När krisen är över bör organisationerna evaluera effektiviteten av deras
krishanteringsstrategier och identifiera de krishanteringsfunktioner som är i behov av förbättring inför framtida kriser. Men forskning visar däremot att det är väldigt få
organisationer som faktiskt genomför detta steget av crisis management, troligen på grund av ett falskt antagande att en sådan utredning bara kommer öppna gamla sår (Kim, Roel & Lee, 2019). En intervjuperson (Intervju 3) påpekar att krissituationer inträffat förut och kommer att ske fler gånger, men att vi har en tendens att glömma. Giddens (2010) belyser vikten av att dra lärdom av en kris men att företag spenderar enorma resurser på att hantera krisen, för att sedan glömma bort den när krisen väl är över, utan att dra några lärdomar. En intervjuperson (Intervju 1) ställer sig däremot väldigt optimistisk till lärandet där hen menar på att de inför denna krisen, inte haft någon krishanteringsplan men att “nu lovar jag er att man kommer att ha sådana här… man kommer att ha planer för detta i framtiden”. En lärdom en
intervjuperson (Intervju 3) visar på, är att de inte kommer vara lika högt belånade i framtiden.
En annan (Intervju 8) menar att man kommer vara försiktigare med att ta utdelning och ha mer pengar i kassan. Intervjupersonen vid intervju 5 menar på att hen insett hur sårbar man
Något som Omar (2019) menar på att den riktiga utmaningen för organisationer är inte bara att identifiera krisen, utan även agera på den i rätt tid.
Zech (2016) menar på att krislärningsprocessen är essentiell för att uppdatera och utveckla krishanteringsprocessen för framtida kriser och behöver därför vara strukturerad. En av intervjupersonerna (Intervju 4) menar på att det oväntade händer, men ställer sig däremot inte lika positivt inställd inför en återkommande kris, utan visar snarare på en grad av
uppgivenhet; “Detta är någonting som vi hoppas att vi aldrig får uppleva igen.. för en sådan här smäll klarar man inte två gånger, man ska vara glad om man klarar den en
gång”(Intervju 4). Detta är inte rätt inställning enligt Zech (2016) som menar att man snarare bör tänka i banorna kring, när en kris kommer inträffa, hur den kommer inträffa samt vad för form och typ av kris det kommer vara. Lite av de här tankarna fanns hos en av
intervjupersonerna (Intervju 1) där hen menar att “det är väl klart man lär sig” och jobbar med en “best practice” där de ser över situationer som exempelvis “Hur hanterar vi en situation där vår omsättning försvinner från en dag till en annan?” och hur man hanterar situationer som inte är någons fel och bortom deras kontroll (Intervju 1).
I sin natur är kriser kaotiska och det går inte att täcka varenda händelse, men det är
fortfarande klokt att ha en viss del av förberedelser inför eventuella kriser (Evans & Elphick, 2005). Zech (2016) menar på att lärandet från hotellets egen krishistoria även bör utvidgas för att inkludera intressenternas krishistorier och hur de påverkades när organisationen
uppdaterar sin crisis managemet plan. Genom att även analysera hur agerandet skett i tidigare kriser kan ett hotell identifiera bristerna i sin krishantering och bygga upp åtgärder (Kim, Roel & Lee, 2019)
5.0 Slutsats
Syftet med uppsatsen har varit att beskriva och problematisera på vilka sätt hotellen agerar och hanterar en pandemisk krissituation. Genom analysen har vi problematiserat och beskrivit olika tematiska faktorer som har betydelse för hotellens krishantering och agerande. Dessa är synen på risk och dera relation med intressenter för att sedan belysa graden av flexibilitet och improvisation krisen ger upphov till. Analysen har vidare berört de möjligheter kriser för med sig och hotellens syn på att lära sig av krisen och implementera crisis managemet i framtiden.
I analysen går det att argumentera för att hotellens övergripande syn på risk och sannolikhet har varit bristfällig. Trots att WHO inte offentliggjorde COVID-19 som en pandemi förrän 11 Mars och Sverige inte såg några egentliga effekter av pandemin förrän då, gick det ändå att utläsa tendenser och vetskap om smittans existens redan i början av januari. Med hänsyn till den stora osäkerheten kring risker och dess effekter, fanns det information att tillgå rörande dess effekter innan den nådde Sverige. Vilket innebär att organisationerna hade, i
förberedande syfte, kunnat arbeta fram en beredskapsplan och krishantering i ett tidigare skede. För att förbereda sig inför hur de bör gå tillväga om eller när smittan sprider sig till Sverige. Trots detta menade de flesta hotellen att de varit väldigt snabba att agera när de började förbereda sig inför krisen i Mars. Vilket bekräftar tidigare forskning om att förberedande krishanteringssystem är väldigt bristfällig inom hotellbranschen.
I analysen går även att utläsa att intressenterna har en direkt koppling till företagens
strategier och beslutsfattande. Alla intressenter blir viktiga element i krishanteringsprocessen men de intressenter som ansågs vara viktigast under kris för hotellens strategiarbete var gästerna, fastighetsägarna och staten. De delades in i tre olika kategorier vilka var de du kan påverka, de du kan samarbeta med och de man behöver lyda.
Vikten av stakeholder management visades på samtliga hotell i undersökningen, i vissa fall mer än andra. I krisläget med COVID-19 går det att argumentera för att myndigheterna och staten flyttas från att vara en sekundär intressent till att bli en primär intressent då staten utövar ett större agerande och hotellens strategiarbete blir direkt påverkade av att anpassa sig
och lyda de riktlinjer som sätts upp. Vilket innebär att hotellen behövt skrota, omevaluera och anpassa sina tillämpade eller förberedda strategier och utgå från de premisser myndigheterna infört. I analysen fanns ett visst missnöje över otydliga och ofullständiga beslut från
myndigheterna som ledde till förvirring över hur hotellen skulle anpassa sig.
Korttidspermitteringarna innebar en ekonomisk lättnad för hotellen och underlättade deras arbete om att försvara sitt kassaflöde. Detta bistånd var något som alla hotellen i vår undersökning använde sig utav förutom två som inte var i behov utav det.
I undersökningen var det tydligt att fastighetsägarna hade en betydande roll över företagens strategival och överlevnad. Hyrorna är en av de större kostnaderna för hotell och med en strategi av att försvara kassaflöde och kostnadsminimering blev detta en central fråga att hantera. De hotellen som ägde sina egna fastigheter hade det lättare att täcka sina kostnader och behålla sitt kassaflöde. För ett hotell stod fastighetsägarnas ovilja till samarbete som en betydande anledning till varför företaget valde att försätta sig i konkurs. Fastighetsägarna är därför en viktig intressent företagen behöver samarbeta med under kris.
Scandic fick i sin tur välbehövlig hjälp från sina intressenter i form av aktieägare genom en beviljad nyemission på 2.9 miljarder kronor. Något som kommer vara till stor hjälp för företaget att täcka sina kostnader.
Sen har vi de intressenter ett hotell kan påverka. Gästerna fyller en viktig roll i företagets strategi om att försvara sitt kassaflöde. De undersökta hotellen arbetar på olika sätt med att vinna tillbaka dem, genom exempelvis olika former av erbjudanden, kampanjer och
produkter riktade till olika marknadssegment. Det väger fram till en högre grad av kreativitet och flexibilitet på olika sätt att agera för att både behålla befintliga kunder och locka till sig nya kunder genom tidigare outforskade produkter. Det kan röra sig om long-stay, utkörning av mat, hyra ut hotellrum dagtid som kontor, sälja namnet på hotellrum i form av sponsring från celebriteter eller nya paketerbjudanden.
Med detta svarar vi på en av våra frågeställningar; Till vilken grad spelar intressenternas roll in i hotellens strategiarbete och beslutsfattande?
I analysen presenteras en ytterst bristfällig förberedelse inför COVID-19. Ingen av de undersökta hotellen hade någon förberedd beredskapsplan över hur de hanterar en krissituation utöver de mest grundläggande som arbetsmiljöverket rekommenderar.
Att inte krisberedskap anses vara en prioritet inom hotellbranschen kan bero på att det är en snäv bransch, med högt tempo, små vinstmarginaler och jobbar med att hålla kostnader nere.
På grund av detta kan en anledning vara att hotellen inte sett ett intresse i att lägga tid och resurser på någonting som kanske aldrig inträffar eller inte inträffar som man planerat.
Även om förberedelserna inför kriser och beredskapsplaner för eventualiteter är en stor del av crisis management, handlar crisis management även om hur hotellen agerar i krissituationer.
Hotellen må inte ha varit särskilt förberedda, men de har agerat fort och gör strategiska val efter vad de anser är bäst för dem. Den övergripande strategin över de undersökta hotellen handlade om överlevnad, kostnadsminimering och försvarandet av kassaflödet. Likviditeten ansågs vara viktigast och de organisationer som hade en godare likviditet kände en större trygghet. Det går att i analysen att utläsa vissa gemensamma trender och strategiska val som hotellen har gemensamt. Men till stora delar arbetar de, som tidigare nämnt, på olika sätt för att överleva, hålla inne på kostnader och säkra sina kassaflöden.
Komplexiteten, den konstanta förändringen och känslan av tidspress under kris gör det svårt för företag att dels fatta korrekta beslut men även att etablera en långsiktig hållbar strategi.
Även om ett hotell tänker framåt och lägger upp långsiktiga strategiska scenarier för att förbereda sig inför framtiden, kommer de inte undan behovet av att arbeta “day-to-day”. Nya regleringar införs, saker uppstår, antalet gäster fluktuerar och läget förändras konstant vilket leder fram nödvändigheten av en högre grad av flexibilitet och anpassning.
De faktorer som anses vara viktiga för hotellens förmåga att agera och hantera en kris är flexibilitet, anpassningsförmåga, transparent kommunikation, likviditet och goda relationer och samtal med sina intressenter.
Hotellbranschen är präglad av konservativa arbetsprocesser och relativt omoderna vedertagna metoder, vilket gör förmågan att arbeta flexibelt än viktigare i tider av kris. Utöver hyran är personalkostnader en av de stora kostnaderna för ett hotell. Med korttidspermitteringar där personalstyrkan går på ett minimum, tillämpar hotellet gränsöverskridande arbete där
personalen antar andra arbetsroller och många gånger flera roller samtidigt för att få arbetet att gå ihop. För att behålla nyckelpersoner inom organisationen har fler managers behövt gå in i den operativa driften inom olika områden. Något som en respondent väl uttryckte sig genom; “Absolut! Du är verkligen hotellmedarbetare nu du är inte bara receptionist utan nu är du hotellmedarbetare”(Intervju 4)
En kris som saknar historisk erfarenhet och begränsat med beprövade metoder att agera utefter, leder fram till en högre grad av improvisation. Majoriteten av hotellen har agerat improvisativt där de testat sig fram genom “trial and error”. Testar nya kampanjer, nya erbjudanden, nya produkter och riktar sig åt målgrupper de tidigare inte haft ett fokus på.
Försöker hitta nya lösningar till ett nytt problem.
Det finns däremot vissa positiva aspekter som kan komma ur en kris. Med mindre gäster och ett arbetstempo som är mycket lägre än normalt finns det tid att göra de saker ett hotell annars inte hinner med. Någonting som flera av de analyserade hotellen tagit vara på. Exempelvis storstäda, nya arbetsrutiner, effektivisera och underlätta arbetet för medarbetarna, fila på ett nytt frukostkoncept, göra sig av med personal de inte varit nöjda med eller rent av stora banbrytande och organisatoriska förändringar. Föra upp de strategier till ytan som länge legat på is på grund av tidspress. Med ett större antal hotell som går i konkurs finns det även en möjlighet för individer eller företag med stort kapital att antingen förverkliga en dröm, ta sig in på en ny marknad eller stärka sin kedja genom att köpa fina hotell för skampriser
Som nämnt tidigare handlar en stor del av crisis management om förberedelser inför kris. Hur ser hotellen på att lära sig av krisen för att förbereda sig inför framtida kriser? Här var
åsikterna väldigt spridda. Vissa hotell ansåg att de definitivt kommer att dra lärdomar av detta och vara mer förberedda inför framtida kriser. Andra såg inte riktigt några lärdomar då de menade att kriser är så olika och oförutsägbara. Medans ett fåtal ansåg att det var omöjligt och kände en uppgivenhet över sin överlevnad om detta skulle inträffa igen. Det finns däremot en tendens av att glömma bort. Människor hanterar och agerar under kris när de uppstår, men när den sedan passerat kommer det andra saker att hantera och lägga fokus på.
Vilket gör att det som redan hänt lätt glöms bort och läggs åt sidan. Huruvida hotellbranschen
faktiskt har dragit några lärdomar och förberett sig inför framtida kriser får tiden utvisa, vid nästa kris.