Kriser kan få brutala konsekvenser för hotell och i kombination med att kriser konstant ökar i dagens samhälle, är hotellbranschen i stort behov av information och kunskap för att hantera kris. Något som det i dagsläget råder bristfällig information inom (Kim, Roel & Lee, 2019).
Enligt Frandsen och Johansen (2017, s.53-54) definieras Crisis management som en
krisberedskapsplan där resurser används för att i förväg identifiera, analysera och utvärdera varningssignaler som sedan används för att hantera en kris. Ingen av de av de undersökta hotellen har haft någon förberedd krishanteringsplan som berör en kris av detta slag eller ens tänkt i de banorna (Intervju 1-9). Något som Zech (2016) och Brown. et al. (2017, s.366) visar på att det är vanligt förekommande inom hotellbranschen, där det snarare finns en viss motvillighet att arbeta med just detta. Något som Glaesser (2005, s.14) menar kan bero på att just företag inte ser crisis management som en prioritet. De förebyggande krisstrategier som fanns på hotellen är de som går enligt arbetsmiljöverket om brand, hot, säkerhet, utrymning och så vidare. Några externa förberedande krishanteringsplaner inom andra områden fanns ej (Intervju 1-9).
Under intervjuerna gick det däremot att finna strategier, hotellen har tagit fram över deras agerande under COVID-19. Där Pappas (2018) menar på att crisis management även handlar om implementerandet av strategier för att hantera kris och kan bland annat röra sig om nya erbjudanden. Något som samtliga av de undersökta hotellen har som övergripande huvuddel i sin krisstrategi är kostnadsminimering och försvarandet av sitt kassaflöde (Intervju 1-9).
Likviditeten och kassaflödet är viktiga delar under kris, något som presidenten för Asian American Hotel Owners Association [AAHOA] Cecil Stanton, uttrycker sig med orden; “it is really all about liquidity,” och
“Hoteliers’ liquidity crisis is directly related to the fact that our occupancy rates have dropped from as much as 80 percent on average, all the way down to below 10 percent. And
when your occupancy is down below 10 percent there’s no way you can afford to keep all of your staff or make your mortgage payment as well as your other recurring costs.”
(Fox, 2020)
Detta är något som vidare stärks av en intervjuperson (intervju 1) som menar på att en stor anledning till varför hen inte är orolig i dagsläget, är för att de inte har ett likviditetsproblem och att det finns “mycket pengar i ladorna” (Intervju 1). Andra intervjupersoner (Intervju 2, Intervju 8, Intervju 9) har utökat sina lån för att få in likvida medel i kassan där en av dem vidare stärker tidigare påstående med “det är ju likviditeten som är problemet” (Intervju 2).
En av intervjupersonerna uttryckte sitt missnöje över behovet av att låna med “Och det här med lån o sådant, det gör mig nästan förbannad, alltså att de ska skjuta på saker, det hjälper väl ingen”(Intervju 5). Vilket hänger samman med Presidenten av AAHOAs uttalande;“What they need is access to capital. They don’t need additional loans, because why would you pile on more debt on top of the debt you already have?” (Fox, 2020). I kontrast till detta menar en av våra intervjupersoner (Intervju 6) att grundläggande kapitalism är att, har man som
organisation inga intäkter, saknar man också ett existensberättigande. Hotellbranschen är inte en nödvändig samhällsnytta som exempelvis banker. “Jag tycker inte heller att det är statens uppgift att rädda en bransch, faktiskt, det får ägarna göra”(Intervju 6).
Hur hotellen uppnår huvudstrategin rörande kostnadsminimering och försvarandet av kassaflödet skiljer sig åt. Pappas (2018) menar på att det finns olika sätt att utöva crisis management på, exempelvis genom erbjudanden, nya sätt att nå ut till gäster, effektivisera arbetet samt reducera kostnader bland personal och drift. Som nämnt tidigare äger vissa av hotellen sina byggnader vilket har underlättat deras hyreskostnader avsevärt (intervju 2, Intervju 7, Intervju 9), där exempelvis en intervjuperson uttrycker detta genom“i och med att vi äger huset själv här eller båda husen så har vi ändå rätt så bra” (Intervju 7).
Hyreskostnaderna utgör en stor del av den totala kostnaden för de andra hotellen (Intervju 1, Intervju 3, Intervju 4, Intervju 5, Intervju 6, Intervju 8) Intervjupersonen (Intervju 7) har exempelvis amorterat lånet på fastigheten varje år med en kostnad av en vanlig hyra.
Amorteringen kunde hon nu vid COVID-19 enkelt stoppa på banken för att korta ner den kostnaden. Samma hotell (Intervju 7) har utöver detta sagt upp all sin timpersonal, vilket har
statens stödpaket av permitteringar (Intervju 7). Frandsen & Johansen (2017, s. 53-54) menar att crisis management handlar om att allokera sina resurser för att på bästa sätt kunna se till så att en kris ej uppstår. Vilket i hotellets fall (intervju 7) fall, inneburit uppsägningen av sina timanställda samt att stoppa amorteringen.
När det kommer till att hantera kriser så kan hotell använda sig av diverse strategier såsom försöka locka till sig mer inhemsk turism, attrahera nya kundsegment eller marknadsföra nya produkter (Kim, Roel & Lee, 2019) Inom hotellen kan detta ta sig uttryck genom att
exempelvis rikta sig till småföretagare och byggbranschen (Intervju 2), semestra hemma med staycation och golfpaket (Intervju 4), kreativa projekt för att testa sig fram om vad som fungerar (Intervju 5), sätta upp en spa-avdelning ute på gården (Intervju 7),
bemanningsföretag på longstay (Intervju 9) eller att jobba mot de redan befintliga kunderna (Intervju 3). Ndlela (2019) hänvisar däremot att ett företags resurser blir kraftigt åtstramade under kris och att man blir tvingad till att agera utifrån en ytterst begränsad kapacitet. Där en intervjuperson (Intervju 3) menar på att det egentligen inte funnits särskilt många val att göra, utan där allt handlar om att stoppa inköp, korta ner kostnader och applicera en
överlevnadsstrategi.
Stödpaketet från staten genom korttidspermitteringar är ett strategival som alla förutom två (Intervju 7, Intervju 9) av hotellen använt sig utav för att minimera sina kostnader. Pappas (2018) menar att dra ner på kostnader för personal är en vanligt förekommande strategi inom crisis management och något som alla chefer behöver undersöka. För att öka sitt kassaflöde har ett hotell (Intervju 1) ägnat sig åt nya erbjudande genom exempelvis inriktningen på long-stay gäster, ett segment som de tidigare inte har haft. De hyr även ut rum på dagtid för kontorsbruk. Uthyrningen av hotellrum som kontor under dagtid är en strategi som många av de andra hotellen kollat på, det råder dock blandade meningar kring implementerandet av den. Ytterligare två hotell (Intervju 2, Intervju 5) använder sig av den strategin men där exempelvis en intervjuperson uttrycker sig på detta sätt rörande strategin;
“det är för liten marknad för det, nej det är bara waste of time det är liksom ingen ide det är bättre att vi jobbar slimmat och jobbar alltså, kan väl låta lite tråkigt kanske men där vi har
fokus på den huvudsakliga strategin säkerhetsställa kassaflödet på ett så bra sätt så möjligt för att det kostar också pengar att hantera det” (intervju 3)
Glaesser (2005, s.152) visar på två olika sätt att agera inom crisis management, nämligen reaktivt eller proaktivt. Där ett proaktivt angreppssätt innebär att man implementerar åtgärder som är till för att eliminera påföljderna av problemen som krisen skapat. Ett exempel på ett hotell som använt sig av ett proaktivt agerande är Malmö live. De valde som en del av deras strategi att erbjuda privatpersoner och företag möjligheten att sponsra ett rum på hotellet, bland andra lyckades de få den svenska fotbollsprofilen Markus Rosenberg att sponsra ett rum (Frostberg, 2020) vilket har lett till ett större kassaflöde och en del publicitet i media.
Något som Glaesser (2005, s. 152-154) menar på att ett proaktivt agerande kan leda till. Ett hotell fick stänga ner sin buffé på grund av folkhälsomyndighetens regler, varav de agerade proaktivt i ett försök att grilla utomhus för att locka folk att komma och äta (Intervju 5).
Ytterligare ett hotell (Intervju 6) agerade proaktivt genom att tidigt försätta hotellet i konkurs, då hen ansåg att risken var för stor och där fastighetsägarens hjälp var otillräcklig, vilket visar på synen av Glaesser (2005, s. 152-154) om att ett proaktivt agerande är när man agerar på tidiga varningar.
Vissa av hotellen (Intervju 2, Intervju 3, Intervju 8) agerar däremot mer reaktivt. Med ett reaktivt agerande menar Glaesser (2005, s. 157) att istället för agera på vad som händer så väntar man istället och reagerar på vad som kommer för att kunna få situationen under kontroll. Något som kan kopplas till Kim, Roel och Lee (2019) forskning som visar på att flera hotell hade bekymmer med att identifiera en kris vilket ledde till att de inte kunde etablera några förberedande åtgärder. Där det går att argumentera för att deras agerande ledde fram till ett mer reaktivt agerande. Ett hotell (Intervju 8) ansåg att de var sena på bollen att rikta sig till nya segment, vilket ledde till att de använde sig av benchmarking för att kolla på vad som fungerat för de andra hotellen. De var inne på att sätta igång en staycation kampanj, men där resultaten rörande den strategin från de andra hotellen, var väldigt låga. Vilket gjorde att de avstod (Intervju 8). En annan intervjuperson menar på grund av att det kommer nya grejer i princip varje dag och att det finns en stor osäkerhet inför morgondagen, har de börjat jobba mer reaktivt nu (Intervju 2).
Glaesser (2005, s.157) menar att en viktig fördel med reaktivt agerande är att hotellet självt inte bidrar till att förvärra krisen. Något som en intervjuperson tagit till vara på och menar;
“just nu gör vi det bästa vi kan göra o det är faktiskt att göra så lite som möjligt”(Intervju 3).
Kim, Roel och Lee (2019) menar på att den vanligast förekommande strategin när det går dåligt eller under kris är prisreducering. Något som även styrks av Pappas (2018). Detta visade sig vara en vald strategi för ett av hotellen (Intervju 9). Anledningen till att
prisreducering är en så vanlig metod menar Kim, Roel och Lee (2019) kan bero på att den är snabb att genomföra, minst finansiellt resurskrävande, lägre grad av huvudaktiviteter som behöver implementeras och effekten är ofta omedelbar och positiv. Forskarna menar vidare på att organisationer är mer benägna att agera snabbt, effektivt och resurssnålt under kris, vilket gör prisreducering till en populär metod. Eftersom att intervjupersonen (Intervju 9) är oerfaren inom hotellbranschen, precis köpt ett konkurshotell samt att de hamnar mid-crisis går det därför att argumentera för varför de valt en sådan strategi. Kim, Roel och Lee (2019) menar dessutom att det finns negativa aspekter av prisreducering under kris. Dels att strategin endast är effektivt om konkurrenterna i sin tur inte sänker sina priser samt att studier visar att konkurrenterna ofta hämnas genom att sänka ytterligare i desperata försök att under kris, behålla kunder och marknadsandelar. Vilket betyder att försök av att plocka på
marknadsandelar på detta sätt, kan vara riskabelt och istället skada hotellet mer än vad det gör nytta. Speciellt under kris (ibid). Ett exempel att kringgå detta hittar vi på ett hotell som använder sig av prisreducering och erbjudanden genom externa samarbetspartner, utan att gå genom sina egna kanaler eller officiella kanaler. På det viset kan de gå ut med erbjudanden och lägre priser utan att skapa en negativ prisspiral (Intervju 8). En annan intervjuperson stärker detta genom att påpeka att det redan är en stor prispress på rum som det är (Intervju 6).
Två av hotellen (Intervju 1, Intervju 8) har under krisen börjat arbeta fram långsiktiga scenarion med en planering framöver. De lägger upp planer efter olika eventuella händelser som kan inträffa och anpassar sig efter dem. Intervju 8 försöker att tänka långsiktigt men menar på att; “Det är ju verkligen en unik situation så sätt och det är väl framförallt den här ovissheten som gör det väldigt svårt att planera” (Intervju 8). Glaesser (2005, s.14) menar på
det går att förbereda sig på en kris genom att överväga olika åtgärder man kan vidta men att det finns en problematik vid krisens komplexitet med en rad olika föränderliga faktorer som spelar in (ibid). De flesta hotellen arbetar dock med ett “day-to-day” tänk inom krisen (Intervju 2, Intervju 3, Intervju 5, Intervju 7, Intervju 8, Intervju 9) även bland de hotell som försökte ha en långsiktig plan. Pappas (2018) menar att beslutsfattningen inom
hotellbranschen har en hög grad av komplexitet just på grund av att elementen är under konstant förändring vilket gör det svårt att fatta rätt beslut. Speciellt inom kris.
Något som flera av hotellen går in på är vikten av kommunikation under kris, något som Coombs uttrycker genom; “communication is the essence of crisis management” (Ndlela, 2019, s. 19). Detta styrks i en intervju där intervjupersonen menar på att kommunikation alltid är det som är grunden i krisarbete. Att man måste vara transparent och få med alla i personalen ombord från början. Att alla är insatta över vad, när och hur saker kommer att ske (Intervju 3).
Wen, Huimin och Kavanaugh (2005) betonar vikten av att kommunicera information i sin krishantering samt att vara väldigt transparent med den informationen. I ett av fallen
involverar organisationen personalen och pratar sig fram genom hela processen, där de menar på att de fungerar likt en familj (Intervju 7). Omar (2019) menar att det också handlar om att snabbt kunna kommunicerar den informationen man har till alla inblandade. Vilket en intervjuperson (Intervju 8) gjorde genom att vara tidigt ute med att involvera och informera alla sina intressenter om deras beslutsfattande.
4.3.1 Möjligheter under kris
Men en kris innebär inte enbart bekymmer och elände. En kris kan också leda till möjligheter.
Glaesser (2005, s.12) pratar om att det kinesiska tecknet för kris även betyder möjlighet.
Detta är något som styrks av intervjupersonen (Intervju 9) när hen säger; “det finns mycket möjligheter när det är kris” intervjupersonen går vidare och säger “det är lite som det här jag minns inte hur talesättet går men det är typ man ska handla när blodet flyter på gatorna och det är ju verkligen så det är konkurser hela tiden” vilket hänvisas till intervjupersonens beslut att köpa ett hotell som gått i konkurs (Intervju 9).
En annan intervjuperson (Intervju 3) berättar om att kris ger enorma möjligheter och uttrycker sig följaktligen: “möjlighet att kanske faktiskt göra ganska banbrytande
förändringar alltså liksom göra nästan paradigmskiften i vissa delar där väljer vi ju att göra någonting på ett helt annat sätt”. Intervjupersonen menar vidare på att det under kris finns möjlighet att utföra strukturella förändringar som man annars inte har tid till när arbetet går för fullt (Intervju 3). I sin tur menar en annan intervjuperson (Intervju 8) att det under krisen bildats en högre grad av samarbete och att man har förstått allvaret i att kunna hjälpas åt för att hantera situationen. Intervjupersonen under intervju 7 pratar också om att det finns mer tid till att bolla idéer med varandra samt att man hinner med att få ordning och till exempel storstäda vissa områden. Något som vidare hänvisas inom ett annat hotell där
intervjupersonen (Intervju 5) menar att det finns mer tid och energi till att genomföra saker som lagts på is.
För en intervjuperson (Intervju 2) har krissituationen och krishanteringen lett till att hen har fått upp ögonen för onödiga kostnader de dragit på sig och möjligheten att göra sig av med personal de inte varit nöjda med. För ett hotell har detta inneburit att det finns tid att
underlätta arbetet, skapa nya rutiner och påbörja strategier som det tidigare inte funnits tid till (Intervju 4). Vissa hotell insåg vikten av att behålla viktiga nyckelpersoner inom
organisationen, vilket ledde fram till ett beslut att låta dem gå in i driften och permittera annan personal (Intervju 4, Intervju 8). Slutligen summerar en intervjuperson (Intervju 1) :
“Winston Churchill sa väl också det att det finns ju inget gott som inte kommer ut ur en kris heller… och nu ser man ju, men vad är viktigt i organisationen? vad är viktigt för gästen?
vad är viktigt för oss?”
4.3.2 Kreativitet och improvisatoriska beslut under ett flexibelt arbetssätt
Omar (2019) poängterar att de otraditionella tillvägagångssätten blir viktigare i kris då de ofta kan vara mer lämpliga att använda och resultera i mer harmoniska lösningar. Här menar en av de intervjuade personerna att hotellbranschen inte alltid är särskilt modern i sina arbetssätt och arbetsprocesser rörande hur man arbetar med kunder, marknad och andra frågor där de fortfarande är ganska konservativa (Intervju 3). Pappas (2018) poängterar problematiken i att
förutspå katastrofer på lång sikt och att oväntade händelser med dramatiska förändringar inträffar. Flexibilitet blir en avgörande faktor för att en organisation ska överleva och hantera krisen (ibid).
Ulmer, Sellnow och Seeger (2015, s.17) menar på att flexibilitet är en förutsättning för ett gott utövande av crisis management. Många av hotellen i vår undersökning har under krisen använt sig av en högre grad av flexibilitet. Exempelvis menar en intervjuperson (Intervju 5) att det är viktigt att lyssna på sin personal då de kan komma med kreativa ideer och lösningar.
Något som styrks av Heide och Simonsson (2016, s.35) där de menar att medarbetarna besitter den bästa vetskapen och längsta erfarenheten inom de specifika arbetsuppgifter som krisen berör. Krisen har lett till en högre grad av flexibilitet inom arbetsrollerna på hotellen, något som intervjupersonen poängterar väl i det här uttalandet : “Absolut! Du är verkligen hotellmedarbetare nu du är inte bara receptionist utan nu är du hotellmedarbetare”(Intervju 4). Det skapar en större grad av samarbete och gränsöverskridande arbete, något som
majoriteten av de undersökta hotellen bekräftat (Intervju 2, Intervju 4, Intervju 5, Intervju 7, Intervju 8). Exempelvis hänvisade en intervjuperson (Intervju 2) till att personalen har fått ta på sig större ansvar och gått in i flera arbetsroller med utökade arbetsuppgifter. Denna form av flexibilitet går att styrka genom Frandsen och Johansens (2017, s. 65) definition på improvisation där de menar att improvisation kan baseras på rekonstruktion av ens befintliga resurser. I detta fallet att personalen antar nya roller. Arbetet och ett företags agerande under kris kan också bli mer flexibelt, något som en intervjuperson uttrycker med orden “Hotellen förändras ju också, service och utbud. Och där kanske vi inte är lika strikta som vi har varit tidigare” (Intervju 1).
Kristider som saknar historisk erfarenhet kan leda fram till improvisatoriska beslut där
organisationer prövar sig fram (Intervju 2, Intervju 5, Intervju 6, Intervju 7, Intervju 9). En av intervjupersonerna (Intervju 5) arbetade väldigt improvisativt med att testa sig fram genom
“trial and error” för att se vilka grejer som fungerar. Heide och Simonsson (2016, s.168-169) menar på att improvisation har fått en allt viktigare roll i den globala världen för att hitta lösningar och som ofta grundar sig i metoder av “trial and error” karaktär. Forskarna menar vidare på att improvisation ofta får en betydande roll inom organisationer som genomgår en kris (ibid). Men på frågan om graden av improvisation i krisarbetet menar vissa av
beslut och agerande men att de inte skulle benämna det som improvisation. Vid dessa fanns det en större grad av planering, förberedelser och diskussioner kring olika beslut innan de fattas. Något som uttrycktes genom exempelvis; “Inte improviserar utan vi känner verkligen att vi tänker igenom, sen får man va lite snabbare i besluten. Vad som ska göras och vad som kommer hända. Men det måste vara genomtänkta beslut ändå, man kan inte bara ”wing it”
för det måste fungera” (Intervju 4) och “vi jobbar nog mer målmedvetet och fokuserat det gör inget om det tar en dag till det är bättre att det blir ett sunt beslut som vi alla kan gå på när det väl kommer” (Intervju 3). Zech (2016) och Ndlela (2019) menar på att man i kris möts av tidspress, begränsad beslutsfattning och bristfällig information. Evans och Elphick (2005) förespråkar vidare försiktighet och att undvika att stressa fram beslut som kan visa sig vara strategiskt felaktiga. Heide och Simonsson (2016, s. 49) menar däremot att
improvisation inte enbart grundar sig i spontanitet utan att utövandet av improvisation utifrån en befintlig krisplan kan agera likt en vägvisare snarare än regler du är fastbunden vid.