmu postihnout. Posledním směrem, kterým bude uskutečněno porovnání podmínek, jsou analýzy vnitřního prostředí. Zde budou využity tři analýzy. První je analýza firemních faktorů, kterou bude získáno porovnání faktorů ve vybraných portálech.
Pro analýzu firemních faktorů bude využito, standardní, běžně užívané analýzy základních pěti faktorů. Druhou analýzou je Unique selling proposition a třetí je portfoliová matice BCG. Tyto dvě analýzy budou spojeny do jedné kapitoly, čímž dojde ke srovnání poskytovaných služeb, které je možné chápat jako unikátní a zároveň jim bude přiřazena definice dle matice BCG.
Díky geografické a demografické podobnosti vybraných zemí, kterými jsou Česká republika a Slovensko je výchozím předpokladem, že analýza makrookolí bude mít velice podobný výsledek u obou zkoumaných zemí. Dalším rysem, který nahrává tomuto tvrzení
je i historické spojení obou zemí a historická politická situace, která v minulosti omezila rozvoj technologií a způsobila jejich pozdější nástup. Stejný předpoklad je u analýzy vnitřního prostředí, který vychází z využití stejných zdrojů a poskytování prakticky stejných služeb. Výrazný rozdíl bude pravděpodobně u Porterovy analýzy pěti sil, kde hraje velkou roli mikrookolí, tvořené více, na sobě nezávislými, faktory. Firmy s předpokladem vysoké podobnosti byly vybrány zcela úmyslně, aby bylo porovnání veškerých podmínek podnikání v daných zemích prokazatelné a došlo k vyrýsování jednotlivých rysů a rozdílů vybraných trhů.
Výsledkem a současně cílem práce je formou strategických analýz získat zhodnocení podmínek podnikání ve vybraných zemích. Díky zhodnocení podmínek podnikání bude možné stanovit hlavní rysy a rozdíly jednotlivých zemí a provést tak vyhodnocení a interpretaci získaných informací. Dalším cílem budou návrhy pro zlepšení, které budou získány jak z předchozí analýzy, tak ze zpracovaných dat.
1. Vývoj a vymezení hospodářských sektorů ekonomiky
Celý systém ekonomiky je tvořen více vzájemně propojenými částmi, které je možné na základě společných znaků třídit do kategorií a díky tomu je i analyzovat. Tyto části nazýváme sektory. Sloučením ekonomických činností s podobnými znaky a následným zařazením do přesně vymezených hospodářských sektorů docílíme prostředku k charakteristice struktury ekonomiky a vyspělosti zkoumané ekonomiky, včetně možnosti srovnání s jinými subjekty. Standardně se tyto hospodářské sektory rozdělují na primární, sekundární, terciární. (Kenessey, 1987) Dle modernějších teorií navíc přibyl sektor kvartérní a kvintární. (Strecková, 1998)
1.1 Vývoj hospodářských sektorů
Historie rozdělení hospodářských sektorů sahá tisíce let do minulosti, kdy se utvářela představa, že různé ekonomické činnosti mohou mít různý význam pro celkovou ekonomickou aktivitu a blahobyt. Například ve starověké Číně se takto dělily na čtyři základní typy, kde osoby zahrnuté do zemědělské činnosti byly více ceněné než osoby, které se staraly o prodej produktů. Ve starověkém Řecku docházelo k podobnému členění, kde Aristoteles přijímal zemědělství a vedení domácnosti jako počestnou činnost, ale odsuzoval jiné činnosti, mezi které patřilo půjčování peněz, neboli lichva.
Počátky dělení sektorů ekonomiky jak je známe dnes, nacházíme mnohem později.
Základy položil William Petty a Francois Quesnay, kteří první zmínili souvislosti se změnami v ekonomice a mezi jednotlivými hospodářskými sektory. I přesto, že se těmto otázkám i nadále věnovalo velké množství ekonomů a ekonomických škol, které se věnovaly třídění odvětví do konkrétních sektorů a jejich kategorizací, za obecně uznávané členění patří dělení na již zmíněné základní typy (primární, sekundární, terciární).
(Kenessey, 1987)
1.2 Primární sektor
Primární sektor v sobě zahrnuje všechny ekonomické činnosti spojené se základními potřebami člověka. Jedná se o nejstarší činnosti člověka označované jako prvovýroba, při které dochází k transformaci přírodních zdrojů do základních produktů a jako vedlejší produkt zvyšování a rozvoj lidských dovedností (znalostí). Velikost a struktura tohoto sektoru jsou závislé na množství přírodních zdrojů, geografickém umístění a dalších faktorech. Kombinace těchto faktorů následně určuje předpoklady k růstu sektoru. Do primárního sektoru řadíme například následující činnosti:
• zemědělství(pěstování rostlin, chov zvířat, pastevectví),
• lesnictví a těžba dřeva,
• hornictví a těžba surovin,
• lov a rybolov. (Kenessey, 1987)
Ve srovnání se sekundárním sektorem má sektor primární mnohem menší dynamiku, jelikož je zde nižší potenciál pro uplatnění výsledků z technologického a vědeckého pokroku, díky omezení vlastnostmi přírodních zdrojů. Tím že je omezený pokrok jsou omezeny i podmínky pro možný růst produktivity práce a celého sektoru. (Tetřevová, 2008)
1.3 Sekundární sektor
Sekundární sektor již není na rozdíl od primárního sektoru spojen s množství přírodních zdrojů a umístění, jelikož zde nedochází k prvovýrobě, ale až následnému zpracování surovin a tvorbě kompletních výrobků. Jelikož již není sekundární sektor vázán natolik jako primární, dochází k umístění výroben dle různých preferencí, mezi které patří například celkové náklady na dopravu, náklady na pracovní sílu, dovednosti pracovních sil, ekonomicko-politická situace, nebo legislativní opatření. Do sekundárního sektoru spadá:
• strojírenství,
• automobilový průmysl,
• stavební průmysl,
• potravinářský průmysl,
• textilní průmysl a mnoho dalších. (Kenessey, 1987)
Charakteristickým rysem sektoru je vysoké tempo růstu produktivity práce, díky možnosti využití vědecko-technologického pokroku, který je pro průmyslový sektor nezbytný.
Sekundární sektor má současně významný vliv na tempo růstu ekonomiky. (Tetřevová, 2008)
1.4 Terciární sektor
V terciárním sektoru ekonomiky nalezneme všechny nehmotné činnosti, a proto se mu jinak říká také sektor služeb. Činnosti v tomto sektoru slouží pro uspokojení potřeb firem, domácností, státu a dalších subjektů. Terciární sektor v sobě spojuje chování jak primárního, tak sekundárního sektoru, jelikož lze v určitých případech říci, že je firma pevně svázána s určitým místem, například kvůli svým zákazníkům (např. kosmetické a masérské salony), naopak ale existují i firmy, které poskytují globální produkt z jednoho místa (softwarové a internetové společnosti). Do terciárního sektoru řadíme:
• cestovní ruch,
• zábava, sport, kultura,
• řemeslné služby,
• obchod a zprostředkování. (Kenessey, 1987)
Terciární sektor má největší podíl na dynamice ekonomického růstu a je vnímán jako nejvýznamnější část hospodářství i díky tomu, že jsou do tohoto sektoru zařazeny všechny druhy služeb. Právě díky vědecko-technickému rozvoji v primárním a sekundárním sektoru dochází ke kontinuálnímu růstu tohoto sektoru, jelikož proběhlé strukturální změny stimulují tvorbu nových služeb. Paradoxní situací je, že služby samy o sobě prakticky neumožňují možnost uplatnění výsledků jakéhokoliv vědecko-technického rozvoje, jelikož jsou víceméně závislé na podílů práce a ne kapitálu. Růst sektoru je proto ve většině případů závislý na rozvoji celého hospodářství a ne jen konkrétního sektoru. (Tetřevová, 2008)
1.5 Kvartérní sektor
Kvartérní sektor vznikl na základě ohromného rozvoje podílu terciárního sektoru na hrubém domácím produktu v dvacátém století, což vedlo k diskuzím o nutnosti odštěpení specifické části služeb a jejich zařazení do nového sektoru. Do tohoto sektoru byly zařazeny všechny lidské činnosti spojené s vědou, výzkumem a lidským rozvojem. Patří sem například využití technologií ve všech oborech, doplněný poradenskými, či finančními službami. Český statistický úřad, ani organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj v tuto chvíli zatím kvartérní sektor pro statistické výsledky nepoužívají. Oficiálně statisticky využíván je ale například v USA. (Kenessey, 1987)
1.6 Kvintární sektor
Některé literatury zmiňují i sektor kvintární. Strecková (1998, s. 5) definuje sektor jako
„sektor služeb. Tedy služeb, které významně dynamizují ekonomický růst, a to s důrazem na jeho kvalitativní stránku, tedy rozvoj.“. Z toho vyplývá, že do tohoto sektoru se řadí všechny služby spojené s uchováváním a zlepšováním lidského potenciálu. Řadit sem můžeme školství, kulturu, zdravotnictví, sociální služby, či vědu a výzkum.
2. Strategické analýzy
V následujících kapitolách budou rozebrána teoretická východiska k problematice, která bude řešena v praktické části práce. Konkrétně se bude jednat o strategické analýzy okolí firmy(5F, PEST) a strategické analýzy vnitřního prostředí firmy(USP, BCG, analýza organizace a zdrojů).
Strategická analýza jako prvek podnikových procesů ukazuje souvislosti mezi firmou a jejím okolím a obecně se jedná o jednu z nejdůležitějších částí procesů firmy, kterou je nutné provádět pro všechny následné činnosti od plánování, přes organizaci, kontrolu až po rozhodování. Cílem strategické analýzy je ohodnotit a identifikovat významné faktory, které mají vliv na konečný produkt, volbu cílů či volbu vhodné strategie. Nutné je ale vycházet z odhadů budoucích trendů, které se dají v případě budoucího vývoje očekávat a nezaměřovat se pouze na stávající situaci, což znamená oddělit jevy krátkodobé od těch dlouhodobých. Díky využití získaných informací lze získat poměrně jasnou představu a budoucím vývoji a vlivu všech faktorů na firmu. (Sedláčková, 2006)
2.1 Analýzy okolí firmy
Analýza okolí firmy jak říká Sedláčková (2006, s. 10) „se zabývá identifikací a rozborem faktorů podniku, které ovlivňují jeho strategickou pozici a vytvářejí potenciální příležitosti a hrozby pro jeho činnost.“. Ve stručnosti by se dalo říci, že se jedná o analýzu, která se postupně zabývá vnějším prostředím firmy. Každý autorský pramen prezentuje dělení okolí firmy jinak. Například dle Jaucha a Gluecka (1988) se dělí na dvě základní části, obecné a oborové. Obecné okolí, do kterého se řadí sektor socioekonomický, technologický a vládní. Do oborového prostředí se dle autorů řadí dodavatelé, odběratelé(zákazníci) a konkurenti. Naproti tomu Brian Houlden (1996) ve své knize již rozděluje obecné okolí na menší celky, kam zařazuje například media, technologie, nátlakové skupiny, politické strany, vládu, mezinárodní organizace, vlastníky a další. Do oborového okolí poté dodavatele, zákazníky, nové konkurenční výrobky, nové konkurenty a stávající konkurenty.
Pro přehlednost v následujících částech, bude používána obecně uznávaná teorie, kde je stejné dělení na obecné a oborové okolí. Do obecného jsou zařazeny faktory ekonomické, technologické, legislativní, sociální, ekologické, politické a do oborového patří síla dodavatelů, síla odběratelů, hrozba vstupu nových firem, rivalita v oboru, hrozba substitutů. Z této tradiční teorie vychází Porterův model pěti sil i PEST analýza. Smyslem analýzy okolního prostředí je především:
• získat znalosti pozice v konkurenčním prostředí – monitoring konkurence,
• získat efektivnost reakcí na změny v okolí – např. legislativní změny,
• úprava aktuálních vnitřních procesů a tvorba nových,
• zjišťování budoucích a současných možností,
• vytvoření stabilních základů pro všechny firemní aktivity. (Mallya, 2007)
2.1.1 Porterův model pěti sil
Porterův model pěti sil, neboli model 5F (five forces) uvedl americký ekonom a profesor na univerzitě Harvard Michael Eugene Porter (narozen 1947). Jeho hlavním oborem a zájmem je studium vytváření konkurenční výhody a tvorba strategií pro co nejvyšší konkurenceschopnost.
Porterův model pěti sil vychází z teorie, že se na trhu, ve kterém firma působí vyskytuje pět konkurenčních sil působících na firmu. Současné působení všech sil určuje potenciální množství zisku v odvětví, kde se výnos určuje pomocí dlouhodobého zisku z investovaného kapitálu. Ne všechny odvětví ale mají stejný potenciál. Ten se liší podle toho v jakém odvětví se firma vyskytuje. Model je sestaven z pěti základních faktorů, které jsou vidět i na diagramu na obrázku 1.
• Hrozba vstupu nové konkurence.
• Hrozba firem působících v odvětví.
• Hrozba substitučních produktů.
• Vyjednávací síla odběratelů.
• Vyjednávací síla dodavatelů. (Porter, 1998)
Obrázek 1: Porterův model pěti sil
Zdroj: vlastní zpracování podle (Porter, 1998)
Cílem konkurenční strategie a analýzy je nalézt pro firmu postavení, ve kterém je schopna ustát tlak konkurence, či jejich kroky obrátit ve svůj prospěch. Současně se ale díky všem zdrojům získávají informace o důležitosti jednotlivých příležitostí a identifikace hrozeb, které mohou firmu poškodit. Pochopením těchto informací firma dosahuje velice účinné diverzifikace svých aktivit a zdrojů. (Porter, 1998)
Pro celé budoucí chápání jednotlivých sil je třeba si uvědomit, že každé zkoumané odvětví bude mít jinou strukturu konkurence a důležitost jednotlivých sil. Rozdíl je vidět například na odvětví, ve kterém výrobce nabízí specializované přístroje do nemocnic. V tomto odvětví má na trhu dominantní postavení odběratel. V běžném případě, by si nemohl odběratel, jakožto zákazník diktovat jakékoliv podmínky. Naopak ve specializovaném odvětví, jako je v daném příkladu, jsou jediným odběratelem nemocnice, kterých není mnoho a jsou částečně řízeny centrálně, což zvyšuje jejich odběratelskou sílu, a díky tomu získávají převahu a mohou tak určovat velké množství podmínek transakcí. Je proto nutné, aby se každá analýza zaměřila specificky na charakteristické rysy jednotlivých odvětví, které spočívají jak v jeho ekonomice, technologii, tak i ve vlastnostech firem. (Porter, 1998) V následujících bodech bude rozebráno všech pět faktorů analýzy.
a) Hrozba vstupu nové konkurence
Všechny nově vstupující firmy do odvětví s sebou přinášejí jak finanční, tak pracovní kapacity, za účelem získání tržního podílu. Vstup těchto firem do odvětví ve většině případů znamená tlačení cen výsledné produkce na nižší úroveň a současně růst nákladů na výrobní faktory (práce, či kapitál), které jsou spojeny s vyšší poptávkou firem. Celkově ale dochází ke snížení ziskovosti odvětví.
Všechny vstupy do odvětví jsou spojeny s omezeními, ve formě stávajících překážek v kombinaci se současnou konkurencí, která se snaží ze všech sil vstupu nové firmě zabránit. Čím je v odvětví vyšší koncentrace překážek a obtíží, tím se hrozba vstupu nové konkurence do odvětví snižuje. Většinou ale nikdy nedojde ke kompletnímu zabránění vstupu firem do odvětví. (Porter, 1998)
Překážky bránící firmám ke vstupu jsou následující:
• Úspory z rozsahu – na trhu existuje paralela s výší nákladů ve spojitosti s velikostí produkce. Jednoduše se dá říci, že nově vstupující firma s nízkou produkcí nedosáhne takových úspor a vyrábí ve srovnání se stávající firmou velice draze.
(Keřkovský, 2006)
• Diferenciace produktu – vzniká díky rozvinuté loajalitě zákazníků k již zavedené značce, která dlouhodobě budovala svou image. Tato situace nutí nově vstupující firmy k obrovským výdajům pro překonání prvotního období, kde se firma velice často ocitne ve ztrátě, díky nákladům do propagace a získání zákazníků. Jedná se o velice riskantní krok, kdy v případě selhání dochází k odchodu firmy z trhu se ztrátou. (Porter, 1998) Tento jev jsme mohli v roce 2014 zaznamenat u nadnárodní společnosti Foodpanda, která po vstupu do odvětví(rozvoz jídel) s konkurencí v podobě portálu Damejidlo.cz nepřežila počáteční tlak a i přes obrovské finanční prostředky a vliv na mezinárodních trzích nepřežila vstup do ČR a SK a po devíti měsících trh opustila. (Vyleťal, 2014)
• Kapitálová náročnost – každý vstup do nového odvětví s sebou nese kromě variabilních nákladů, například na faktor práce, navíc také fixní náklady, které je v každém případě nutné investovat (např. kanceláře, stroje, vybavení atp.) Stejně
tak je ale nutné pamatovat na nutnost propagace a marketingových aktivit, bez kterých nejde na novém trhu uspět. (Porter, 1998)
• Přestupové náklady – souvisí s loajalitou zákazníků, kdy je velice těžké a nákladné přetáhnout na svou stranu obchodního partnera, či zákazníka. (Keřkovský, 2006)
• Přístup k distribučním cestám – zahrnuje jak poptávku tak nabídku.
• Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu – spadá sem jakýkoliv faktor, který u firmy vyvolává přirozený monopol. Například vlastnictví know-how, exkluzivní přístup k surovinám, výhodná poloha a další. Tyto faktory vysoce omezují vstup konkurence a v případě přirozeného monopolu dochází ke kompletnímu omezení vstupu do odvětví. (Porter, 1998)
• Vládní politika – oproti předchozímu příkladu dochází v této situaci k legislativním, případně politickým, změnám, které omezují vstup konkurence.
Dle Keřkovského (2006, s. 55) se jedná především o „odvětví s vysokým stupněm regulace (např. banky, letecká doprava, vysoké školství)“.
b) Hrozba firem působících v odvětví
Rivalitu mezi konkurenty na trhu lze potkávat každý den na každém kroku, ve formě metod, jako je cenová konkurence, marketingové kampaně, upravené služby zákazníkům, či jakékoliv výhody, kterými chce firma získat výhodnější postavení vůči své konkurenci.
Ve většině odvětví má jakákoliv podobná změna viditelný efekt, ve formě přímé odvety od konkurenta, či jiné odvetné strategie. Všechny takto podnikané kroky mohou vést ke zlepšování výstupu a postavení, ale mohou také znamenat ztráty firem, pokud nejsou kroky řádně zvážené a propočítané. (Porter, 1998)
Síla rivality na současném trhu je vysoká pokud je:
• v odvětví je velká konkurence, nebo nízká ziskovost odvětví,
• v odvětví je nadbytek výrobních kapacit,
• malá diferenciace produktů, kde zákazník nepozná mezi výrobky rozdíl,
• potenciál budoucího rozvoje odvětví je na vysoké úrovni,
• složitý odchod z odvětví,
• pomalu rostoucí odvětví. (Keřkovský, 2006)
c) Hrozba substitučních produktů
Dle Portera (1998, s. 23) „Všechny firmy v odvětví soutěží v širším smyslu s odvětvími, která vyrábějí substituty. Substituty limitují potenciální výnosy v odvětví tím, že určují cenové stropy, jež si mohou firmy v odvětví se ziskem účtovat.“. Identifikování a nalezení těchto substitutů znamená vyhledávání odlišných produktů, které plní stejnou funkci, jako produkt firmou vyráběný. Z toho vyplývá, že substitut vždy ovlivňuje postavení a výstupy firmy, včetně jejího zisku a je třeba substituty sledovat. V neposlední řadě je ale nutné substituty na trhu monitorovat a následně analyzovat, aby byla firma schopná rozhodnout, zda je pro ní důležité usilovat o absolutní vytlačení a nebo vyvinout kroky, ve kterých bude firma se substitutem počítat jako s nevyhnutelnou částí trhu. (Porter, 1998) Jako příklad lze uvést nástup elektronických bezpečnostních systémů, které v minulých desetiletích nahrazovaly bezpečnostní agentury. Aby nebyly bezpečnostní agentury plně nahrazeny tímto substitutem, bylo nutné přijmout nové strategie, které se zaměřily na distribuci a montáž těchto systémů spolu s bezpečnostní podporou, která obsahuje výjezdy v případě poplachu.
Ke snižování hrozby substitutů dochází v případě těchto podmínek:
• firmy vyrábějí s příliš vysokými náklady, což zvyšuje i cenu produktu,
• i přes aktivní substitut na trhu nezvyšují firmy vyrábějící produkt nabídku odvětví,
• náklady na přechod spotřebitele k substitutu jsou vysoké – např. přebudování benzínového automobilu na automobil se spotřebou LPG ,
• cena výrobku, který by mohl být nahrazen substitutem je nekonkurenceschopná.
(Keřkovský, 2006)
d) Vyjednávací síla odběratelů
Pro vyjednávací sílu odběratelů je nutné vzít v potaz chování zákazníka, respektive spotřebitele, který chce za určitou finanční sumu získat co největší kvalitu zboží a služeb, pro dosažení maximálního užitku. Tyto pohnutky zákazníků vyvolávají tlak na firmu, která je nucena podniknout kroky k uspokojení zákazníka, s čímž je spojen pokles ziskovosti daného odvětví.
Vliv každé skupiny odběratelů je závislý na velkém množství charakteristických rysů a vyjednávací síla je vysoká, pokud jsou splněny některé z těchto situací:
• Odběratel nakupuje vysoké množství firemní produkce v poměru k vyrobenému objemu, což zvyšuje sílu postavení zvlášť v případě vysokých fixních nákladů.
• Dané produkty představují vysokou část všech odběratelských nákupů, čímž je u zákazníků vyvoláno chování vedoucí ke snaze minimalizovat své náklady.
• Nakupované produkty jsou zcela totožné, tudíž může odběratel přejít k jiné firmě.
• Odběratelé generují nízké zisky, což zvyšuje tlak na snížení vstupních nákladů.
• Odběrateli nehrozí vysoké náklady na přechod.
• Odběratel by mohl provést tzv. zpětnou integraci, která obnáší, že by si odběratelé mohli v případě potíží začít vyrábět produkt samy.
• U vyráběného produktu není pro zákazníka důležitá jeho kvalita, tudíž není ochoten připlácet za kvalitnější výstupy. Čím větší je potřeba kvality daného produktu, tím menší je citlivost odběratelů na cenu.
• Odběratel má kompletní informace o veškerých faktorech trhu, kam patří velikost poptávky, náklady na výrobu, skutečné tržní ceny, čímž je schopen vyvinout tlak z více stran.
• Odběratel je silným distributorem produkce. (Porter, 1998)
Veškeré změny způsobené v závislosti na strategických rozhodnutích a čase ovlivňují výše uvedené faktory a tím i kompletní vyjednávací schopnosti odběratelů, které jsou vázány nejen na změny v odvětví, ale i na technologickou a ekonomickou situaci okolí. Je třeba situaci sledovat a po správné analýze pečlivě vybírat skupinu odběratelů a přistupovat k rozhodnutí se zásadní důležitostí. Stejně tak je třeba zvažovat jejich diverzifikace, aby výpadek jednoho odběratele neovlivnil produkci firmy, což by v konečném případě mělo katastrofální vliv na fungování firmy, která má v každém případě alespoň minimální fixní náklady. Díky nemožnosti fixní náklady zpočátku omezit dojde k omezení variabilních nákladů ve formě redukce zaměstnanců. Pokud by firma v následujícím období nenašla dostatečný počet odběratelů, kteří vyplní místo stávajícího, došlo by pravděpodobně k ukončení činnosti firmy, jelikož by byla nucena vyrábět se ztrátou minimálně ve velikosti fixních nákladů. (Porter, 1998)
e) Vyjednávací síla dodavatelů
Vliv, kdy mohou dodavatelé uplatňovat svou vyjednávací sílu může být například růst ceny produkce, či snížení výsledné kvality. Silní dodavatelé, jsou schopni takovýmto postupem vytlačit z odvětví ziskovost, jelikož firma není schopna zvyšovat ceny vlastní produkce. Porter (1998) uvádí příklad, kdy chemické společnosti pomocí zvýšení cen, snížily ziskovost výrobců obalů pro aerosoly.
Stejně jako u odběratelů je možné definovat podmínky, které vedou k posilování pozice odběratele a jsou velice podobné:
• dodavatel je na trhu v dominantním postavení, případně je jich velice málo,
• nakupující podnik není pro dodavatele významný,
• dodavatel nabízí vysoce diferenciovaný produkt, tudíž nelze jít ke konkurenci,
• na trhu se nevyskytují substituty produktu,
• dodavatelé se spojí do skupiny, například v podobě odborů,
• zákazník není významným distributorem, nebo je citlivý na cenu produktu. (Porter, 1998)
Výstupy Porterovy analýzy pěti sil
Výstupem celé Porterovy analýzy by měly být analyzované potenciální hrozby, ale i možné příležitosti, které by hrozby eliminovali. Model lze využít, ale nejen k analýze prostředí firmy, ale také při hodnocení již navržené strategie, tak že se finální rozhodnutí získá po zodpovězení pěti základních otázek. Je-li odpověď na tyto otázky ano, měla by být navržená strategie provedena. Otázky dle Keřkovského (2006, s. 87) jsou:
• „Snižují zamýšlená opatření vyjednávací sílu zákazníků firmy?“
• „Snižují zamýšlená opatření vyjednávací sílu dodavatelů?“
• „Zvyšují zamýšlená opatření bariéry vstupu do odvětví?“
• „Snižují zamýšlená opatření hrozby substitutů?“
• „Zlepšují zamýšlená opatření pozici firmy vůči konkurentům, případně snižují konkurenční rivalitu v odvětví?“
2.1.2 PEST analýza
PEST analýza se svou podstatou řadí do analýzy obecného okolí firmy, jindy také nazvané jako analýza makrookolí. Faktory makrookolí, které jsou ve vztahu k firmě, ovlivňují poptávku po produkci a nepřímo díky tomu ovlivňují i zisk. Mnoho faktorů makrookolí se v průběhu času mění a samotný proces vytváří nové příležitosti a hrozby. (Dedouchová, 2001)
Do makrookolí zařazujeme veškeré okolí jako například politické, ekonomické, sociální a technologické. V této části analýzy se zkoumá vnější prostředí odvětví, které leží mimo dosah vlivu firmy. Všechny vlivy vznikající mimo dosah firmy jsou ve většině případů nezávislé na chování firmy, což znamená, že firma nemá možnost aktivně měnit jejich stav. Může ale využít získané znalosti pro přípravu všech strategií, a díky tomu ovlivnit dopady na firmu a směr jejího vývoje. (Sedláčková, 2006)
Základem PEST analýzy jsou čtyři klíčové skupiny, zahrnující v sobě celou řadu faktorů, u kterých se jejich důležitost může lišit dle odvětví a situace. Skupiny PEST analýzy dělíme následovně:
• Political (politické),
• Economical (ekonomické),
• Social (sociální),
• Technological (technologické). (Kovář, 2008)
Ještě před rozborem jednotlivých prvků je ale třeba zdůraznit, že existuje celá řada dalších mutací metody PEST, kde jsou jednotlivé skupiny ještě více rozdělovány na menší části.
Příklady takovýchto mutací jsou:
• SLEPT – metoda využívaná ve Velké Británii, kde L znamená – Legal,
• PESTEL – zahrnuje SLEPT metodu – navíc přibývá E – Enviromental,
• STEEPLE – oproti předchozí obsahuje E navíc – Education,
• STEEPLED – opět navíc oproti předchozí zahrnuje faktor D – Demographic.
(Zikmund, 2010)
a) Politické a legislativní faktory
Mezi politické a legislativní faktory zařazujeme celou řadu faktorů, které významným způsobem ovlivňují příležitosti a hrozby podniku. Řada těchto faktorů může přímým způsobem ovlivňovat celé podnikání, určovat tak jejich směr a limitovat potenciální možnosti, díky kterým by byla firma schopná dosáhnout dominantního postavení na trhu.
(Dedouchová, 2001)
Politické a legislativní faktory můžeme v rámci ČR v tomto případě chápat jako souhrn všech nařízení a zákonů sepsaných vládou České republiky. Je ale třeba nezapomenout, že na firmu podnikající v ČR platí i nařízení EU, ve které se ČR nachází. Všechna politická omezení zasahují do každého podniku, kde působí pomocí daňových zákonů, antimonopolních zákonů, regulace zahraničního obchodu, ochrany životního prostředí, cenové politiky a v neposlední řadě jakýchkoliv zásahů pomocí fiskální politiky, kam patří změna daní, změna výše transferových plateb, změna vládních nákupů a další.
(Sedláčková, 2006)
b) Ekonomické faktory
Ekonomické faktory, respektive makroekonomické faktory jsou charakterizovány stavem ekonomiky, který ovlivňuje schopnost firmy dosáhnout odpovídající výnosnosti.
Rozlišujeme čtyři důležité identifikátory:
• Míra ekonomického růstu – má přímý dopad na velikost hrozeb a příležitostí, které firmy mají. Ekonomický růst vede zpravidla ke zvýšení spotřeby, což dává firmě možnost k expanzi. Ekonomický růst lze ve většině případů předpovědět a analytici a manažeři jsou díky tomu schopni rozhodnout jakou strategii zvolit.
• Úroková míra – ovlivňuje veškeré dění na trhu, kde je pro firmu nezbytné půjčovat si peníze na další rozvoj. Zvýšení úrokové míry ovlivní firmy tak, že si finance přestanou půjčovat a investovat. Opačná situace způsobí růst produktu v ekonomice, jelikož jsou firmy ochotny finance půjčovat, čímž jsou schopny vyrobit více produkce.
• Směnný kurz měny – je definován poměrem české koruny ve srovnání s jednotkou měny jiné země. Změny kurzů měn mají vždy dopad na konkurenční schopnosti produktů ve světovém měřítku.
• Míra inflace – vede celé odvětví ke stagnaci, která razantně ovlivní ekonomický růst, jelikož růst inflace s sebou nese růst úrokových měr, proměnlivý kurz měn a pomalý ekonomický růst. Firmy nemají ochotu investovat, jelikož je nejistý vývoj v budoucnosti. (Dedouchová, 2001)
Mezi další faktory patřící mezi ekonomické lze řadit úroveň nezaměstnanosti, minimální mzdy, průměrné mzdy, hospodářské cykly a další.
c) Sociální a demografické faktory
Tyto faktory zrcadlí vlivy spojené s životem a strukturou obyvatelstva, kde proběhlé změny utvořily volný prostor například pro produkty pro mladé lidi, či seniory. Stejně tak se životní styl obyvatel odráží na ve stylu oblékání, návyků a trávení volného času. Na základě těchto poznatků začaly firmy nabízet svým zaměstnancům místo pouhého zvyšování platu i dodatečné bonus ve formě pružné pracovní doby, práce z domova, či delší dovolené. (Sedláčková, 2006)
Stejně jako demografické faktory působí na firmy faktory sociální, které vytvářejí příležitosti a hrozby na základě současných trendů, mezi které patří nový pohled lidstva na životní prostředí a přístup k ekologii. Tímto přístupem je firma nucena provádět úpravu svých procesů, dbát na ekologickou likvidaci všech použitých materiálů apod. Příkladem podobných procesů je například nutnost přidělování emisních povolenek na emise oxidu uhličitého v Evropské unii. Tyto důvody vedou velice často řadu ekonomů právě k vyčlenění ekologie ze sociálních a demografických faktorů a vytvoření nové skupiny, čímž vzniká například metoda PESTEL. (Sedláčková, 2006)
d) Technologické faktory
Změny v technologickém odvětví mohou vždy obrovskou měrou způsobit transformaci celého odvětví, a proto je nutné, aby firma sledovala trendy v technologickém pokroku a
pružně reagovaly na jakékoliv změny v odvětví. Umění předvídání těchto změn může být významným klíčem k úspěchu firmy. (Sedláčková, 2006)
Dedouchová (2001) v rámci technologického pokroku uvádí příklad z šedesátých let minulého století, kde docházelo k miniaturizaci a změny technologií v tehdejších rádiích, kdy elektronky plně nahradila nová technologie ve formě tranzistorů. Tato změna znamenala prakticky kompletní rozpad daného odvětví a jeho transformaci. Jako další příklad, který je modernější, lze uvést změnu technologií při nástupu flash pamětí, známých také jako flashdisk, který plně nahradil zastaralá media ve formě CD případně disket. Pokud firmy nebudou na tuto změnu připraveni, zákonitě dojde vždy k jejich úpadku.
Výstupy PEST analýzy
Cílem analýzy PEST není vypracovat kompletní seznam všech faktorů v jednotlivých skupinách, ale zaměřit se pouze na ty faktory důležité pro konkrétní firmu, jelikož pro každou firmu jsou důležité jiné faktory v závislosti na její poloze, angažovanosti v jednotlivých skupinách, či odvětví podnikání. Pro některé firmy jsou důležité politické faktory ve formě nařízení vlády a zákonů. Pro jiné je naopak důležité sledovat trendy výzkumu a vývoje tak, aby byly schopné pružně ovlivňovat směr svého vývoje. (Kovář, 2008)
Je pravděpodobné, že jednotlivé vlivy, které jsou důležité, se budou pro firmu v rámci jejího růstu a stavu měnit. Stejně tak se bude měnit jejich váha a důležitost, která je jim přikládána a z toho důvodu nikdy nelze PEST analýzu jednoznačně paušalizovat a uplatňovat stejné metody a stejné sledované faktory na všechny typy firem. Na obrázku 2 je možné vidět vybrané druhy faktorů, které mohou na firmu působit, což ale neznamená, že pro ni musí být vždy nezbytně důležité.
Pest analýza je ale užitečná především ze čtyř důvodů:
• Zmíněné příklady mohou být užívány jako přehled možných vlivů.
• Slouží k získání malého množství vlivů, které jsou následně podrobeny důkladnější analýze.
• Pro zjišťování faktorů, které mají dlouhodobý dopad.
• Pro určení podstatných vlivů, které na firmu působily v minulosti, ale i vlivů, které na firmu budou působit v budoucnu. (Sedláčková, 2006)
Obrázek 2: PEST analýza - vybrané faktory Zdroj: vlastní zpracování podle (Kovář, 2008)
2.2 Analýzy vnitřního prostředí firmy
Analýza vnitřního prostředí firmy se zaměřuje na faktory strategických schopností firmy, mezi které patří například zdroje firmy, schopnosti, dovednosti a současné využití všech faktorů pro dosažení co nejlepšího výsledku.
Již v sedmdesátých a osmdesátých letech minulého století se většina ekonomů ve velké míře soustředila a kladla důraz na sledování vnějšího okolí podniku a jeho konkurenční
postavení ve vztahu k okolí. Toto období bylo poznamenáno především vlivem Michaela Eugena Portera, tvůrce modelu pěti sil, který se zaměřoval právě na vliv struktury odvětví na firmu a vlivem konkurence na výkonnost. Zapomínalo se ale na analýzy vnitřního prostředí podniku s přihlédnutím na existující zdroje. Vnitřní faktory podniku byly v té době brány v potaz teprve ve chvíli, kdy došlo k zavádění strategií.
Opominutím zdrojů z vnitřního prostřední firmy ale celé pojetí popíralo současné chápání analýz a strategií, kde jsou vnitřní zdroje nezbytným prvkem pro tvorbu strategie. Do hledáčku při tvorbě strategií se faktory pro vnitřní analýzu dostávají až v devadesátých letech, kdy vzniká takzvaný zdrojový pohled na podnik, díky němuž se stala analýza zdrojů nedílnou součást strategické analýzy. (Sedláčková, 2006)
2.2.1 Unique selling proposition (USP)
Unique selling proposition, neboli unikátní prodejní schopnosti, označované také jako specifické přednosti, mají strategický význam pro zvýšení konkurenceschopnosti firmy a dosahování vyššího zisku. Tato situace a konkurenční výhoda vede většinu firem k tomu, aby se snažily konkurenční výhodu eliminovat jejím okopírováním. V případě úspěšnosti je specifická přednost firmy eliminována. (Dedouchová, 2001)
Specifické přednosti vyplývají převážně ze silných stránek firmy, které můžeme nalézt mimo jiné pomocí SWOT analýzy a ukazují rozsah, který dává firma jako přidanou hodnotu oproti svým konkurentům. Určení USP získá firma jedinečnou výhodu, jelikož je mnohem lépe připravena na budování strategie. Určení USP ale není jednoduchý úkon, jelikož není nijak pevně stanoveno, co USP je. Může se totiž jednat i o běžnou činnost, kterou je firma schopna vykonávat lépe, či s výrazně lepšími výsledky než konkurence.
(Sedláčková, 2006)
V etapách hledání USP rozlišujeme tři základní zdroje:
• Hmotné zdroje, kam zařazujeme veškerý hmotný majetek firmy. Patří sem budovy, pozemky, stroje, zařízení, vybavení a nejsnáze se identifikují, jelikož je můžeme najít v rozvaze každé firmy.
• Nehmotné zdroje, kam se zařazuje všechen nehmotný majetek, kam patří know- how, image firmy, logo, lidské zdroje, atp. Tyto faktory jsou považovány za méně stabilní, jelikož nemusí být vždy v moci firmy udržet jejich potenciál.
• Schopnosti firmy, jakožto produkty organizační struktury a řídícího systému.
Konkrétně se může jednat o dovednosti, které jsou vkládány do společnosti zaměstnanci a manažery pro zlepšení organizace práce. (Dedouchová, 2001)
Je důležité, aby firma dokázala rozlišovat mezi majetkem a schopnostmi pro nastavení procesů a koncepce celé strategie, která bude odlišná dle jejich využití. Pokud má firma velké množství kvalitního hmotného majetku a nemá dostatečné schopnosti pro efektivní využití hmotných zdrojů, tak nebude schopna vytvořit a udržet si specifické přednosti.
Cílem analýzy zdrojů a schopností, pro získání veškerých informací a možných specifických přednostech, je především oddělit zdroje, které jsou považovány za základní, tudíž je musí mít každá firma, aby obstála na trhu, od unikátních, které vytvářejí v případě správného využití konkurenční výhodu. (Dedouchová, 2001)
Nezbytnou součástí zjišťování specifických předností firmy je identifikace, zda se skutečně jedná o unikátní přednost firmy a zda se nevyskytuje u některého z konkurentů. Dalším krokem po nalezení přednosti je ale ještě nutnost zjišťování, zda nalezené přednosti mohou sloužit jako zdroj konkurenční výhody. Efektivnost konkurenční výhody závisí dle Sedláčkové (2006) na třech základních faktorech:
• schopnost vybudovat konkurenční výhodu,
• schopnost udržet konkurenční výhodu,
• schopnost získat výhody z její existence.
Každý ze zmíněných faktorů ale současně závisí na řadě předpokladů, které musí být splněny a jsou vidět na obrázku 3.
Obrázek 3: Vlastnosti zdrojů a schopností a jejich vliv na výnosnost Zdroj: vlastní zpracování podle (Sedláčková, 2006)
Pokud se potvrdí potenciál zdrojů stát se USP, tak se tyto zdroje a schopnosti stávají velice obtížně napodobitelnými, vytváří vysokou přidanou hodnotu do hodnoty pro zákazníka a poskytují potenciální přístup k dalším trhům.
Schopnost vybudovat konkurenční výhodu závisí na dvou hlavních faktorech. Prvním z nich je vzácnost. Pokud není zdroj nebo daná schopnost vzácná, je jednoduše získatelná i konkurenty, nejedná se o dlouhodobou výhodu. Příkladem vzácnosti je například umístění restauračního zařízení do nákupního centra, kde je pouze jedno místo pro restauraci. Firma, která tato místo obsadí, bude mít zaručenou konkurenční výhodu, protože lidé nakupující v nákupním centru nebudou odcházet do restaurace mimo nákupní centrum, když nakupují uvnitř. Druhým faktorem je významnost, kdy musí být zdroje a schopnosti významným prvkem pro firmu. Příkladem, kdy není tato podmínka splněna, je například budování sítě prodejen, v dnešní době internetových obchodů, kdy stačí vybudovat výdejní místo.
(Sedláčková, 2006)
Stejně jako pro vybudování konkurenční výhody i pro její udržení jsou důležité faktory, mezi které patří životnost, mobilita a napodobitelnost.
• Životnost je faktor důležitý především z pohledu dlouhodobé výnosnosti jednoho zdroje, přičemž je logické, že zájem firem je vždycky takový, aby byla životnost co nejdelší. Pokud je životnost ztracena a daný produkt například zastará, jelikož nedošlo k jeho inovaci, konkurenční výhoda v tu chvíli zaniká.
• Mobilita je spojená s přenositelností a dostupností zdrojů a schopností ve spojení s náročností jejich obstarání. Například finance, suroviny a pomůcky jsou velice snadno dostupné zdroje, a proto z nich nevznikne konkurenční výhoda. Naproti tomu například nerostné suroviny, image značky apod. je nutné dlouhodobě budovat, či získat a plynoucí konkurenční výhoda je proto větší.
• Napodobitelnost je jeden z největších problémů všech firem, na který naráží hlavně firmy vyrábějící fyzický produkt, kdy je mnohem snazší provést kopii produktu (viz kopie z Číny), než okopírovat know-how, schopnosti pracovníků, či řídící procesy. Nelze ale říci, že klíčem k napodobení jiné firmy v oblasti schopností je přetažení pracovníků. (Dedouchová, 2001) Analogickým příkladem by mohl být fotbalový tým, který nakoupí nejlepší hráče světa (pracovníky firem), ale nemá trenéra (management firem), který by například určoval strategii a styl hry.
Výsledkem analýzy USP, je jako u každé analýzy, získání informací pro následné navržení strategie s dalším působením firmy. Ovládnutí specifických předností vede ke čtyřem možnostem strategií, které je možné uplatnit. (Dedouchová, 2001)
• Upevnění postavení na trhu – jedno z nejlepších řešení, pokud jsou příležitosti formovány extrémními faktory (změna technologií, vládní zásahy). Firma v tomto případě dosahuje upevnění pozice a současně rozvíjí své přednosti. Jedná se například o budování výdejních míst internetovými obchody pro získání loajality zákazníků a rozšíření služeb pro zákazníky.
• Diverzifikace – rozdělení zaměření podnikání firmou na různé části a do různých odvětví, jako to dělá například společnost Google při zkupování menších společností, místo aktivního vytváření firem v nových odvětvích.
• Změna stávajících pravidel podnikání – pokud je hybná síla interní povahy ve stávajícím podnikání, může se jednat například o technologickou změnu. Tato technologická změna může změnit celé odvětví podnikání, což není jednoduchá změna a v části případů se transformace nezdaří. (Sedláčková, 2006) Pokud ale vše vyjde podle představ firmy, dojde ke změně celého trhu, jako ukázala například společnost Apple s vydáním prvního telefonního přístroje iPhone, který změnil zaběhnutá pravidla a transformoval celý trh.
• Vytvoření nového podnikání – nejlepší způsob jak dosáhnout dlouhodobě vysoké konkurenční výhody, je založit úplně nový segment podnikání, ve kterém může firma vytvořit zcela nová pravidla a podmínky fungování. Dle mikroekonomických teorií a Stackelbergerova modelu bude nadále těžit výhody jakožto firma vstupující na trh první a nenechá si své postavení vzít. (Kraft, 2013)
Obrázek 4: Strategie založené na USP
Zdroj: vlastní zpracování podle (Sedláčková, 2006)
2.2.2 BCG matice
Vznik matice BCG sahá do roku 1970, kdy byla vyvinuta stejnojmennou společností Boston Consulting Group a byla zaměřen na zkoumání peněžních toků a portfolia firem
v důsledku relativního podílu na trhu a ekonomického růstu, přičemž podíl na trhu je měřen na základě srovnání s největším konkurentem daného produktu, který se na trhu vyskytuje. Technika BCG se stala jádrem strategie na trhu v roce 1980. (Doyle, 2011)
Vysekalová (1998, s. 8) definuje BCG jako „metodu, pomocí níž se hledají tržní segmenty (výrobky a trhy), v nichž by měla firma naději na úspěch. Výsledkem této analýzy je znázornění tržní pozice firmy, či výrobku.“. Ve většině případů je ale analýza do češtiny jednoduše překládána jako analýza portfolia společnosti.
Obecně přijímanou teorií je, že se jedná o analýzu portfolia firmy, kde se zkoumá potenciál růstu trhu v závislosti na relativním podílu na trhu. Třídění matice následně probíhá na základě schopnosti portfolia generovat a spotřebovávat zdroje ve formě hotovosti. (Doyle, 2011)
Aby mohlo být určeno, zda se jedná o trh s růstovým potenciálem o vysoké dynamice, musí být roční procentní růst prodeje větší než 10 %. Pokud je ale růst nižší než 10 %, jedná se sice o trh růstový, ale s nízkou dynamikou. Stejným způsobem se určuje hranice, zda je vysoký podíl na trhu, který je dán hodnotou 1. Pokud je podíl na trhu vyšší než 1, jedná se o vysoký podíl dané firmy na trhu. V případě, že je podíl nižší, považujeme podíl za nízký. Tato situace je vidět i na obrázku 6. (Keřkovský, 2006)
V portfoliové analýze BCG rozdělujeme podle tempa růstu a tržního podílu 4 typy produktů, jak je vidět i na obrázku 5, které jsou přeloženy z anglických názvů daných autory analýzy:
• Stars – Hvězdy,
• Question marks – Otazníky,
• Cash cows – Dojné krávy,
• Dogs – psi, někdy také překládány jako bídní psi.
Obrázek 5: BCG matice
Zdroj: vlastní zpracování podle (Kovář, 2008)
Jak bylo zmíněno, dělení probíhá na 4 základní typy. Z hlediska podnikatelské rizikovosti má každý ze 4 typů určitou míru rizika, kterou lze určit jako možnost tržního neúspěchu spojeného s možnou finanční ztrátou, která je způsobena například počátečními investicemi, či nákupem technologií, které v případě neúspěchu nebudou umořeny. (Kovář, 2008)
a) Otazníky
Podnikatelské aktivity a produkty, které mají malý podíl na trhu, ale mají potenciál vysokého tempa růstu. Některými autory označovány jako problémové děti (Problem child). (Keřkovský, 2006) Jedná se většinou o nové produkty, u kterých je předpoklad jejich úspěšnosti a je třeba vysokých finančních prostředků pro zvýšení tržního podílu a následně udržení produktů na trhu (marketing, investice do zařízení, technologií a lidského kapitálu s cílem snížit náklady na vyrobenou jednotku dané produkce). Jako otazníky jsou označovány z toho důvodu, že není jistota udržení jejich pozice v budoucnosti. (Veber, 2009)
Z hlediska rizikovosti se u typu Otazníky jedná o nejvíce nejistý typ, jelikož je třeba vysokých investic a není zaručen budoucí úspěch, čímž s sebou nese největší riziko
potenciální ztráty, pokud nebude produkt na trhu úspěšný. Proto je vhodné pro financování nejistých případů využít vždy kapitál rizikové povahy, kterým je například kapitál z firemních a externích zdrojů. (Kovář, 2008)
b) Hvězdy
Jako hvězdy jsou označovány všechny produkty, které mají vysoký podíl na trhu a jsou velice úspěšnými. Tento stav ale neznamená, že generují vysoký zisk, jelikož ve většině případů musí být tyto produkty pro udržení pozice dotovány prostředky firmy. (Veber, 2009) Firma by se u hvězd měla na tyto produkty zaměřovat a usilovat o udržení produktů na trhu a současně díky tomu rozvíjet svou pozici. (Keřkovský, 2006)
Míra podnikatelského rizika u produktů typu Hvězda je vázán především na tempo růstu, jakožto dynamiku odvětví, kde se celý trh považuje za značně konkurenční a nestabilní, což vyvolává i nestálost konkurenční pozice firmy. Z pohledu financování je nejlepší využít zdroje firmy a pro případnou budoucí potřebu počítat s financováním pomocí vstupu strategického investora. (Kovář, 2008)
c) Dojné krávy
Dojné krávy, někdy označovány také jako peněžní krávy, jsou produkty, které mají vysoký tržní podíl, ale současně velice pomalé tempo růstu a pravděpodobně stále klesá. Produkty typu Dojné krávy generují firmě velké množství hotovosti a díky jejímu postavení na trhu, který již neroste, se nevyplatí investovat další prostředky do rozvoje. Jde o hlavní finanční podporu celé firmy. (Veber, 2009)
Firma v tomto postavení již tedy neinvestuje získané finance do rozvoje, ale spíše podporuje růst typů hvězdy a otazníky, kde je vysoké tempo růstu, čímž se vytvářejí lepší podmínky pro produkty v těchto skupinách. (Kovář, 2008) Z toho vyplývá, že rizikovost je velice nízká, respektive nulová. I přesto je ale třeba myslet na možnou potřebu finančních prostředků pro udržení postavení a vysokého tržního podílu. V opačném případě, kdy by firma s touto situací nepočítala, může dojít ke snížení tržního podílu, čímž by se z výrobků v podobě Dojných krav staly produkty ve skupině Psi, což by pro firmu znamenalo vysokou ztrátu financí a hlavní opory. (Veber, 2009)
d) Psi
Psi, označovaní také jako bídní psi, jsou produkty, u nichž je nízký podíl na trhu a je zde velice pomalé tempo růstu a je zcela očividné, že nemá smysl investovat finance do udržení výrobku na trhu a už vůbec ne do zlepšení jeho pozice. (Keřkovský, 2006) U těchto produktů je pouze na zvážení firmy, zda existuje strategie, jak tento proces zvrátit.
Ve většině případů ale dochází spíše ke stažení produktů z trhu.
Jak vychází z výše popsaných typů, jednotlivé skupiny jsou úzce spojeny s životním cyklem produktu, který je vidět i na obrázku 6, kde je typ produktu Otazníky spojen se zaváděním produktu na trh. V tomto stádiu je produkt nový a je třeba ho dotovat, což ho dostává do stádia růstu, kde se z něj stávají Hvězdy. Přes Hvězdy dochází k dozrávání produktu, pomocí dalších investic, čímž se z produktu stávají Dojné krávy. V posledním stádiu, kterým je úpadek, ztrácejí zákazníci o produkt zájem a z produktu se stává Bídný pes. (Jakubíková, 2013)
Obrázek 6: Životní cyklus produktu s vývojem růstu tržeb Zdroj: vlastní zpracování podle (Jakubíková, 2013)
Stejně jako každá analýza má ale BCG matice své přednosti a nedostatky. Mezi přednosti BCG patří například jednoduchost, rozšířenost jejího použití, získání odhadu postavení zkoumaných jednotek a produktů vzhledem k tržnímu podílu a růstu trhu a v neposlední řadě také možnost předvídat, které produkty a podnikatelské jednotky budou
v následujících obdobích produkovat nejvíce financí, a do kterých se vyplatí investovat.
Naopak jako nedostatky můžeme označit absenci informací o nákladech a zisku, složité získávání dat pro sestavení matice, nebo absence dynamiky v modelu. Právě zmíněné nedostatky vedly ekonomy a firmy k pokusům o vylepšení modelu, respektive vytvoření nového, který by nedostatky eliminoval. Jmenovat lze například portfoliovou matice GE od firmy McKinsey. (Jakubíková, 2013)
2.2.3 Analýza firemních faktorů
U analýzy interních faktorů firmy se objevuje jedna základní otázka, kterou je třeba si zodpovědět a tou je, které interní faktory je třeba analyzovat a jakým způsobem analýzu strukturovat. Obecně by měla být následná strategie kritickým hodnocením všech aspektů, které mohou ovlivňovat rozhodování o strategických cílech. Příkladem je například rozdíl dvou pohledů. První pohled na analýzu interních faktorů vychází z modelu strategického řízení, kdy by analýza měla odpovědět a poskytnout informace pro rozhodování v situaci 7P, který vychází z marketingu a podle kterých je strategie pevně obsahově formulována.
(Hanzelková, 20013) Ve strategii by tedy měly být na základě analýz definovány následující faktory:
• Product (soubor produktů),
• Price (cena),
• Place (trh produktu),
• Promotion (distribuční kanály),
• People (zaměstnanci),
• Procces (veškeré firemní procesy),
• Planning (plánování, organizace, řízení).
Druhý pohled, který bude v této kapitole dopodrobna rozebrán je struktura interní analýzy rozdělená na 5 částí, která je označována za standardní a běžně používanou při zpracování firemních strategií. Teorie základních pěti částí sice nepokrývá rozdělené části strategie jako 7P, ale jsou v ní zahrnuty všechny základní klíčové aspekty v celém interním prostředí firmy. (Hanzelková, 2013)
Termín výrobní faktor, jakožto ekonomický pojem, se používá pro veškeré faktory používané pro výrobu a a mezi něž patří práce (labur), půda (land) a kapitál (capital).
Mezi další části, které jsou ale do výrobních sektorů zařazovány, jsou například know- how, image firmy, inovace a další. (Keřkovský, 2006)
Hlavní myšlenkou interní analýzy je provést objektivní zkoumání současného postavení firmy stejně jako u všech předešlých analýz a zahrnuje zkoumání faktorů uvnitř firmy.
Podobně jako u SWOT analýzy i u analýzy firemních faktorů je třeba najít silné a slabé stránky, které má každá firma. Příkladem jsou velké firmy, které mají vysoké množství kapitálových zásob a zdrojů, ale díky velikosti jim chybí pružnost malých firem. Jak říká Mallya (2007, s. 53), „aby bylo možné identifikovat silné a slabé stránky podniku, je nezbytné analyzovat jeho vnitřní faktory.“ Jsou to:
• faktory technického rozvoje,
• marketingové a distribuční faktory,
• faktory výrobní a řízení výroby,
• faktory finanční a rozpočtové,
• faktory pracovních zdrojů. (Mallya, 2007)
a) Faktory technického rozvoje
Technické faktory, potažmo faktory vědeckého rozvoje, jsou v dnešní době nedílnou součástí každé firmy a je nutné jejich soustavné zlepšování pro vytvoření nového produktu, či zlepšení toho stávajícího. Technologický pokrok mimo zmíněné změny přispívá i k zefektivňování výrobních procesů a postupů, čímž dochází sice k růstu fixních nákladů, ale ve výsledku ke snížení celkových nákladů na jednotku produkce, čímž umožňuje firmě upravit cenovou politiku a dosahovat tak většího zisku. (Mallya, 2007)
Proces vědecko-technického vývoje prochází většinou třemi základními stádii, kde je první označován jako základní vývoj, druhé aplikovaný výzkum a poslední stádium vývoje a komercionalizace. Na základě těchto jednotlivých kritérií rozdělujeme firmy na trhu podle jejich přístupu k vědecko-technickému rozvoji na tři typy. (Keřkovský, 2006)
