0 F ortsätta arbetet enligt den process som finns idag med följande inspel;

(1)

BORLÄNGE KOMMUN

Kommunstyrelsen

2018 -01- 3 1

Hid.

Borlänge kommun 2018-01-25

Kommunrevisionen

Kommunstyrelsen

Kommunfullmäktige - för kännedom

Kommunens styrmodell

KPMG har av Borlänge kommuns revisorer fått i uppdrag att granska kommunens stynnodell.

Uppdraget ingår i revisionsplanen för år 2017.

Utifrån revisionsfrågan - Är kommunens styrmodell ändamålsenlig när det gäller innehåll, implementering och uppföljning?

-

har KPMG redovisat sina iakttagelser i en

sammanfattande form utifrån pusselbitarna i modellen.

Sammanfattningsvis kan vi, utifrån granskningens revisionsfråga, konstatera att kommunens styrmodell är ändamålsenlig. En styrmodell är i ständig rörelse

-

främst beroende på att den hanteras av människor, men också av omvärldsfaktorer. Det blir därför svårt att mäta

ändamålsenligheten en styrmodell bara utifrån styrdokument. Inom granskningen har samtliga respondenter, med något undantag i någon del, varit positiv till styrmodellen och dess

innehåll, implementering och uppföljning.

Den stora omsättningen som finns på främst ledare i förvaltningen påverkar naturligtvis kontinuiteten negativt och försvårar det ”dagliga arbetet” och arbetet för att se förvaltningen som EN förvaltning.

Mot bakgrund av vår granskning rekommenderar vi kommunen att:

0 F ortsätta arbetet enligt den process som finns idag med följande inspel;

o Stärka och utveckla introduktionen för nyanställda, såväl medarbetare som ledare.

o Ytterligare arbeta för att de uppföljningar/ mätningar som görs i verksamheten orsaksforklaras och analyseras samt att styrningen av verksamheten påverkas utifrån detta.

0 Pusselbiten ”Kvalitetsledning” och begreppet kvalitetsledning bör ifrågasättas och analyseras. Vår bedömning initialt är att man istället skulle kunna använda

internkontrollsystemet, som ett system med minsta gemensamma nämnare för alla verksamheter. Detta kan sedan kompletteras med andra typer av

kvalitetsledningssystem i verksamheter där detta behövs på grund av externa krav eller interna önskemål.

Revisionen överlämnar rapporten och ger möjlighet till yttrande, senast 2018-04-30

e förtroen evalda rev' orernaiB rlänge ommun.

är øjiáäøø / 655//OK

Mariam Nordlöf

r

(2)

WEB

8flSl<fliflg 8V

KUIWHUHBHS

model!

Granskningsrapport Borlänge kommun

KPMG AB 2017-12-29

Antal sidor 14

© 2017 KPMG AB, a Swedish limited Iiability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International"). a Swiss entity. All rights reserved.

(3)

WEE

Borlänge kommun

Granskning av kommunens styrmodell 201 7- 1 2-29

Innehållsförteckning

1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4

Sammanfattning och slutsatser l nledning/bakgrund

Bakgrund

Tillitsdelegationens arbete i Borlänge kommun Revisionsfråga

Avgränsningar

Revisionskriterier Ansvarig nämnd

Projektorganisation/granskningsansvarig

Metod

Resultat av granskningen Kvalitetsledning

Planeringsprocess Ledarskap

Värdegrund

Uppföljning och utveckling av styrmodellen

Slutsats och rekommendationer

Document classification Öppen (DCO)

(4)

1 Sammanfattning och slutsatser

Vi har av Borlänge kommuns revisorer fått i uppdrag att granska kommunens styrmodell. Uppdraget ingår i revisionsplanen för år 2017.

Sammanfattningsvis kan vi, utifrån granskningens revisionsfråga, konstatera att kommunens styrmodell är ändamålsenlig. En styrmodell är i ständig rörelse -främst beroende på att den hanteras av människor, men också av omväridsfaktorer. Det blir därför svårt att mäta ändamålsenligheten en styrmodell bara utifrån styrdokument.

Inom granskningen har samtliga respondenter, med något undantag i någon del, varit positiv till styrmodellen och dess innehåll, implementering och uppföljning.

Den stora omsättningen som finns på främst ledare i förvaltningen påverkar naturligtvis kontinuiteten negativt och försvårar det "dagliga arbetet" och arbetet för att se

förvaltningen som EN förvaltning.

o Fortsätta arbetet enligt den process som finns idag med följande inspel;

o Ytterligare arbeta för att de uppföljningar/ mätningar som görs i verksamheten orsaksförklaras och analyseras samt att styrningen av verksamheten påverkas utifrån detta.

o Pusselbiten "Kvalitetsledning" och begreppet kvalitetsledning bör ifrågasättas och analyseras. Vår bedömning initialt är att man istället skulle kunna använda internkontrollsystemet, som ett system med minsta gemensamma nämnare för alla verksamheter. Detta kan sedan kompletteras med andra typer av

kvalitetsledningssystem i verksamheter där detta behövs på grund av externa krav eller interna önskemål.

2

(5)

lnledninglbakgrund

Bakgrund

Den nuvarande styrmodellen infördes 2011 efter en lång tids förändringsarbete. Redan i mars 2008 bestämde kommunfullmäktige om att Borlänge kommuns

organisationsmodell behövde förändras och man beslutade om en översyn av

dåvarande organisation och styrmodell. Den dåvarande styrmodellen hade varit i bruk sedan 1992 och hade passerat bäst före datum enligt de styrande.

Projektet kom att ledas av kommunstyrelsen finansutskott tillsammans med sakkunniga tjänstemän från andra kommunala verksamhetsområden. Aven fackliga företrädare och kommunala chefer bidrog med synpunkter på förändringsarbetet.

Anpassning till förändrade förutsättningar gavs som skäl för förändringsarbetet och ledorden i denna process var bland annat effektivisering, tillgänglighet samt

decentralisering.

Med avsikt att säkra verkställandet av det kommunala uppdraget och den politiska viljeriktningen skulle den nya styrmodellen bland annat stärka kommunfullmäktige i sin roll och på så sätt bidra till ökad medborgardialog då fullmäktige ansågs utgöra "en motor i demokratiarbetet." Just respekten för kommunfullmäktige som högsta

beslutande organ ansågs vara fundamentalt viktig för att den nya styrmodellen skulle kunna implementeras. Med färre och mer omfattande nämnder ville man även skapa en mer enhetlig och lättstyrd organisation.

Målet med förändringen var att implementera en styrmodell och organisation som gjorde att den kommunala verksamheten drevs på ett tydligare och mer effektivt sätt.

På detta vis skulle den nya styrmodellen rendera högre kvalité i samhällsservicen till borlängebon genom en förbättrad kommunal förvaltning.

När förändringsarbetet inleddes genomfördes år 2009 en "Nulägesanalys" och i den fastställdes följande:

- Styrkor idag: Konsensus om att nuvarande organisation och styrmodell ej fungerar på ett tillfredsställande vis.

-

svagheter idag: Bristande helhetssyn och samordning i verksamheten.

-

Möjligheter framöver: Förbättrad organisation med tydligare struktur och ökad effektivitet.

-

Hot framöver: Handlingsförlamning och därmed fortsatt negativ trend med ekonomiskt underskott.

En målkonflikt identifierades i implementeringsarbetet mellan att å ena sidan snarast få till stånd en förändring och att å andra sidan tillåta verksamhetsansvariga vara

delaktiga i arbetet och ha tid på sig att påverka förändringsprocessen.

Nyckelorden när den nya värdegrunden utarbetades under 2010-2011 var följande:

o helhetssyn;

o öppenhet;

3

Document Classification: Öppen (DCO)

(6)

o tillgänglighet;

0 tydlighet.

Ett gott ledarskap pekades ut som fundamentalt för att förändringen skulle kunna ske.

Ett antal Iedaregenskaper identifierades som synnerligen viktiga: "Ansvar för helheten";

"Lojalitet med fattade beslut”; ”lnitiativkraft och förmåga att själv driva utveckling"; "Ett engagerande ledarskap." Att denna kravprofil låg till grund för chefspost-bemanning sågs som mycket viktigt.

Budgetprocessen ämnades förändras på många olika sätt. Bland annat skulle den bli mer enhetlig i sin omvärldsanalys. Kraven skulle även bli tydligare på beslutsfattare att inte överskrida den budget de blivit tilldelade. Vidare skulle det åligga

kommunstyrelsen och Kommundirektören att öka öppenheten och engagemanget i budgetprocessen. Ytterligare en budgetrelaterad förändring i den nya styrmodellen var ett större fokus på uppföljning och analys. Slutligen ämnade man ändra

resursfördelningsmodellen så att den i högre grad skulle vara präglad av tydlighet och förutsägbarhet.

Kommunstyrelsens uppgiftsbeskrivning omformulerades för att tydliggöra dess r0ll och funktion. Bland annat tillskrevs kommunstyrelsen ett tydligare mandat i att leda och styra Borlänge kommun. Vidare fastställdes att kommunstyrelsen är

"anställningsmyndighet för all personal inom kommunförvaltningen".

Nämnderna uppmanades fokusera mer på att representera väljarna och mindre på att detaljstyra den faktiska förvaltningen. Detta för att tydliggöra gränsen mellan politik och verksamhetsarbete.

Förvaltningsorganisationen instruerades att bli mer enhetlig för att på så sätt effektivisera resursutnyttjandet och möjliggöra samordning mellan olika avdelningar.

Förvaltningen delades upp i tre olika sektorer:

o Barn, Utbildning, Kultur, Fritid o Värd och omsorg, IFO o Samhällsbyggnad, Miljö

Dessa sektorer överbryggades sedan av så kallade fokusområden som skulle binda ihop verksamheten och bidra till en bättre helhetssyn samt enklare styrning och samordning.

En princip vid namn "en dörr in" utarbetades. Med huvudfokus på medborgaren skulle principen om "en dörr in" generera bättre service genom följande:

o Tillgänglighet bland annat genom e-tjänster;

o Mer öppenhet;

o Enklare organisation med "en väg in”;

- Mer förutsägbarhet.

Genom ökad samordning och Standardisering menade man på att samhällsservicen kunde förbättras kraftigt. Ett förslag i linje med detta var att samla all stöd och service i en enda enhet.

4

(7)

2.1.1 2.1.1.1

2.1.1.2

2.1.1.3

Kommundirektören identifierades som spindeln i nätet både rent administrativt men även som länken mellan förtroendevalda och tjänstemän.

Sedan införandet 2011 har styrmodellen beskrivits i form av pusselbitar med fyra delar och också reviderats, senast så sent som under år 2016. Detta har emellertid inte varit stora förändringar utan snarare kompletterande beslut som har fastslagit den redan inslagna kursen.

l samband med revideringen år 2016, beslut KS 2017-01-30 § 21, upprättades ett dokument "Styrmodell för Borlänge kommun". Där redovisas arbetet med styrmodellen i fyra delar/ pusselbitar. Detta för att symbolisera att de sitter ihop och att de ofta går in i varandra. Det förs en kontinuerlig dialog om hur frågorna ska hanteras mellan de olika pusselbitarna och mellan chefsleden. Varje pusselbit har en ansvarig tjänstemän.

Pusselbitarna är följande;

o Kvalitetsledning o Planeringsprocess o Ledarskap

o Värdegrund

Styrdokument

Strategisk plan

Kommunfullmäktige beslutar om ny fyraårig strategisk plan under första året av en ny mandatperiod. l planen anges kommunens vision, mål för god ekonomisk hushållning samt ekonomiska ramar. l planen ska det framgå vilka indikatorer som kontinuerligt ska följas upp och återrapporteras enligt särskild plan. Den strategiska planen beslutas av fullmäktige ijuni. Bilagan med ekonomiska ramar revideras under hösten utifrån bland annat nya skatteberäkningar och beslutas i december. Samtliga bilagor revideras årligen eller vid förändringar.

Nämndplan

l nämndplanen förtydligas de ansvarsområden och uppdrag som kommunfullmäktige överlämnat till nämnden genom dess reglemente samt särskilda politiska uppdrag.

Utifrån dialog med verksamheterna beslutar nämnden om strategier/prioriteringar, samverkansparter, internkontroll samt vilka indikatorer som ska följas upp och kontinuerligt återrapporteras till nämnd. Återrapporteringen till kommunstyrelsen ska ske enligt ordinarie uppföljningsprocess. Nämnplanen revideras årligen.

Ägardirektiv

l ägardirektiven, som är en del av den strategiska planen, beskrivs ändamål, verksamhets- och ekonomiska mål som kommunfullmäktige överlämnar till förvaltningsbolaget genom bolagsordningen. Bolagen rapporterar enligt aktuell företagspolicy.

5

Document classification: Öppen (DCO)

(8)

2.1.1.4

2.1.1.5

2.1.1.6

2.2

Verksamhetsplan

Verksamhetsplanen ska fånga upp och beskriva Borlänge-bornas rättigheter/ behov/

efterfrågan samt beskriva verksamhetens utmaningar, uppföljning av dessa samt utvecklingsområden. Verksamhetsplanen beslutas av ansvarig chef och revideras årligen.

Processplan

Processplanen beskriver syftet med processen, samt identifierar systemfaktorer, systemkrav och intressenter. Återrapportering till kommunstyrelsen ska ske enligt ordinarie uppföljning. Processplanen beslutas av sektorchef (processägare).

Resan till mer systemsyn

Följande bild redovisas för att visuellt beskriva förändringsmodellen

Hierarki Flöde

Funktioner Processer/system

Delar Helhet

Styrning = kontroll Leda/styra medarbetare

Styrning = skapa förutsättningar Agera på systemet/Undanröja hinder

Tillitsdelegationens arbete i Borlänge kommun

Tillitsdelegationen är en kommitté utsedd av regeringen. Uppdraget utgår från att formerna för styrning och uppföljning av offentlig verksamhet behöver utvecklas.

Strävan är att styrningen ska kunna balansera behovet av kontroll med förtroende för medarbetares kunskap och erfarenhet. Ambitionen är att genom försöksverksamheter peka ut goda exempel och identifiera framgångsfaktorer för utveckling av en mer tillitsbaserad styrning i hela styrkedjan med fokus på kommuner och landsting, en lärande tillsyn och ändamålsenliga ersättningsmodeller.

Delegationen har under hösten 2016 genomfört en förstudie inom socialtjänsten i Borlänge. Vi har tagit del av dokumentationen och ser en stark koppling mellan det utvecklingsarbete som finns i kommunen och den ambition som finns i delegationens

6

(9)

2.3

2.4

2.5

2.6

2.7

2.8

3

uppdrag. Samverkan mellan kommunen och delegationen fortsätter med en inplanerad avstämning underjanuari 2018.

Revisionsfråga

Är kommunens styrmodell ändamålsenlig när det gäller innehåll, implementering och uppföljning?

Avgränsningar

Granskningen är inriktad på ovanstående revisionsfråga och nedanstående revisionskriterier. Granskningen är nämndövergripande, men med fokus på kommunstyrelsens samordnande roll och uppsiktsplikt.

Revisionskriterier

Vi har bedömt

-

Tillfredställande följsamhet till planeringsmodellens olika nivåer

-

Säkring av medborgarperspektiv och kvalitet har skett inom ramen för modellen

-

Former för uppföljning och utveckling av modellen

-

Organisationens anpassning till ny styrmodell

Ansvarig nämnd

Granskningen avser kommunstyrelsen.

Projektorganisationlgranskningsansvarig

Granskningen har utförts under hösten 2017 av Per Skalk, certifierad kommunal revisor och Mats Lundberg, kundansvarig och certifierad kommunal revisor. Rapporten är saklighetsgranskad av Lilian Gistö, ledningsstrateg.

Metod

Granskningen har genomförts genom genomgång av tillgänglig dokumentation i form av styrande och stödjande dokument. Detta kompletteras via intervjuer med

tjänstemän, nämndpresidier och fackliga företrädare.

Resultat av granskningen

Utifrån revisionsfrågan

-

Är kommunens styrmodell ändamålsenlig när det gäller innehåll, implementering och uppföljning?

-

kommer vi att redovisa våra iakttagelser i en sammanfattande form utifrån pusselbitarna i modellen.

7

Document Classification: Öppen (DCO)

(10)

3.1

3.1.1 Planerings- process

Ledarskap

De fyra pusselbitarna bildar tillsammans en helhet som utgör kommunens styrmodell. l de intervjuer som vi genomfört har vi berört de olika aspekterna på styrmodellen, och vi kan konstatera att de olika delarna är olika mycket kända och hur långt kommunen kommit inom områdena varierar. Vi kan konstatera att modellen med bilden av

pusselbitarna har en större genomslagskraft än begreppet styrmodell. Går man in och diskuterar de olika delarna, får vi uppfattningen att kännedomen om dessa och dess innehåll är relativt välkänt.

Några respondenter uppfattar en stor skillnad idag jämfört med åren 2006-2011. både vad gäller föredömen och kulturen i organisationen. l dag är kulturen mer transparent i beslutsprocessen. En respondent beskriver arbetet med styrmodellen så som att det var väldigt spretigt i början av processen, för att sedan bli tydligare. På senare tid upplevs dock processen blivit luddigare igen.

Kvalitetsledning

Kvalitetsledningssystemet ska beskriva hur det systematiska kvalitetsarbete är uppbyggt och vad som krävs för att kvalitetssäkra arbetet.

iakttagelser

Kvalitetsledningen/Kvalitetsledningssystemet, är den pusselbit som i stort sett alla respondenter bedömer som minst utvecklad. Vid granskningens genomförande hade precis en utvecklingschef anställts. Då tjänsten varit vakant under en längre tid har pusselbiten Kvalitetsledningen varit parkerad. Det finns olika bilder över vad begreppet

8

(11)

3.2

3.2.1

kvalitetsledningssystem innebär

-

varför och innehåll! "Behov att finna minsta gemensamma nämnare i kommunen".

Orsakerna till att kvalitetsledningen bedöms som outvecklad gentemot de andra områdena är dels hänförligt till att ingen person som drivit frågorna funnits på plats under en period. Men det starkaste skälet kan nog vara att det är svårt att hitta ett gemensamt kvalitetsledningssystem som omfattar många, olika former av

verksamheter som också har olika krav från externa intressenter vad gäller

kvalitetsledning. Om man söker ett gemensamt system med gemensamma rutiner, finns risken att systemet blir allt för allmängiltigt och administrativt tungt.

Kvalitetsuppföljning görs av delar i verksamheten, dels beroende på lagstiftning dels på politisk ambition. Handlingsplanen utifrån dessa är enhetschefens ansvar.

Uppföljningen av verksamheterna upplevs av respondenter ha blivit mer lika, flera har dock känslan som att man i vissa fall skriver "för hyllan". l skolans värld så anses uppföljningen gentemot skolinspektionen åtminstone inte krocka med den uppföljning som skeri kommunen. Den sociala sektorn arbetar med kvalitet mer självständigt för närvarande.

Det interna kontrollarbetet upplevs som rörig och skild från övrig rapportering.

Rapporteringen som anges av respondenter är ekonomisk rapportering, verksamhetsrapportering (arbetsmiljö och sjukfrånvaro), intern kontroll och riskinventering.

Planeringsprocess

Planeringsprocessen styr hur kommunen planerar och följer upp genomförandet av verksamhet och ekonomi.

iakttagelser

När det gäller planeringsprocessen upplevs det som det saknas helhet, det saknas en röd tråd, kontinuerlig förändring innebär en avsaknad av kontinuitet i processen.

Samtidigt beskrivs det från en annan sektor som att den röda tråden finns. Flera respondenter önskar en röd tråd ifrån den strategiska planen och ända ut i

verksamheterna. l dag anses dokumenten luddiga och man tar fram planer som inte efterfrågas. Planerna är till stor del chefsprodukter och ej förankrade. En fråga som ställs är hur många som egentligen känner till den strategiska planen.

Vår bild är att det skruvas löpande i planeringsprocessen. Det finns en positiv vilja till att skapa tydlighet i alla delar i styrmodellen.

Kritik finns att "det mäts för mycket" med många experter i olika roller. Flera

respondenter uttalar tvivel på att uppföljningen av mätningar följs upp/ analyseras och att styrning av verksamheten förändras efter detta.

Sektorernas uppdrag har i vissa fall inte landat. Enheten Verksamhetsstöds roll är oklar hos flera respondenter

-

vem har rätt att använda enhetens resurser och till vad.

Processen har medfört en större ekonomisk medvetenhet men fortfarande saknas

"framtida lösningar" för framtida ekonomiska åtaganden. "Alla mål ska i dag utgå från god ekonomisk hushållning, vilket i grunden leder till en ekonomistyrning med inslag av verksamhetsstyrning." Flera respondenter upplever att man ställs inför fullbordat

faktum vid ramfördelningen, efter detta är det svårt att påverka.

9

Document Classification: Öppen (DCO)

(12)

3.3

Vi ser flera exempel där verksamhetschefer har en månatlig uppföljning av enheter, med fast agenda, inkluderande såväl verksamhet som ekonomi. På dessa

uppföljningsträffar deltar enhetschef, verksamhetschef och ekonom. Grundfundament är dock att enheten har en budget som överensstämmer med enhetens verksamhets- mässiga behov, arbetssätt inkluderande rutiner och riktlinjer.

Det finns en planering av verksamheterna, annars skulle det inte fungera. Formen är inte det viktigaste. Man kan inte ta alla steg i en förbättring samtidigt. Ska

verksamhetsplanerna skapas för organisationen och utgå från denna eller ska verksamhetsplanerna vara tematiska utifrån exempelvis "fler i egen försörjning?"

Ledarskap

Cheferna i Borlänge kommun har en viktig roll att skapa förutsättningar och undanröja hinder för att medarbetarna ska vara framgångsrika i sitt arbete. Kommunens chefer ska vara föredömen i arbetet med en gemensam värdegrund och styrmodellen. Med fokus på helheten och syftet med verksamheten ska cheferna skapa en långsiktig och hållbar verksamhet.

Ledarskapskedjan

-

relationen mellan ledarskap och medarbetarskap - beskrivs i följande bild;

ULIUGL

-

Utvecklande ledarskap Föredöme

Personlig omtanke

Inspiration och motivation

^ULIUGL

Det egna

ledarskapet

Coachande ledarskap Medvetenhet

Ansvar

Potential

-

utveckling Coachande

ledarskap

Förhållningssätt

MCU Effektiva team

MCU

-

Medarbetardriven chefsstödd utveckling Ledarskap

-

Medarbetarskap

Framgångsfaktorer för utvecklin och resultat ¹⁰

(13)

3.3.1 lakttagelser

Borlänge kommuns arbete med ledarskap grundar sig dels i den ledarfilosofi som man arbetar efter, men också genom en förhållandevis kraftfull ledarskapsutbildning iflera steg. Även kontinuerliga ledarforum och ledarfrukostar är delar som syftar till att skapa goda förutsättningar för ett gott ledarskap. Ledningsfilosofin kommuniceras i alla annonser, när det annonseras efter ledare i Borlänge kommun.

En del som av vissa lyfts som en förbättringspotential är deltagandet vid ledarforum och ledarfrukostar. Vid ledarforum som är den formella och "obligatoriska" formen deltar enligt uppgift 130-140 av totalt ca 200 ledare. Vid ledarfrukostarna som är en mer informell och frivillig mötesform brukar deltagarantalet enligt uppgift uppgå till mellan

50-60

personer.

HR-funktionen är under uppbyggnad —— den har inte funnit sina former. Eventuellt finns olika bilder över deras uppdrag mellan enheten och verksamhetsansvariga i olika nivåer.

En påverkande faktor i det dagliga arbetet är den omsättning som finns bland ledare i kommunen. Våra intervjuer visar på byte på chefstjänster i stor omfattning

-

olika omfattning på olika verksamheter men vår bedömning är att detta är en kritisk faktor för att lyckas bättre. Omsättningen gör att ledarskapet längre ut i verksamheten

-

där mötet med Borlängebon sker

-

påverkas mer. Delar som lyfts som positiva utifrån satsningen på ledarskapet är att det underlättar att vara ledare för ledare och att det skapar en legitimitet för att vara ledare. Flera respondenter påtalar att nya chefer måste få tydligare stöd i ledarskapet och värdegrundsarbetet.

Verksamhetscheferna är kittet i organisationen

-

den stora omsättning av ledare som finns för närvarande skapar sämre förutsättningar för kontinuitet. Vi ser även tecken på att det finns "ett glapp" på information, dialog och ömsesidig kunskap om den dagliga verksamheten mellan såväl enhetschefer och verksamhetsstöd men även mellan verksamhetschefer och enhetschefer. Längre ner i organisationen är begrepp så som kommundirektör, sektorschefer och politisk styrning vaga. Det är inte en del av medarbetarnas vardag.

Arbetet med ledarskapet upplevs inneburit att man i dag arbetar mer som ett lag, än vad fallet var tidigare.

Medarbetarskap är viktigt att arbeta med för att möta upp ledarskapet, vad är min roll som medarbetare? Ansvar och befogenheter? Varför ärjag anställd?

Medarbetarskapet är ett område som kan utvecklas. En möjlighet till att stärka

medarbetarskapet är att utveckla den kommunövergripande introduktionen ytterligare.

11

Document classification: Öppen (DCO)

(14)

3.4

3.4.1 Värdegrund

En tydlig värdegrund ska utveckla verksamheten med en stark vi-känsla och gemensamma värderingar. En stark värdegrund ska öka kommunens förmåga att attrahera och rekrytera medarbetare.

iakttagelser

Värdegrundsarbetet är det arbete som uppges ha fått störst genomslag både internt bland medarbetarna, men också externt. Arbetet har hållits levande och även om vissa åtgärder för att synliggöra värdegrunden får kritik av vissa respondenter så upplevs den av i stort sett alla som den mest förankrade delen av styrmodellen. värdegrunden används vid nyrekryteringar och introduktioner av nyanställda och någon respondent menar att värdegrunden var en av de viktigaste delarna för denne, att söka arbete i Borlänge kommun.

En del som lyfts i flera intervjuer är att helhetssynen och tankesättet att finnas till för Borlängebon har inneburit en betydande skillnad i vardagen, det uppges i någon intervju att kulturen har förändrats på så sätt att man har lättare att sprida goda exempel. Att Borlängebon sätts i centrum anses vara en av förklaringarna till detta.

Vissa respondenter menar på att det medborgarperspektiv som detta inneburit, har minskat nyttan/behovet av styrmodellen. Ett ökat medborgarperspektiv uppfattas också finnas på den politiska arenan, där nämnderna upplevs lyfta blicken mer utanför sitt område och agerar stöttande i olika nämndsövergripande diskussioner, även vissa nämndsordförande uppges regelbundet ta upp värdegrunden som en del av de diskussioner som förs i nämnden.

12

(15)

3.5

4

En del som upplevs positivt med ett tydligt värdegrundsarbete, är möjligheten för chefer och ledare att använda värdegrunden som stöd i svåra diskussioner med medarbetare.

Det är inte alla gånger det finns konkreta arbetsrättsligt gångbara problem bakom att en person inte fungerar på sin arbetsplats. Med värdegrunden som stöd kan frågor som bemötande mot både medborgare och kollegor diskuteras på ett mer konkret sätt.

Vi kan dock se att det jobbas olika med värdegrundsarbetet mellan sektorerna

-

sociala sektorn plogar. Tydligare uppdrag för värdegrundsarbetet efterfrågas

-

tvärsektoriellt. En ledningsstrateg jobbar operativt på enhetsnivå men ytterligare verktyg för att få värdegrundsarbetet att gå från teori till praktik efterfrågas.

Fullmäktiges värdegrundsberedning träffas ca 4 gånger per år. Genom bl a en årsvis handlingsplan följer beredningen förvaltningens arbete

"Viktigt att värdegrunden är något som man arbetar aktivt med på exempelvis

arbetsplatsträffar. För att värdegrunden ska vara levande krävs mer än att bara hänga upp en tavla. värdegrunden är grunden i medarbetarsamtalen"

Uppföljning och utveckling av styrmodellen

Den samlande dokumentationen kring planering och uppföljning hänger inte helt ihop, vilket skapar viss otydlighet och minskar effekten.

Utveckling och förbättringsåtgärder av styrmodellen sker eller ska ske via

ledningsgrupper och pusselbitsägare. Aven ledarforumen ses som en möjlighet till att fånga upp förändringsönskemål.

Förtroendevaldas är genomgående nöjda med insyn och påverkan av styrmodellen, utifrån de samtal som förts vid presidieträffar

Slutsats och rekommendationer

Sammanfattningsvis kan vi, utifrån granskningens revisionsfråga, konstatera att kommunens styrmodell är ändamålsenlig. En styrmodell är i ständig rörelse -främst beroende på att den hanteras av människor, men också av omvärldsfaktorer. Det blir därför svårt att mäta ändamålsenligheten en styrmodell bara utifrån styrdokument.

Inom granskningen har samtliga respondenter, med något undantag i någon del, varit positiv till styrmodellen och dess innehåll, implementering och uppföljning.

Den stora omsättningen som finns på främst ledare i förvaltningen påverkar naturligtvis kontinuiteten negativt och försvårar det "dagliga arbetet" och arbetet för att se

förvaltningen som EN förvaltning.

o Fortsätta arbetet enligt den process som finns idag med följande inspel;

o Ytterligare arbeta för att de uppföljningar/ mätningar som görs i verksamheten orsaksförklaras och analyseras samt att styrningen av verksamheten påverkas utifrån detta.

13

Document Classification: Öppen (DCO)

(16)

o Vi rekommenderar att pusselbiten "Kvalitetsledning" och begreppet

kvalitetsledning ifrågasätts och analyseras. Vår bedömning initialt är att man istället skulle kunna använda internkontrollsystemet, som ett system med minsta gemensamma nämnare för alla verksamheter. Detta kan sedan kompletteras med andra typer av kvalitetsledningssystem i verksamheter där detta behövs på grund av externa krav eller interna önskemål

Certifierad kommunal

7

revisor

KPMG AB

I

M

Per Skalk Mats Lundberg

Certifierad kommunal revisor

Detta dokument har upprättats enbart för i dokumentet angiven uppdragsgivare och är baserat pä det särskilda uppdrag som är avtalat mellan KPMG AB och uppdragsgivaren. KPMG AB tar inte ansvar för om andra än uppdragsgivaren använder dokumentet och informationen i dokumentet. Informationen i dokumentet kan bara garanteras vara aktuell vid tidpunkten för publicerandet av detta dokument.

Huruvida detta dokument ska anses vara allmän handling hos mottagaren regleras i offentlighets- och sekretesslagen samt i tryckfrihetsförordningen.

14