Avdelningen för ekonomi
Vad krävs för att bli en framgångsrik förhandlare?
Strategi, teknik, taktik, kommunikation och psykologi
Pernilla Hedin & Christian Sjöstedt Maj 2013
Examensarbete på C-nivå–15hp Företagsekonomi
Ekonomprogrammet
Examinator: Lars-Torsten Eriksson Handledare: Lars Ekstrand
Förord
Detta examensarbete är utfört under våren 2013 och utgör vårt examensarbete och motsvarar 15 högskolepoäng på C-nivå för kandidatexamen inom Företagsekonomi på Högskolan i Gävle. Vår inspirationskälla till val av ämne har varit tidigare studier och det slutliga valet baseras på vårt gemensamma intresse vad gäller förhandling och ta tillfället i akt och fördjupa oss i vad som krävs för att bli en framgångsrik förhandlare.
Vi vill med detta förord rikta ett stort tack till alla de som stöttat oss i genomförandet av denna studie. Vi vill tacka de personer som tagit sig tid att bli intervjuade och delat med sig av sina kunskaper och erfarenheter och framförallt vill vi tacka vår handledare Lars Ekstrand som varit ett tryggt bollplank som hjälpt oss att hålla fokus. Tack!
Gävle, Maj 2013
Pernilla Hedin och Christian Sjöstedt
Abstract
Title: “Vad krävs för att bli en framgångsrik förhandlare?”
Level: Final assignment for Bachelor Degree in Business Administration
Author: Pernilla Hedin and Christian Sjöstedt
Supervisor: Lars Ekstrand
Date: 2013 - May
Aim: The purpose of this study is to find the key who leads you to be a successful negotiator.
Method: In this study we’ve used a qualitative research method. The process was conducted in the following way; First we obtained a theoretical basis and then implemented a series of interviews for the empirical part. The people we chose to talk to had long experience in the specific subject negotiation and is or have been engaged as
managers in the working place. From the research we then made our own reflections.
Result and
Conclusions: It showed that cooperation and partnership were two very important subjects for successful
negotiation. And to achieve this you will need the proper communication between the parties and also a mutual respect. Details that proved to have
a great significance during the negotiation were the following; To be able to listen, be honest, understand the other part, be prepared, act
professional and be well aware about what signals your own body sends out to others.
Suggestions for
future research: Interesting features that we found for further research was that how the negotiation differs between the different genders and also if there are differences depending on the negotiator’s position within the company. Another interesting area is when negotiation takes place between people of different cultural, religious or ethnic background.
Contribution of
the thesis: To convey an understanding of what is required for the success of negotiations in the business world.
Key words: Negotiation, effective negotiation, successful negotiation, successful negotiators.
Abstrakt
Titel: Vad krävs för att bli en framgångsrik förhandlare?
Nivå: C-uppsats i ämnet företagsekonomi
Författare: Pernilla Hedin och Christian Sjöstedt
Handledare: Lars Ekstrand
Datum: 2013 – maj
Syfte: Syftet med studien är att finna de nycklar man behöver för att lyckas i affärsförhandlingar.
Metod: Vi har i denna studie använt oss av en kvalitativ forskningsmetod och förfarandet utfördes på så sätt att vi först införskaffade teoretiskt underlag och därefter genomförde intervjuer till empirin. Vi valde att intervjua personer till empiridelen med lång erfarenhet av ämnet förhandling och som är eller har varit verksamma som chef eller
motsvarande i arbetslivet. Utifrån underlaget har vi sedan gjort egna reflektioner.
Resultat &
Slutsats: Det visade sig att samarbete och partnerskap var viktiga inslag för att lyckas med framgångsrik förhandling och för att uppnå detta så behövdes en god kommunikation mellan parterna och även en ömsesidig respekt. Detaljer som visade sig ha stor betydelse under förhandlingen var följande; att kunna lyssna, vara ärlig, förstå sig på motparten,
vara väl förberedd, agera professionellt och vara väl medveten om vilka signaler den egna kroppen sänder ut.
Förslag på
framtida forskning: Intressanta inslag som vi fann för vidare forskning är hur förhandling skiljer sig mellan könen och även om det finns skillnader beroende på
förhandlarens position inom företaget. Ytterligare ett intressant område är när förhandling sker
mellan människor med olika kulturella, religiösa eller etniska bakgrunder.
Uppsatsens bidrag: Att förmedla en förståelse om vad som krävs för att lyckas med förhandlingar i affärsvärlden.
Nyckelord: Förhandling, effektiv förhandling, framgångsrik förhandling, framgångsrik förhandlare.
Innehållsförteckning
Förord... I Abstract... II Abstrakt... IV
1.Inledning... 1
1.1 Bakgrund... 2
1.2 Problemdiskussion... 3
1.3 Syfte... 5
1.4 Frågeformulering... 6
1.5 Avgränsning... 6
2. Metod ... 7
2.1 Metoddiskussion... 7
2.1.1 Teori... 7
2.1.2 Empiri... 9
2.2 Etiska aspekter... 11
3. Teoretisk referensram... 13
3.1 Partnerskap... 13
3.1.1 Stärk banden mellan parterna... 14
3.1.2 Förstå de verkliga avsikterna med partnerskapet... 15
3.2 Förhandlingsstrategi... 15
3.2.1 Thomas-Kilmann-modellen... 16
3.2.2 Medgivande / Mildrande... 18
3.2.3 Förhalning / Undvikande... 20
3.2.4 Kompromiss / Kompromissande... 21
3.2.5 Kamp / Konkurrerande... 23
3.2.6 Samarbete / Problemlösande... 25
3.2.7 Sannolik samverkan mellan olika strategier... 26
3.2.8 Val av strategi... 27
3.3 Förhandlingsteknik... 29
3.3.1 Förhandlingens tio faser... 30
3.3.1.1 Initiering... 30
3.3.1.2 Förberedelse... 31
3.3.1.3 Öppning... 32
3.3.1.4 Argumentation ... 32
3.3.1.5 Kartläggning... 32
3.3.1.6 Budgivning... 33
3.3.1.7 Avslutning ... 33
3.3.1.8 Bekräftelse ... 34
3.3.1.9 Genomförande ... 34
3.3.1.10 Efterspel ... 34
3.3.2 Förhandlingsprocessens fyra faser... 35
3.3.3 Smart-modellen... 36
3.4 Förhandlingstaktik... 36
3.4.1 Betydelsen av kunskaper i taktik... 37
3.4.2 Taktiska förhandlingstekniker... 37
3.5 Förhandlingskommunikation... 38
3.5.1 Icke-verbal kommunikation... 39
3.5.2 Motsättning i kommunikationen... 40
3.5.3 Frambringa rätt känslor hos motparten... 41
3.5.4 Olika sätt att lyssna... 41
3.5.5 Spegling av motpartens kroppsspråk... 42
3.5.6 Kommunikationens betydelse... 42
3.6 Förhandlingspsykologi... 43
3.6.1 Känslor och beteende... 43
3.6.2 De fem kardinalsynderna... 45
3.6.3 De nio grundaffekterna... 45
3.6.4 Människans belöningssystem... 45
3.6.5 Beslutsprocessen... 46
3.7 Råd och myter... 47
3.7.1 Råd från Svenska Förhandlingsakademin... 49
3.7.2 Sex vanliga myter... 50
3.7.3 Reflektera över de centrala frågorna... 51
3.8 Summering teoretisk referensram ... 51
4. Empiri... 53
4.1 Intervjuer ... 53
4.1.1 Strategi ... 53
4.1.2 Teknik... 56
4.1.3 Taktik ... 57
4.1.4 Kommunikation ... 59
4.1.5 Förhandlingspsykologi... 60
4.2 Summering empiri... 62
5. Reflektion... 64
5.1 Teori vs empiri... 64
5.1.1 Strategi ... 64
5.1.2 Teknik... 66
5.1.3 Taktik ... 67
5.1.4 Kommunikation ... 68
5.1.5 Förhandlingspsykologi... 68
5.2 Resultat... 70
5.3 Slutsats... 71
5.4 Fortsatt forskning... 72
6. Referenser... 74
6.1 Litteratur... 74
6.2 Publicerade artiklar... 76
6.3 Muntliga referenser... 79
6.4 Elektroniska källor... 79
7. Bilagor... 81
Bilaga 1. Underlag för intervju... 81
Bilaga 2. Taktiska förhandlingstekniker... 83
Bilaga 3. Intervjuer... 88
Figurförteckning Figur 1. Thomas-Kilmann-modellen... 17
Figur 2. Förhandlingens tio faser... 30
Figur 3. BATNA, smärtgräns och utgångsbud…... 31
Figur 4. Förhandlingens fyra faser... 35
Figur 5. Motsättning i kommunikationen... 41
Figur 6. Maslows behovstrappa... 46
Figur 7. Beslutsprocessen... 47
Tabell 1. Sannolik samverkan mellan olika strategier... 26
1. Inledning
_____________________________________________________________________________________________
Det här arbetet handlar om förhandling inriktad mot affärsvärlden. Vi behandlar olika metoder och verktyg som ger förhandlaren bättre förutsättningar att lyckas med sina förhandlingar. Vi vill dock poängtera att de modeller vi valt att diskutera och analysera är en presentation av sådana vi bedömt är de mest beprövade. Men att man bör vara kritisk och vara medveten om att det finns flera alternativ.
__________________________________________________________
Det som gör förhandling så intressant är att vi alla har nytta av dessa kunskaper, både som privatpersoner och anställda. Förhandling är en av de mest naturliga beteenden som finns hos oss människor. Vi börjar redan när vi är små med att försöka förhandla till oss mer tid med kompisar eller få nya roliga leksaker. Barnen försöker övertyga föräldrarna om att föräldrarna skall gå med på barnens krav och barnen lovar då från sin sida att uppföra sig eller lägga mer tid på läxorna.
Detta följer med genom livet och är något som de flesta tar för givet och inte tänker på. Men förhandling förekommer dagligen i nästan allt som görs med familj, vänner, grannar och framför allt arbetskamrater (Shell, 2006, s 6). Vi lär oss genom livet hur dessa förhandlingar skall hanteras och vad som fungerar och vad som skall undvikas. Det finns alltså ett stort värde i att kunna förhandla.
Vi ser förhandlingar i allt som händer runt omkring oss i livet.
Överenskommelser mellan länder, semesterplanering, lån på banken, inköp i affären eller så enkla saker som vems tur det är att tvätta nästa
på rätt sätt, är exempelvis Zlatan Ibrahimovic och Steve Jobs lyckosamma resor genom livet. Zlatan Ibrahimovic har genom åren bytt fotbollsklubb ett antal gånger och varje gång har han lyckats förhandla till sig ytterligare förmåner. Detta har lett till att han nu är en av Europas bäst betalda spelare (Lagercrantz, 2011) med en nuvarande månadslön på 10,5 miljoner svenska kronor (Juborg, 2013). Steve Jobs var en utmärkt förhandlare vad gäller att förhandla till sig de bästa medarbetarna och få igenom sina krav och önskemål för att utveckla den fulländade produkten. Vilket i sin tur givit honom möjligheten att bygga upp en av världens största företag, Apple (Isaacson, 2012). Tragiskt nog finns inte Steve Jobs kvar i livet, men han har efterlämnat ett stort avtryck i affärsvärlden. Apple presenterade nu senast ytterligare en rekordomsättning på det första kvartalet under 2013 på hela 355 miljarder svenska kronor (Sellebråten, 2013).
Så här ser vi vad som kan åstadkommas om förhandlingar kan nyttjas på rätt sätt. Det är just möjligheterna som gör det så intressant. Alla kan lära sig att bli en bättre förhandlare och nå sina mål och det är detta som vårt arbete handlar om. Vi inriktar oss dock, som nämnts tidigare, på affärsförhandlingar.
1.1 Bakgrund
I affärsvärlden förekommer förhandlingar i företag dagligen och även mellan olika företag. I affärssammanhang har cirka 80 procent av all kommunikation någon koppling till förhandlingar (Unt, 2013, s 194).
Det finns alltså många fördelar att ta vara på för personer som är väl insatta i hur en förhandling skall hanteras. En förhandling kan ibland ses som ganska självklar för den oerfarna men innehåller oftast mer än vad ögat först ser. Här finns bland annat personkemi, kroppsspråk, kommunikation, taktik, strategi och psykologi som tunga avgörande
faktorer för hur förhandlingen kommer att fortgå. Att lära sig bemästra de olika momenten i en förhandling är också avgörande för hur väl förhandlingen kommer att falla ut. I en förhandling så önskas en win- win situation där båda parter går ur förhandlingen som vinnare (Goldwich, 2010, s 6). Men så blir inte alltid resultatet. Det krävs mycket lärdom och erfarenhet för att bli en riktigt bra förhandlare.
Vidare har kunskaper i taktik och strategier visat sig ha stor betydelse för hur förhandlaren kommer att lyckas med sina förhandlingar (Weingart, Hyder och Prietula, 1996). Vi har dock alla olika förutsättningarna för att lära oss dessa kunskaper och en del individer passar bättre för ändamålet än andra. Men alla kan bli bättre och det finns mycket kunskap att ta till sig för att förbättra och utveckla sin förhandlingsskicklighet och därmed få möjlighet till att bemästra förhandlingens arena som i det här fallet är platsen vid förhandlingsbordet (Thompson, 2012, s 8-9).
“The first offer you get will rarely be the best possible. The only way to establish what might be the best deal is to negotiate”.
(Thorn, 2010, s 12)
1.2 Problemdiskussion
“It is easy to understand why poor communication can cost a company dearly; for one thing, it simply takes longer for that sort of
communicationto be processed and understood by others, and even then it is most likely misunderstood”.
(Bowden, 2010, s xiii)
För att en förhandlare skall lyckas med sina förhandlingar så krävs det omfattande förberedelser (Lewicki, Saunders och Barry, 2010, s 34)
innan mötet med den andra parten. Taktik, strategi och planering bör vara väl genomtänkta. Förhandlaren måste även förbereda sig på olika eventuella händelseförlopp som kan uppstå under förhandlingen och vara väl medveten om att förhandlingen kan ta andra vägar än planerat.
Om detta skulle vara fallet så krävs följsamhet och kunskap om hur dessa situationer skall hanteras så att inte förhandlingen låser sig eller bär iväg i riktningar som inte är önskvärda.
Ofta kan det också vara svårt för en förhandlare att möta en motpart för första gången eftersom man inte har några tidigare referenser till hur motparten skall hanteras. Då krävs det av förhandlaren att känna av situationen och sakta läsa av motparten för att sedan bestämma sig för hur förhandlingen skall fortlöpa.
Problem som kan uppstå vid förhandling, när pengar finns med i bilden, är att den ena parten vill ha ut så mycket som möjligt för egen räkning - ju högre desto bättre - medan den andra parten vill ge så lite som möjligt - ju mindre desto bättre - (Richardson och Metcalfe, 2002, s 109). Om parterna hamnar för långt ifrån respektive önskemål kan det skapas en situation som blir svår att hantera och kan även medföra att förhandlingen avslutas utan önskat resultat.
Problemet är att förhandlingar som inte kan genomföras oftast kostar båda parterna tid och pengar. Parterna går också miste om nya möjligheter som förhandlingen troligtvis skulle fört med sig. Situationen medför att båda parterna förmodligen står som förlorare. Det är upp till förhandlaren att göra sitt yttersta för att dessa situationer inte skall uppstå.
Ytterligare ett vanligt förekommande problem är att individer tror sig vara effektiva förhandlare när de i själva verket inte uppfyller kraven på sådana. Dessa individer ser sig själva som fullgoda experter vilket kan
medföra stora förluster vid förhandlingsbordet i form av ofördelaktiga överenskommelser och tillintetgörande av tänkta affärer (Thompson, 2012, s 5). Vanliga fällor är: att förhandlaren inte förstår potentialen i affären och förvandlar den till en “lose-lose” situation istället för en
“win-win” situation; att förhandlaren utför affärer med för stora medgivande vilket medför en för liten del av “kakan”; att förhandlaren avstår från en överenskommelse utan att förstå att det är den bästa möjliga och att ingen annan kan erbjuda någonting som är bättre eller att förhandlaren ingår en överenskommelse för att tillgodose motpartens önskemål med vetskap om att affären inte är den bästa möjliga (Ibid, s 5- 6).
När individer har ett felaktigt beteende så medför det oftast skada. Enligt Kruger och Dunning (2009) är den stora faran att individen i många fall inte inser att utförandet är fel utan individen tror att uppdraget genomförts på bästa tänkbara sätt. Därmed fortsätter individen att hantera liknande situationer på samma vis i framtiden utan att förstå att det medför ytterligare skador.
1.3 Syfte
Vår avsikt är att beskriva vad som krävs för att bli en framgångsrik förhandlare i affärsvärlden.
Syftet med studien är att söka efter de nycklar som krävs för att lyckas i affärsförhandlingar; att vi genom studier av taktik, teknik, strategi, kommunikation och psykologi ska kunna lyfta fram de fokusområden som leder oss till att bli framgångsrika förhandlare. Ambitionen med arbetet är att stärka vår egen kompetens på området men vår förhoppning är dessutom att även hjälpa andra personer som önskar
vägledning i förhandlingssituationer som uppstår i affärsvärlden mellan olika företag.
1.4 Frågeformulering
Hur kommer det sig att en del personer alltid får sin vilja igenom medan andra aldrig får som de själva tänkt sig? Har det med personligheten att göra? Vad är det som krävs för att lyckas i en förhandling? Vilka verktyg och knep finns att tillgå?
Kärnfrågan i studien är: Vad krävs för att bli en framgångsrik förhandlare?
1.5 Avgränsning
Vi har valt att avgränsa studien till att endast behandla förhandling inom affärsvärlden mellan företag och i Sverige vilket innebär att vi inte kommer gå in på privata förhandlingar och kulturella skillnader etcetera.
2. Metod
_____________________________________________________________________________________________
I det här kapitlet presenterar vi de metoder vi valt för att genomföra arbetet. Vi beskriver även de tillvägagångssätt som vi nyttjat oss av och varför vi gjort aktuella val.
__________________________________________________________
2.1 Metoddiskussion
Med hänsyn tagen till vår egen yrkesbakgrund med många års erfarenhet av förhandlingar - vi besitter med andra ord en utvecklad förförståelse för vårt ämne - så har vi valt att använda oss av en kvalitativ forskningsmetod, vilket innebär att tonvikten mer är riktad mot ord än kvantifiering vid insamling av data och att metoden är induktiv, tolkande och konstruktionistisk till sin art (Bryman och Bell, 2013, s 297). Vi har använt oss av socialkonstruktivism som är en tradition inom kvalitativ forskning, vilken inriktar sig på att den sociala verkligheten konstrueras (Ibid, 2013, s 298).
2.1.1 Teori
Efter att tillsammans beslutat val av ämne så började vi söka på internet för att bilda oss en uppfattning om hur mycket material som fanns tillgängligt via sökmotorer. Då vi upptäckte att det fanns ett stort underlag för att utföra arbetet med aktuell inriktning så valde vi, som beskrivs ovan, att använda oss av en kvalitativ forskningsmetod med tonvikten på socialkonstruktivism. Valet grundar sig på att vi ansåg att det bäst passade in på det aktuella ämnet förhandling.
Vi fortsatte därefter att leta efter fler artiklar och använde oss av ytterligare sökmotorer för att få fler träffar och på så vis få en, som Bryman och Bell (2013, s 350) benämner, teoretisk mättnad. Vi testade här ett flertal olika sökord vid sökningarna i databaserna för att utvärdera hur träffsäkerheten påverkades. Efter att vi provkört ett stort antal olika sökord i sökmotorerna förde vi en diskussion om utfallet och bestämde oss till slut för att välja följande sökord; förhandling, framgångsrik förhandling, framgångsrik förhandlare och effektiv förhandling. Dessa förefaller oss särledes relevanta.
Vi sökte också utifrån relevans till vårt syfte med studien i olika databaser för att jämföra utfallet ytterligare. Underlaget sorterades därefter ut så att endast det mest relevanta kvarstod. Därefter analyserade vi underlaget noggrant och mindre trovärdigt material och dubbletter sållades bort.
Backman (2011, s 77) menar att efter att de relevanta primärdokumenten införskaffats så skall dokumenten läsas och utvärderas. Han menar också att momentet är krävande och innehåller stora inslag av kreativitet.
Problemet, enligt Backman, är att innehav av en ansenlig mängd dokument gör det svårt att veta vilken information som skall ingå i rapporten och vilken som skall exkluderas. För att underlätta dokumenturvalet kan ett kodningsschema användas som protokoll där anteckningar görs skriftligen för varje dokument. Vi valde att läsa igenom det utvalda underlaget flera gånger, var för sig, för att sedan analysera innehållet. Vi bestämde oss för att gradera varje källa på en skala från 1 till 3. Där 1 var mycket relevant och 3 mindre relevant. På så vis fick vi en övergripande bild på vilka källor som var mest relevanta för arbetet. Vi studerade också författarnas olika synvinklar på ämnet.
När detta var klart hade vi en bra grund för vårt fortsatta arbete.
Parallellt införskaffades också litteratur. Handhavandet gick till på så vis att vi beställde ett flertal böcker som behandlade ämnet förhandling och lånade utöver dessa böcker även litteratur från biblioteket. Valet av litteratur påverkades av vilken författare som skrivit boken.
Den kritik som kan riktas mot metoden för införskaffandet av material till teorin, är att vi själva valt ut artiklar, böcker och övriga källor. Detta medför en stor påverkan på det slutliga innehållet av teorin, med egna förutfattade meningar och åsikter. Det kunde ha utförts på ett annorlunda vis vilket förmodligen skulle ge ett annat resultat. Vi har dock försökt vara neutrala och vidare hitta det mest relevanta underlaget för arbetet.
Men det är en viktig begränsning som läsaren bör ha i åtanke.
Efter att vi sökt, samlat in, ordnat, omstrukturerat, gjort egna analyser och synteser av den information som samlats in av andra började vi skriva ihop teoridelen. Vi märkte ganska snart att teoridelen skulle bli omfattande. Vi valde då att placera en del av innehållet i en bilaga. Vi har också försökt att hålla ner sidantalet så gott vi kunnat, men det var många viktiga punkter som vi ville skulle ingå för att kunna täcka in viktiga områden inom ämnet. Det medför därför ett visst “överhäng” i teoridelen.
2.1.2 Empiri
Efter litteraturstudien och insamling av teori valde vi att intervjua personer inom olika branscher och som har stor erfarenhet av förhandlingar.
Vi funderade först på hur vi skulle utforma frågorna och hur många frågor som skulle användas. Vi bestämde att varje intervju inte fick ta mer än en timme för respekt av respondenternas tid. Utifrån detta tog vi fram ett antal frågor som testades på en försöksperson. Det visade sig att
testintervjun tog cirka 50 minuter att genomföra. Detta indikerade att vi var på rätt väg. Angående frågorna så bestämde vi oss för att använda frågor med öppna svar för att få ut så mycket som möjligt av personernas egna åsikter. Vi märkte att en av frågorna var onödig och tog då bort den frågan. Kvar var nu åtta stycken frågor. Vi gjorde ytterligare en testintervju och den tog ca 40 minuter och vi fick den informationen vi önskade. Vi bestämde oss därför för att behålla de åtta kvarvarande frågorna och började välja ut personer som vi önskade intervjua.
Metoden för intervjuerna blev elitintervjun (Gillham, 2008, s 83-85).
Det innebär att vi sökte personer med maktposition och ett stort kunnande i ämnet. När man utför elitintervjuer är det viktigt med anonymitet och att ge den intervjuade en chans att läsa igenom intervjun och redigera vid behov och till slut godkänna materialet (Ibid, s 84).
Detta tillvägagångssätt följde vi.
Vi önskade vidare att träffa personer med lång erfarenhet och bestämde oss för att leta i åldrarna 40 år och uppåt. Det slutliga åldersspannet blev mellan 40 och 70 år, vilket var enligt önskemålet. Vi önskade också få en bredd i arbetet och letade därför efter personer verksamma inom olika branscher. Vi lyckades här få med sju olika branscher vilket vi ansåg gav en tillräcklig spridning.
Kritik som kan riktas mot metoden är att vi själva har valt ut personerna som ingår som respondenter, vilket givetvis medför en viss påverkan och nyanseringen av svaren och att vi förmodligen omedvetet lägger in våra personliga värderingar i urvalet. Men tidsplanen gjorde att vi valde säkerheten framför ovissheten om att hinna med att slutföra intervjuerna inom rimlig tid för färdigställandet av arbetet.
Hade urvalet gjorts på ett annat vis kanske svaren blivit annorlunda, vilket måste tas med i förståelsen av arbetet. Men vi anser ändå att vårt urval ger en rättvis bild om hur erfarna förhandlare ser på förhandlingsprocessen mellan olika företag.
I vårt urval var vi även noga med att välja ut personer som vi uppfattat har olika förhandlingsstilar. Vi har valt att intervjua både personer som vi upplever vara problemlösare/samarbetare och personer vi upplever vara konkurrerande/kampare. Detta för att förhoppningsvis få ett mer nyanserat arbete. Det visade sig dock vara så att de respondenter som vi innan trodde skulle skilja sig i stil mot de övriga inte gjorde det, utan samtliga respondenter kände igen sig i samma stil. Det kan vi tolka som att det är den stil som många förhandlare föredrar och av erfarenhet lärt sig ger mest värde i det långa loppet. Det kanske inte var så överraskande i sig, men vi hade hoppats få med synpunkter som skulle avvika för vidare diskussioner i arbetet.
En annan anledning kan vara att de förhandlare som innehar en annan grundstil än de personer vi intervjuade kan ha andra funktioner/positioner i verksamheten och inte sitta på chefspositioner eller andra ledande poster, vilket samtliga av våra respondenter gör.
Detta kan vara intressant att fördjupa sig i vid framtida forskning i ämnet.
Intervjufrågorna återfinns i Bilaga 1.
2.2 Etiska aspekter
Diskussioner om etiken i samhällsvetenskapliga undersökningar aktualiserar värderingarnas roll i forskningsprocessen. Det handlar om frågor som hur man ska behandla de individer som studeras samt om det finns aktiviteter som man bör eller inte bör engagera sig i tillsammans
med de personer som studeras. Vi har valt att använda oss av Bryman och Bells (2013, s 557) rekommendationer vad gäller etiken om hur de studerade individerna skall behandlas och följt deras fem etiska principer:
Informationskravet: Forskaren skall informera berörd person om syftet med undersökningen och även informera om de olika momenten som ingår i undersökningen.
Samtyckeskravet: Försökspersonerna ska veta att deltagandet är frivilligt och att de kan avbryta om de så önskar.
Konfidentialitets- och anonymitetskravet: Personers uppgifter ska behandlas med största möjliga konfidentialitet och måste förvaras så att obehöriga ej kan ta del av dem.
Nyttjandekravet: Uppgifterna som samlas in får endast användas för forskningsändamålet.
Falska förespeglingar: Forskaren får inte ge falsk eller vilseledande information om undersökningen.
3. Teoretisk referensram
_____________________________________________________________________________________________
I det här kapitlet beskriver vi förhandling utifrån hur forskare inom området avhandlat ämnet. Här behandlas teorier, strategier etcetera utifrån deras syn på hur förhandlingar skall genomföras på bästa sätt och vad som i deras mening krävs för att bli en bra förhandlare.
__________________________________________________________
“How much do you want or need that item on the table? How much does your counterpart need it”?
(Latz, 2004, s 13)
3.1 Partnerskap
“Building a relationship of trust, understanding, respect and friendship can make later negotiations smoother. Base the relationship on accurate perceptions, clear communication, appropriate emotions, and a forward
looking outlook”.
(Doye, Love och Hyer)
Partnerskap är en förhandlingsfilosofi som ser förhandlingen som en värdeskapande process med målet att maximera affären som helhet på ett långsiktigt, hållbart och ansvarstagande sätt. Kärnvärdena inom partnerskap handlar om förädling, värdeskapande, samarbete och trovärdighet (Unt, 2013, s 12). Partnerskap kan byggas på gemensamma mål, visioner, problem och motståndare men också på det psykologiska planet där likheter, känslor och förtroende finns som bas (Thompson, 2012, s 131-134).
3.1.1 Stärk banden mellan parterna
Det har visat sig att ju mer vi är knutna till en person, ett objekt eller en idé ju mer uppskattar vi processen och vill att den skall fortlöpa (Zajonc, 1968). Detta bör finnas i åtanke vid ett byggande av partnerskap för framtiden. Ju bättre förhandlaren lyckas involvera och knyta till sig partnern desto mer kommer partnern troligtvis att öka sitt engagemang och intresse för att processen skall fortlöpa och det medför att partnerskapet stärks. Det är också viktigt att låta den andra parten ta del av de fördelar som uppstår av partnerskapet och inte bara själv nyttja dessa för egen räkning (Shropshire, 2009, s 101). Detta agerande stärker tilliten. Att skapa en win-win situation behöver inte alltid involvera pengar utan kan som i det här fallet handla om känslor för relationen, tilltro och även att lyckas åsamka något positivt för framtiden (Thompson, 2012, s 126-127). Vilket här är att stärka partnerskapet.
Lycka och tacksamhetskänslor ökar också tilltron (Dunn och Schweitzer, 2005).
Det kan också vara en idé att försöka hitta gemensamma nämnare vilket kan vara att sträva efter gemensamma mål, visioner eller inneha delade åsikter angående problem och motståndare. Att exempelvis dela synen på framtiden stärker också banden i partnerskapet. Det finns även möjligheter att hitta likheter i det mer känslomässiga planet som exempelvis beteende, ursprung och utseende (Thompson, 2012, s 132- 134).
Det finns stora värden i att stärka partnerskapet. Detta kan visa sig i att båda parterna tillsammans strävar efter att uppfylla mål och inneha ett gemensamt fokus på framtiden (Ibid, s 151-152) där parterna tillsammans hjälps åt att undanröja eventuella hinder.
3.1.2 Förstå de verkliga avsikterna med partnerskapet
Det är viktigt att fullt ut förstå motpartens verkliga avsikt med partnerskapet för att inte missförstånd skall uppstå i framtida förhandlingar (Shropshire, 2009, s 117). Det är också viktigt att även förstå att människor är oberäkneliga oberoende av hur stabilt partnerskapet än verkar. Detta medför att en översyn bör göras av partnerskapet inför varje ny förhandling för att uppnå en så effektiv förhandling som möjligt (Shell, 2006, s 63).
3.2 Förhandlingsstrategi
“Effective negotiators use their cognitive abilities to master the substance - the issues - of the negotiation, plan well in advance, and
develop a sound negotiating strategy”.
(Lewicki m fl, 2010, s 309)
Att vara en kunnig förhandlare innebär att vara bra på att läsa av en situation, göra kloka strategiska val och bygga upp en god dialog med den andra parten. För att kunna odla den strategiska förmågan är det nödvändigt att utveckla och fördjupa förståelsen för förhandlingens mest grundläggande element: kommunikation, motivation och människors drivkrafter. För att lyckas med det krävs god självkännedom och inre balans (Lindell, 2008, s 21).
De flesta förhandlare använder sig av någon grundläggande strategi och vi ska beskriva de fem grundläggande strategierna; medgivande, förhalning, kompromiss, kamp och samarbete (Unt, 2013, s 12).
Förhandlingsstrategin handlar om villkoren för hur en förhandlare sätter sina förhandlingsmål, vilka förhandlingsmålen är samt processen för att nå förhandlingsmålen.
Alla förhandlare har någon gång använt sig av någon av strategierna.
Relationens betydelse samt affärens betydelse är de två faktorer som har extra stor betydelse för sannolikheten för att en viss strategi ska framträda. Är relationen viktig framträder oftast strategierna medgivande, kompromiss och samarbete. Är affären viktig ökar risken för kamp, men samtidigt möjligheterna och sannolikheten för samarbete.
Är både relationen och affären viktig är sannolikheten stor att vi träffar på en samarbetsförhandlare (Ibid, s 37).
Ett klassiskt exempel illustrerar de olika förhandlingsstrategierna (Unt, 2013, s 39): “Två personer hittar samtidigt en apelsin. Båda personerna vill ha apelsinen. Hur skulle personer med de olika förhandlingsstilarna lösa situationen?
En medgivande förhandlare går med på att ta en mindre del av apelsinen för att undvika konflikt och diskussion. En förhalande förhandlare diskuterar saken så länge att apelsinen hinner ruttna. En kompromissförhandlare delar apelsinen i två exakt lika stora delar och kampförhandlaren hävdar att han ska ha en större del eller hela apelsinen. Samarbetsförhandlaren frågar den han möter vad han ska ha apelsinen till. När denne säger att han behöver skalet för att baka en kaka så skalar han apelsinen och ger bort hela skalet. Själv vill han ha lite juice och till det behövs inget skal”.
3.2.1 Thomas-Kilmann-modellen
Den mest kända modellen som beskriver de olika förhandlingsstilarna är Thomas-Kilmann-modellen (Lindell, 2008, s 56).
Figur 1. Thomas-Kilmann-modellen Källa: Lindell, 2008, s. 56
Thomas-Kilmann benämner de olika stilarna: Konkurrerande (kamp), kompromissande (kompromiss), problemlösande (samarbete), mildrande (medgivande) och undvikande (förhalning). Benämningen i parentes är en annan vanlig benämning som används av flertalet författare inom området. Vi har valt att använda oss av båda benämningarna då vi vill ge en mer beskrivande bild av de olika stilarna.
Thomas-Kilmann-modellen går även att förenkla till två stilar;
konkurrerande och samarbetande förhandlingsstil.
I den konkurrerande förhandlingsstilen ingår den konkurrerande och den kompromissande då dessa stilar präglas av att handla först - tänka sen;
de vill snabbt nå en lösning och är inte intresserade av vad den andra parten tycker eller känner. I den samarbetande förhandlingsstilen ingår de övriga tre stilarna vars stil präglas av att tänka först - handla sen; de föredrar ett lugnare tempo och tid för eftertanke och gärna betänketid innan de fattar beslut (Ibid, s 60-61).
Det som är viktigt att ha med sig i modellen är att ingen människa är så enkel att det går att dela in i dessa grova mönster, men modellen ger en vägledning då dessa grundtendenser har ett tydligt genomslag i förhandlingar. För att lyckas i sin förhandling är det viktigt att förstå vem förhandlingsparten är och vilka personligheter man kommer att möta.
Men oavsett alla förhandlingsstilar så är den bästa förhandlingsstilen din egen. Du är ett original och är unik. Ett original är långt mer värt än en kopia. Ett bra recept för framgång är att våga vara sig själv. Försöker man lägga till sig andra personers framgångsbeteende, som strider mot ens egen personlighet, är det dömt att misslyckas (Ibid, s 65).
Vi ska nu beskriva de olika strategierna.
3.2.2 Medgivande /Mildrande
Målsättning: Bibehålla relation, undvika konflikt, nå avslutning Motiv: Oro för konflikt, rädsla för att bli av med affären
och/eller relationen.
Metod: Medgivande, ensidiga eftergifter
Karaktärsdrag: Kortsiktighet, rädsla, svag position, osäkerhet
“We focus on the other party’s needs rather than our own.
Accommodating may be used to end negotiations, to leave the other party completely satisfied so we can ask for something later, or because
the issues are much more important to the other party than to us”.
(McGinnis, 2002)
En medgivande förhandlare värderar relationens betydelse högt och affärens betydelse lågt och gör ofta ensidiga eftergifter. Det som karaktäriserar en medgivande förhandlare är osäkerhet, bristande erfarenhet, bristande kunskaper, slarv, stress och lathet. En medgivande förhandlare är dåligt förberedd, tror inte på sig själv, tycker det är olustigt att förhandla och resonerar ofta i invanda fyrkantiga mönster.
Denne är ofta omotiverad och trivs heller inte med sitt arbete eller sin arbetsgivare. En känsla av vanmakt är också vanlig (Unt, 2013, s 41).
Företag med övervägande svaga, medgivande förhandlare har nästan alltid svagt ledarskap, inte sällan ända upp till toppen. Ofta är dessa
medarbetare oinspirerade och bryr sig inte om företagets framgång (Ibid, s 43).
Ett flertal studier visar att personer som innehar egenskaper som värdesätter gemenskap högt har en större benägenhet att göra medgivande för att undvika påfrestningar i relationer och eventuella dödlägen i förhandlingar (Amanatullah, Morris och Curhan, 2008).
Eftergifter medför oftast också både symboliska och verkliga kostnader (Langner och Winter).
Medgivare är mästare på att samla information från motparten. De visar ett stort intresse för motparten och det kan vara frestande att dela med sig av fakta. Om man möter en medgivare kan ett gott råd vara att hålla sig till sin plan och ställa många frågor. Medgivare värdesätter relationen högt även där andra inte gör det. Medgivaren kan hitta en egen win-win situation om att förhandlingen är rättvis och går med på affären för att få en stärkt framtida relation (Latz, 2004, s 242-243).
Strategin kan också användas medvetet vid en “lose-to-win” situation.
Det innebär att man avsiktligt ger motparten fördelar för att i framtiden själv vinna fördelar. Det kan vara viktigare att göra motparten nöjd och att stärka relationen. Att ge bort något idag kan skapa förväntningar på att motparten skall ge tillbaka något i ett senare skede och det kan vara så att det är något som man redan nu vet är önskvärt att få i en snar framtid. Strategin kan också användas för att kyla ner relationen om den av någon anledning har blivit ansträngd (Lewicki m fl, 2010, s 18).
Att använda medgivande som en “Lose-to-Win” strategi kan dock vara riskfyllt. Man måste vara på sin vakt så att inte motparten drar fördelar av att garden tillfälligt är nere. Det får inte uppstå en relation där motparten alltid kräver medgivande för att affären skall gå igenom. Om
förhandlingen inte har stort värde för egen del eller att det primära i affären är att skapa en starkare relation med motparten (Lewicki m fl, 2010, s 19).
3.2.3 Förhalning / Undvikande
Målsättning: Köpa sig tid
Motiv: Oro för konflikt, ovisshet, ointresse Metod: Förhalning, icke-agerande
Karaktärsdrag: Kortsiktighet, obeslutsamhet, rädsla, svag position, osäkerhet
Förhalning kan vara ett utmärkande återkommande drag hos en förhandlare (förhandlingsstil), karaktären hos en specifik förhandling (förhandlingsatmosfär) eller ett tillfälligt knep som en förhandlare använder sig av under en fas av förhandlingen (taktik) (Unt, 2013, s 43).
Förhalningen innebär att förhandlingen drar ut på tiden. En förhalare värderar både relationens och affärens betydelse lågt och är den förhandlare som lyckas absolut sämst. Förhalning beror ofta på rädsla och osäkerhet eller att förhandlaren känner sig trängd eller villrådig.
Denne ser inga lösningar utan bara problem och faror och ofta rinner affären ut i sanden eller att motparten tröttnar. Bristande engagemang och ointresse är ofta orsaken till förhalning som återkommande förhandlingsstil. Det är svårt att få en förhalande förhandlingsperson att lyckas bättre. Det viktigaste är att hitta motivationen och självförtroendet. Den som inte tror på sig själv eller sin sak har dåliga odds för att lyckas.
Ofta är chefskapet svagt och otydligt när de anställda misslyckas med sina förhandlingar. På dessa företag bör man tydliggöra rollerna,
förbättra kompetensen, öka incitamenten och förbättra arbetsmoralen (Ibid, 2013, s 45).
Förhalning är nästan alltid en “lose-lose”-strategi som medför att både resultatet och relationen tar skada. Oftast används strategin av personer som tycker att förhandlingen är bortkastad tid och att situationen kan lösas på annat vis, alternativt att utgången av förhandlingen har ett för lågt värde och att relationen inte är intressant nog för att utvecklas vidare. Det kan också vara så att personen har två förhandlingar samtidigt som erbjuder ungefär liknande resultat (Lewicki m fl, 2010, s 17-18).
Det kan vara så att den andra förhandlingen erbjuder bättre villkor och att den första förhandlingen därför undviks. Det kan alltså finnas ett intresse men som för tillfället är riktat mot ett annat håll (Lewicki m fl, 2010, s 18). Förhalning kan ibland även användas för att stoppa eller fördröja förhandlingen (McGinnis, 2002).
Att förhandla med förhalare kräver tålamod. Den som inte har något tålamod rekommenderas att se sig om efter andra alternativ. Det är lätt att bli frustrerad. Det är därför viktigt att hålla ett stenhårt fokus på de egna målen för att lyckas med förhandlingen. Ytterligare ett problem som finns i dessa förhandlingar är att det är svårt att få information från motparten. Detta medför att det inte riktigt går att uppfatta motpartens verkliga mål och behov (Latz, 2004, s 243-244).
3.2.4 Kompromiss / Kompromissande
Målsättning: Nå avslutning utan ensidiga eftergifter
Motiv: Ser principen “ge och ta” som rättesnöre, rättvisetanke Metod: Kompromiss, 50/50-uppdelning
Karaktärsdrag: Principfast, fyrkantig, överskattar, har skygglappar
Kompromissförhandlaren saknar flexibilitet, kreativitet och dynamik i sitt synsätt och har svårt att finna mervärden. Denne har ett kortsiktigt och fyrkantigt tänkande, lyckas någorlunda i sina förhandlingar men överskattar sin egen kompetens och känner sig ofta som en kompetent och skicklig förhandlare. Problemet är att personen inte inser vilka värden som missas och inte upptäcker potentialen i affärerna.
Den skeva självbilden är anledningen till att kompromissförhandlingar och kompromissförhandlare är mycket vanliga.
Kompromissförhandlaren är noga med att allt ska fördelas rätt och rättvist. “Ge och ta-principen” är viktig och rättesnöret är fördelningsprincipen 50/50 och tror på att båda parter ska känna sig som vinnare. Som chef till en kompromissförhandlare bör man först ställa sig frågan om rätt person finns på rätt plats. Omotivation, stress, otydlig vägledning eller okunskap kan vara orsaker till varför medarbetaren lyckas så dåligt i sina förhandlingar (Unt, 2013, s 48).
Oftast börjar inte förhandlaren planera för en kompromiss utan alternativet brukar växa fram som ett accepterat andra val. Anledningen till valet av kompromiss kan vara följande (Lewicki m fl, 2010, s 25):
1) Strategin samarbete verkar inte vara möjlig. En eller båda av parterna tror inte att en win-win situation kan uppnås eller så är relationen redan för ansträngd för ett vidare utvecklande samarbete, 2) Parterna har ont om tid och en kompromiss är en snabb och enkel utväg och väljer att spara tid framför en väl utförd affär eller 3) Att parterna tjänar på att genomföra en kompromiss vad gäller förhandlingens resultat och relationen. En annan strategi kanske hade medfört ett bättre resultat men då skadat relationen eller tvärtom; byggt en bättre relation men med försämrat resultat. Kompromissen kan då ge en vinst på båda fronterna.
Crawford (1982) menar också att ibland kan parterna förlora mer på att vara oense och bli fast i en återvändsgränd än att genomföra affären.
Detta gör att parterna behöver vidga sina vyer och hitta lösningar som gör så att affären kan genomföras.
3.2.5 Kamp / Konkurrerande
Målsättning: Maximera det egna utfallet
Motiv: Förhandlingen är en tävling som man vill vinna Metod: Kamp, konkurrens, taktik
Karaktärsdrag: Kortsiktig, utåtagerande, konfliktskapande, tävlingsinriktad
Nyckelord för en kampförhandlares syn på förhandling: win-lose, affären, hemlighållande, misstro, kortsiktighet, konkurrens och egenintressen (Unt, 2013, s 57). En kampförhandlare ser ut på många sätt. De är ofta utåtagerande, tuffa förhandlare som pressar sina motståndare till eftergifter och är inte intresserade av gemensamma mål.
Är ofta tävlingsinriktade, ser förhandlingen som en strid och anser att den starkaste går segrande ur förhandlingen.
Affärens betydelse är hög och relationens betydelse är låg. Inte helt sällan omnämns kampförhandlaren som “det är en sådan där förhandlare som kan gå över lik för att få sin vilja igenom”, fast personen följer både lagar, regler, avtal och affärsetiska normer. Fokus ligger på maximal egen vinning på motpartens bekostnad.
Kampförhandlaren lyckas ofta bra i sina förhandlingar men risken är stor att få ett dåligt rykte efterhand, vilket medför högre transaktionskostnader över tiden då bristen på långsiktiga relationer kräver att man hela tiden måste leta nya affärspartners. Om den vanligaste förhandlingsstilen är kamp på ett företag genomsyrar det
sannolikt hela företagskulturen och det krävs en attitydförändring genom hela företaget (Ibid, s 49-50).
När människor talar om förhandling så är det oftast den här strategin som de tänker på. Det är en vanlig förekommande strategi och därför är det viktigt att förstå hur den fungerar (Lewicki m fl, 2010, s 19). Det har också visat sig att konkurrensutsatta miljöer ökar viljan att vinna och påverkar det konkurrenskraftiga beteendet, vilket gör det svårare att samarbeta (Malhotra, 2009).
I strategin kamp ingår taktiker som bluff, aggressivitet och hot. Dessa taktiker används för att få ett övertag över motparten men kan i vissa fall slå tillbaka på förhandlaren själv och bör därför användas varsamt (Lewicki m fl, 2010, s 21). En stor fara som måste övervägas med strategin kamp är att motparten kan pressas så hårt att motparten inte längre finner intresse i att genomföra affären. Detta medför att affären inte blir av vilket måste ses som ett misslyckande (ibid, 2010, s 20).
Strategin är också kostsam vad gäller tid. Istället för att ha kreativa diskussioner så ödslas tid på dispyter (Ibid, s 21). Strategin kan dock ha fördelar mot en oerfaren eller lättskrämd motpart som kan bli pressad och gå med på medgivanden (Herman, Cary och Kennedy, 2001, s 158).
Förhandlare som använder strategin kamp älskar att prata och övertala andra och ett tips kan vara att uppmuntra dem till att berätta så mycket som möjligt. Deras vilja att avslöja sig bygger upp motpartens styrka.
Bäst bemöter man en kampförhandlare genom att hitta deras kritiska frågor. Dessa förhandlare älskar att vinna. Därför kan det vara klokt att låta dem tro att de gör det och utnyttja detta för att få mer information.
Informationen används sedan för att uppnå sina egna mål. Man måste vara tuff för att vinna deras respekt och vara rak och tydlig i sina argument (Latz, 2004, s 241).
3.2.6 Samarbete / Problemlösande
Målsättning: Värdeskapande
Motiv: Maximera värdet på totalaffären
Metod: Samarbete
Karaktärsdrag: Öppenhet, förtroende, långsiktighet, relationsskapande
Målet med samarbete är att skapa och identifiera nya värden tillsammans med motparten och för det krävs öppenhet, respekt och tillit. För att strategin ska vara framgångsrik måste motparten ha samma inställning.
Både relationen och affären är viktiga. En samarbetsförhandlare har ofta lång erfarenhet och är den strategi som är mest lönsam (Unt, 2013, s 54).
Samarbetsförhandlaren ser förhandlingen som en plattform för gemensamt värdeskapande och arbetar aktivt för att tänka i nya banor, upptäcka möjligheter och se potential. Nyckelord för en samarbetsförhandlares syn på förhandlingar är: win-win, relationen, öppenhet, tillit, långsiktighet, samarbete och gemensamma mervärden.
Samarbetsförhandlare syns ofta tillsammans med starkt och positivt ledarskap i dynamiska och kreativa organisationer (Ibid, s 57-58).
Traditionellt har strategin för samarbete till stor del varit underutnyttjad.
Orsaken till det är att förhandlare inte förstått de fördelar strategin fört med sig och att den är mindre känd än kampförhandling, som oftast ses som det naturliga valet av strategi. Viktigt i strategin samarbete är att det finns ett engagemang från båda parterna vad gäller; att förstå motpartens behov och synpunkter, att erbjuda ett fritt flöde av information och att hitta de bästa lösningarna som uppfyller båda parternas önskemål.
Affärer kan genomföras med förhoppning om att helheten kan bli större än summan av delarna. För att nå framgång så är det också viktigt att båda parterna redan från början visar signaler som hjälper till att bygga upp förtroendet i relationen (Lewicki m fl, 2010, s 23-24).
I förhandling vinner man på att vara en ihärdig problemlösare. De som lyckas bäst är de som ligger nära den problemlösande stilen tillsammans med en benägenhet till konkurrens när så behövs för att markera tydliga gränser.
3.2.7 Sannolik samverkan mellan olika strategier
Här följer en översiktsbild om vad som kan ske när olika strategier möts.
Förhalning Medgivande Kamp Samarbete Kompromiss Förhalning Båda parterna
undviker att driva igenom sina frågor, och utför inga handlingar som kan riskerar relationen.
Medgivaren visar stark oro för förhalaren, speciellt angående relationen.
Förhalaren försöker minimera samverkan.
Kamp dominerar eller så försvinner förhalaren.
Förhalaren försöker minimera samverkan medan kamp vill engagera.
Samarbetaren visar stor omtanke i både frågor och relation medan förhalaren vill försvinna.
Samarbetaren kan ge upp.
Kompromissaren visar en del omtanke i både frågor och relation medan förhalaren vill försvinna.
Kompromissaren kan ge upp eller så engagerar sig förhalaren.
Medgivande Båda parterna undviker att driva igenom sina frågor och gör medgivande enligt den andres önskningar.
Försöker släta över oroligheter i relationen.
Kamparen driver sina frågor och önskningar.
Medgivaren gör allt för att kamparen skall bli nöjd.
Kamparen brukar här vinna stort.
Samarbetaren visar stor omtanke i både frågor och relation, medan medgivaren gör allt för att samarbetaren skall bli nöjd. Relationen är stark men samarbetaren kommer få fler fördelar.
Kompromissaren visar en del omtanke i både frågor och relation, medan medgivaren försöker göra kompromissaren nöjd.
Relationen kommer att stärkas och
kompromissaren kommer kanske att uppmuntra medgivaren att försöka driva sina frågor.
Kamp Båda parterna driver
sina frågor och bryr sig inte om relationen, vilket skapar konflikter,
misstro och
fientlighet.
Samarbetaren visar stor omtanke i både frågor och relation, medan kamparen endast bryr sig om frågorna och båda blir här kampare.
Kompromissaren visar en del omtanke i både frågor och relation, medan kamparen endast bryr sig om frågorna och båda blir kampare.
Samarbete Båda driver sina
frågor och visar stort engagemang i motpartens frågor.
Här skapas förtroende, öppenhet och en stark relation.
Kompromissaren visar en del omtanke och samarbetaren visar stor omtanke i både frågor och relation. Minimal, god kompromiss eller bättre.
Kompromiss Båda driver sina frågor
på ett begränsat sätt och försöker undvika att skada relationen.
Tabell 1. Sannolik samverkan mellan olika strategier Källa: Lewicki m fl, 2010, s 27
3.2.8 Val av strategi
“Understanding negotiation strategies is one thing. Personalizing these strategies so they work for you in various contexts is another”.
(Latz, 2004, s 8)
Att veta vilken strategi som bäst passar för den aktuella förhandlingen kan vara svårt. Det är viktigt att förhandlaren först analyserar sin egen position och utifrån analysen väljer den strategi som bäst passar situationen. De flesta människor hoppar över detta moment vilket leder till att förhandlingen mer eller mindre genomförs i blindo och gör det onödigt svårt att få igenom sina krav (Ibid, s 14). Det är dock viktigt att inte avslöja för motparten hur man själv ser på situationen och sin egen position varken med kroppsspråk eller med ord. För detta kan då snabbt utnyttjas av motparten och försvåra förhandlingen för egen del (Thompson, 2012, s 46).
Försök sedan förstå hur den andra parten ser på situationen. Hur mycket värderar motparten er relation och hur mycket värdesätter motparten det som står på spel? På så vis kan en uppfattning fås om vilka strategier motparten troligtvis kommer att använda. Därefter kan man bestämma det bästa sättet att kommunicera på (Shell, 2006, s 136).
Val av strategi har stor betydelse för hur förhandlingen kommer att utveckla sig och hur lyckat resultatet av förhandlingen blir. Det finns inte en strategi som alltid är den bästa utan detta avgörs från fall till fall.
Under förhandlingens gång så bör det hela tiden övervägas vilken strategi som skall användas för just den aktuella situationen och därmed kan strategin ändras flera gånger under förhandlingen. Det gäller för förhandlaren att noga välja vilken strategi som för stunden är den mest
effektiva för att öka oddsen för ett lyckat resultat (Lewicki m fl, 2010, s 14).
Här presenteras förslag på bästa strategiska val beroende på upplevd relation och konflikt (Shell, 2006, s 127):
Upplevd relation hög och konflikt hög: samarbete och kompromiss
Upplevd relation hög och konflikt låg: medgivande, samarbete och kompromiss
Upplevd relation låg och konflikt hög: kamp, samarbete och kompromiss
Upplevd relation låg och konflikt låg: förhalning, medgivande och kompromiss
Vilket vi varit inne på är valet av strategi mycket beroende på vilken strategi motparten väljer. Med den synen kan vi dra många likheter med situationsanpassat ledarskap där en chef använder sig av olika ledarstilar beroende på sin underlydandes mognad och att situationen bestämmer vilken stil som är mest lämplig (Bolman och Deal, 2005, s 407). Som Bolman och Deal (2005, s 42) uttrycker det: “När världen ter sig hopplöst förvirrande och ingenting fungerar innebär perspektivväxling ett kraftfullt verktyg som hjälper oss att skapa klarhet, generera nya valmöjligheter och hitta strategier som fungerar”.
Axelrod (2013) har kommit fram till att det lönar sig att vara vänlig.
Axelrod är statsvetare och bygger sin forskning på spelteori. Axelrod byggde upp ett spel där försökspersoner fick använda olika strategier för att på bästa sätt klara sig mot andra deltagare under en längre tid.
Inspirationen fick han från konflikter världen över och hur dessa
hanterades. Det visade sig att de strategier som var mest överlägsna var samarbetsstrategier. Detta beror till stor del, enligt Axelrod, på att det finns stora fördelar i att bygga upp relationer för framtiden när man möts återigen. Många av förslagen på olika strategier var egoistiska och uträknande, men dessa fungerar inte i längden. Slutsatsen som Axelrod tog från studien är att samarbete lönar sig.
Dubbel vinnare i Axelrods turnering var en strategi som gick ut på följande: Samarbeta alltid i första draget, spegla därefter alltid motpartens drag, var inte långsint utan tänk endast på ett drag tillbaka i tiden, skapa förutsägbarhet så att motparten vet vad som kommer att hända. Fördelarna här, menar Axelrods vidare, är tydligheten och förutsägbarheten som gör att motparten vet vad som kan förväntas i det långa loppet. Detta bygger upp trygghet och ett samarbete kan då utvecklas mellan parterna.
3.3 Förhandlingsteknik
Förhandlingsteknik är ett mer konkret område än förhandlingsstrategi.
Det handlar om det sätt vi arbetar på när vi förhandlar, vilka verktyg vi använder och hur vi systematiserar och strukturerar arbetet. Två förhandlare med helt olika synsätt kan använda sig av samma förhandlingsteknik. Förhandlingstekniken är en förhandlares verktygslåda (Unt, 2013, s 13). Med hjälp av dessa undviks misstag. Här kartläggs, överblickas och identifieras möjligheter vilket ofta spar tid (Ibid, s 70).
Förhandlingsteknik handlar både om att argumentera för sina idéer och lösningar men också om att anpassa sig till sin motparts önskemål och målsättningar. Med rätt förhandlingsteknik lär vi oss att hantera dödlägen och föra processen vidare (Academichouse).
För att lyckas i sin förhandling kan följande råd hjälpa; Man måste våga vara framgångsrik - och våga förhandla; sätta upp mål - skapa sin målbild, alltid möta motparten med ett leende och bidra till en positiv kontakt. Man ska alltid hålla sig till sanningen, aldrig vara för angelägen och våga säga nej tack samt våga vara tyst (Framfot).
3.3.1 Förhandlingens tio faser
En förhandling innefattar idealt sett tio faser:
Figur 2. Förhandlingens tio faser Källa: Unt, 2013, s. 71
Dessa faser är typiskt förekommande faser som komplicerade och omfattande förhandlingar oftast går igenom. De olika faserna och dess ordning kan variera. Ibland går förhandlingen snabbt och andra gånger kan det vara svårt att identifiera alla faser och det är även möjligt att hoppa fram och tillbaka mellan dem. Men det är viktigt att känna till strukturen och karaktären hos respektive fas (Unt, 2013, s 70). Här följer en kort redogörelse av respektive fas.
3.3.1.1 - Initiering
Så fort en förhandling initieras börjar man, ofta helt omedvetet, att förhandla med dig själv. Man ska då skaffa sig en positiv bild av
förhandlingens förlopp, se slutmålet och förbereda sig för den stundande processen. Denna visualiseringsteknik används av både toppidrottare och toppförhandlare. (Ibid, s 72) Att redan från början föreställa sig hur framtiden ska te sig vid en viss tidpunkt, att föreställa sig “future perfect” (Pitsis, Clegg, Marosszeky och Rura-Polley, 2003, s 574).
3.3.1.2 Förberedelse
Förberedelserna är mycket viktiga. Den enklaste och mest tidseffektiva förhandlingstekniken är att använda sig av checklistor, vilken också kompletteras med kontrollfrågor och kan användas till minnesstöd. En noggrann förberedelse leder till en lugn och trygg förhandling och risken för misstag minskar, vilket sänder positiva signaler till motparten (Unt, 2013, s 76).
Man ska vara noga med att undersöka alternativen, sitt BATNA - “Best Alternative To Negotiated Agreement” (Ibid, s 80) eller BATEF - “Bästa Alternativ Till En förhandlingslösning” (Lindell, 2008, s 69). Det kan vara att välja ett annat alternativ eller helt enkelt att avstå från affären.
Smärtgränsen är den nivå du inte kan göra affär under eller över. En framgångsrik förhandling är då resultatet slutar bättre än ditt BATNA, men är alternativet under bör du avstå från affären (Burrese).
Figur 3. BATNA, smärtgräns och utgångsbud Källa: Unt, 2013, s 80
3.3.1.3 Öppning
En förhandlingsöppning kan vara tuff och det är här viktigt att behålla lugnet och tänka på att öppningsbud ofta är förhandlingsbara. Testa gränser. Försök att få igång en dialog för att ta reda på bakgrunden till motpartens utspel och försök få motparten att precisera, motivera och utveckla alla krav så att man får en bild av hur deras spelplan ser ut (Unt, 2013, s 87).
Ett utmärkt förhandlingsverktyg som hjälper till att få ordning och reda på förhandlingarna är att använda dagordning och den kan med fördel skickas ut till motparten i förväg så båda har möjlighet att förbereda sig.
En annan viktig sak att tänka på i öppningsfasen är att stress är förhandlarens värsta fiende och i början av en förhandling är många förhandlare spända. Hela deras koncentration ligger på vad de själva har att säga och deras förmåga att lyssna är ofta låg och de uppfattar bara delar av vad motparten har att säga så ett knep kan vara att att börja med att lyssna, det inger förtroende (Ibid, s 91).
3.3.1.4 Argumentation
Argumenteringen är en viktig beståndsdel i en konstruktiv förhandling.
Vi argumenterar för att påverka motpartens ambitioner och värderingar och för att testa gränser. Vi vill bygga upp förtroende, sälja in vårt förslag och visa motparten hur vi skapar mervärden. Vi argumenterar även för att försvara oss (Ibid, s 92).
3.3.1.5 Kartläggning
“How you see the world depends on where you sit”.
(Fisher m fl, 2011)
