Institutionen för service management och tjänstevetenskap
Examensarbete för kandidatexamen VT 2020
Mitt i krisen
En uppsats om hotellbranschens krishantering och intressenternas betydelse under en
brinnande kris.
Charly Andersson 940122 Johan Lindell 901027
Antal ord: 13636
Gruppnr: 30 Handledare:
Mia Larsson
Abstract
This paper is conducted in the middle of a crisis that is known as COVID-19. This pandemic has lead to a great deal of change for the hotel industry in their business models. Earlier research has presented a low interest on implementing crisis management among hotels. The hotels has been affected harshly and they have experienced a major decline in their
occupancy. This has lead to changes within the hotels service product and provide differences in their reactions and actions to crisis. The purpose of this paper is to identify the different strategies that hotels use in a crisis situation, what factors the hotel depend on to handle a crisis and to identify to what degree the stakeholders affect the hotels decisionmaking. The method used for this paper has mainly been focused on interviews with different hotels in the industry. To complement the empiric material we have supported the method by adding a web-based documentation analysis in an effort to develop a deeper understanding of the subject.The findings that could be presented through this paper shows that hotels have a tendency to lack preparedness in before a crisis, that the stakeholders have a direct connection to the hotels actions and that crisis pave the way for a higher degree of flexibility, adjustment and improvisation. The hotels main strategy revolves around minimizing cost and to
protecting the cash flow. Being in mid-crisis at the time of this paper means that we haven't been able to identify which of the strategies implemented are most successful.
Keywords: crisis management, stakeholder management, risk, flexibility, crisis
Innehållsförteckning
Abstract 2
1. Inledning 4
1.1 Problemformulering 4
1.2 Syfte och Frågeställning 7
2. Teoretiskt ramverk 7
2.1 Crisis management 7
2.1.1 Stakeholder management 11
2.2 Flexibilitet och Improvisation 13
2.3 Risk 14
2.3.1 Infodemi 15
3. Metod 16
3.1 Metodval 16
3.1.1 Analys av materialet 18
3.2 Metodologisk diskussion 18
3.2.1 Urval och etiska förhållningssätt 19
3.3 Kritiska tankar kring metoden 20
4.0 Analys 21
4.1 Hotellens riskbedömning och sannolikheten av kris 21
4.2 Påverkan, samarbetsvilja och total lydnad 24
4.3 Kostnadsbesparing och vikten av kassaflödet 27
4.3.1 Möjligheter under kris 32
4.3.2 Kreativitet och improvisatoriska beslut under ett flexibelt arbetssätt 33
4.4 Hotellens lärande inför framtiden 35
5.0 Slutsats 37
5.1 Kritisk diskussion och förslag för framtida forskning 41
6.0 Referenser 43
6.1 Literatur 43
6.2 Artiklar 44
6.3 Rapporter och dokument 45
1. Inledning
Det inledande kapitlet i denna uppsats kommer att presentera problemformuleringen och bakgrunden som förklarar ämnet och visar på den problematik som ligger till grund för uppsatsen.Vidare framförs uppsatsens syfte med dess tillhörande frågeställningar.
1.1 Problemformulering
Natur- och “man-made” katastrofer har brutit ut allt mer frekvent de senaste årtiondena (Wen, Huimin & Kavanaugh, 2005). Stora kriser resulterar i förödande effekter på turism- och hotellbranschen med kraftigt minskat antal resande och tvingar branschen till kritiska förändringar för konkurrenskraft och överlevnad (Pappas, 2018)(Petrus & Unathi, 2019).
Den socio-politiska och ekonomiska krisen i Grekland innebar en kraftig nedgång för
hotellindustrin med 5.5% mindre internationella resenärer (Pappas, 2018). Externa händelser som krig, orkaner, terrorattentat, föroreningar och olyckor har dramatiska och snabba effekter för företagen inom reseindustrin (Evans & Elphick, 2005). Effekterna av SARS var av
betydande karaktär på turismen i Asien och bidrog till en minskad ankomst av turister med upp emot 50% (Jauhari, Malhotra & Venkatesh, 2009). SARS och dess smittorisk spred panik och påverkade människors dagliga liv och resor under krisperioden globalt. Turismen stod till största del still inom de länder som var drabbade av SARS och Kinas turistindustri upplevde en dramatisk nedgång (Wen, Huimin & Kavanaugh, 2005). Ebolautbrottet i Afrika innebar kraftigt minskade turismnivåer även för länder som inte var drabbade av viruset, exempelvis Sydafrika och Kenya. Beläggningen på hotellen i Nigeria sjönk med 50% och i Sierra Leone var turismen nästintill obefintlig. Epidemier som Nipah virus, West Nile virus, Ebola och SARS-CoV påverkar hela världen globalt (Petrus & Unathi, 2019) och nu COVID-19.
Människan har vid flertalet tillfällen genom historien drabbats av stora kriser. Men ingen tidigare kris i modern tid är lika omfattande eller ens jämförbar med COVID-19.
COVID-19 är ett virus som började spridas från Kina i slutet av 2019 och är i dagsläget (26/5-20) en pandemi med över 340 000 rapporterade dödsfall, 5,4 miljoner bekräftade smittade globalt och sprids i rasande takt (European Centre for Disease Prevention and Control [ECDC], 2020). Stängda gränser, flygstopp, rädsla och karantän har lett till att hotellbranschen över hela världen går på knäna. I Sverige har detta lett till att konkurser i branschen för hotell och restaurang ökat med nästan 200% och fler väntas komma (Sveriges Television [SVT], 2020). Det råder fortfarande en väldigt stor osäkerhet kring omfattningen, risken och längden av krisen. Forskare uppskattar att 40-70% av världens totala befolkning kommer att bli smittade under 2020 (Petropoulos & Fotios, 2020)
Petrus och Unathi (2020) menar på att utbrott av smittsamma sjukdomar har en stark
påverkan på destinationer. Det normala livet sätts ur balans, handeln blir rubbad och turister håller sig borta från områden och människor för att inte riskera att bli smittade (ibid). Turister är väldigt kriskänsliga vilket visar på hotellens kännetecken av känslighet och fluktuationer.
Kombination av interna motivationer, externa obligatoriska åtgärder och reseförbud leder till kraftigt minskat resande och intäktsförluster (Wen, Huimin & Kavanaugh, 2005).
Evans och Elphick (2005) visar på att hotellindustrin, om än inte unik i sin sårbarhet för kris, är väldigt exponerad för risker och kriser från externa händelser. Dessa externa händelser är till stor del bortom hotellens kontroll vilket leder fram till en större risk och osäkerhet.
Forskarna menar vidare på att externa risker ofta är svåra att hantera på grund av att utbudet inte enkelt kan ändras om för att matcha den snabbt minskade efterfrågan. Riskerna för externa händelser kan snabbt utvecklas till kriser och borde anses vara ett centralt problem för kompetenta chefer i branschen (ibid). En dåligt hanterad kris kan hota hotellets långsiktiga lönsamhet, tillväxt och till och med dess överlevnad (Kim, Roel, Lee, 2019). Trots detta är det väldigt få företag, speciellt inom hotellbranschen, som har en nöd- och beredskapsplan eller effektiv krishantering (Zech, 2016) (Kim, Roel, Lee, 2019) (Wang & Wu, 2018). Utan det är inte förrän efter krisen redan har kommit som majoriteten av hotellen börjar arbeta med krishantering och utfärdar reaktiva åtgärder för att hantera situationen efter konstaterat
faktum (Zech, 2016).
Följaktligen har hotellen sett ett behov för effektiva krishanteringsstrategier och beredskapsplaner för att öka resiliens och ekonomisk hållbarhet (Wang & Wu, 2018).
Omfattande kriser har ofta, som nämnt, negativa effekter på turisternas resande men genom goda förberedelser och ordentlig samt snabb respons kan man minska de negativa effekterna och förenkla arbetet för att ta sig tillbaka till det normala (Omar, 2019). Med hänsyn till hotellens bräcklighet till turistaktiviteter finns det ett nödvändigt och viktigt behov för fortsatt forskning kring krishantering och krisens påverkan på hotell (Wen, Huimin & Kavanaugh, 2005). Informationen kring hur ett företag effektivt bör reagera och hantera en kris är ytterst bristfällig i dagsläget (Kim, Roel, Lee, 2019).
Petropoulos och Fotios (2020) hänvisar att utöver ett rent hälsoskäl med COVID-19, behöver hänsyn tas till den globala handlingskedjan och ekonomin som faller i en ofantligt stor fara ifall risker inte planeras för och tas ordentligt om hand när de uppstår. Oavsett vad företaget har för syn på den egentliga risken bör prognoser och dess tillhörande osäkerhet vara en integrerad del av beslutsprocessen, speciellt i högriskfall (ibid).
En kris av denna magnitud saknar historiskt motstycke vilket leder till en förvirring kring hur krisen ska hanteras. Krisagerande och förebyggande arbete tar sig olika beroende på vad det är för typ av kris. Vid terrorattentat läggs ett större fokus vid att återuppbygga sin image och ett ansvar läggs på staten att införa militära säkerhetsåtgärder och förhindra att en händelse inte ska kunna inträffa igen. Efter en tsunami byggs det murar och samhället kommer tillsammans för att hjälpas åt att bygga upp samhället på nytt. När kärnkraftverk exploderar ligger fokuset på att återuppbygga förtroendet hos lokalbefolkningen med nya rutiner och säkerhetsåtgärder. Hur tar sig detta arbete under en pandemi? Informationen kring hur hotellen bör agera eller hantera en sådan kris är ytterst begränsad. Vad är det hotellen satsar på? Vilka faktorer spelar in på hotellens beslutsfattande? Vilka lärdomar går det att avläsa vid en sådan kris? Det finns ett intresse av att undersöka hur eller till vilken grad krishantering används inom hotellbranschen under COVID-19 och undersöka vilken roll intressenterna spelar samt hur krisen leder fram ett arbete av flexibilitet, kreativitet och improvisation.
1.2 Syfte och Frågeställning
Syftet med uppsatsen är att beskriva och problematisera på vilka sätt hotellen agerar och hanterar kris under en pandemi. Vilka områden anses vara viktigast, vilka faktorer spelar in i hotellens beslutsfattande samt vilka strategier används för att överleva under långvariga krissituationer. Vilket leder fram till följande frågeställningar;
● På vilka sätt agerar hotell i Helsingborg och Malmö under krisen av COVID-19?
○ Vad finns det för gemensamma handlingsmönster i hantering av kris?
○ Vad anses vara viktigast?
● Till vilken grad spelar intressenternas roll in i hotellens strategiarbete och beslutsfattande?
2. Teoretiskt ramverk
Det teoretiska ramverket ämnar att skapa perspektiv och förståelse för de teorier, begrepp och sub-begrepp som kommer att användas för att analysera empirin. Kapitlet innehåller en definition av huvudbegreppen Crisis Management, Stakeholder Management och Risk som är av störst analytisk vikt och kommer ligga till grund för analyskapitlet för att svara på
frågeställningen och uppnå syftet. Det kommer även innehålla en definition av sub-begreppen Infodemi, Improvisation och Flexibilitet som kommer användas för att stödja
argumentationen och skapa en större förståelse.
2.1 Crisis management
Zech (2016) menar på att kris är oundvikligt för en organisation. Organisationer bör fundera över när, vilken form, vad för typ samt hur krisen kommer inträffa, snarare än att fundera över om en kris en kommer inträffa eller ej. Forskaren menar på att blir viktigare för hotell att
arbeta strategiskt i förebyggande syfte för att kunna hantera potentiella kriser i en allt mer turbulent och globaliserad värld. Något som inte verkar vara en prioritet för hotellen, utan de verkar snarare motvilliga att jobba med förebyggande crisis management (Zech, 2016).
Glaesser (2005, s.152) menar att det finns olika former av strategier inom crisis management och talar om proaktivt och reaktivt agerande. Där ett proaktivt angreppssätt innebär att man implementerar olika åtgärder för att kunna radera och hantera olika effekter inom ett problemområde, vilket i sin tur kräver att man använder sig av tidiga varningssignaler och prognoser även om de är vaga på information. Forskaren menar att något som proaktivt agerande ofta kan leda till är ökad närvaro i media. Huvudsakligen bygger proaktivt agerande på att kapitalisera på olika händelser, och att radera problem (ibid).
Det reaktiva agerandet menar Glaesser (2005, s.157) innebär att man väljer att inte agera, utan istället reagerar på vad som händer för att kunna få kontroll på situationen. Fördelen med ett reaktivt angreppssätt är att organisationen självt inte bidrar till att förvärra krisen (ibid).
Enligt Frandsen & Johansen (2017, s.53-54) definieras Crisis Management som en konceptualisering, implementation och aktivering av det krisförbredskaps system som
offentliga och privata organisationer har. Vilket innebär att organisationens resurser allokeras för att analysera, identifiera samt utvärdera olika varningssignaler som en kris ger upphov till.
Forskarna menar vidare på att resurserna ska användas för att förhindra en kris från att uppstå och nyttjas till att förbereda organisationen på att hantera den uppkommande krisen (ibid).
Evans & Elphick (2005) visar på vikten av att försöka identifiera grupper som kan hjälpa till i krisen och kommunicera med dem. Det går även läsa från Heide och Simonsson (2016, s.35) att medarbetarna i en organisation fyller en viktig roll i att upptäcka krisen då de har den längsta erfarenheten och den bästa vetskapen inom de specifika arbetsuppgifter som krisen möjligtvis skulle beröra.
Glaesser (2005, s.14) argumenterar för att en kris leder till att möjligheterna att agera progressivt reduceras. Det framkallar en beslutsfatttning rörande vilket alternativ som ska
vidare på att företaget kan försöka förbereda för en eventuell kris på bästa möjliga sätt genom att överväga olika vidtagbara åtgärder för att försöka skapa en så bra försiktighetsåtgärd som möjligt. Det går däremot inte att planera för alla kriser, problemet är den komplexitet som en kris kan innebära med en rad olika faktorer som spelar in och ständigt förändras (ibid).
Pappas (2018) menar att processerna gällande beslutsfattning inom hospitalitybranschen innehåller hög grad av komplexitet, på grund av den konstanta föränderligheten och växlandet av de många elementen inom beslutfattning i hospitalitybrancshen. Där många olika delar är sammankopplade med varandra vilket försvårar möjligheten att fatta rätt beslut (Pappas, 2018)
Kim, Roel och Lee (2019) poängterar att en omfattande krissituation kan innebära brutala konsekvenser för hotell. På grund av att antalet kriser växer är hotell i ett stort behov av information och kunskap rörande hur de hanterar kriser. Forskarna menar på att det i dagsläget råder bristfällig information kring hur man hanterar en kris, något som företagen kan utveckla kunskap inom genom att analysera tidigare kriser och hur de agerat tidigare. På så sätt kan hotell identifiera vart de är bristfälliga i sin krishantering och försöka åtgärda det (ibid).
Pappas (2018) menar att för hotellmanagers, handlar crisis management även om att försöka implementera olika strategier för att hantera en kris. Det kan exempelvis handla om att hitta nya erbjudanden, nya sätt att nå ut till gäster och försöka effektivisera hotellets drift samt hur de arbetar. Hitta sätt att reducera kostnader i driften och hos personalen. Men också att kunna reducera sina priser (ibid).
Nyckeln till en lyckad krishantering ligger i organisationens förmåga att snabbt nå ut och kommunicera informationen till intressenter som är inblandade i krishanteringsprocessen (Omar, 2019). Wen, Huimin och Kavanaugh (2005) belyser även vikten av att information måste kommuniceras inom krishantering. Organisationen behöver vara väldigt transparent med sin information vilket bidrar till att skapa förtroende och minska rädsla.
Ndlela (2019) menar att plötsligheten och osäkerheten av en kris försvårar beslutsfattandet och man ställs inför en tidspress som frambringar utmaningar och tvingas fatta tuffa beslut
under stress. Forskaren påpekar även att de befintliga resurser organisationen har blir åtstramade och att de blir tvingade att agera utefter en begränsad kapacitet.
Kim, Roel och Lee (2019) menar att hotell kan använda sig av diverse strategier för att hantera kriser och öka kassaflödet. Exempelvis kan ett hotell försöka locka till sig mer inhemsk turism, attrahera nya kundsegment eller marknadsföra nya produkter. Forskarna menar vidare på att prisreducering är den strategi som är vanligast och vad som tros ligga till grund för detta är att prisreducering är den formen av åtgärd som är snabbast att genomföra, den är minst resurskrävande ur ett finansiellt perspektiv och ett mindre antal huvudaktiviteter behöver implementeras, samtidigt som slagkraften ofta är positiv och omedelbar. I
kristsituaitoner blir företag mer benägna att behöva agera snabbt och effektivt under tidspress vilket resulterar i att de ofta väljer de krisstrategier som är mest tidseffektiva och minst resurskrävande (ibid). Evans och Elphick (2005) menar på att företaget behöver besluta sig för en strategi angående hur de ska agera i krisen men att det är viktigt att de undviker att stressa fram beslut som kan komma att vara strategiskt felaktiga.
Kim, Roel och Lee (2019) påpekar att en prisreduceringsstrategi enbart fungerar om ens konkurrenter inte själva väljer att sänka sina priser. Forskarna poängterar att många företag ofta reagerar hämndlystet på en sådan strategi och ger sig in i striden i ett desperat försök att behålla sina marknadsandelar. Detta fenomen blir extra märkbart när marknaden går in i en kris, då det blir extra viktigt att behålla sina marknadsandelar. Prisreduceringsstrategin är trots det något som hotell ofta applicerar i tider av kris vilket forskarna menar på kan skada hotellets prestanda snarare än att bli framgångsrika (ibid).
Omar (2019) menar att hotell inte enbart har svårigheter med att upptäcka kriser, utan menar även att hotellen har svårt att upptäcka dem i tid. Det finns även en problematik över hur de ska handskas med dem och vilka metoder som bör tillämpas (ibid). Samtidigt menar Evans &
Elphick (2005) att det inte går att vara förberedd inför varje unik händelse i en kris, men att det är klokt att jobba med förberedelser kring eventuella händelseförlopp. Där Zech (2016) går in på att hotell är i behov av att jobba mer med lärandet av de tidigare erfarenheter de har av kris. För att sedan komplettera sina lärdomar med intressenternas krishistoria och hur de
essentiell för att utveckla krishanteringsprocessen inför framtida kriser och behöver därför vara strukturerad (ibid).
När man når ett “post-crisis” stadium menar Kim, Roel och Lee (2019) att det blir det viktigt att man som organisation utvärderar sina krishanteringsstrategier, där man identifierar
krishanteringsfunktioner som är i behov av förbättring inför framtida kriser. Forskarna menar samtidigt att många organisationer undviker detta då, baserat på ett falskt antagande, om att det leder till att öppna gamla sår (ibid).
Brown, Rovins, Orchiston, Feldmann-Jensen och Johnston (2017, s.366) menar att
turismverksamheter saknar motivationen att utveckla och förbättra sina beredskapsplaner, där de menar att hotellpersonal saknar information kring krishantering och är oförberedda på att ta sig an potentiella katastrofer som kan drabba hotellet (ibid).
2.1.1 Stakeholder management
Zech (2016) menar att en väl fungerande crisis management bygger på att organisationen implementerar stakeholder management, genom att se till organisationens olika intressenter och tillfredsställer deras behov. Bra stakeholder management leder till tillit, minskad
osäkerhet samt förbättrad affärsverksamhet mellan intressenter och organisationen (ibid).
Något som också styrks av Ndlela (2019) där forskaren menar att framgång i crisis
management hänger på förandet av en god dialog med sina intressenter genom krisens olika faser.
Soonsan (2017) diskuterar samtidigt att intressenterna också kan ha en negativ inverkan på organisationen. Det gäller att organisationen ser till intressenternas intressen och väljer lämpade strategier för att tillgodose dem. Forskaren menar vidare på att det viktigaste är att hitta ett sätt att samarbeta, därav blir det också viktigt att de ansvariga inom organisationens beslutfattande alltid har i åtanke hur deras agerande kan påverka intressenterna. Ndlela (2019, s.20) menar att om managers kan identifiera intressenter till organisationen i
krissituationer, kan de bygga starka band med sina intressenter vilket leder vidare till att de tillsammans kan bli effektivare i förberedelsen inför och agerandet under kris.
Soonsan (2017) presenterar olika principer en organisation bör beakta inom stakeholder management. Principerna handlar bland annat om att kunna identifiera vilka intressenter organisationen har som chefer inom organisationen sedan kan värdera efter vilka behov de kräver. De handlar även om att etablera kommunikationsmönster som hjälper till att
minimera potentiella konflikter med intressenter. Vidare handlar de om att kunna reflektera över de åsikter en viss intressent har och skapa en förståelse för att åsikterna kan skilja sig från organisationens förväntningar (ibid).
Ndlela (2019, s.20) menar på att Stakeholder Management bygger på olika metoder och tekniker för att etablera goda relationer med en organisations intressenter. Ndlela (2019, s.21) poängterar även att intressenterna kan ha andra uppfattningar än organisationen samt
definiera krisen annorlunda.
Ndlela (2019, s. 145) menar att det är vanligt förekommande att delgivandet av information från organisationen är bristfällig under kris. Information som ens intressenter är i extra stort behov av under kris. Där Ndlela (ibid) poängterar vikten av att organisationerna inte hamnar i ett informationsvakuum, utan att de snabbt och transparent delar med sig av information som är nödvändig för ens nyckelintressenter.
Ndlela (2019, s.27) delar in en organisations intressenter i olika prioriteringsgrader primära och sekundära intressenter. De primära är de intressenter som antingen potentiellt, direkt eller signifikant påverkas av organisationens aktiviteter och som eventuellt kan bidra till att lösa krisen med olika former av bidrag eller stöd. De sekundära intressenterna är de som inte blir berörda av organisationen direkt, exempelvis media, konkurrenter eller myndigheter (ibid). Nedan illustreras en figur över klassificeringen av intressenter;
Fig. 1 (Ndlela, 2019, Fig. 2.2)
2.2 Flexibilitet och Improvisation
Ulmer, Sellnow och Seeger (2015, s. 17) menar att flexibla organisationer har starkare
möjligheter att hantera en kris än organisationer som är strukturerade och byråkratiska. Enligt Pappas (2018, s. 452) är det nästan omöjligt att förutspå katastrofer på lång sikt och oväntade händelser kan inträffa som leder till dramatiska förändringar vilket gör att flexibilitet blir en avgörande faktor att implementera för att organisationen ska överleva.
Även om improvisation innebär en del anpassning och flexibilitet, är processen inte enbart spontan utan den kräver att man utgår ifrån en viss plattform. Vilket innebär att man praktiserar improvisation utifrån en befintlig krisplan som fungerar som en vägvisare organisationen kan ta hjälp av, snarare än ett ramverk som de är fastlåsta vid (Heide &
Simonsson, 2016, s. 49) Improvisation är inte enbart att man uppfinner något nytt, utan baseras på antingen en rekonstruktion av befintliga resurser eller en kombination av olika befintliga resurser (Frandsen & Johansen, 2017, s.65)
Heide och Simonsson (2016, s. 168-169) menar att improvisation fått en viktigt roll inom organisationer när det blir viktigt att hitta olika lösningar och reagera snabbt på de problem som uppstår i en snabbt föränderlig och global värld. Forskarna menar vidare på att
improvisation ofta grundar sig i metoder av “trial and error” karaktär, där man provar sig fram till den metod som ger bäst resultat. Improvisationen brukar ofta anpassas efter de planer och strategier organisationen har (ibid). Samtidigt menar Omar (2019) att
organisationer borde förlita sig mer på de otraditionella tillvägagångssätten för att hantera kriser, då de oftast leder till bättre lösningar under tider av kris.
2.3 Risk
Risk är inte detsamma som förstörelse, däremot hotar risker om förstörelse. Risker börjar när förtroendet för säkerhet och framsteg upphör och slutar när den potentiella katastrofen inträffar. Risken ligger någonstans mellan säkerhet och förstörelse där ens egen uppfattning beslutar om tanke och handling (Adam, Beck & Loon, 2000). Risk är en typ av vetenskap om potentialer och bedömningar om sannolikheter. Det blir en typ av virtuell verklighet och det är inte förrän risken anses vara en möjlighet som kan bli verklighet som den blir
materialiserad och kan förstås. Risken är endast så stor som vi anser den att vara, även fast faran finns där på samma sätt, om vi inte begriper oss på den, anser vi inte att den finns (ibid).
Giddens (2010) menar att den allt intensivare globaliseringen har lett till nya risker i form av dels ekologiska risker och global uppvärmning men även spridningen av nya sjukdomar.
Forskaren hänvisar på att det i dagens samhälle råder en begränsad historisk erfarenhet och kunskap om dessa nya risker, där det är omöjligt att veta vilka risknivåer det rör sig om och i många fall vet vi inte hur den faktiska risken är förrän det är för sent (ibid). Adam, Beck och Loon (2000) menar på att sannolikheten blir en viktig del i riskprocessen för beslutsfattare och för de som behöver hantera dess konsekvenser. Det blir en fråga om objektivitet och subjektivitet där frågor som vad är rationellt? och vad är irrationellt? dyker upp. Forskarna menar vidare på att i det stadie där risken är svår att lokalisera är uppfattningen om
oavsiktliga konsekvenser det som dominerar moderniteten. Risk kan ses som en ofrivillig negativ valuta. Ingen vill acceptera den eller erkänna den, men den är fortfarande närvarande
och lika stor ändå. Resistent mot alla försök att undertrycka den eller gömma undan den.
Effekterna och de eventuella konsekvenserna av riskerna växer sig bara starkare allt eftersom att ingen vill veta om dem eller ta dem till diskussion (ibid).
Giddens (2010, s, 45) menar på att hur vi än vrider och vänder på det går det inte att undgå behovet av riskhantering. Spridningen av risker i det globala samhället gör att världens företag inte kan hävda att riskhantering inte är någonting för dem. Riskhantering och samarbete måste öka då den nya tidens risker inte tar hänsyn till nationella gränser. Det går inte heller att vänta på att vetenskapen ska förse oss med definitiva bevis. Då kan det redan vara för sent (ibid).
2.3.1 Infodemi
Infodemi är en överdriven mängd av information om ett problem vilket skapar en svårighet att identifiera en lösning (United Nations [UN], 2020). .
Giddens (2010) visar på den moraliska balansgången mellan att sprida korrekt information, skapa panik och oro. Panik kan innebära förödande effekter men kan även bidra till en ökad varsamhet och en större syn på allvar. Det är en kalkylmässig och moralisk balansgång mellan hur mycket och hur lite information man bör sprida. Det är däremot viktigt att informera väl så att alla parter är införstådda utan att sprida rädsla och oro (ibid).
Alldeles för länge har världen arbetat enligt en cykel av försummelse där det spenderas mängder av resurser på att hanterar ett utbrott, men när det är över, glömmer vi bort det och gör ingenting för att lära oss av situationen för att motverka nästa utbrott (ibid).
3. Metod
Metodavsnittet i denna uppsats kommer att belysa de forskningsmetoder som valts för att genomföra studien samt varför dessa är relevanta för att besvara frågeställningen. Den kommer även att innehålla en förklaring till studiens urval, hur det empiriska materialet kommer att analyseras och bearbetas samt en metodologisk diskussion. Slutligen kommer kritiska tankar och begränsningar diskuteras.
3.1 Metodval
Denna studie grundar sig i en kvalitativ metodologi med syfte att besvara samtliga
forskningsfrågor. Större delen av empirin kommer att bestå av kvalitativa intervjuer på hotell kring Helsingborg och Malmö regionen. Intervjuerna kommer att vara semistrukturerade med ett par ingående enklare frågor, några kärnfrågor för att styra intervjun åt rätt håll för att sedan avslutas med några avslutande generella frågor. Detta för att skapa en diskussion.
Semistrukturerade intervjuer ger en möjlighet att ställa följdfrågor som kan stärka
materialinsamlingen, ge en djupare förståelse i ämnet samt låta intervjupersonen få möjlighet att själv resonera fritt kring ämnet (Bryman, 2008, s. 563). Ett krav för att en kvalitativ intervju ska vara givande är att forskaren besitter en del kunskap inom ämnet (Kvale &
Brinkmann, 2009, s. 32). Varav mycket tid har spenderats på research och teoribildning där intervjuerna stegvis avancerat och utvecklats. Detta är ett kunskapskrav på som även ställs på intervjupersonerna för att skapa ett givande och korrekt underlag för studien (diskuteras vidare i 3.2.1). Varje intervju spelas in och transkriberas för att skapa en djupare förståelse och fånga upp eventuella element som missats under intervjun. Utöver intervjuer har det även gjorts en innehållsanalys på några webbaserade dokument. En innehållsanalys är att analysera och dra slutsatser från olika kommunikationskanaler för att identifiera bakomliggande teman (Bryman, 2018, s. 677-680). Vilket har använts som ett verktyg för att tolka materialet och behandla kortare utdrag ur dokumenten. De dokument som analyserats är öppna för allmän beskådning och har hämtats från webbsidor och digitala tidskrifter.
Intervju 1 (17/4-20)
Den första intervjun var på ett större hotell som är en del av en kedja. De är främst inriktade mot konferenser men har skiftat sitt erbjudande till viss del under COVID-19. Med ett centralt geografiskt läge i stadsmiljö.
Intervju 2 (22/4-20)
Här handlar det om ett medelstor hotell som är en del i en franchise, där större delen av kundsegmentet utgörs av affärsresenärer. Med ett centralt geografiskt läge i stadsmiljö Intervju 3 (22/4-20)
Denna intervju var på ett större hotell som är en del av en kedja. De arbetar med ett centralt beslutsfattande och var till stor del beroende av konferenser. Med ett centralt geografiskt läge i stadsmiljö.
Intervju 4 (23/4-20)
Intervjun rör ett lite mindre lifestylehotell som främst riktar sig mot leisuresegmentet. Med ett centralt geografiskt läge i stadsmiljö. Hotellet tillhör en mindre kedja som även har ett par andra hotell på olika geografiska lägen.
Intervju 5 (23/4-20)
Det här hotellet tillhör den mindre skaran och är inte del i någon kedja eller franchise, där större delen av affärsverksamheten är riktad mot konferensverksamhet. Hotellets geografiska läge ligger utanför staden i en naturmiljö.
Intervju 6 (24/4-20)
Det här är ett mindre lägenhetshotell med ett fokus på det lokala som är centralt beläget i storstadsmiljö, där kundsegmentet var riktat åt fritidsresenärer samt affärsresenärer. Hotellet valde tidigt i krisen att försätta företaget i konkurs.
Intervju 7 (27/4-20)
Ett litet spa och lifestylehotell som främst riktar sig åt wellness och leisuresegmentet, relativt centralt beläget men utanför stadskärnan i ett mer naturligt område.
Intervju 8 (28/4-20)
En medelstor aktör som tillhör en mindre kedja, ett relativt nytt hotell med inriktning på affärsresenärer, beläget centralt i storstadsmiljö.
Intervju 9 (7/5-20)
Litet lägenhetshotell som är centralt placerad i stadsmiljö, där kundsegmentet primärt är riktat åt long stays och driver sin operativa verksamhet mer likt ett hostel, med ytterst liten del i
3.1.1 Analys av materialet
Empirimaterialet från intervjuerna har hanterats genom ett angreppssätt som kallas för Grounded Theory. Grounded Theory innebär att insamlingen och analysen av datan sker iterativt och parallellt i en växelverkan med varandra (Bryman, 2008, s. 513). Löpande med intervjuerna gjordes analyser där vi fann nya intressanta angreppsvinklar vilket ledde till ny teori-insamling med nya angreppssätt. Materialet kodas initialt och detaljerat med ett öppet sinne för att ge ett första intryck och skapa mening av den data som finns att tillgå.
Kodningen går sedan över till en fokuserad kodning där det läggs mest tyngd vid de koder med störst analytisk vikt och frekvens som ger mest relevant information för att besvara forskningsfrågorna. Vid detta steg reduceras en del av de initiala koderna som inte längre anses vara av relevans för avgränsningen. Det slutgiltiga steget är en axial kodning för att skapa sammanhang av det kodade materialet. Data efter den fokuserade kodningen sätts återigen samman för att skapa sammanhang och hitta samband mellan olika kategorier (Bryman, 2008, s.514-515).
3.2 Metodologisk diskussion
Valet av forskningsmetod skapar möjligheten att träffa aktörer inom näringslivet som har kunskap, kompetens och en djupare förståelse av hur hotellen arbetar med krishantering och agerande kring krisen av COVID-19. En kvalitativ metod lämpar sig bättre än en kvantitativ metod för att få reda på det djup som behövs för att uppnå syftet. Metoden är även bättre lämpad för den valda urvalsgruppen. Vi befinner oss just nu i stadiet av “mid-crisis”. Det är därför väldigt begränsat med statistisk data eller svar som går att hitta på andra sätt. Intervjuer underlättar tolkningen, analyseringen och förståelsen av materialet till ett större djup än exempelvis en observation (Bryman, 2018, s. 596) Genom användandet av intervjuer blir man heller inte styrd av omgivningen utan kan styra intervjun och rikta in sig på det specifika område studien ämnar att undersöka. För att bygga en tydligare analys av det aktuella läget inom hotellbranschen och deras krishantering undersöker vi stora, mellanstora och små hotell av olika slag som riktar sig åt olika segment. En tendens var att de många av de större
hotellen inte var lika villiga eller benägna till att ställa upp på intervju. För att kompensera för
detta och komplementera intervjuerna och skapa en större jämvikt i empirin, har vi även gjort en innehållsanalys från några dokument. Genom denna komplettering till intervjuerna kan vi även få med arbetet från fler större hotellaktörer som inte haft tid eller möjlighet att ställa upp på intervju. Studien hade även kunnat använt sig av observationer eller en större grad av dokumentanalyser istället för intervjuer (Bryman, 2018, s. 686). Detta hade däremot inte gett skapat möjligheten att få varken de svar eller det djup som behövs för att svara på
frågeställningen och uppnå syftet.
3.2.1 Urval och etiska förhållningssätt
För att svara på forskningsfrågorna och uppnå syfte finns det ett behov av kunskap och kompetens inom området för att skapa en teoretisk förståelse, vilket är anledningen till varför studien riktas åt ett teoretiskt urval (Bryman, 2018, s. 500). Intervjupersonerna har ledande positioner inom hotellen i Malmö och Helsingborg, de har kunskap och insikt i hur
organisationerna hanterat krissituationen, deras strategier och agerande i en brinnande kris.
Vilket är nödvändigt för att skapa en trovärdig teoretisk förståelse över situationen. Det går även att argumentera för ett målstyrt urval, vilket innebär att använda personer som har en direkt koppling till forskningsfrågan (Bryman, 2018, 498).Intervjupersonerna har till största del kontaktats via E-mail, men i vissa fall har de kontaktats direkt på deras arbetsplatser. För innehållsanalysen har vi använt oss av urvalet: stora hotellkedjor inom Sverige. För
innehållsanalyser är informationen begränsad rörande hur selektionen av urval bör gå till. Av detta skäl har sökningen riktats åt större hotellkedjor där empiriinsamlingen var relativt låg för att sedan kodas genom en fokuserad kodning för att reducera det material som ej var relevant för studien.
Studien kommer efterfölja de fyra etiska kraven inom kvalitativ forskning: samtyckeskravet, konfidentialitetskravet, informationskravet och nyttjandekravet (Bryman, 2018, s. 170-171).
Detta för att bland annat skydda de som är delaktiga i studien (Bryman, 2018, s. 172) Ett etiskt dilemma är att man som forskare vill få ut så mycket information som möjligt och gå på djupet utan att skada eller kränka de människor man intervjuar (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 190). Det kan finnas känslig information som organisationerna inte vill ska komma ut till allmänheten vilket är anledningen till beslutet om att låta alla intervjupersoner vara
anonyma. Anonymiteten ledde till att fler intervjupersoner var villiga att ställa upp på intervju. Med hänsyn till att dokumenten i innehållsanaylsen varit lättillgängliga och öppna för allmän beskådning, har det inte uppstått några etiska dilemman ur det hänseendet.
Missivbrev har skickats ut till samtliga intervjupersoner med information om vilka vi är, var vi studerar och syftet med studien. Den innehöll även information enligt vetenskapsrådets forskningsetiska principer; att de har rätt att när som helst avbryta intervjun, avstå från att svara på specifika frågor, att materialet kommer hanteras konfidentiellt och endast användas till forskningsändamålet. Intervjupersonerna har gett sitt godkännande på att intervjuerna spelas in och att materialet transkriberas. Materialet kommer att ges dem till handa innan publikation och får därigenom en chans att godkänna att den tolkning vi gjort av intervjun, stämmer överens med intervjupersonernas syn på vad som sagts. Genom en transkribering skyddar vi även både oss själva i egenskap av forskare men även institutionen med bevis ifall intervjupersonen skulle påstå att det vi skrivit inte har sagts.
3.3 Kritiska tankar kring metoden
En nackdel med att endast ha kvalitativa intervjuer som metod är att det blir svårt att fullständigt validera det vi undersöker. Aktörerna inom organisationerna kan vara partiska eller välja att undanhålla information för att visa ett gott anseende. Exempelvis, påstå att organisationen är i en bättre situation än vad de faktiskt är, undanhålla strategiska val eller misstag som gjorts. Vilket leder vidare till ett etiskt dilemma där vi får överväga hur långt vi är villiga att pressa intervjupersonen utan att riskera att såra (Kvale & Brinkmann, 2009, s.
33).
Det finns en medvetenhet om att där finns olika begränsningar att beakta med en
innehållsanalys där det blir svårt att utifrån analysen av dokumenten få svar på frågan varför.
Det finns också en risk att man drar ofullständiga slutsatser enligt traditionella markörer, det finns även en problematik över att avgöra trovärdigheten av ett dokument (Bryman, 2008, s 296-297).
4.0 Analys
I följande avsnitt kommer emperimaterialet att analyseras med hjälp av de ovan nämnda teoribegreppen. Kapitlet kommer innehålla en genomgång av de olika hotellens agerande, strategiska val samt deras syn på risk och krishantering. Den kommer även beröra hotellens relation till intressenter och vilken roll de spelar in i deras beslutsfattande. I en avslutande del kommer hotellens lärdomar och de möjligheter en kris kan ge upphov till presenteras.
4.1 Hotellens riskbedömning och sannolikheten av kris
Vi lever i ett samhälle som är allt mer utsatt för olika typer av kriser. “Crises are no longer an aberrant, rare, random or peripheral feature of today’s society, but rather built into the very fabric and fibre of modern societies” (Ndlela, 2019). För att vara förberedd och kunna hantera en kris är det även viktigt att känna till och hantera risker, där Adam, Beck och Loon (2000) menar på att risk kan ses som en ofrivillig valuta. Även om vi inte accepterar risken eller tar den till känna, är den fortfarande närvarande och lika stor. Risker är resistenta mot alla försök att gömma undan dem samt effekterna och de eventuella konsekvenserna av risker växer sig bara större allt eftersom tiden går utan att någon tar dem till diskussion (ibid). Vid frågan om man hade gjort någonting annorlunda om man hade vetat det man vet idag för ett par månader sedan, svarade intervjupersonen “Absolut. Allt. Men det här visste man ju inte”
(Intervju 1).
I enlighet med Adam, Beck, Loon (2000) bygger risk på ens egen subjektiva bedömningar av hur sannolikt det är att en potentiell risk förverkligas. Forskarna menar vidare på att det inte är förrän risken anses vara potentiellt inträffbar som den kommer till ytan och förverkligas.
Risken, eller rättare sagt den ansedda risken, ter sig olika på de hotell som intervjuats. Ett av hotellen som intervjuades började agera tidigt i form av att beställa hem munskydd i
förebyggande syfte redan när krisen började sprida sig ordentligt i Kina (Intervju 5). Vid ett av de undersökta hotellen gjordes det en kostnads- och intäktskalkylering. Med hänsyn till att på grund av att det inte finns några garantier eller indikationer på hur långvarig krisen
kommer att vara, ansåg intervjupersonen att risken för en långvarig och förödande effekt av
COVID-19 vägde över fördelarna. Därför valde intervjupersonen tidigt att sätta företaget i konkurs (Intervju 6). Likt Adam, Beck & Loon (2000) diskuterar, är just samspelet mellan risk och sannolikhet viktiga element i ett företags beslutsfattande. I detta fallet ledde intervjupersonens samspel mellan risk och sannolikhet fram till ett rationellt agerande, där hen menade på att;
“...då valde jag att inte bygga skuld. För hela hotellbranschen… gör ju det nu, man skjuter…
stora skulder framför sig och skulderna växer för varje dag som går” och “även om jag drar ner kostnaderna till ett minimum, så kommer det kosta så många miljoner att jag inte är beredd att… bygga den skulden för det skulle äventyra min framtid sen. Att komma ur krisen med 7-8 miljoner i skuld som man sedan ska jobba stenhårt i 10 år för att betala, det var jag
inte beredd att göra” (Intervju 6)
Just sannolikheten i riskproccessen blir en fråga om objektivitet och subjektivitet där frågor som vad är rationellt? och vad är irrationellt? dyker upp (Adam, Beck & Loon, 2000). Med hänsyn till just den subjektiva tolkningen i processen finns det olika handlingsmönster. Vid en annan intervju uppmärksammades ett liknande tankesätt där personen syftade på att en situation som denna är på pass extrem, att de inte är ett realistiskt scenario eller utveckling som är relevant att titta på, än mindre ha med i sina affärsplaner (Intervju 3).
Samtidigt menar Giddens (2010) att det med hänsyn till problematiken av att bedöma
eventuella risker korrekt, kan leda till att riskplanering och riskhantering skjuts undan och att agerandet sker när krisen kommit. Då det redan kan vara försent. Detta går att koppla till hotellens ageranden. Informationen om utbrottet i Kina rapporterades till WHO den 31 December 2019, den 5 Januari 2020 spred WHO nyheten om spridningen av en ny smitta, den 13 Januari 2020 hade smittan spridits utanför Kina, den 30 Januari 2020 beslutade WHOs emergency committee [EC] att utbrottet var ett “Public Health Emergency of International Concern” och att riskbedömningen för att smittan skulle nå ut globalt var hög (WHO, 2020).
Den 25 Februari var antalet nya smittade högre globalt än i Kina (WHO, 2020) och den 11 Mars 2020 offentliggjorde WHO COVID-19 som en global pandemi (WHO, 2020). Vilket visar på att det fanns information och indikationer på att en smitta var påväg innan den nådde
Petropoulos & Fotios (2020) betonar vikten av att prognoser, trots osäkerheten kring dem, behöver integreras i beslutsproccessen, speciellt när det rör sig om fall av hög risk. Vilket situationen med COVID-19 innebär. Att inte bedöma risken som reell leder till att man inte riktigt tar ställning till den (Adam, Beck & Loon, 2000), vilket leder vidare till att ens krisplanering och krishantering blir bristfällig när strategiplanering och riskhanteringen inte inleds i ett tidigt stadie. I koppling till hotellens agerande menade ett hotell att “Det är inget du kan planera för.. det går inte.. det är helt omöjligt. Det liksom.. i vår bransch går det inte, för att när gästerna slutar komma, då finns det inget att göra där finns liksom ingen back-up plan” (Intervju 4). Denna brist på beredskapsplaner fanns i majoriteten av de undersökta hotellen, en annan intervjuperson uttrycker det med “För den här krisen så har vi ju inte haft det, jag tror inte det är någon som kunnat planera eller tänka i dem här banorna
överhuvudtaget” (Intervju 2). Ett annat hotell menade på att det fattades beslut i februari som hade mer noggrant tänkts igenom och funderats över en gång till om de hade vetat om vad som skulle komma (Intervju 8). Vilket hänger ihop med Zech (2016), Kim, Roel och Lee (2019) samt Wang och Wus (2018) studier om att trots att risk och krishantering är så pass viktig, är det väldigt få företag inom hotellbranschen som har en nöd- och beredskapsplan eller effektiv krishantering framtagen utöver de mest vanliga scenarion. Giddens (2010, s, 45) menar vidare på att hur vi än gör så går det inte att blunda för det faktum att riskhantering är en nödvändighet som företag bör applicera i deras verksamheter då följderna av
globaliseringen skapat ett högrisk samhälle.
En annan risk är skapandet av en infodemi som kan ha förödande konsekvenser för samhället (WHO, 2020). Men det är även en risk av spridning av infodemi inom organisationer.
Giddens (2010) visar på det som en moralisk balansgång mellan att delge korrekt och fullständig information och att skapa panik, oro eller rädsla. Forskaren menar att panik och rädsla kan innebära drastiska konsekvenser men en viss mängd panik kan bidra till en större känsla av allvar inför situationen. Giddens (2010) visar samtidigt på vikten av att alla parter är informerade och väl införstådda över situationen och läget utan att sprida oro och rädsla.
Samtliga undersökta hotell var införstådda över vikten av kommunikation och transparens i kristider. Sen ser delningen av information ut på olika sätt. Vissa hotell (Intervju 7, Intervju 5) utgår med full transparens och delger sig ofta och öppet om läget och situationen i
organisationen. De flesta hotellen (Intervju 4, Intervju 6, Intervju 1, Intervju 3, Intervju 2) menar på att transparens är viktigt men för att inte skapa förvirring, osäkerhet eller oro inom organisationen, delar de inte med sig av någon information till övrig personal förrän beslut har fattats. En av intervjupersonerna menar vidare på att väl avvägda formuleringar och positivitet är väldigt viktigt för att minimera och undvika oron inom organisationen (Intervju 8).
4.2 Påverkan, samarbetsvilja och total lydnad
Syftet med uppsatsen, är som tidigare nämnt att undersöka hotellens krishantering och hur de agerar under krissituationer. Ndlela (2019) menar att goda dialoger med sina intressenter under de olika faserna av kris är nödvändigt för en effektiv krishantering och Evans och Elphick (2005) poängterar i sin tur vikten av att identifiera grupper som kan hjälpa till under krisen för att sedan kommunicera och samarbeta med dem. Zech (2016) visar att god
stakeholder management är grundläggande för att ens crisis management ska bli
framgångsrik. Där de olika intressenternas krav blir grundläggande och fungerar likt ett ramverk för hur hotellens strategiarbete kring crisis management kommer se ut. Zech (2016) menar vidare på att en god relation med sina intressenter stärker tilliten, minskar osäkerheten och förbättrar affärsverksamheten. Stakeholder management blir därför viktig för alla typer av organisationer, speciellt vid kris, då de blir viktiga faktorer för att kunna hantera krisen (ibid). Scandic vände sig till sina intressenter och begärde en nyemission på 2.9 miljarder kronor, något som de menar kommer täcka kostnaderna till slutet av nästa år (Petersson, 2020).Vilket kommer att underlätta arbetet avsevärt då likviditet och kassaflöde är viktiga element när intäkterna är låga (Intervju 1, Intervju 2, Intervju 3, Intervju 4, Intervju 5, Intervju 7, Intervju 8).
Ndlela (2019, s.27) delar in ett företags intressenter i olika prioriteringsgrader av sekundära och primära intressenter (fig. 1). Alla intressenter blir viktiga element i
krishanteringsprocessen men genom empirimaterialet går det att klassificera intressenterna som de man kan påverka (kunder), de man behöver samarbeta med (fastighetsägare) och de organisationen måste lyda (stat och myndigheter). Ett av de undersökta hotellen (Intervju 8) stack ut med sin stakeholder management. De var tidigt ute med att ingå samtal med sina
intressenter. I sina samtal med bank och fastighetsägare lägger de upp scenarier för framtiden gällande hur de tänkt arbeta, diskuterar båda parternas situationer för att förstå läget och arbetar med olika förslag på hyresreduktion och avdrag. De har dessutom sökt alla former av stimulanspaket för att täcka sina kostnader som exempelvis skatteanstånd,
arbetsgivaranstånd, korttidspermitteringar och hyresreduktion. De använder sig även av benchmarking för att se på sina konkurrenter för att lära sig utav dem. För att korta ner på sina marknadsföringskostnader använder de sig samarbetspartners och indirekta kanaler för att marknadsföra erbjudanden till den lokala marknaden gratis genom dem (Intervju 8).
Många delar inom detta använde även de andra hotellen, speciellt samtal med
fastighetsägarna (Intervju 1, Intervju 2, Intervju 3, Intervju 4, Intervju 5, Intervju 6). De som ägde sina byggnader (Intervju 2, Intervju 7, Intervju 9) hade det mycket enklare att täcka sina kostnader och hantera krisen. Ndlela (2019, s. 145) menar att det är viktigt att dela med sig av information och ha tydliga samtal med sina intressenter, men att bristande information är vanligt förekommande i krissituationer.
Soonsan (2017) menar samtidigt att intressenterna kan ha en negativ inverkan på
organisationen. Ett av hotellen (Intervju 6)lade fram ett förslag till fastighetsägarna om att de behövde tre månaders hyresfritt till att börja med för att klara av krisen. Men då
fastighetsägarnas bild över krisen skilde sig från hotellets gick de inte med på deras förslag, vilket var en av de stora anledningarna till att hotellet valde att försätta sig i konkurs (Intervju 6). Vilket hänger samman med Ndlelas (2019, s.21) och Soonsan (2017) påstående om problematiken av att intressenter kan ha olika uppfattningar och definiera kriser annorlunda.
Där Zech (2016) menar att det är viktigt att alla intressenter till organisationen är engagerade för att kunna hjälpa till o mildra krisens påverkan i alla stadier för att se till organisationens fortlevnad. Vilket i sin tur vidare styrks av Giddens (2010, s. 45) där han menar på att det måste ske ett större samarbete mellan företag och stat. En intervjuperson uttrycker sig även med ”Hyresförhandlingar. Med hyresvärdarna. Det är de stora.”(Intervju 4). Vilket visar på hur viktig relationen med intressenterna är för företagets kostnadshantering och överlevnad.
En annan intressent som blir viktigare i kristider är staten, som Ndala (2019, se figur 1) menar är en sekundär intressent. Folkhälsomyndighetens rekommendationer samt statens
Något som en intervjuperson menade på var att om de hade vetat om hur
korttidspermitteringarna skulle utökats i förväg, hade de lagt upp en annan strategi (Intervju 8). Staten och dess restriktioner om exempelvis besöksantal och avstånd är exempel på saker organisationerna måste lyda och anpassa sina verksamheter efter, där Folkhälsomyndigheten (2020) uttrycker det som “Smittskyddsläkarna kan efter samråd med kommunen stänga ned de verksamheter som inte följer föreskriften”. En intervjuperson uttrycker denna förändring med orden “Vad är det vi gör idag? Är det tillräckligt? Det som då blir ändringen är att man hela tiden måste förhålla sig till folkhälsomyndigheten och till myndigheternas nya regler”
(Intervju 1). Föreskrifterna, rekommendationerna och stödpaketen var under konstant förändring vilket uttrycktes av en av intervjupersonerna (Intervju 3). Hen menade på att strategiarbetet gått i etapper där det arbetats fram planer och strategier som fått skrotas dagen efter för att något nytt har kommit. Att resan vid COVID-19 inneburit ett konstant arbete av nya planer och strategier som fått skrotas, anpassats och rekonstruerats (Intervju 3). Soonsan (2017) betonar även vikten av att etablera kommunikationsmönster som är till för att
minimera möjliga konflikter med sina intressenter. Något som vissa hotell uttryckt ett visst missnöje över. Där det uppkommit svårbegripliga och ofullständiga beslut som lett till
förvirring kring hur hotellen specifikt bör agera (Intervju 5, Intervju 6, Intervju 4, Intervju 2)
En tredje viktig intressent för hotellen är gästerna, vilka de kan påverka. Hotellets gäster tillhör deras primära intressenterna enligt Ndlela (2019, s 27). De undersökta hotellen arbetar på olika sätt för att behålla de gäster de har, utöka sitt erbjudande, locka nya gäster inom nya marknader samt locka till sig de gäster som fortfarande reser. Vid exempelvis ett hotell befann sig många av deras stamkunder som brukade äta lunch på hotellet i riskgrupp. Varav de anpassat sitt erbjudande och kör ut lunch till deras stamkunder som befinner sig i
riskgrupp (Intervju 7). Mer specifikt kring hotellens strategiarbete inom detta område kommer beröras ytterligare i avsnitt 4.3.
Soonsan (2017) pratar om vikten att hitta olika samarbetssätt där organisationens ansvariga alltid måste ha intressenterna i åtanke och hur de eventuellt kan påverkas av olika beslut. I kristiden med COVID-19 har det uppstått vissa komplikationer vid andra röriga regelverk. Ett av hotellen menade på att det varit en väldigt förvirrande period med alla avbokningar där de
rörande vilka regler är det egentligen som gäller? Vilket har lett till en problematik över vilken information som ska ges till gästerna (Intervju 2)
4.3 Kostnadsbesparing och vikten av kassaflödet
Kriser kan få brutala konsekvenser för hotell och i kombination med att kriser konstant ökar i dagens samhälle, är hotellbranschen i stort behov av information och kunskap för att hantera kris. Något som det i dagsläget råder bristfällig information inom (Kim, Roel & Lee, 2019).
Enligt Frandsen och Johansen (2017, s.53-54) definieras Crisis management som en
krisberedskapsplan där resurser används för att i förväg identifiera, analysera och utvärdera varningssignaler som sedan används för att hantera en kris. Ingen av de av de undersökta hotellen har haft någon förberedd krishanteringsplan som berör en kris av detta slag eller ens tänkt i de banorna (Intervju 1-9). Något som Zech (2016) och Brown. et al. (2017, s.366) visar på att det är vanligt förekommande inom hotellbranschen, där det snarare finns en viss motvillighet att arbeta med just detta. Något som Glaesser (2005, s.14) menar kan bero på att just företag inte ser crisis management som en prioritet. De förebyggande krisstrategier som fanns på hotellen är de som går enligt arbetsmiljöverket om brand, hot, säkerhet, utrymning och så vidare. Några externa förberedande krishanteringsplaner inom andra områden fanns ej (Intervju 1-9).
Under intervjuerna gick det däremot att finna strategier, hotellen har tagit fram över deras agerande under COVID-19. Där Pappas (2018) menar på att crisis management även handlar om implementerandet av strategier för att hantera kris och kan bland annat röra sig om nya erbjudanden. Något som samtliga av de undersökta hotellen har som övergripande huvuddel i sin krisstrategi är kostnadsminimering och försvarandet av sitt kassaflöde (Intervju 1-9).
Likviditeten och kassaflödet är viktiga delar under kris, något som presidenten för Asian American Hotel Owners Association [AAHOA] Cecil Stanton, uttrycker sig med orden; “it is really all about liquidity,” och
“Hoteliers’ liquidity crisis is directly related to the fact that our occupancy rates have dropped from as much as 80 percent on average, all the way down to below 10 percent. And
when your occupancy is down below 10 percent there’s no way you can afford to keep all of your staff or make your mortgage payment as well as your other recurring costs.”
(Fox, 2020)
Detta är något som vidare stärks av en intervjuperson (intervju 1) som menar på att en stor anledning till varför hen inte är orolig i dagsläget, är för att de inte har ett likviditetsproblem och att det finns “mycket pengar i ladorna” (Intervju 1). Andra intervjupersoner (Intervju 2, Intervju 8, Intervju 9) har utökat sina lån för att få in likvida medel i kassan där en av dem vidare stärker tidigare påstående med “det är ju likviditeten som är problemet” (Intervju 2).
En av intervjupersonerna uttryckte sitt missnöje över behovet av att låna med “Och det här med lån o sådant, det gör mig nästan förbannad, alltså att de ska skjuta på saker, det hjälper väl ingen”(Intervju 5). Vilket hänger samman med Presidenten av AAHOAs uttalande;“What they need is access to capital. They don’t need additional loans, because why would you pile on more debt on top of the debt you already have?” (Fox, 2020). I kontrast till detta menar en av våra intervjupersoner (Intervju 6) att grundläggande kapitalism är att, har man som
organisation inga intäkter, saknar man också ett existensberättigande. Hotellbranschen är inte en nödvändig samhällsnytta som exempelvis banker. “Jag tycker inte heller att det är statens uppgift att rädda en bransch, faktiskt, det får ägarna göra”(Intervju 6).
Hur hotellen uppnår huvudstrategin rörande kostnadsminimering och försvarandet av kassaflödet skiljer sig åt. Pappas (2018) menar på att det finns olika sätt att utöva crisis management på, exempelvis genom erbjudanden, nya sätt att nå ut till gäster, effektivisera arbetet samt reducera kostnader bland personal och drift. Som nämnt tidigare äger vissa av hotellen sina byggnader vilket har underlättat deras hyreskostnader avsevärt (intervju 2, Intervju 7, Intervju 9), där exempelvis en intervjuperson uttrycker detta genom“i och med att vi äger huset själv här eller båda husen så har vi ändå rätt så bra” (Intervju 7).
Hyreskostnaderna utgör en stor del av den totala kostnaden för de andra hotellen (Intervju 1, Intervju 3, Intervju 4, Intervju 5, Intervju 6, Intervju 8) Intervjupersonen (Intervju 7) har exempelvis amorterat lånet på fastigheten varje år med en kostnad av en vanlig hyra.
Amorteringen kunde hon nu vid COVID-19 enkelt stoppa på banken för att korta ner den kostnaden. Samma hotell (Intervju 7) har utöver detta sagt upp all sin timpersonal, vilket har
statens stödpaket av permitteringar (Intervju 7). Frandsen & Johansen (2017, s. 53-54) menar att crisis management handlar om att allokera sina resurser för att på bästa sätt kunna se till så att en kris ej uppstår. Vilket i hotellets fall (intervju 7) fall, inneburit uppsägningen av sina timanställda samt att stoppa amorteringen.
När det kommer till att hantera kriser så kan hotell använda sig av diverse strategier såsom försöka locka till sig mer inhemsk turism, attrahera nya kundsegment eller marknadsföra nya produkter (Kim, Roel & Lee, 2019) Inom hotellen kan detta ta sig uttryck genom att
exempelvis rikta sig till småföretagare och byggbranschen (Intervju 2), semestra hemma med staycation och golfpaket (Intervju 4), kreativa projekt för att testa sig fram om vad som fungerar (Intervju 5), sätta upp en spa-avdelning ute på gården (Intervju 7),
bemanningsföretag på longstay (Intervju 9) eller att jobba mot de redan befintliga kunderna (Intervju 3). Ndlela (2019) hänvisar däremot att ett företags resurser blir kraftigt åtstramade under kris och att man blir tvingad till att agera utifrån en ytterst begränsad kapacitet. Där en intervjuperson (Intervju 3) menar på att det egentligen inte funnits särskilt många val att göra, utan där allt handlar om att stoppa inköp, korta ner kostnader och applicera en
överlevnadsstrategi.
Stödpaketet från staten genom korttidspermitteringar är ett strategival som alla förutom två (Intervju 7, Intervju 9) av hotellen använt sig utav för att minimera sina kostnader. Pappas (2018) menar att dra ner på kostnader för personal är en vanligt förekommande strategi inom crisis management och något som alla chefer behöver undersöka. För att öka sitt kassaflöde har ett hotell (Intervju 1) ägnat sig åt nya erbjudande genom exempelvis inriktningen på long-stay gäster, ett segment som de tidigare inte har haft. De hyr även ut rum på dagtid för kontorsbruk. Uthyrningen av hotellrum som kontor under dagtid är en strategi som många av de andra hotellen kollat på, det råder dock blandade meningar kring implementerandet av den. Ytterligare två hotell (Intervju 2, Intervju 5) använder sig av den strategin men där exempelvis en intervjuperson uttrycker sig på detta sätt rörande strategin;
“det är för liten marknad för det, nej det är bara waste of time det är liksom ingen ide det är bättre att vi jobbar slimmat och jobbar alltså, kan väl låta lite tråkigt kanske men där vi har
fokus på den huvudsakliga strategin säkerhetsställa kassaflödet på ett så bra sätt så möjligt för att det kostar också pengar att hantera det” (intervju 3)
Glaesser (2005, s.152) visar på två olika sätt att agera inom crisis management, nämligen reaktivt eller proaktivt. Där ett proaktivt angreppssätt innebär att man implementerar åtgärder som är till för att eliminera påföljderna av problemen som krisen skapat. Ett exempel på ett hotell som använt sig av ett proaktivt agerande är Malmö live. De valde som en del av deras strategi att erbjuda privatpersoner och företag möjligheten att sponsra ett rum på hotellet, bland andra lyckades de få den svenska fotbollsprofilen Markus Rosenberg att sponsra ett rum (Frostberg, 2020) vilket har lett till ett större kassaflöde och en del publicitet i media.
Något som Glaesser (2005, s. 152-154) menar på att ett proaktivt agerande kan leda till. Ett hotell fick stänga ner sin buffé på grund av folkhälsomyndighetens regler, varav de agerade proaktivt i ett försök att grilla utomhus för att locka folk att komma och äta (Intervju 5).
Ytterligare ett hotell (Intervju 6) agerade proaktivt genom att tidigt försätta hotellet i konkurs, då hen ansåg att risken var för stor och där fastighetsägarens hjälp var otillräcklig, vilket visar på synen av Glaesser (2005, s. 152-154) om att ett proaktivt agerande är när man agerar på tidiga varningar.
Vissa av hotellen (Intervju 2, Intervju 3, Intervju 8) agerar däremot mer reaktivt. Med ett reaktivt agerande menar Glaesser (2005, s. 157) att istället för agera på vad som händer så väntar man istället och reagerar på vad som kommer för att kunna få situationen under kontroll. Något som kan kopplas till Kim, Roel och Lee (2019) forskning som visar på att flera hotell hade bekymmer med att identifiera en kris vilket ledde till att de inte kunde etablera några förberedande åtgärder. Där det går att argumentera för att deras agerande ledde fram till ett mer reaktivt agerande. Ett hotell (Intervju 8) ansåg att de var sena på bollen att rikta sig till nya segment, vilket ledde till att de använde sig av benchmarking för att kolla på vad som fungerat för de andra hotellen. De var inne på att sätta igång en staycation kampanj, men där resultaten rörande den strategin från de andra hotellen, var väldigt låga. Vilket gjorde att de avstod (Intervju 8). En annan intervjuperson menar på grund av att det kommer nya grejer i princip varje dag och att det finns en stor osäkerhet inför morgondagen, har de börjat jobba mer reaktivt nu (Intervju 2).
Glaesser (2005, s.157) menar att en viktig fördel med reaktivt agerande är att hotellet självt inte bidrar till att förvärra krisen. Något som en intervjuperson tagit till vara på och menar;
“just nu gör vi det bästa vi kan göra o det är faktiskt att göra så lite som möjligt”(Intervju 3).
Kim, Roel och Lee (2019) menar på att den vanligast förekommande strategin när det går dåligt eller under kris är prisreducering. Något som även styrks av Pappas (2018). Detta visade sig vara en vald strategi för ett av hotellen (Intervju 9). Anledningen till att
prisreducering är en så vanlig metod menar Kim, Roel och Lee (2019) kan bero på att den är snabb att genomföra, minst finansiellt resurskrävande, lägre grad av huvudaktiviteter som behöver implementeras och effekten är ofta omedelbar och positiv. Forskarna menar vidare på att organisationer är mer benägna att agera snabbt, effektivt och resurssnålt under kris, vilket gör prisreducering till en populär metod. Eftersom att intervjupersonen (Intervju 9) är oerfaren inom hotellbranschen, precis köpt ett konkurshotell samt att de hamnar mid-crisis går det därför att argumentera för varför de valt en sådan strategi. Kim, Roel och Lee (2019) menar dessutom att det finns negativa aspekter av prisreducering under kris. Dels att strategin endast är effektivt om konkurrenterna i sin tur inte sänker sina priser samt att studier visar att konkurrenterna ofta hämnas genom att sänka ytterligare i desperata försök att under kris, behålla kunder och marknadsandelar. Vilket betyder att försök av att plocka på
marknadsandelar på detta sätt, kan vara riskabelt och istället skada hotellet mer än vad det gör nytta. Speciellt under kris (ibid). Ett exempel att kringgå detta hittar vi på ett hotell som använder sig av prisreducering och erbjudanden genom externa samarbetspartner, utan att gå genom sina egna kanaler eller officiella kanaler. På det viset kan de gå ut med erbjudanden och lägre priser utan att skapa en negativ prisspiral (Intervju 8). En annan intervjuperson stärker detta genom att påpeka att det redan är en stor prispress på rum som det är (Intervju 6).
Två av hotellen (Intervju 1, Intervju 8) har under krisen börjat arbeta fram långsiktiga scenarion med en planering framöver. De lägger upp planer efter olika eventuella händelser som kan inträffa och anpassar sig efter dem. Intervju 8 försöker att tänka långsiktigt men menar på att; “Det är ju verkligen en unik situation så sätt och det är väl framförallt den här ovissheten som gör det väldigt svårt att planera” (Intervju 8). Glaesser (2005, s.14) menar på
