EXAMENSARBETE
TIDIGA TALANGERS UPPFATTNING OM ERSÄTTNING INOM
PARTNERÄGDA FÖRETAG
En fallstudie på de största revisions- och redovisningsbyråerna i Sverige
Omid Fahimi Marcus Öhman
2016
Ekonomie kandidatexamen Företagsekonomi
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle (
TIDIGA TALANGERS UPPFATTNING OM ERSÄTTNING INOM PARTNERÄGDA FÖRETAG
En fallstudie på de största revisions- och redovisningsbyråerna i Sverige
Omid Fahimi Marcus Öhman
2016
Ekonomie Kandidatexamen Företagsekonomi
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Förord
Vi vill börja med att tacka de tidiga talangerna vi intervjuat för tiden de lagt ner, utan er hade den här studien inte varit möjlig. Vidare vill vi tacka våra seminariemedlemmar för konstruktiv feedback och ett extra tack till Olivia Nilsson & Ida Sisohore som varit av extra betydelse.
Vi vill även rikta ett stort tack till Jan-Erik Lind som tagit sig tid och bidragit genom sina goda åsikter och erfarenheter genom arbetets gång.
Slutligen vill vi tacka Bo Karlsson för sina värdefulla kommentarer och handledning i arbetet med uppsatsen, likväl de många skratt vi delat.
SAMMANFATTNING
Humankapitalet värderas högre än någonsin och är en av de viktigaste resurserna företagen har. Samtidigt har makten skiftat från arbetsgivaren till arbetstagaren och senare generationer är mer rörliga på arbetsmarknaden. Eftersom dessa viktiga resurser, tidiga talanger, besitter kunskap som företagen värdesätter är det väldigt viktigt för dem att lyckas att attrahera och behålla talangerna, där ersättning är en del i arbetet. Syftet med studien är att beskriva, analysera och skapa förståelse för hur tidiga talanger upplever monetära belöningssystem i partnerägda företag samt hur det påverkar dem i valet i arbetsgivare. För att uppfylla syftet har studien haft ett abduktivt angreppssätt som bygger på nio intervjuer med tidiga talanger.
Resultatet visar att partnerskapet har närmast ingen effekt till att tidiga talanger tar anställning eller stannar kvar hos byråerna. Ingen talang var nöjd med ersättningsnivån relativt arbetsbelastningen, men samtliga ser anställningen som en fantastisk språngbräda för framtiden. Slutligen konstaterar vi att byråerna trots den svaga ingångslönen är framgångsrika i att attrahera tidiga talanger, men har problem med att behålla talangerna som kommit in i seniora roller eftersom ersättningen är långt ifrån marknadsmässig.
Nyckelord: Talent Management, tidiga talanger, ersättning, partnerskap, motivation
ABSTRACT
Human capital is valued higher than ever before, and is also considered one of the most important resources that companies have. At the same time, power has shifted from the employer to the employee and later generations are more mobile on the labor market. Since these important resources, early talents, possess knowledge that the companies value, it's of utmost importance for them to attract and retain these talents, which is where monetary compensation plays a key role. The purpose of the study is to describe, analyze, and create understanding for how early talents experience monetary rewards-systems in partner-owned companies, as well as how this affects them in their choice of employer. To fulfill this purpose, the study uses an abductive approach through nine interviews with early talents. The results show that the effects of partnership, when the early talents choose a new employer, or choose to stay with their current employer, is little to none. None of the interviewed talents were satisfied with the level of compensation in reference to the work load, but at the same time all of them view the employment as a fantastic stepping stone for the future. Finally, we note that the firms, despite the low starting salary, are successful in attracting early talents, but that they have troubles with retaining the talent that have entered more senior roles because of the disparity between their salaries compared to the market standards.
Keywords: Talent Management, early talents, allowance, partnership, motivation
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problemdiskussion ... 2
1.3 Syfte och Forskningsfrågor ... 3
2 TEORETISK REFERENSRAM ... 4
2.1 Talent Management ... 4
2.1.1 Vad är Talent Management ... 4
2.1.2 Vem är en talang? ... 5
2.1.3 Processen Talent Management ... 5
2.2 Vad är motivation och hur kan det kopplas till Talent Management ... 7
2.3 Motivationsteorier och olika typer av belöningars effekter ... 8
2.3.1 Inre och yttre motivationsfaktorer ... 8
2.3.2 Hertzberg Tvåfaktorteori ... 8
2.3.3 Förväntansteori ... 9
2.4 Tidigare undersökningar och studier ... 10
2.4.1 Ersättningens inverkan på lojalitet och valet av arbetsgivare ... 10
2.4.2 Revisorers förväntan på partnerskap ... 11
2.5 Sammanfattning av teoretiskt ramverk ... 12
3 METOD ... 13
3.1 Vetenskaplig ansats ... 13
3.2 Urval och Avgränsning ... 13
3.3 Litteraturinsamling ... 14
3.4 Förförståelse ... 14
3.5 Undersökningens tillvägagångssätt ... 14
3.6 Analys av empirisk insamling ... 16
3.7 Validitet och reliabilitet ... 16
3.8 Metodproblem ... 17
3.9 Presentation av intervjusubjekt ... 17
4 EMPIRI ... 19
4.1 Byråernas attraktionskraft ... 19
4.2 Personalomsättning och varför tidiga talanger lämnar byråerna ... 20
4.3 Partnerskapet och dess inverkan på tidiga talanger ... 22
4.4 Sammanfattning av resultat ... 24
5 ANALYS ... 26
5.1 Attrahera tidiga talanger ... 26
5.2 Behålla tidiga talanger ... 26
5.3 Partnerskap, partners och sannolikheten att bli en av dem... 29
5.4 Sammanfattning analys och möjliga åtgärder ... 30
6 SLUTSATSER ... 32
6.1 Slutdiskussion ... 32
6.2 Implikationer och Metodkritik ... 33
6.3 Studiens bidrag ... 33
6.4 Förslag till vidare forskning ... 33
REFERENSLISTA BILAGOR
Bilaga 1: Utskick till intervjusubjekten Bilaga 2: Intervjuguide Bilaga 3: Forskningsetiska principer Bilaga 4: Tips & Färdigheter Bilaga 5: Utformning av intervjuguideFIGURFÖRTECKNING
Figur 1: Processen Talent Management ... 6Figur 2: Förväntansteorin ... 9
TABELLFÖRTECKNING
TABELL 1: Sammanfattning av attraktionskraft ... 24TABELL 2: Sammanfattning av behålla talanger ... 25
1
1 Inledning
I detta inledande kapitel introducerar vi genom att först beskriva bakgrunden till studiens uppkomst och sedan problematisera området för att slutligen presentera syftet med studien.
För att konkretisera syftet avslutas kapitlet med våra forskningsfrågor som vi avser att besvara i slutet av studien.
1.1 Bakgrund
Humankapital och det intellektuella kapitalet värderas högre än någonsin (Powell &
Snellman, 2004; Campbell, Ganco, Franco & Agarwal, 2012; Jacobsen & Thorsvik, s. 221- 224). Detta gäller framförallt i västvärlden där företag rör sig allt mer mot en tjänsteekonomi och konkurrerar allt mer med sitt kunnande och sin spetskompetens (Wikström & Martin, 2012, s. 91; Wild & Wild, 2016, s. 35). Sysselsättningen inom industrin har minskat kraftigt i alla västländer samtidigt som andelen sysselsatta inom tjänsteproduktionen ökar i motsvarande grad (Jacobsen & Thorsvik, 2014, s. 221).
I en värld där länder blir allt mer sammanflätade, med ökat utbyte av varor, tjänster, kapital och anställda, blir konkurrensen global och ökar mellan företagen. Den ökade konkurrensen till följd av globaliseringen skapar nya utmaningar för företag och tvingar dem att utvärdera arbetssätt och processer för att bli mer konkurrenskraftiga. (M. Lengnick-Hall, C. Lengnick- Hall, Andrade & Drake, 2009; Wild & Wild, 2016, s. 35) För att övervinna utmaningarna som uppstår på grund av globaliseringen och förflyttningen mot en tjänsteekonomi, är tillgången på humankapital en viktig nyckel som kan resultera i konkurrensfördelar (Campbell et al., 2012; Mosley, 2007).
En följd av de utmaningar som uppstår och det ökade värdet av humankapital är en ökad konkurrens om och efterfrågan på de anställda som besitter eller har potentialen att införskaffa den kompetens och kunskap som företag behöver för att kunna svara på framtida kundbehov (Wikström & Martin, 2012, s. 5).
Processen för att identifiera och attrahera nya anställda samt utveckla och behålla nuvarande nyckelpersoner i syftet att säkerställa kompetensen som gör verksamheten konkurrenskraftig och bidrar till företagets utveckling, är vad som normalt kallas Talent Management (Bowin, 2011, s.41; Ahnlund, 2010). Företag som har väl utarbetade Talent Management strategier och är duktiga på att exekvera strategierna har bättre förutsättningar att säkra det långsiktiga behovet av den nyckelkompetens som behövs för att möta företagets nuvarande och framtida utmaningar (Campbell et al., 2012; Wikström & Martin, 2012, s. 14-17). Att säkra nyckelkompetensen ökar chanserna till framgång, utveckling och god avkastning för företagen (Bowin, 2011, s. 9-11).
Det finns en hel del forskning inom området, huvudsakligen från USA, som belyser vilka fördelar företag som effektivt använder Talent Management upplever. Forskning av Bersin &
Associates (2010) visar att effektivt arbete med Talent Management kan resultera i över 25 procent högre omsättning per anställd och 40 procent lägre personalomsättning bland
2 högpresterande1 (Wikström & Martin, 2012, s. 10-11).
Idag råder det en konsensus bland de allra flesta HR-chefer om att Talent Mangement är viktigt för ett företags framgång. I en studie utförd av tidningen Personal & Ledarskap och Sveriges HR-Förbund, framgår det att 90 procent av de 303 tillfrågade HR och operativa cheferna ansåg att Talent Management är viktigt för deras företags framgång och kommer att bli ännu viktigare i framtiden (Lomberg, 2011).
1.2 Problemdiskussion
Tack vare utvecklingen av informationsteknik har senare generationer, 80- och 90-talister, mer makt och byter arbetsgivare mycket oftare än tidigare generationer. Denna generation, ofta kallad generation Y, tvekar inte på att söka sig till nya arbetsgivare om de inte känner sig tillfredsställda, vilket är skälet till att väl utarbetade Talent Management-strategier är viktiga.
(Wikström & Martin, 2012, s. 34-36)
Att förlora personal kan medföra problem för företag, särskilt för kunskapsföretag2. När personal väljer att avsluta sin anställning finns risken att denna kunskap och kompetens försvinner, något som anses vara en viktig tillgång. Det är därför viktigt för kunskapsföretag, exempelvis revisions- och redovisningsbyråer, att behålla rätt personer. (Campbell et al., 2012; Alvesson, 2004, s. 134) Ett ytterligare problem är att kostnader kopplade till personalomsättning som rekrytering och upplärningskostnader, ökar (Frank, Finnegan &
Taylor, 2004; Mitchell, Holtom & Lee, 2001).
För att lyckas med att attrahera, utveckla och behålla talangerna är det viktigt att företagen identifierar och uppfyller de behov och förväntningar talangerna har (Jonkman, 2012).
Företag kan lyckas genom att skapa en attraktiv företagskultur och ett attraktivt varumärke, erbjuda kompetensutveckling samt olika typer av individuella belöningar (Mitchell et al., 2001; Wikström & Martin, 2012, s. 23-58, 144). Vilka behov och förväntningar talangerna har dock ändrats över tiden. De behov och förväntningar tidigare generationer har haft är inte nödvändigtvis samma behov och förväntningar som den generation som kliver ut i arbetslivet nu har (ibid.).
Ersättningsfrågan3 är en viktig del av Talent Management. I en studie om varför anställda lämnar kunskapsintensiva företag framgår det att det är mer troligt att de med låg lön lämnar än de med hög lön (Campbell et al., 2012). Monetär ersättning som är utformad på ett bra och rättvist sätt4 kan leda till ökade chanser att attrahera samt behålla duktiga individer med hög potential. (Olofsson & Svensson, 2003; Wikström & Martin, 2012, s. 143-154). Det är viktigt att ersättningen får anställda att uppleva lönen rättvis i förhållande till deras kunskap och prestation (ibid.; Mitchell et al., (2001). Svenska arbetstagare upplever att de är sämst betalda
1 Högpresterare - Individer som presterar högt över snittet och samtidigt har en lägre frånvaro (Wikström &
Martin, 2012, s. 34)
2 Ett kunskapsföretag är “En organisation som bjuder ut på marknaden en ganska sofistikerad kunskap eller produkter som baseras på en sådan kunskap.” Alvesson, M. (2004, s. 9-10).
3 Hur företag ersätter anställda genom 4 delar, fast lön, rörlig ersättning, pensionsförmåner och övriga förmåner som t.ex. löneväxling, friskvårdsbidrag och tjänstebilar (Wikström & Martin, 2012, s. 143-154).
4 När ersättningen är transparent, d.v.s. att det finns en tydlig koppling mellan ersättning och roll samt prestation, individuell och differentierad samt marknadsmässig (Wikström & Martin, 2012, s. 143-144).
3 i förhållande till de kunskaper de besitter (Kelly, 2013), vilket tyder på att det är ett utbrett problem för svenska arbetsgivare. Även företag som lyckas erbjuda ett väldigt bra kompetensutvecklingsprogram kan få problem med att attrahera och behålla talanger om belönings- och ersättningsstrukturen är uppbyggd på ett felaktigt sätt (Wikström & Martin, 2012, s. 15, 143-144).
I en studie utförd av Institute of Leadership & Management (2013), hädanefter ILM, framgår det att lönen är den enskilt viktigaste faktorn för motivationen för anställda under 30 år.
Vidare framgår det att 55 procent under 30 år anser att pengar är väldigt eller ganska viktigt jämfört med 43 procent för de över 30 år. (ILM, 2013)
I en annan global studie genomförd av Deloitte (2015), på nästan 7700 heltidsanställda med universitetsexamen födda efter 1982, framgår det att lönen är den enskilt viktigaste faktorn i valet av arbetsgivare för denna grupp. I studien framgick det även att denna generation är en grupp som har låg lojalitet mot sin arbetsgivare och att två tredjedelar av de tillfrågade planerade att byta arbetsplats innan 2020 (Deloitte, 2016). Att hitta rätt belöningssystem och ersätta tidiga talanger5 på ett tillfredsställande sätt kan antas vara ett problem för företag, givet den intervjuade gruppens prioriteringar vid val av arbetsgivare och höga vilja att byta arbetsplatser.
Problemet med att ersätta tidiga talanger på ett lämpligt sätt är vanligt förekommande i partnerägda företag, vilka normalt har lägre ingångslöner än marknaden och istället väljer att fokusera på att belöna sina partners6 (Hadelius, 2013; Civilekonomerna, 2016; Lönestatistik, u.å.). Partners, den grupp individer som äger och delar på vinsten för de största svenska revisions- och redovisningsbyråerna7, består endast av 6-7 procent av de anställda med undantag från ena byrån som har cirka tolv procent partners (PwC, u.å.; Deloitte, 2015;
KPMG, 2015; EY, 2014; GT 2015). Att fokusera på att belöna en liten andel seniora anställda kan eventuellt skapa problem med att attrahera och behålla tidiga talanger, som enligt Deloitte (2015) tycker den finansiella ersättningen är viktigare än de över 30 år.
1.3 Syfte och Forskningsfrågor
Syftet är att beskriva, analysera och skapa förståelse för hur tidiga talanger upplever monetära belöningssystem i partnerägda företag samt hur det påverkar dem i valet av arbetsgivare.
Forskningsfrågor vilken denna studie önskar att besvara är:
– Skapar partnerägda företags monetära belöningssystem incitament att ta anställning för tidiga talanger?
– Skapar partnerägda företags monetära belöningssystem incitament att stanna kvar på ett företag för tidiga talanger?
– Vilken betydelse beskriver tidiga talanger att möjligheten till partnerskap har?
5 Tidiga Talanger - Personer som faller under talangbegreppet är nyexaminerade eller har ett få antal år arbetslivserfarenhet (Wikström & Martin, 2012, s. 109).
6 Partners är anställda i ledande positioner som även är delägare i firman vilka delar på eventuell genererad vinst
7 De största revisions- och redovisningsbyråerna i Sverige: PWC, Deloitte, KPMG, EY och GT. När vi fortsättningsvis skriver byrån eller byråerna är det dessa vi refererar till.
4
2 TEORETISK REFERENSRAM
I följande avsnitt kommer teorier och tidigare studier samt undersökningar vilka är relevanta för vår studie att presenteras. I den teoretiska referensramen kommer bland annat Talent Management och dess funktioner och ett antal motivationsteorier att presenteras samt hur de hänger ihop. Vidare kommer motivations påverkan på individers vilja att ta och behålla sin anställning hos en arbetsgivare att förtydligas. Som komplement till nämnda teorier kommer relevanta studier och undersökningar att presenteras. Slutligen presenteras en sammanfattning av den teoretiska referensramen.
2.1 Talent Management
Talent Management är ett begrepp och ett arbetssätt som blir allt mer vanligt när kampen om talanger hårdnar. I detta avsnitt kommer Talent Management, fördelarna med det, vad en talang är samt hur Talent Management kan hjälpa attrahera och behålla talangerna att presenteras.
2.1.1 Vad är Talent Management
Ämnet Talent Management har fått stor uppmärksamhet inom såväl företagsvärlden som den akademiska världen sedan en grupp McKinsey konsulter 1997 skrev om “the War of Talents”
(Collings & Mallahi, 2009). Trots ett stort intresse för ämnet kan begreppet anses vara otydligt, att det inte finns någon allmän definition (Collings & Mallahi, 2009; Ashton &
Morton, 2005). Även viss kritik har kommit mot Talent Management som menar att det enbart är en vidareutveckling på tidigare HRM-arbete snarare än ett nytt koncept (Chuai, Preece & Iles, 2008). Talent Management skiljer sig dock från klassiskt HRM-arbete, som fokuserar på kollektivet, genom att fokusera mer på varje enskild individ (ibid.).
Trots att det finns skillnader mellan klassiskt HRM-arbete och Talent Management består problemet med att definitioner för Talent Management skiljer sig åt (Collings & Mallahi, 2009; Ashton & Morton, 2005). Jonkman (2012) menar att Talent Management inte kan generaliseras då begreppet talang är starkt kopplat till sammanhanget och arbetet med Talent Management måste därför definieras av det enskilda företaget. Enligt Bowin (2011, s. 40-51) och Ahnlund (2010) är Talent Management däremot en process för att identifiera, attrahera och rekrytera nya anställda samt utveckla och behålla nuvarande nyckelpersoner i syftet att säkerställa den kompetens som gör verksamheten konkurrenskraftig och bidrar till företagets utveckling. Även Collings & Mallahi (2009) och Wikström & Martin (2012, s. 9) talar om Talent Management som en process för att attrahera, utveckla och behålla individer med rätt kompetens för att skapa företag där individer trivs och skapar resultat.
En sak som är gemensam för de allra flesta som forskat i ämnet är att de menar att Talent Management och talanger med rätt kompetens är en viktig tillgång för företag. De företag som lyckas säkra tillgången av nyckelkompetensen ökar sina chanser till framgång, utveckling och god avkastning (Bowin, 2011, s. 9-10, 41). Wikström & Martin (2012, s. 10- 11) instämmer och menar att ett effektivt arbete med Talent Management kan resultera i bland annat över 25 procent högre omsättning per anställd och en 40 procent lägre personalomsättning bland högpresterare.
5 2.1.2 Vem är en talang?
Vem som är en talang och vad som utgör en talang varierar från studie till studie. En bred definition av talang är enligt Jonkman (2012) en person som med sin personlighet, kompetens och kapacitet kan bidra till ett företags utveckling och överlevnad. Jonkman menar dock att det kan ha olika betydelser för olika företag och begreppet är beroende av sammanhanget.
Han menar därför att det är viktigt för varje enskilt företag att definiera vad en talang är.
Vem som är en talang är brukar oftast beskrivas utifrån antingen ett exkluderande eller ett inkluderande angreppssätt. Ett exkluderande synsätt innebär enligt Garavan, Carnery & Rock (2012) att talanger enbart anses vara de allra effektivaste individerna i företagen, de som kan hjälpa företag att uppnå sina mål och skapa störst värde. Ett inkluderande synsätt innebär att de allra flesta individer har någon slags talang som företagen kan ta vara på och utveckla (Garavan, Carnery & Rock, 2012; Wikström & Martin, 2012, s. 13).
Wikström & Martin (2012, s. 109) som har ett inkluderande synsätt, väljer dock att dela in talanger i tre stycken klassificeringar:
Tidiga talanger är unga anställda, cirka 25-30 år, som har visat ambition och en vilja att utvecklas men som ännu är till stora delar obeprövade.
Talanger är de som visat goda resultat och en hög potential men som behöver ytterligare flertalet år för att kunna axla en senior ledarroll.
Seniora talanger är högpresterare och nyckelpersoner för företagen som är en del av ledningsgrupperna eller är redo att kliva in i ledningsgrupperna inom ett till två år.
I denna uppsats kommer fokus ligga på de individer som enligt Wikström & Martin (2012, s.
109) klassificeras som tidiga talanger med förändringen att vi utvidgat åldersspannet nedåt till att inkludera alla upp till 30 år. När vi hädanefter skriver talanger eller talangerna är det de tidiga talangerna vi refererar till.
2.1.3 Processen Talent Management
För att skapa en bättre förståelse inom Talent Management och hur det tillämpas i praktiken kommer processen för Talent Management presenteras utifrån vår tolkning av den erhållna kunskapen inom ämnet. I vår litteraturstudie har vi identifierat tre huvudområden som vi anser är de viktigaste stegen i processen Talent Management: attrahera, behålla samt avsluta talanger. Utifrån de tre huvudområdena, som visualiseras i figur 1, kommer processen förklaras i stora drag. Som Jonkman (2012) beskriver är det dock viktigt att vara medveten om att denna process är individuell för olika företag och att den måste anpassas för att ge önskvärt resultat.
Givet det syfte som har satts upp för denna uppsats kommer vi fortsättningsvis att fokusera på de två första momenten att attrahera samt att behålla talanger. Vidare kommer fokus ligga på ersättningsfrågan och dess inverkan på dessa två områden, vilket kommer att avspeglas i fortsättningen av den teoretiska referensramen men även i analysen av empiri och i den avslutande diskussionen i studien.
6 Figur 1: Processen Talent Management
Anpassad efter Wikström & Martin (2012, s. 11) 2.1.3.1 Attrahera talanger
Som visualiseras i figur 1, handlar den första delen i Talent Management processen om att attrahera talanger, vilket i sig kan delas upp i att identifiera och rekrytera talanger. För att lyckas attrahera talanger finns det ett antal nyckelområden vilka företag bör arbeta med.
Yngre generationer och morgondagens anställda är mer värderingsstyrda och därför måste företagen arbeta med att skapa en företagskultur som är attraktiv (Wikström & Martin, 2012, s. 23-31). Ett starkt arbetsgivarvarumärke och en positiv “image” kan öka chansen att attrahera talanger (Hoye & Saks, 2011; Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin & Jones, 2005). Det är därför viktigt för företag att vårda sitt anseende eller image och det är något som kommer att bli än viktigare i framtiden när konkurrensen om talanger hårdnar (ibid).
Företagskulturen, som enligt Wikström & Martin (2012, s. 23-31) består av de värderingar, attityder och beteenden som råder inom företaget, är dessutom extra viktig för kunskapsorienterade företag. Även Jacobsen & Thorsvik (2014, s. 226-228) menar att det blivit viktigt för företag att vårda sitt “anseende” eller “image”. Jacobsen & Thorsvik (2014, s. 226, 235-242) lägger även till att utöver anseende och image är arbetsmiljön, möjligheten till prestationsbaserad lön samt karriärmöjligheter viktiga faktorer som kan attrahera talanger.
2.1.3.2 Behålla talanger
Den andra delen i processen berör hur företag ska agera för att behålla talanger inom företaget. Som vi behandlat tidigare medför förlust av personal problem för företag, särskilt för de kunskapsföretag som konkurrerar med den kunskap och kompetens medarbetarna besitter (Alvesson, 2004, s. 134). När anställda avslutar sin anställning finns det en risk att kunskap och kompetens försvinner vilket gör det extra viktigt för kunskapsföretag, exempelvis revisions- och redovisningsbyråer, att behålla rätt personer (ibid.). Som framgår i Greenhalgh & Rosenblatt (1984) samt Mitchell et al. (2001) forskning är det dessutom mer troligt att de mest värdefulla mottar andra erbjudanden och är mest rörliga.
Att behålla talanger kommer bli en allt större utmaning för företagen framöver då senare generationer, 80- och 90-talister, har mer makt och byter arbetsgivare mycket oftare än tidigare generationer (Wikström & Martin, 2012, s. 35-36). Om denna generation inte känner sig tillfredsställda tvekar de inte på att söka sig till nya arbetsgivare, vilket är skälet till att väl utarbetade Talent Management-strategier är viktiga (ibid.; Mitchell et al., 2001). Att behålla talanger är en stor utmaning för många företag och Talent Management kan vara en del av lösningen (Collings & Mallahi, 2009; Bowin, 2011, s. 41-51; Wikström & Martin, 2012, 9, 17). För att lyckas behålla talanger bör företag arbeta med sitt arbetsgivarvarumärke och image. En positiv image underlättar inte bara vid rekryteringen utan det är någon som
7 påverkar befintliga anställda och ökar sannolikheten att dem stannar kvar. (Hoye & Saks, 2011; Chapman et al., 2005). För att lyckas behålla talanger bör företag även hålla regelbundna talanggenomgångar (talent reviews) där företaget samtalar med talangen och tydliggör vilka kompetensbehov som finns samt skapa en förståelse för anställdas ambitioner för att möjliggöra en god matchning (Wikström & Martin, 2012, s. 111-119).
Wikström & Martin (2012, s. 15, 143-154) menar att även ersättningsfrågan är en viktig del av Talent Management och företags strategier för att behålla personal. Även Campell et al.
(2012) forskning visar att det finns en tydlig koppling mellan hur hög sannolikheten att en anställda lämnar och deras ersättningsnivå. Enligt Olofsson & Svensson (2003) samt Wikström & Martin (2012, s. 143-154) kan en monetär ersättning som är utformad på ett sådant sätt att den är differentierad, marknadsmässig samt transparent, d.v.s. att det finns en tydlig koppling mellan ersättning och prestation, leda till ökade chanser att behålla duktiga individer samt attrahera individer med hög potential. Även Jacobsen & Thorsvik (2014, s.
235-242) menar att det är viktigt att ledningen utformar belöningar på ett sådant sätt att det finns en tydlig koppling mellan prestation och belöningen. Om belöningar inte är tydligt kopplade till prestationer kommer anställda inte förstå sambandet och företagets eventuella förhoppningar om en ökad motivation inte uppfyllas (ibid.). Vidare är det även viktigt att arbetsgivarna inte gör några löften som inte kan hållas (Mitchell et al., 2001;Wikström &
Martin, 2012, s. 33-42)
Lönesättningen ses som även som viktig i motivationssammanhang då lönen utöver sitt faktiska monetära värde även har en symbolisk kraft. Lön är en väldigt viktig symbol och en fråga gällande rättvisa, något som antyder den anställdes värde utifrån arbetsgivaren eller chefens perspektiv. (Alvesson & Kärreman, 2007, s. 361; Jacobsen & Thorsvik, 2014, s. 235) Känner sig den anställde inte rättvist belönad kan därmed en känsla av brist på uppskattning uppstå hos den anställda (Olofsson & Svensson, 2003).
2.1.3.3 Avsluta talanger
Den sista delen i processen handlar om hur anställningar avslutas på ett strukturerat sätt.
Wikström & Martin (2012, s. 161-175) menar att det finns en outnyttjad potential i att avsluta anställningar på ett strukturerat och professionellt sätt. De menar att ett professionellt avtackande och uppvisning av uppskattning vid avslutningen av en anställning kan göra personen till en bättre ambassadör för företaget, vilket i sin tur kan attrahera nya anställda.
Två andra viktiga bitar är de så kallade exit-intervjuer, som kan skapa förståelse för vad som orsakar personalomsättningen, samt alumni nätverken som kan underlätta vid framtida rekrytering (Wikström & Martin, 2012, s. 161-175).
2.2 Vad är motivation och hur kan det kopplas till Talent Management
Motivation är ett centralt begrepp för företag som önskar att få anställda att prestera men även för att behålla högpresterande personer inom företagen. Enligt Abrahamsson & Andersen (2005, s. 141) handlar motivation “Om varför människors beteende uppstår, upprätthålls och avslutas.” Även Alvesson & Kärreman (2007, s. 357) menar att motivation är även en viktig del för att företag ska lyckas med att attrahera och behålla personal. Motivation är således en del av Talent Management samt arbetet med att attrahera och behålla talanger.
8 Alvesson & Kärreman (2007, s. 357) menar även att det är viktigt för företag att med hjälp av motivation stimulera anställda på ett sådant sätt att de kan utveckla sina förmågor och prestera. Individer som är motiverade är dessutom mer villiga att stanna på en arbetsplats, ta på sig arbete, är mer kreativa och generar bättre resultat, medan de med låg motivation undviker att arbeta och är mer benägna att avsluta sin anställning samt lämna sin arbetsplats (Amabile, 1993). Amabile menar även att det är ett problem som alltid funnits och att utmaningen med att skapa motivation kommer att bli ett ännu större problem framöver.
Mitchell et al., (2001) som har identifierat att personalomsättningen på de stora revisions- och redovisningsbyråerna är hög, håller med och menar att det finns en hög sannolikhet att individer som inte är motiverade och är missnöjda kommer att lämna arbetsplatsen.
Kopplingen mellan motivationen bland anställda och företagens möjlighet att behålla de anställda är därmed tydlig.
2.3 Motivationsteorier och olika typer av belöningars effekter
I detta avsnitt kommer lämpliga motivationsteorier vilka är relevanta för vår studie att presenteras, teorier som diskuterar olika belöningars effekter på motivationen och i sin tur dess påverkan på den anställde.
2.3.1 Inre och yttre motivationsfaktorer
Amabile (1993) menar att teoretiska och empiriska studier visar på att motivation normalt sett kan delas upp i två kategorier, inre motivationsfaktorer och yttre motivationsfaktorer. Att dela upp motivation enligt dessa kategorier har varit vanligt förekommande sedan Porter och Lawler 1968 myntade begreppen (Gagné & Deci, 2005). Inre motivation uppstår normalt när individer arbetar med saker de finner intressanta och när arbetet i sig skapar en tillfredsställelse medan yttre motivation uppstår när tillfredsställelse istället kommer från en konsekvens av arbetet som utförs, som exempelvis monetära eller verbala belöningar (ibid.).
Ambile (1993) definierar begreppen snarlikt och menar att inre motivation är motivation som uppstår av arbetet i sig själv, alltså på grund av självintresse, medan yttre motivation uppstår på grund av önskan att få ut någon typ av belöning från det arbete som utförs.
2.3.2 Hertzberg Tvåfaktorteori
En central teori inom motivations- och behovsteorier är Herzbergs tvåfaktorteori, som även den delas in i två delar vilka kan liknas med inre och yttre motivation: hygienfaktorer och motivationsfaktorer. I teorin, som beskriver motivation i arbetslivet, skiljer Herzberg, Mausner & Snyderman (1993, s. 113-114) mellan faktorer som skapar motivation och får den anställde att prestera samt trivas på en arbetsplats och faktorer som kan orsaka missnöje om de inte uppfylls samt leda till att den anställde önskar att lämna arbetsgivaren.
Motivationsfaktorerna, det som kan få en individ att prestera och trivas på en arbetsplats, är exempelvis möjligheten till utveckling, att få mer ansvar samt att få vara delaktig i beslut, erkännande och arbetet i sig. Blir en eller flera av dessa faktorer tillfredsställda ökar individens inre motivation. Hygienfaktorer är istället faktorer som inte har någon motiverande funktion utan endast kan orsaka missnöje om faktorerna inte uppfylls. Dessa hygienfaktorer består av exempelvis ledning och chefer, arbetsförhållanden, fysisk arbetsmiljö, säkerhet i
9 anställning, belöningar och lön. (Mitchell et al., 2001; Herzberg et al., 1993, s. 113-116;
Abrahamsson & Andersen, 2005, s. 145-150)
Vidare kan vantrivsel uppstå som en konsekvens av att misstrivsel uppkommer på grund av icke-tillfredsställda hygienfaktorer (Herzberg et al, 1993; Abrahamsson & Andersen, 2005, s.
150). Misstrivsel av denna typ är den viktigaste och vanligast förekommande anledningen till att anställda väljer att avsluta sin anställning (Mitchell et al., 2001). Detta kan även förekomma om motivationsfaktorerna är uppfyllda (ibid.; Herzberg et al, 1993). Om en anställd får ett annat bättre erbjudande krävs det minimalt missnöje för att den anställde ska lämna den nuvarande arbetsgivaren (Mitchell et al., 1993).
Vid monotona arbeten kan det vara än svårare att uppnå motivationsfaktorerna, vilket gör att det är av större vikt att hygienfaktorer som monetära belöningar och lön är tillfredsställda om företag önskar att behålla personalen (Herzberg et al, 1993, s. 115-116). Om arbetet som konsult kan anses vara monotont kan därmed hygienfaktorer som lön vara av stor vikt för att den anställde inte ska önska att avsluta sin anställning och söka sig till en annan arbetsgivare.
2.3.3 Förväntansteori
Förväntansteorin integrerar många av de tidigare behov, balans- och förstärkningsteorier som finns samt omfattar samspelet mellan individen, situationen och omgivningen.
Förväntansteori förklarar att motivationen är beroende av förväntningarna på att en viss ansträngning kommer leda till en viss prestation och förväntningarna av att den prestationen kommer att följas av ett visst resultat samt beroende av hur attraktivt det resultatet är. Skiljer sig verkligheten från förväntningar kan motivationen påverkas negativt (Abrahamsson &
Andersen, 2005, s. 157-160; Alvesson & Kärreman, 2007, s. 360-361). Som framgår i Abrahamsson & Andersen visualisering i figur 2 visar Vrooms modell från 1964 att motivation är ett resultat av tre stycken faktorer:
Figur 2: Förväntansteori
Anpassad efter Abrahamson & Andersen (2005, s. 158)
1. Förväntning handlar om en individs antagande om sannolikheten att en viss insats, det vill säga att en viss ansträngning, kommer leda till en viss prestation, exempelvis att fler säljsamtal leder till fler kunder. Kan individen inte se sambandet mellan en viss ansträngning och en viss prestation saknas förväntningar.
2. Instrumentalitet handlar om en individs antagande om sannolikheten att en viss prestation kommer generera ett visst resultat, exempelvis en bonus eller högre lön om individen drar in fler kunder till byrån.
10 3. Valens handlar om individens värdering av det förväntade värdet av det förväntade
resultatet, exempelvis hur mycket individen uppskattar den högre lönen.
Steel & König (2006) som forskat inom motivationsteorier menar att förväntansteorin är att föredra. Till skillnad från Vrooms teori som Jacobsen & Thorsvik (2014) tolkat ovan har Steel
& König (2006) även behandlat tidsaspekten. I sin forskning, som bygger på teorin
“Picoeconomics” av Ainsle (1992), framgår att individer undervärderar långsiktiga belöningar. Steel & König menar att individer föredrar kortsiktiga men samtidigt sämre belöningar framför långsiktiga belöningar även om de är mer värdefulla.
2.4 Tidigare undersökningar och studier
I detta avsnitt kommer ett antal tidigare studier och undersökningar att presenteras vilka granskar yngre generationers preferenser och vad som får dem att välja en arbetsgivare samt revisorers förväntningar och värderingar av partnerskap. Viktigt att notera är att undersökningarna är utförda av aktörer som möjligtvis kan ha fördel av ett utfall eller ett annat och att det inte är vetenskapligt granskade. Trots detta bedömer vi undersökningarna relevanta då de båda är utförda i stor skala och metodiken verkar trovärdig. Om än undersökningarna samlar in mycket data och resultaten kan ge en viss insikt i vad som uppskattas av yngre generationer och ersättningens vikt i valet av arbetsgivare anser vi att en vetenskaplig studie likt vår, som utgår från annan befintlig vetenskap och befintliga studier, behövs för att undersöka det forskningsmässiga problemet.
2.4.1 Ersättningens inverkan på lojalitet och valet av arbetsgivare
I en global undersökning genomförd av Deloitte (2016) i 29 länder med cirka 7 700 heltidsanställda med universitetsexamen medverkande undersöks vad som skapar lojalitet bland de som är födda efter 1982. I undersökningen framgår det att denna generation har en låg lojalitet mot sina arbetsgivare och att en fjärdedel planerade att avsluta sin anställning inom ett år, 44 procent inom två och hela 66 procent innan 2020. Motsvarande siffra är 60 procent i västra Europa. (Deloitte, 2016)
I undersökningen framgår även att denna yngre generation tror att företag inte uppnår hållbarhet genom att prioritera vinst framför individerna i alla lägen och att de inte heller vill arbeta för företag som alltid önskar att agera vinstmaximerande. Enbart 20 procent planerade att stanna i fem år eller mer hos en arbetsgivare som de upplevde var vinstmaximerande, att jämföra med 27 procent av de som upplevde att deras arbetsgivare inte alltid var vinstmaximerande. (Deloitte, 2016) Om anställda och före detta anställda upplever att byråerna sätter vinsten framför personalen kan detta därmed påverka lojaliteten och möjligheten att behålla anställda negativt.
Vidare kan Deloitte (2016) konstatera att vad som påverkar denna generation allra mest i valet om arbetsgivare var lönen, något som var sant i samtliga av de undersökta länderna. I undersökningen framgår det att även om monetär ersättning är den viktigaste faktorn kommer andra faktorer att påverka. Om företag erbjuder liknande monetär ersättning kommer faktorer som exempelvis: balans mellan arbete och privatliv, karriärmöjligheter, flexibilitet och att arbetet den anställde utför har ett syfte kommer dessa faktorer vara avgörande i valet av arbetsgivare (Deloitte, 2016).
11
Deloitte får även stöd av en undersökning utförd av ILM under 2013 där 1018 icke-chefer svarade på vilka tre faktorer som motiverar dem allra mest. I undersökningen framgår det att anställda under 30 år finner att lönen den enskilt viktigaste faktorn för motivationen samt att 55 procent under 30 år anser att pengar är väldigt eller ganska viktigt. För personer över 30 år är lönen det näst viktigaste medan trivsel på arbetet med god marginal är viktigast och enbart 43 procent för de över 30 år tyckte pengar var väldigt eller ganska viktigt. (ILM, 2013) Resultaten från båda undersökningar tyder på att yttre motivationsfaktorer är viktigast bland denna yngre generation och att den monetära ersättningen kan vara en bakomliggande orsak till den höga personalomsättningen om ersättningen upplevs otillräcklig.
Att lönen är viktig i frågan om att behålla anställda bekräftar även Mitchell et al. (2001), som samtidigt menar att arbetsgivare inte kan få alla anställda att vilja stanna enbart med hjälp av lön. Att lönen är extra viktigt för yngre generationer och att motivationen anställda får av lön går att förklara med hjälp av Maslows (1943) behovsteori, som anses vara en av grundpelarna inom motivationsteorier. Enligt Maslow är människans beteende betingat av ett behov, det vill säga att om vi har ett behov eller inte och hur starkt det behovet är kommer att påverka hur mycket motivation en person har. Vidare menar Maslow att om ett behov blir tillfredsställt är det inte längre ett behov och när behovet är tillfredsställt skapas det inte längre någon motivation.
Om vi kopplar det till ILMs (2013) undersökning kan vi göra antagandet att de under 30 år är i ett större behov av pengar då de inte har arbetat under en lika lång period och därmed inte har tjänat in lika mycket pengar under sin karriär. Vidare är det vanligt att personer i denna kategori, de som nyligen fått första jobbet, även är ute efter att köpa första bostaden, bilen och så vidare, vilket gör att behovet av pengar är stort. Att yngre har ett större behov av pengar och en högre lön kan förklara varför de får högre motivation av lön och tycker att lön är en viktigare faktor än de som är äldre och kanske därmed har kommit längre i sin karriär och är mer finansiellt stabila (Maslow, 1943).
2.4.2 Revisorers förväntan på partnerskap
I en studie om revisorers förväntan på partnerskap utförd 2015 framgår det att revisorers svar på frågan ”vad som krävs för att bli partner?” skiljer sig mycket åt (Persson & Andersson, 2015). Att svaren skiljer åt kan tolkas som att vägen till partnerskap är otydlig och att talanger på byråerna inte vet vilken typ av prestation som krävs för att bli partner. Att svaren skiljer sig åt och att det råder en viss osäkerhet gällande hur en talang ska agera för att bli partner kan förklaras av att det råder en brist på kontakt mellan tidiga talanger och partner. Enligt Alvesson (2004, s. 149) upplever de som varit anställda en kortare period på byråerna att de har liten kontakt med partners och har dålig insyn i vad de faktiskt arbetar med. Enligt förväntanssteorin krävs det att individer förstår vilka ansträngningar som krävs för att uppnå ett visst resultat och vilka resultat som krävs för att få belöningen (Abrahamsson & Andersen, 2005, s. 157-160; Alvesson & Kärreman, 2007, s. 360-361). Om tidiga talanger saknar insikt i hur de ska agera för att bli partners kommer partnerskapet ha en bristande eller ingen motivationseffekt (ibid.).
Vidare framgår det i Öggesjö & Lexander (2011) studie om partnerskapets påverkan att olika individer värderar olika saker med partnerskapet. Detta kan tydas som att det är svårt att
12 värdera partnerskapet. Hur resultatet värderas är även det en faktor av hur mycket motivation som skapas (Abrahamsson & Andersen, 2005, s. 157-160; Alvesson & Kärreman, 2007, s.
360-361). Är det svårt att värdera partnerskapet kommer även det att leda till att partnerskapets effekt minskar (ibid.).
2.5 Sammanfattning av teoretiskt ramverk
Att attrahera och behålla individer som besitter den kunskap och kompetens som värderas är viktigt i kunskapsföretag. Förlust av personal medför problem för företag, särskilt för de kunskapsföretag som konkurrerar med den kunskap och kompetens medarbetarna besitter (Campbell et al., 2012; Alvesson, 2004, s. 134).
Ur denna utmaning med att lyckas attrahera och behålla rätt medarbetare har Talent Management växt fram (Wikström & Martin, 2012, s. 14, 17). Schweyer (2004) och Wikström & Martin (2012, s. 9) förklarar Talent Management som en process för att attrahera samt utveckla och behålla individer som innehar rätt kompetens genom att skapa organisationer där individer trivs och skapar resultat. Vi har valt att dela upp denna process i tre steg; attrahera, behålla samt avsluta talanger där vår fokus ligger på att attrahera och behålla talanger.
För att lyckas attrahera och behålla talanger måste företag i slutändan skapa motivation bland arbetarna. Motivation är en viktig del för att organisationer ska lyckas med att attrahera och behålla personal (Mitchell et al., 2001; Alvesson & Kärreman, 2007, s. 357). De individer som har en låg motivation är mer benägna att avsluta sin anställning samt lämna sin arbetsplats om tillfälle ges (Amabile, 1993; Mitchell et al., 2001).
Motivation kan delas in i två kategorier, inre och yttre motivation. Inre motivation uppstår när arbetet i sig skapar en tillfredsställelse medan yttre motivation uppstår när tillfredsställelse istället kommer från en konsekvens av arbetet som utförs. (Gagné & Deci, 2005; Amabile, 1993). Motivation kan vidare delas upp i motivationsfaktorer och hygienfaktorer, där motivationsfaktorerna är det som kan få en individ att prestera på en arbetsplats medan hygienfaktorer är faktorer som kan orsaka missnöje om faktorerna inte uppfylls (Herzberg et al., 1993, s. 113-116; Abrahamsson & Andersen, 2005, s. 148-153). Det är dessa hygienfaktorer, som exempelvis består av lön och monetära belöningar, som kan skapa misstrivsel och i sin tur få en tidig talang att lämna sin arbetsgivare (ibid.).
Motivation är även beroende av förväntningar. Om talanger har dålig insikt i vad som krävs för att bli partner, alltså vilka prestationer och resultat som krävs samt vilka ansträngningar som måste göras för att uppnå de prestationerna och resultaten, kommer partnerskapet inte ha någon eller väldigt begränsad motiverande effekt. (Abrahamsson & Andersen, 2005, s. 157- 160) Uppkommer ingen motivation från partnerskapet kommer det därmed inte få tidiga talanger att ta anställning eller vilja stanna kvar hos arbetsgivarna (jmf. Alvesson &
Kärreman, s. 357-372, 2012; Amabile, 1993; Mitchell et al., 2001)
Tidigare studier på partnerskap och undersökningar om vikten av ersättning tyder på att lönen har en stor inverkan vid val av arbetsgivare och att kontakten med partners är bristfällig.
13
3 METOD
Detta kapitel redogör för de metoder författarna använt sig av för att nå studiens syfte samt de problem som uppstått kopplade till studien.
3.1 Vetenskaplig ansats
Studien har abduktiva inslag, vilket betyder att författarna vandrar mellan empiri och teori, en typ av blandning av induktion och deduktion. Vi anser att vi i vårt första steg arbetat enligt ett induktivt sätt då vi noterat ett problem sedan tidigare erfarenheter som vi formulerat till en preliminär teori. Efter detta fördjupade vi oss på deduktivt vis i befintlig teori inom området som vi sedan tog stöd av vid insamling av empiri och data. Med hjälp av vår teoretiska referensram och empirin kunde vi sedan dra slutsatser för att besvara syftet. (Patel &
Davidson, 2011, s. 24)
Eftersom vi syftat till att gå på djupet och studera en specifik aspekt, ersättningsfrågan, inom partnerägda företag där vi specificerat fallen till revisions- och redovisningsbyråer har vi valt fallstudier som design. Vi utförde nio fall varefter vi kände en mättnad i svaren. (Yin, 2014, s.
50)
Vår studie har formats från det hermeneutiska förhållningssättet som handlar om att tolka en text rätt (Patel & Davidson, 2011, s. 28). Vår förståelse har utvecklats likt det som kallas
“hermeneutisk spiral”, där vi vandrat från förförståelsen vi hade i början, till att få en ny förståelse i samband med fördjupning i teori som vi haft med oss som förförståelse när vi gjort tolkningar framöver i studien (Gilje & Grimen, 2007, s. 187).
3.2 Urval och Avgränsning
Vårt utgångsläge var att skriva om Talent Management med ett fokus på ersättningsfrågor delvis för att det saknats forskning inom det specifika området men även för att arbetet annars hade blivit för stort för att hinna utföra en studie med den kvalitet vi önskat på den avsatta tiden (tio veckor) utan en sådan avgränsning. Vidare riktade vi in oss på revisions- och redovisningsbranschen genom att kolla på de fem största firmorna i Sverige där vi identifierat ett ersättningssystem som kan orsaka problem med att attrahera och behålla tidiga talanger.
Faktumet är att de erbjuder en ersättning som ligger under genomsnittet och de rekommenderade ingångslöner som finns för nyexaminerade ekonomer för sina juniora anställda samtidigt som ersättningsfrågan enligt tidigare studier och undersökningar tycks vara av högsta vikt vid valet av arbetsgivare.
Med utgångspunkt i det ovan nämnda är uppsatsen begränsad till att undersöka hur de monetära belöningssystemen uppfattas av talanger som arbetat maximalt fem år efter examen på någon av byråerna. Vi valde att intervjua personer som arbetar på byråerna men även dem som tidigare arbetat där men som valt att lämna sin anställning inom fem år. Personerna vi valde att intervjua är eller var verksamma i Stockholm. Denna avgränsning gjordes eftersom vi tror att de har fler valmöjligheter när det kommer till arbetsgivare än de som är verksamma i mindre städer, vilket gör att hygienfaktorer kan bli än viktigare och problemet med att behålla talanger större.
14 Vårt urval kan ses som ett bekvämlighetsurval då vi använt oss av kontakter som för stunden funnits tillgängliga hos de största firmorna men även ett snöbollsurval då vi genom de nämnda kontakterna fick tag i ytterligare människor relevanta för studiens syfte (Bryman &
Bell, 2013, s. 204-207).
I uppsatsen har fokus legat på de monetära motivationsverktygen. Vi har delvis behandlat icke-monetära motivationsverktygen eftersom de har en inverkan på monetära belöningar.
Dessa icke-monetära faktorers påverkan på val av arbetsgivare eller valet att stanna kvar hos arbetsgivaren har alltså inte undersökts djupgående.
3.3 Litteraturinsamling
För att skapa en förståelse och bli experter inom området vi valt att undersöka har det varit viktigt med en noggrann och genomgående litteraturgenomgång (Bell & Waters, 2016, s.
115). Genom att göra en litteraturgenomgång har vi fått en riktlinje i vilka metoder som varit lämpliga vid datainsamlingen (Bryman & Bell, 2013, s. 111).
Vi har använt oss av Luleå tekniska universitets bibliotek och artikeldatabas samt databaser som exempelvis Google Scholar och Emerald Insight. Nyckelord som har använts vid sökningarna är: Talent, Talent Management, incentive, motivation, shareholders, incentive programs, retention strategies, partnership och accounting samt kombinationer av de olika begreppen och även svenska översättningar. Relevanta vetenskapliga artiklar skrevs sedan ut och lästes igenom, varvid vi även sett till vilka författarna av artiklarna har refererat till och sökt upp dessa specifika verk. Vi har även funnit relevanta böcker genom samma metod, vilka vi även använt oss av genom denna uppsats.
3.4 Förförståelse
Förförståelse innebär det som redan är känt eller kunde förväntas (Bjereld, Demker &
Hinnfors, 2009, s. 15) och bygger på författarnas utbildning, arbetslivserfarenheter och social bakgrund (Dalen, 2015, s. 17). Vi är två studenter vid Luleå tekniska universitet som efter tre år på ekonomprogrammet fått olika ämneskunskaper från tidigare kurser som bland annat behandlat vissa teorier vi använt oss av i denna studie. Vi har berört ämnen som exempelvis HRM i utbildningen men inte Talent Management. Intresset för Talent Management kom till i en kurs inom redovisning och styrning där vi fick känslan av att denna sorts styrning var något som skulle bli allt viktigare för företagen och valde därför att fördjupa oss inom området.
Utöver detta kommer författarna från liknande bakgrunder med skillnaden att en av oss arbetat hos PwC innan studierna och det är även därifrån problemidentifieringen i studien ursprungligen kommit. Med hjälp av förförståelsen önskar vi ge läsaren bättre förutsättningar för att kunna göra en så god tolkning som möjligt av studiens helhet.
3.5 Undersökningens tillvägagångssätt
Vi valde att genomföra studien utifrån en kvalitativ ingång, eftersom studiens syfte är att fånga de subjektiva upplevelserna hos individen. Medan kvalitativa studier försöker svara på frågor som “vad”, “hur” och “varför” försöker den kvantitativa studien generellt besvara
15 frågor som “hur många” eller “hur mycket”. (McCusker & Gunaydin, 2015) Genom användningen av en kvalitativ metod som bygger på intervjuer med de tidiga talangerna har vi kunnat få en djupare förståelse om deras uppfattning om ersättningssystemen som tillämpas på undersökta företag, vilket har lämpat sig bäst för att uppfylla studiens syfte.
Vår primära datainsamlingsmetod har varit intervjuer. Valet att använda sig av intervjuer gjordes eftersom vi önskade att få en god förståelse för individers värderingar och uppfattningar. En stor fördel med den valda metoden är flexibiliteten, att det finns en möjlighet att följa upp idéer och svar samt gå in på motiv och känslor på ett sådant sätt som aldrig hade varit möjligt med exempelvis enkäter (Bell & Waters, 2016, s. 189).
Innan vi kontaktade intervjusubjekten utförde vi en pilotintervju på ena författaren, Marcus Öhman, som tidigare har arbetat på PwC. Detta gjorde vi för att få en känsla hur intervjun kunde utspela sig men framförallt för att kunna ge en uppskattad tid till våra intervjusubjekt.
Vi utförde nio intervjuer och nöjde oss där eftersom att vi upplevde en mättnad i svaren. Inför dessa intervjuer skickades e-postmeddelanden, innehållandes presentation av författarna, syftet med studien och rättigheter i form av forskningsetiska principer, till alla intervjusubjekten. De forskningsetiska principerna var av stor fokus i epost-utskicket och bröts ned i fyra krav för att göra informationen tydlig: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002). Vi valde att inte skicka ut intervjufrågorna i förväg för att undvika fabricerade eller intränade svar som låter bättre än vad sanningen är. För att se e-postmeddelandet som skickats ut i sin helhet, se bilaga 1.
Utöver detta återfinns även tips och färdigheter vi tagit del av vid förberedelse inför intervjuer från Kvale & Brinkmann (2014) i bilaga 4.
Intervjuerna genomfördes över telefon. Vi hade föredragit att hålla intervjuerna i person men eftersom intervjusubjekten varit verksamma i Stockholm medan vi studerat i Luleå blev detta en mer praktisk lösning. Vi planerade ursprungligen att använda oss av ett videokonferens- program, men eftersom våra intervjusubjekt varit väldigt upptagna, då det varit en hektisk period inom branschen, har vi gått över till telefon för att göra det så smidigt som möjligt för personerna vi har intervjuat. Vi gick miste om icke-verbala uttryck men anser att vi kringgick det problemet med tydlig utformning av frågorna för att undvika missförstånd samt uppföljning med följdfrågor där det behövts. Att vi garanterat anonymitet anser vi vidare minskar risken för att intervjusubjekten svarar oärligt eller utelämnar information.
Frågorna formulerades på ett sådant sätt att de ska uppfattas neutrala av intervjusubjekten, detta för att undvika att leda dem i deras svar. Vidare ställde vi endast en fråga i taget för att förhindra förvirring. (Bell & Waters, 2016, s. 191) Vi valde att använda semi-strukturerade intervjuer vilket givit utrymme att följa upp och fokusera på intressanta områden genom att vi tillåtit oss att ställa följdfrågor baserade på intervjusubjekternas svar (Bryman & Bell 2013, s.
475-476). Detta gav oss en djupförståelse i linje med vårt syfte, vilket varit av största vikt. En fördel med semi-strukturerade intervjuer mot exempelvis ostrukturerade har varit att det mer eller mindre bara behövts markera svaren i frågeformuläret som skapats på förhand, och därmed har vi sparat väldigt mycket tid (Bell & Waters, 2016, s. 192). Som stöd till vår intervjuguide har vi använt en modell från Bryman & Bell (2013) som finns under bilaga 5.
Efter godkännande av intervjusubjekten har intervjuerna spelats in med tredjehandsprogram, som inför varje möte har testats för att kontrollera att tekniken fungerat som det ska. Vid
16 intervjutillfället har en av oss författare haft som huvudsyssla att föra samtalet framåt medan den andra fört anteckningar av sådant som kunnat vara av extra intresse, något vi upplevt praktiskt och något som underlättat transkriberingen. Efter varje intervju har författarna hjälpts åt för att transkribera det inspelade materialet då många forskare trycker på vikten av att transkribera (Bell & Waters, 2016, s. 197). Vi anser oss kommit undan risken att få en stor skevhet vid tolkning av svaren eftersom vi varit två stycken som lyssnat på intervjuerna samt varit delaktiga i transkriberingsmomentet.
3.6 Analys av empirisk insamling
Processen av att få ordning på data för att ta fram mönster eller struktur i data för en lättare tolkning benämns som analys av data (Repstad, 2007, s. 127). Trots att denna analys är influerad av personlig stil och kreativitet så måste analysen ske systematiskt (Repstad, 2007:
128). Vi började analysprocessen med att läsa igenom våra fältanteckningar8 samtidigt som vi noterade idéer och teman9 som dykte upp men även teman som inte dykt upp men som vi hade förväntat oss skulle framgå (Repstad, 2007, s. 140).
Inför transkriberingen har vi haft dessa teman och idéer i åtanke för att lättare kunna urskilja det relevanta. Vi har transkriberat materialet ordagrant och detta har skett direkt efter varje intervju. Detta gjordes för att öka våra chanser att tolka det som sagts korrekt i fallet där ljudinspelningen skulle ha krånglat, vilket den lyckligtvis inte har gjort. Efter detta har vi börjat med att sammanställa informationen i grova drag varefter vi brutit ner data i en mer noggrann och detaljrik beskrivning för att kunna sortera, minska och förenkla materialet. Vi presenterar vårt material på tematiskt vis, vilket innebär att vi presenterar det utifrån teman istället för att göra det individ för individ (Repstad, 2007, s. 148). En tematisk analys kopplas ofta lätt till frågeställningarna vilket var varför vi valde att utgå från den metoden (ibid.).
3.7 Validitet och reliabilitet
Enligt Patel & Davidson (2011, s. 106) är dessa två begrepp så svåra att skilja på inom kvalitativa studier att forskare ofta endast använder sig av uttrycket validitet och ger den en större innebörd, vilket även vi valt att göra. Vi mäter alltså studiens trovärdighet genom validitet. Istället för den kvantitativa definitionen av validitet, “att mäta rätt saker”, vill vi upptäcka företeelser och uppfattningar, vi har sett till hela forskningsprocessen och inte endast till datainsamlingen (Patel & Davidson, 2011, s. 105-106).
Validiteten kopplas till att vi lyckats ta fram underlag som hjälpt oss göra en trovärdig och korrekt tolkning av det vi ämnat studera. Vid skapandet av vår teoretiska referensram arbetade vi noggrant för att den skulle spegla vårt syfte och därmed öka validiteten. (Patel & Davidson, 2011, s. 106-108) Vi har som nämnt utfört vår transkribering ordagrant och detta för att öka trovärdigheten och ärligheten genom att inte försköna något som sagts under intervjuerna.
Kommunikativ validitet betyder att läsaren ska kunna skapa sig en egen uppfattning av trovärdigheten och för att uppnå denna validitet har vi låtit intervjusubjekten ge återkoppling ifall våra tolkningar varit rimliga samt ta del av det färdiga resultatet (Ibid).
8 Anteckningar som förts under intervjun (Repstad, 2007, s. 64)
9 Teman är material som återkommer flera gånger (Repstad, 2007, s. 140)
17
3.8 Metodproblem
Givet vårt val av metod och urval kan vi inte dra några generaliserande slutsatser för en större population. För att kunna göra det hade vi behövt ha ett väldigt stort antal intervjusubjekt, något som inte är möjligt med en kvalitativ studie med de resurser och framförallt den tidsbegränsning vi har haft. (Bryman & Bell, 2013, s. 205-207, 416-417)
Eftersom att vi som författare har varit subjektiva, då resultatet bygger på våra uppfattningar och tolkningar, finns en risk för att vi missförstått intervjusubjekten. Vi har dock försökt minimera denna risk genom att båda varit närvarande vid samtliga intervjuer och transkriberingar. Vidare fanns det självklart brister med utförandet av pilotintervjun på ena författaren eftersom han inte ar objektiv, och detta hade kunnat undvikas genom att utföra en pilotintervju på en tredje part. Den estimerade tiden vi fick från pilotintervjun visade sig dock stämma väl överens med intervjuerna vi hade med de faktiska intervjusubjekten.
Ytterligare en risk vi har varit utsatta för är att intervjusubjekten under intervjun kan valt att svara som de tror de bör svara istället för hur de faktiskt upplever situationen själva (jmf.
Jacobsen, 2002, s. 165). Vi har dock, som tidigare nämnt, försökt undkomma detta genom att inte skicka ut intervjufrågorna i förväg samt genom att belysa det faktum att vi tar anonymiteten väldigt seriöst. Ett möjligt problem med att inte skicka ut intervjufrågorna i förväg är dock att intervjusubjekten inte har lika god möjlighet att skapa förståelse för frågornas innebörd vilket ökar risken för potentiella missförstånd. Denna risk bedömdes vara lägre än risken att intervjusubjekten hade svarat som de tror de borde svarat om de hade haft tillgång till frågorna.
Eftersom vi begränsat studien till talanger i Stockholm kan det ge en annan bild än om vi utfört den i exempelvis Luleå. Talanger i Stockholmsregionen har ett annat utbud av arbetsgivare och därmed alternativ till sin nuvarande arbetsgivare, vilket kan orsaka att det sker större reaktioner bland den undersökta populationen om hygienfaktorer som lön inte är tillfredsställda. I mindre städer har talangerna inte lika många arbetsgivare att välja bland och problemet med att attrahera och framförallt behålla talanger är därmed troligtvis mindre på.
Vidare kan faktumet att våra intervjusubjekt arbetat på olika stora kontor resulterat till en varierad syn och relation till partners.
3.9 Presentation av intervjusubjekt
Vi har nedan valt att presentera intervjusubjekten för att skapa bästa förutsättning möjligt för att läsaren ska göra sina egna kopplingar när den tar del av empiri- samt analyskapitlet. Vi valde att inte presentera vilken byrå varje talang tillhör på grund av sekretesskäl. Att inte presentera vilken byrå talangerna tillhör har varken påverkat analysen eller slutsatsen eftersom inget tydligt samband identifierats mellan specifik byrå och intervjusubjektens svar.
Att svaren inte skiljde mellan byråerna kan förklaras av att de har liknande strukturer, jobb och karriärvägar (Chatman, 1991).
Intervjusubjekt 1 “I1” är en 25 årig manlig anställd på en av byråerna. I1 arbetar med revision, har tagit en kandidatexamen och har varit anställd mellan 0-1 år. Har efter studierna arbetat med redovisning som ekonomiassistent i 6 månader på ett mindre företag.
18 Intervjusubjekt 2 “I2” är en 25 årig kvinnlig anställd på en av byråerna. I2 arbetar med redovisning, har tagit en kandidatexamen och har varit anställd mellan 0-1 år. Har ingen tidigare erfarenhet inom ekonomi.
Intervjusubjekt 3 “I3” är en 28 årig manlig anställd på en av byråerna. I3 arbetar med revision, har tagit en masterexamen och har varit anställd 0-1 år. Har ingen tidigare erfarenhet inom ekonomi.
Intervjusubjekt 4 “I4” är en 27 årig manlig anställd på en av byråerna. I4 arbetar med redovisning, har tagit en magisterexamen och har varit anställd mellan 1-2 år. Har innan studierna arbetat som redovisningsassistent på samma byrå som han är anställd på i dagsläget.
Intervjusubjekt 5 “I5” är en 29 årig manlig före detta anställd på en av byråerna. I5 arbetade med revision, har tagit en magisterexamen och har varit anställd mellan 4-5 år. Har ingen tidigare erfarenhet inom ekonomi.
Intervjusubjekt 6 “I6” är en 30 årig manlig anställd på en av byråerna. I6 arbetar med revision, har tagit en civilekonomexamen och har varit anställd mellan 4-5 år. Har ingen tidigare erfarenhet inom ekonomi.
Intervjusubjekt 7 “I7” är en 30 årig manlig före detta anställd på en av byråerna. I7 arbetade med revision, har tagit en kandidatexamen och var anställd mellan 2-3 år. Har ingen tidigare erfarenhet inom ekonomi.
Intervjusubjekt 8 “I8” är en 30 årig kvinnlig före detta anställd på en av byråerna. I8 arbetade med revision, har tagit en civilekonomexamen var varit anställd mellan 3-4år. Har ingen tidigare erfarenhet inom ekonomi.
Intervjusubjekt 9 “I9” är en 28 årig kvinnlig före detta anställd på en av byråerna. I9 arbetade med redovisning, har tagit en tvåårig yrkesexamen (YH-utbildning) inom redovisning och var anställd mellan 4-5år. Har ingen tidigare erfarenhet inom ekonomi.
