Kandidatuppsats 15hp
Kongruera mera
En studie om hur kunskapsintensiva organisationer kan uppnå gemensamma mål med de anställda
Författare: Rasha Fares
Abdi Hosh Mohammad Murat Ozan Özalp Handledare: Tom S. Karlsson Examinator: Petter Boye Termin: VT15
Ämne: Företagsekonomi III Nivå: C-uppsats
Abstrakt
Titel: Kongruera mera - En studie om hur kunskapsintensiva organisationer kan uppnå gemensamma mål med de anställda.
Författare: Rasha Fares, Abdi Hosh Mohammad & Murat Ozan Özalp Handledare: Tom S. Karlsson
Examinator: Petter Boye
Bakgrund: Synen på anställda i organisationer har förändrats från förr. Idag ses an- ställda som en grundpelare i organisationer. Anställda bidrar med sin tankekraft, initia- tiv och kreativitet, vilket gör organisationer mer beroende av anställdas egna uppfattnin- gar om målen. Den förändrade synen har medfört problem för organisationer att förena de anställdas mål med organisationens. Målkongruens är ett viktigt element vilket är all- mänt förekommande när de individuella målen är i linje med organisationens.
Syfte: Syftet med vår uppsats är att studera hur en kunskapsintensiv organisation arbetar för att uppnå målkongruens. Vidare är syftet även att studera hur kunskapsintensiva or- ganisationer genom olika incitament försöker skapa överensstämmelse mellan anställ- das och organisationens mål.
Metod: Studien utfördes genom en fallstudie på en kunskapsintensiv organisation inom sjukvården. Vi har använt oss utav den kvalitativa forskningsmetoden och empirin är insamlad genom semi-strukturerade intervjuer.
Slutsats: För att uppnå målkongruens krävs det att ledningen i organisationen sätter upp tydliga och konkreta prestationsmål, som de anställda kan arbeta utefter. Därmed är det viktigt att kunna följa upp att målen har uppnåtts, samt att kunna koppla det till de anställdas olika prestationer.
Nyckelord: Målkongruens, goal congruence, incitamentsstruktur, belöningssystem styrmedel, målstyrning, incentive structure, management by objectives.
Innehållsförteckning
1 Bakgrund _________________________________________________________________ 3 1.1 Problemdiskussion _______________________________________________________ 4 1.2 Frågeställning ___________________________________________________________ 5 1.3 Syfte __________________________________________________________________ 5 2 Metod ____________________________________________________________________ 6 2.1 Tillvägagångssätt ________________________________________________________ 6 2.2 Val av metodansats ______________________________________________________ 6 2.3 Fallstudier _____________________________________________________________ 7 2.3.1 Val av fallföretag ____________________________________________________ 8 2.4 Empirisk datainsamling ___________________________________________________ 8 2.4.1 Intervjuer __________________________________________________________ 9 2.5 Presentation av empiri och analys __________________________________________ 10 2.6 Validitet och reliabilitet __________________________________________________ 10 2.7 Intern granskning _______________________________________________________ 11 3 Teoretisk referensram ______________________________________________________ 13 3.1 Målstyrning ___________________________________________________________ 13 3.1.1 Samordning ________________________________________________________ 14 3.1.2 Målkonflikter ______________________________________________________ 16 3.2 Incitamentsstruktur _____________________________________________________ 17 3.2.1 Belöningssystem ____________________________________________________ 19 3.3 Målkongruens _________________________________________________________ 21 4 Empiri ___________________________________________________________________ 23 4.1 Presentation av organisationen_____________________________________________ 23 4.2 Våra respondenter ______________________________________________________ 23 4.3 Chefen har ordet ________________________________________________________ 24 4.3.1 Att involvera de anställda _____________________________________________ 26 4.3.2 Avdelningens incitamentsstruktur _______________________________________ 28 4.4 Målen ut ett läkarperspektiv _______________________________________________ 29 4.4.1 Incitament för läkarna _______________________________________________ 30 4.4.2 Karolinskas dignitet _________________________________________________ 31 4.5 Röntgensjuksköterskornas uppfattning om målen ______________________________ 32 4.5.1 Att jobba efter målen ________________________________________________ 33 4.5.2 Vad som håller de kvar _______________________________________________ 35 4.5.3 Incitamenten för de anställda __________________________________________ 35 5 Analys ___________________________________________________________________ 37 5.1 Målstyrning inom organisationen __________________________________________ 37 5.2 Analys av incitamentsstruktur _____________________________________________ 40 5.2.1 Andra styrmedel ____________________________________________________ 42 5.3 Analys av målkongruens _________________________________________________ 43 6 Slutsats __________________________________________________________________ 47 7 Källförteckning ___________________________________________________________ 49 7.1 Litteraturförteckning ____________________________________________________ 49 7.2 Artikelförteckning ______________________________________________________ 50 7.3 Webbförteckning _______________________________________________________ 51 Bilaga 1: Intervjumall ________________________________________________________ I Bilaga 2: Verksamhetsplan 2015 _______________________________________________ II
1 Bakgrund
“Personalen är den viktigaste resursen” (Holmblad Brunsson, 2005, s.41)
“the happy employee is the productive employee”(Holmblad Brunsson, 2005, s.56) Organisationer står för en association av individer, som genom ett medvetet arbete job- bar för att uppnå dess uppsatta mål. Uttryckt i andra termer existerar organisationer för att uppfylla mål. Det finns olika typer av mål som en organisation arbetar mot i sin verksamhet; finansiella och icke-finansiella (Holmblad Brunsson, 2005). Trots att de fi- nansiella målen oftast är organisationens mest betydelsefulla, ökar med tiden betydelsen av de icke-finansiella målen då Ax, et al. (2009) menar att till exempel nöjda medarbe- tare bidrar till uppfyllandet av de finansiella målen. Den verkställande ledningen i en or- ganisation ska ansvara för att alla organisatoriska enheter och medarbetare arbetar mot de uppsatta målen (Nilsson & Olve, 2013; Ax, et al. 2009). Med åren har organisatio- ner ändrat synen på hur mål skall överensstämma internt mellan ledningen och medar- betarna (Lindvall, 2011). Anställda hade inte mycket att säga till om, då organisationer oftast hade en chef som styrde organisationen i minsta detalj och som hade den formella makten i beslutsfattandet, vilket innebär att de anställda var underordnade till chefen (Bolman & Deal, 2012). Med den formella makten kunde sedan chefen belöna eller bestraffa de anställda och därmed få dem att agera i den riktning som förespråkades (Bolman & Deal, 2012; Lindvall, 2011).
Dagens förväntningar på anställda ser annorlunda ut, vilket förändrar tankebanorna från förr. Numera används belöningen och bestraffningen i andra utsträckningar än tidigare.
Organisatoner arbetar hårt för att det ska finnas en kongruens mellan de anställdas pers- onliga och organisationens uppsatta mål, eftersom anställda betraktas som organisatio- ners grundpelare (Lindvall, 2011). De anställdas bidrag utgör mer än bara utförandet av befallna arbetsuppgifter. Det är också tankekraft, initiativ och kreativitet som utgör de- ras bidrag (Nilsson & Olve, 2013). Förändringen som har skett över tiden medför att or- ganisationer måste organiseras annorlunda, dessutom blir även organisationer med tiden alltmer beroende av de anställdas egna uppfattningar om målen. För att organisationer ska kunna agera fokuserat och samlat blir det därför viktigt att ha gemensamma förut- sättningar och handlingssätt ska föreligga (Nilsson & Olve, 2013).
Anthony och Govindarajan (2007) beskriver målkongruens som ett viktigt element, vil- ket är allmänt förekommande när de individuella målen är i linje med organisationens övergripande mål. En hög nivå av målkongruens föreligger när individers strävande efter att uppnå individuella mål också bidrar till att uppnå organisationens (Anthony &
Govindarajan, 2007). Grönroos (1992) menar att det är viktigt att anställda har en över- ensstämmelse mellan sina egna mål och organisationens, vilket Mundhra och Jacob (2011) förklarar är nödvändigt för att organisationer ska nå framgång. För att målkon- gruens ska uppnås måste de strategiska målen vara tydliga (Anthony & Govindarajan, 2014; Yamoah, 2014). Arvidsson (2005) anser att medarbetarna ska vara med och sätta målen för att de själva ska kunna påverka dem, samtidigt som det skapar engagemang.
Det är därför viktigt att styrningen i organisationen utformas att den hjälper och gynnar organisationen vid uppfyllandet av målkongruens och att det som gynnar delen även gynnar helheten (Lindvall, 2011). Genom olika incitament kan organisationen förse de anställda med drivkraften att arbeta i linje med de uppsatta målen (Merchant & Van der Stede, 2007). Incitamenten används av organisationer för att öka de anställdas motivati- on och Anthony och Govindarajan (2007) menar att individer presterar bättre när de blir belönade. Anställda går till jobbet varje dag med olika syften och mål i åtanke. Organi- sationer består av olika aktörer som ska samarbeta och eftersom de enskildas mål inte nödvändigtvis är i linje med de organisatoriska målen, finns en utmaning i att få de ans- tällda arbeta och sträva efter att nå målkongruens (Lindvall, 2011).
1.1
Problemdiskussion
Människan, samt kunskapen är två centrala faktorer för organisationers överlevnad (Grönroos, 1992). Det innebär att de är mer beroende av medarbetarnas kompetens för att kunna uthärda på sikt och drivas effektivt (Arvidsson, 2005). Speciellt kunskapsin- tensiva organisationer, då de säljer sin specifika kunskap och är därför beroende av per- sonalens kompetens och kreativitet. Detta gör människan till den mest värdefulla resur- sen i en kunskapsintensiv organisation (Edvinsson & Malone, 1998). Det som karakteri- serar och skiljer kunskapsintensiva organisationer från andra organisationer är att pro- duktionen inte är standardiserad, utan den är kreativ, individberoende och att den löser komplexa problem (Sveiby & Risling, 1987). Kunskapsintensiva organisationer bör or- ganiseras annorlunda i jämförelse med traditionella organisationer där de anställda inte direkt är produktionskraften och är enklare att ersätta (Newell et al, 2009). Till skillnad från anställda i traditionella organisationer, innehar anställda som arbetar inom kun-
skapsintensiva organisationer den primära produktionsresursen för organisationen, vilken är kunskapen. Detta i sin tur gör att de förväntas ha en väsentlig självständighet i sitt arbete då organisationerna inte kan ersätta dem på ett lika enkelt sätt som de kan göra i traditionella organisationer. Det kostar organisationen resurser i form av både pengar och tid eftersom organisationen behöver hitta nya anställda som innehar den specifika kunskapen som är nödvändig för produktionen (Newell et al, 2009;
Gambardella, Panico & Valentini, 2013). Deras arbetsuppgifter kännetecknas dessutom av att lösa komplexa problem som kan kräva självständighet, men kan även kräva att individen arbetar i grupp. Ledningen i kunskapsintensiva organisationer delar inte alltid samma nivå av färdigheter och expertis som arbetskraften de försöker styra, vilket innebär att ledningen inte längre är i en position att kontrollera eller styra kunskapsarbetsprocesserna. Med andra ord är ledningen beroende av de anställdas expertis och kan inte påverka arbetsprocesserna. Därför är det mer lämpligt i sådana organisationer att ledningens roll blir att tillhandahålla de nödvändiga möjliggörande sammanhangen som underlättar kunskapsarbetet (Newell et al, 2009).
Vi har hittat tidigare studier som förklarar vikten av målkongruens för att organisationer ska lyckas uppnå sina mål och nå framgång (Mundhra & Jacob, 2011, Matanda &
Ndubisi, 2013; Dwivedi et al, 2014; Yamoah, 2014). En utmaning för chefer förblir att säkerställa att anställda har samma mål som organisationen (Yamoah, 2014; Dwivedi, et al, 2014). Utmaningen att uppnå målkongruens finner vi är svårare inom kunskapsin- tensiva organisationer, eftersom de är mer beroende av sina anställda, men även svårare att ersätta än i traditionella organisationer (Newell et al, 2009). Som vi tidigare har nämnt beror det på att ledningen saknar den expertis och färdighet som krävs vilket gör att de anställer kunniga inom området som utför arbetet med den kunskap som krävs.
1.2
Frågeställning
Hur kan kunskapsintensiva organisationer uppnå målkongruens?
1.3
Syfte
Syftet med vår uppsats är att studera och beskriva hur en kunskapsintensiv organisation kan arbeta för att uppnå målkongruens. Vidare är syftet även att förklara hur kunskaps- intensiva organisationer genom olika incitament försöker skapa överensstämmelse mellan anställdas och organisationens mål.
2 Metod
I det här kapitlet kommer vi att redogöra för hur vi har gått tillväga i insamlingen av empirin för att sammanställa arbetet. Vi kommer även att redogöra för varför vi har valt att arbeta utifrån dessa metoder, samt tydliggöra för studiens giltighet och trovärdighet.
2.1
Tillvägagångssätt
Vi började med att läsa in oss på ämnet genom att studera relevant litteratur. Linnéuni- versitetets databas ”OneSearch” användes för att hitta relevant litteratur och vetenskap- liga artiklar. Genom sökord som ”målkongruens”, ”goal congruence”, ”management by objectives”, ”incentive” och ”incitament” kunde vi komma fram till det vi behövde.
Efter att vi har fått en ordentlig inblick i vårt valda ämne började vi att skriva. Nästa steg var att kontakta den organisation vi ville intervjua. Valet av just den organisationen baserades på att det är en kunskapsintensiv organisation där personalen utgör den vikti- gaste resursen.
2.2
Val av metodansats
Vi började vår uppsats med insamling av relevanta teorier för att få en djupare förståelse av vad målkongruens innebär samt hur målkongruens kan uppnås genom målstyrning och olika incitament. Vi ville pröva de teorier vi valde i praktiken och för att kunna göra det var det nödvändigt att läsa på om dem (Jacobsen, 2002). Vi har alltså valt att utgå från teori och inte empiri vilket förklarar valet av den deduktiva ansatsen, då Bryman och Bell (2011) menar att en deduktiv ansats utgår från befintliga teorier som sedan testas i praktiken.
Fokus i vår uppsats ligger på att få en djupare förståelse kring vårt problemområde, d.v.s. hur målkongruens kan uppnås. Vi ville inte pröva huruvida våra teorier har en ge- nerell giltighet utan vår uppsats har primärt ett förstående syfte, vilket kännetecknar den kvalitativa metoden vi har valt att använda oss av (Holme & Solvang, 1997). Vi valde att enbart intervjua en organisation och gå på djupet för att tolka verkligheten snarare än att mäta den, vilket Merriam (1994) menar att den kvalitativa metoden utgår ifrån. De- taljerna och den djupa förståelsen fås endast om man verkligen ”kommer nära” den företeelse som studeras. Hon förklarar vidare att det är nödvändigt, speciellt vid kva- litativa studier av människor i deras verklighet, vilken kräver detaljer och förståelse. Vi har därför valt att utföra personliga intervjuer med flera medarbetare på en organisation, dels för att ”komma nära” dem, dels för att få en djupare förståelse av deras verklighet.
2.3
Fallstudier
I denna studie har vi valt att tillämpa en fallstudie för att få en närmare inblick i en orga- nisation och dess arbete för att kunna uppnå målkongruens med de anställda. Fallstudier är en av de mest utmanande metoderna att tillämpa i forskningssyfte, då de avser att be- skriva samt ge en uppfattning om komplicerade företeelser som uppstår i det sociala livet (Yin, 2007). Genom att göra en fallstudie vill vi komma närmare organisationens arbete mot målen i enighet med de anställda, vilket är syftet med studien. Tidigare an- sågs fallstudier utgöra endast en utforskande studie eller en förstudie till en studie, men numera är den synen ändrad och forskare menar att fallstudier även kan ha en förkla- rande karaktär och vara mer djupgående (Jacobsen, 2002). Att få en närmare kontakt till de anställda tror vi ger oss en större inblick i hur deras arbete mot gemensamma mål går till. Forskare vars forskningsfråga är en hur- eller varför-fråga väljer oftast att tillämpa en fallstudie med anledning av dess förklarande natur. Väsentligt för en fallstudie är att det som avses att undersökas är en enhet, eller en del av en enhet (ibid. s, 95).
Enheter kan exempelvis vara en fakultet i ett universitet eller hela universitetet, men det kan också vara specifika händelser som kan hänvisas till den tid och det rum som de har inträffat i (Jacobsen, 2002). Den kunskapsintensiva organisation vi har valt att fram- ställa denna studie kring är därmed vår undersökningsenhet. Enheten har valts ut med anledning av dess kvalitét som en kunskapsintensiv organisation, vilket ger en tyngd åt studien som annars hade varit mindre påtaglig om den i stället hade baserats utifrån slumpmässigt utvalda enheter (Denscombe, 2004). Jacobsen (2002) menar vidare att fallstudier är lämpliga då en djupare förståelse av ett område är det som eftersträvas och det är grunden till varför vi valt att framställa denna studie. Studien fokuserar på en intensiv utformning som innebär att vi kommer att i undersökningen belysa hur organisationen arbetar för att åstadkomma målkongruens (ibid. s, 97). Det underlättar för oss att analysera de samband som påverkar målkongruens mellan våra respondenter och organisationen. Tidsramen för uppsatsen begränsar dock det djup som studien hade kunnat uppnå, då det endast är ett fåtal personer som tillfrågas och endast en enhet som det fokuseras på.
Fallstudier har på sina håll kritiserats för att den information som angivits oftast varit svåra att kontrollera och därmed anser kritikerna att det uppstår en risk med det resultat som frambringats (Bell, 2006). I studien kan detta skapa en viss förvirring av de anställ- da om de inte känner sig kunniga inom det område vi avser att studera. Det som sägs
kan vara irrelevant för arbetet och ge oönskade resultat. Därför började vi intervjuerna med att presentera studiens syfte till respondenterna, för att erhålla svar som kan vara av värde för studien. En annan grundläggande kritik till användningen av fallstudier är att det oftast saknas en röd tråd igenom studien, vilket innebär att studien har haft ett slar- vigt arbetssätt och inte följt de systematiska procedurerna som åberopas vid fallstudie- undersökningar (Yin, 2007). Enligt Denscombe (2004) krävs det att om en studie skall kunna generaliseras, måste det finnas väsentliga likheter till det aktuella fallet.
2.3.1 Val av fallföretag
Vårt val av fallföretag föll på Karolinska universitetssjukhusets röntgenavdelning i Huddinge, som är specialiserade på magnetresonans (även kallad MR) och undersöknin- gar utförda med hjälp utav en magnetkamera. Organisationen valdes på grund av att den främst inbegriper sig i kategorin av kunskapsintensiva organisationer. Den avdelning vi valde att undersöka närmare omfattar anställda som ständigt måste utveckla de kunska- per som de besitter. Detta eftersom att sjukvården i allmänhet och röntgen i synnerhet är områden som ständigt är under förändringsprocesser, med anledning utav den teknolo- giska utvecklingen. Dessa förändringar sätter krav på att de anställdas kompetenser alltid måste vara uppdaterade med den befintliga teknologin och kunskapen.
Respondenterna som har valts ut är en avdelningschef som är ansvarig för den avdel- ning som avses att studeras, samt för två andra avdelningar på sjukhuset. Avdelning- chefens hierarkiska position är den som är närmast kärnan, som utgörs utav röntgen- sjuksköterskorna. Avdelningschefen är med och sätter upp mål för organisationen, men har begränsade tyglar för att sätta upp målen för de avdelningar hon ansvarar för. För att studien ska ha en betydelsefull substans valde vi att intervjua åtta röntgensjuksköters- kor, varav två av dem har hand om forskningsprojekten som bedrivs på avdelningen.
Vidare intervjuades en läkare, specialiserad inom neuroradiologi inom samma avdel- ning. Varför vi valde att intervjua en läkare är på grund utav den hierarkiska positionen för denne på avdelningen. Det ger oss grund att studera målkongruens ur dennes perspektiv.
2.4
Empirisk datainsamling
Den empiriska datainsamlingen illustrerar för forskarna hur problemen har formulerats.
Vi har använt oss av primärdata för att samla in den nödvändiga informationen för vår studie. Primärdata är den information som forskaren själv samlat in för en specifik
studie. Informationen kan tas fram genom intervjuer, observationer eller enkäter (Sven- ning, 2003). I vår studie har vi valt att använda oss av intervjuer för att samla in den information som är relevant för vår studie. Vi har även observerat de anställdas beteen- den gentemot varandra, eftersom vi vistades på deras arbetsplats samt i fikarummet.
Intervjuerna och observationerna kommer att utgöra primärdata i denna uppsats.
2.4.1 Intervjuer
Enligt Bryman och Bell (2011) skiljer man på strukturerade och semi-strukturerade intervjuer. Frågorna i en semi-strukturerad intervju är mer av den allmänna typen och de behöver inte vara i samma ordning som i den utformade intervjuguiden, eftersom det möjliggör att man även kan ställa frågor som inte finns med i guiden (Bryman & Bell, 2011). Vi ville att respondenterna skulle ha stor frihet att lyfta upp saker de anser vik- tiga och utforma svaren på sina egna sätt, vilket är förenligt med de semi-strukturerade intervjuerna (Bryman & Bell, 2011). När intervjuerna utfördes kom vi in på frågor som intervjupersonerna ansåg vara viktiga men som vi inte hade med i vår intervjuguide.
Eftersom vi utgick från semi-strukturerade intervjuer fick våra respondenter möjligheten att även diskutera andra saker, vilket resulterade i att vi fick ta del av ny kunskap och djupare svar (Bryman & Bell, 2011). Vi ville inte leda respondenternas tankar i någon speciell riktning, vilket var anledningen till att våra frågor var öppna. Det menar Svenning (2003) är vanligt för de semi-strukturerade intervjuerna. Jacobsen (2002) be- skriver att öppna frågor är det bästa sättet att få fram vad respondenterna tycker, vilket vi lade märkte till när vi utförde våra intervjuer då vi upplevde att respondenterna inte kände sig begränsade till vissa svarsalternativ. Innan vi formulerade intervjuguiden läste vi om målkongruens, målstyrning och incitament för att fördjupa oss inom de valda teo- rierna. Därefter tog vi fram viktiga begrepp utifrån ovan nämnda teorier. Begreppen använde vi sedan för att formulera våra frågor och ta fram vår intervjuguide.
Vi valde att utföra enskilda intervjuer med varje respondent då, vi ville undvika att res- pondenterna blir påverkade av varandras åsikter (Jacobsen, 2002). Vi hade dessutom inte fått det djup vi behöver då kollegorna hade hållit med varandra istället för att kom- ma med egna svar (Bryman & Bell, 2011). Intervjuerna skedde i Karolinska sjukhusets röntgenavdelning i forskningsjuksköterskornas personalrum. Författarna till studien var alla närvarande vid intervjuerna, som tog mellan cirka 30-55 minuter. Intervjuerna på- gick i tre dagar där vi utförde två intervjuer den första dagen, fem intervjuer den andra
dagen och tre intervjuer den tredje dagen. Innan intervjuerna startade fick alla respon- denter möjligheten att vara anonyma, vilket vi tror gav dem en trygghet som de annars inte skulle känna att de hade om de var medvetna om att deras namn skulle komma upp i studien (Jacobsen, 2002). Respondenterna informerades även att intervjuerna skulle spelas in för att inte missa väsentlig information, vilket annars hade varit svårt att göra om vi hade valt att anteckna allt som sagts (Bryman & Bell, 2011). Respondenterna blev informerade dock om att det enbart var vi som skulle lyssna på inspelningarna, vil- ket vi fick godtycke för av respondenterna. När intervjuerna utfördes valde vi att trans- kribera dem för att enklare kunna se vad som sagts och titta tillbaka till intervjuerna när det än behövs. Nackdelen med transkribering är dock att det tar lång tid.
2.5
Presentation av empiri och analys
I empirin presenteras först vårt fallföretag sedan presenterades våra respondenter. Efter- som de valde att vara anonyma valde vi alternativa namn för varje respondent av anled- ning att det ska bli enklare att hänga med i texten. Sedan delades empirin in i rubriker utifrån perspektiv; chef, läkare och röntgensjuksköterskor. Varje perspektiv delades sedan in i underrubriker som baserades på våra teorier.
Vid presentationen av analysen utgår vi ifrån den teoretiska ramen vi har valt att till- ämpa. Först kommer empirin att analyseras utifrån begreppet målstyrning och de olika respondenternas svar jämföras. Liknande procedur kommer att göras när empirin ska analyseras utifrån incitamentsstrukturen och målkongruens.
2.6
Validitet och reliabilitet
För att studien skall anses vara legitim, måste villkoret för validitet och reliabilitet uppnås (Patel & Davidson, 2011). Validiteten betecknar att studien omfattar det område som den avser att behandla, det vill säga att den är giltig och relevant (Jacobsen, 2002) och reliabiliteten innebär att studien har gjorts med tillförlitligt material och tillväga- gångssätt. Det ger en större trovärdighet och tillförlitlighet till studien och genom de valda teorierna ska det vara möjligt för andra forskare att få samma resultat (Jacobsen, 2002; Hartman, 2004). För att skapa validitet studien har vi intervjuat personer nära kopplade till det område vi avser att undersöka. Den valda chefen är delaktig i vid fast- ställandet av organisationens mål och arbetar med uppföljningen av dem, men på grund utav komplexiteten i den valda organisationen sker uppföljningen under bristfälliga om- ständigheter. De anställda som har intervjuats är personer med en gedigen bakgrund in-
om verksamheten och har valts ut med anledning av att vi anser att de väl känner till de mål som förespråkas av ledningen. Anställda med ett par år inom samma organisation tenderar att ändra sin målinriktning och kan befinna sig i en fas där de möjligtvis eva- luerar sina personliga målsättningar (Jacobsen, 2002). Vi intervjuade läkaren inom sam- ma avdelning för att kunna bedöma om det fanns skillnader i målsättningen för olika delar av organisationen och om det finns hierarkiska led inom en och samma avdelning.
Ett huvudsakligt kriterium för en korrekt och giltig studie är att det är viktigt att mini- mera antalet felkällor som ger en felaktig bild utav den forskning som studien omfattar (Hartman, 2004). Vi har i vår studie valt att ge substans till våra frågor som ställts till våra respondenter utifrån de teorier som vi har valt att tillämpa. Det minskar risken med en låg validitet och ökar kvaliteten i studien, om frågorna för de semi-strukturerade, ställs utifrån den teoretiska ramen. De frågor som vi har använts oss utav har utformats enligt liknande mönster från tidigare studier gällande målstyrning och målkongruens och det är ytterligare en starkt bidragande faktor till studiens validitet och reliabilitet.
Utifrån de semi-strukturerade intervjuerna önskade vi att framställa ett resultat som gör det möjligt att kunna applicera på andra organisationer under andra tidpunkter, men lik- artade förutsättningar. Det skulle generalisera studien och ge den en extern giltighet, som enligt Jacobsen (2002) innebär att resultat från studien kan överföras till andra sam- manhang. För att ett betingat resultat ska vara allmänt giltigt är argumenteringen av stu- diens olika aspekter en viktig utgångspunkt. Alvesson och Sköldberg (2008) menar att det är viktigt att man kan redogöra för de teoretiska och de metodologiska aspekterna, samt ta hänsyn till de befintliga faktaaspekterna för att kunna tillämpas på andra studier.
2.7
Intern granskning
Den metod som främst används för att granska mindre studier kallas för intern gransk- ning, som går ut på att få svar på den avsikt som källan har givits i (Bell, 2006). Efter- som denna studie endast består utav primärdata är det av högsta vikt att kritiskt granska en källa. Vi har införskaffat oss kunskaper och förståelser av målkongruens, som enligt Bell (2006) tar studien till en högre nivå. Våra respondenter valdes ut efter kriterier som vi ansåg skulle gynna vår studie. Av de anställda ville vi ha en blandning av erfarna och mindre erfarna. Vidare tror vi att studien hade fått en ytterligare fördjupning om den istället hade behandlat och jämfört olika organisationer och dess enheter med varandra (Denscombe, 2004).
Det som var desto svårare var att hitta en person i en högre chefsposition, delvis på grund av den arbetsbelastning de hade och delvis på grund utav den tidsram vi hade att röra oss med. Vi intervjuade avdelningschefen, som är närmast kärnan, men skulle be- höva intervjua ytterligare en chef, fast i den högre ledningshierarkin för att få en större inblick över målen av en person som är närmare uppföljningen av dem. Avdelningsche- fen var väldigt självkritisk, vilket fick oss att fundera över hennes uppriktighet då vi för- väntade oss en glorifiering utav verksamheten. Vad vi tror att det beror på var att hon endast hade en månad kvar att arbeta på sin nuvarande arbetsplats och därmed kände att hon kan vara uppriktig i sin respons. Något som vi anmärkte var att en del av de anställ- da kände innan intervjuerna att de kanske inte skulle ha den information om målen som vi eftersträvade, eftersom de trodde att vi sökte svar efter de mer genomgripande målen.
Under intervjuernas gång släpptes dock de tyglarna och våra respondenter talade obe- hindrat efter sina förkunskaper.
3 Teoretisk referensram
Det här kapitlet kommer att behandla de teorier som berör studien. Först kommer vi att presentera målstyrning och hur det genom samordning kan tillämpas och vilka konflik- ter som kan uppstå. Därefter en presentation av incitamentsstruktur och målkongruens.
3.1
Målstyrning
Organisationer vars främsta syfte är vinstmaximering på kort sikt riskerar att hamna på obestånd på lång sikt genom att underskatta framtiden (Drucker, 1955). Utan en över- levnadsstrategi ökar även risken att gå miste om eventuella investeringar som organisa- tionen skulle vara i behov att erhålla. Därför krävs det att organisationer hittar en jämn balansgång med dess behov och mål. Mål behövs i varje del av organisationen där prest- anda och resultat direkt påverkar organisationens överlevnad. Vidare menar Drucker (1955) att alla medarbetare bidrar med olika egenskaper, men det viktigaste är att de an- ställdas bidragande till organisationen går hand i hand med dess mål. I en organisation som består av olika enheter och individer kan målhierarki uppstå (Delander & Nik- lasson, 2009). Det innebär att de olika enheterna i organisationen med sina interna mål kan överlappa med de mål som ledningen har satt upp. Ett första kriterium för faststäl- landet av målen är att de ska vara klara, koncisa och inte kunna tydas på något annat sätt än vad som avses (Tosi, et al., 1970). Vidare menar författarna att målen ska sättas upp i enlighet med de riktlinjer och rutiner som finns inom organisationen och att de ska vara rimliga utifrån en medarbetares kompetensnivå.
Genom att sätta upp mål beskriver organisationen det tillstånd de önskar att befinna sig i vid en kommande tidpunkt (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Det som eftersträvas är en för- ändring mot nya och bättre förhållanden genom problemlösning, förbättringar, personli- ga utvecklingar och innovationer (Tosi, et al., 1970). Målen kan vara kortsiktiga och långsiktiga och de kan vara allmänna och specifikt detaljerade om den önskade riktning- en. Vidare menar författarna att fel eller avbrott i den process som avser uppsättandet av målen kan leda till att oanade konsekvenser uppstår, vilket kan leda organisationer i till- trasslade situationer. Det sätter stor vikt på engagemang och ansträngning av den högsta ledningen för att enighet om målen skall kunna uppnås (ibid. s, 71). Drucker (1955) för- klarar att fem saker möjliggörs när målen sätts upp. Genom att mäta och organisera ger det en betingelse att förklara organisationens hela omfattning i endast ett fåtal nyckeltal.
Dessa nyckeltal kan sedan testas i verkliga händelser och förutse beteenden som de ger
upphov till. Det förenklar även bedömningen i sanningen i de beslut som tas och medför en snabbare implementering av de och genom målstyrning ges de anställda ett mål eller ett resultatkrav att uppnå. Det uttrycks dock sällan hur den anställde ska nå de uppsatta målen och vilka medel som avses att användas (Bruzelius & Skärvad, 2011).
Styrning är de medvetna åtgärder organisationer tar till för att nå de målen givet de re- surser som finns att tillgå (Nilsson & Olve, 2013). Målstyrning däremot är ett sätt för organisationerna att mäta de anställdas prestationer mer individuellt eller i enheter, än vad som är överblickande för hela verksamheten (Jacobsen & Thorsvik, 2014). På detta sätt blir medarbetarna mer delaktiga i målstyrningsprocessen (Svensson, 1993; Bruze- lius & Skärvad, 2011). Målstyrning visar även vilka resultat som är nödvändiga att sikta mot för organisationen för att vara så effektiva som möjligt (Drucker, 1955). Uppsätt- ning av mål kan ses som ett alternativt sätt att beskriva medarbetarens arbetsuppgifter (Tosi, et al., 1970). Det ger den anställda en större frihet att själv utforma och planera för att arbetet utförs i enighet med organisationens riktlinjer. Det viktiga för målstyrni- ngen är inte hur målen uppnås, utan att de uppnås (Lindvall, 2011).
Tre villkor bör uppfyllas för att målstyrningen ska kunna tillämpas, annars riskerar organisationen ett dysfunktionellt beteende och snedstyrning kommer då att uppstå (Johnsén, 2003). För upprättandet av målstyrning är villkoren kunskap om målet och att måluppfyllelsen ska kunna mätas i relevanta termer (Lindvall, 2011). Dessutom krävs det att organisationens fördelning av arbetet utformas så att de överensstämmer med de anställdas färdigheter för att nå effektivitet (Johnsén, 2003). Därefter är samordning och kommunikation av högsta betydelse, vilket medför att organisationer lättare följer upp de anställdas prestationer. Tosi, et al. (1970) menar dock att en anställd som misslyckas med att nå ett svårt och kreativt mål inte bör bedömas på samma sätt som en person som misslyckas med att nå de mer standardiserade målen.
3.1.1 Samordning
Genom att sätta upp mått för att mäta produktiviteten i organisationen får ledningen en större kontroll över organisationens ekonomiska ställning och därmed lättare jämföra organisationens produktivitet över tid, eller med andra organisationer (Drucker, 1955).
Det ger en chef eller en ledare den övergripande rollen i organisationen att styra organi- sationen mot en extern effektivitet och därmed uppfylla de krav ägarna sätter på denne (Johnsén, 2003). I anknytning till de kraven bör chefen ha en förmåga att fördela och samordna arbetsuppgifter utifrån de uppsatta målen (ibid. s, 23).
En chef är inte längre en person som kontrollerar att arbetet blir gjort. Istället är en chefs främsta kvaliteter att vara en visionär, inspiratör och coach (Simonsson, 2006). Det upp- står dock en underförstådd maktbalans att få chefer på lägre positioner att engagera sig i processen med att nå målen (Tosi, et al., 1970). Utan att ha godkända handlingsdirektiv kan en chef på lägre nivåer inte legitimt påverka målen. Det sätter krav på att precisera handlingsutrymmet för dessa chefer, annars kan de anta att de har den formella makten att ta organisatoriska beslut (ibid. s, 72). Det medför att chefen på den lägre nivån blir ansvarig för färre, men mer specifika aktiviteter som görs mätbart. När den underordna- de chefens handlingsutrymme är preciserat kan denne med sina kunskaper öka en indi- vids eller en grupps chanser att uppnå och uppfylla målen genom att (Johnsén, 2003):
Definiera affärsmål, vision/affärsidé och gruppmål)
Kommunicera affärsmål
Få alla i gruppen att handla utifrån affärsmål
Följa upp affärsmål, avvikelser och ge förslag på förbättringar
Inom områden där chefen på en lägre position inte är med och sätter upp målen kan denne med sin expertis bidra med relevant information, som den överordnade chefen antingen kan acceptera eller förkasta (Tosi, et al., 1970). Det är således viktigt att den underordnade chefen själv har en överensstämmelse med organisationens affärsmål och bör kunna visualisera den för att kunna nå ut till de anställda (Johnsén, 2003). Det ställs stora krav på chefens förmåga att kunna motivera och genom att skapa rätt motivation kan chefen få medarbetarna att vilja utföra de arbetsuppgifter som tillfaller de (Nilsson
& Olve, 2013). Målstyrd ledarstil kräver inte att chefen är närvarande för att de anställ- da ska ta ansvar i sitt arbetsutövande. Den här typen av ledarstil främjar även initiativta- gandet för den anställde (Johnsén, 2003). För att skapa ett högre engagemang bland de anställda är ökande löner en förhöjning av deras moral som får medarbetarna att pres- tera bättre och bidra till en ökad produktivitet, samtidigt som de stannar längre i organi- sationen (Reichheld, 1993). Men ökande löner är inte det enda som skapar lojalitet bland de anställda. Individer drar sig till organisationer som de anser vara en plattform där de kan hitta en identitet och en samhörighet med organisationen (Stockenstrand, 2011). Om chefen misslyckas med att motivera de anställda och det skulle påverka
deras prestationer och omdömen, kan det enligt Drucker (1955) leda till att det skapas en friktion i gruppen med frustration och konflikter som följd.
3.1.2 Målkonflikter
Vägen till att nå uppsatta mål är inte alltid spikrak och motsättningar mellan de bästa metoderna för att uppnå de uppsatta målen är vanligt förekommande (Jacobsen &
Thorsvik, 2014). I en organisation bestående av flera enheter kan konflikter uppstå, lik- som i andra grupper (Bruzelius & Skärvad, 2011). Konflikterna kan antingen vara utav funktionell karaktär, som innebär att utfallet utav konflikten leder till något positivt och utav dysfunktionell karaktär som innebär att konflikten skapar en negativ atmosfär och hindrar att arbetet utförs. Konflikterna kan uppstå utav olika anledningar (ibid. s, 396).
De vanligaste anledningarna är målkonflikt, sakkonflikt, intressekonflikt och personlig konflikt. Vid målkonflikt kan det finnas flera uppfattningar om huruvida vilka mål som finns och hur man ska uppnå de målen. För att undvika konflikter föreslår Tosi, et al.
(1970) att organisationer förbättrar relationerna mellan medarbetarna. En persons brist på engagemang och oförmåga att samarbeta kan på sikt minska effektiviteten i organisa- tionen. De föreslår även att förbättra den befintliga kompetensen i organisationen, vilket medför att den anställde erhåller kunskap och tekniska kvalitéer för att hantera mer avancerade arbetsuppgifter (ibid. s, 75).
Målstyrningen bör sträva efter att hitta rätt beteende hos de aktörer som utövar den och målen måste därmed vara förenlig med organisationens målsättning och vision (Bruze- lius & Skärvad, 2011). Ett annat kriterium för att uppnå de uppsatta målen och undvika målkonflikter är att målen skall vara objektivt satta och därmed inte gynna någon part (ibid. s, 398). Inom målstyrning är det viktigt att uppmuntra arbetarnas prestationer, då olika arbetartyper kräver olika mycket engagemang från ledningen för att utföra sina ar- beten (Drucker, 1955). Det är även viktigt att särskilja i distinktionen mellan att mäta ett mål och fastställa att en händelse verkligen har ägt rum (Tosi, et al., 1970). Görs inte det kommer det att antas att målen inte uppfylls genom den styrning som varit avsedd. Det är viktigt att arbeta med utvärdering och mätning av målen för att kunna återkoppla det till ett önskat tillstånd, annars blir målen ineffektiva (ibid. s, 76). Johnsén (2003) har i en studie funnit att olika organisationer uppnår olika mål, trots att de besitter samma förutsättningar. Anledningen förklarades med chefernas förmågor att hantera de olika gruppernas utveckling. Det innebär att cheferna har en framträdande roll för upp-
sättandet av målen i organisationerna för att få den effekt som eftersträvas (Bruzelius &
Skärvad, 2011).
3.2
Incitamentsstruktur
Begreppet incitament kommer från det engelska ordet ”incentive” och innebär omstän- digheter som stimulerar ett önskvärt beteende (Arvidsson, 2005). Med andra ord betyder incitament det som motiverar en individ att göra en bra prestation. Incitament förser de anställda med drivkraften som får dem att arbeta med sina egna intressen i inriktning mot organisationens mål (Merchant & Van der Stede, 2007). Gambardella, Panico och Valentini (2013) menar att incitamentsstrukturen påverkar prestationerna inom organi- sationen och att incitament kan vara av central betydelse när det gäller att styra männi- skor i organisationer. Chefer tenderar att använda incitament som en krycka som håller upp deras arbete och löser organisationens problem. Det är enklare att utforma en sådan incitamentsstruktur, än att formulera en övertygande riktning som anställda arbetar mot och utveckla en genomarbetad överensstämmelse om mål, samt konfrontera problemen som uppstår (Bennet et al, 1993).
Merchant och Van der Stede (2007) förklarar att incitament har tre typer av fördelar.
Den första fördelen är att incitament är informativa (Merchant & Van der Stede, 2007;
Anthony & Govindarajan, 2014). Incitament finns för att locka anställdas uppmärksam- het på ett sådant sätt att de informeras och påminns om målen (Merchant & Van der Stede, 2007). De anställdas beteenden påverkas sällan av att de blir informerade om det väsentliga för organisationen. Vidare menar författarna att om incitamenten däremot knyts ihop till en direkt prestation är chansen större att övertyga anställda om vikten av en viss insats, vilket underlättar för de anställda att bestämma hur de ska rikta in sina in- satser. Den andra fördelen är att incitament är motiverande (Merchant & Van der Stede, 2007; Anthony & Govindarajan, 2014). Vissa anställda behöver incitament för att ge den extra ansträngningen som krävs för att arbeta hårt, göra ett bra jobb och lyckas med det (Merchant & Van der Stede, 2007). Även hårt arbetande anställda behöver incita- ment för att övervinna sin ovilja mot vissa komplexa arbetsuppgifter och därmed agera för organisationens bästa. Incitamentens tredje fördel är en personalrelaterad fördel (Merchant & Van der Stede, 2007; Anthony & Govindarajan, 2014). Prestationsbasera- de belöningar är en viktig del av många anställdas totala kompensationer (Merchant &
Van der Stede, 2007). Den typen av belöningar fungerar när prestationen är kontroller-
kontrollera och mäta prestationer i kunskapsintensiva organisationer. Problemet ligger inte i att prestationen inte kan mätas, utan att det är svårt att kontrollera den, vilket inne- bär att det inte går att koppla belöning direkt till prestation. Kunskapsintensiva organisa- tioner kan exempelvis följa upp och observera antalet forskningar som produceras. Vis- sa belöningar utlovas eftersom organisationen vill behålla sina anställda genom att erb- juda kompensationer bättre än de konkurrenterna erbjuder (Merchant & Van der Stede, 2007). En del organisationer erbjuder sina anställda en grundlön, men med en prestati- onsbaserad ersättning, som ger den anställda förutsättningar att prestera bättre och kun- na påverka sin lön. Författarna menar att på detta sätt skapas en vinstsituation för både den anställde och organisationen, vilket kan leda till att målkongruens uppstår.
Anthony och Govindarajan (2014) skiljer på två typer av incitament, finansiella- och icke-finansiella incitament. De finansiella kan vara att organisationen delar ut en viss procentandel av vinsten som ett incitament. I stora organisationer, kan det svårt att av- göra den enskildes bidrag (Gambardella, Panico & Valentini, 2013). Dessutom skapas spänningar när individerna blir behandlade olika, speciellt när det handlar om finansiella incitament. Oförmågan att genomföra prestationsbaserade incitament inom stora organi- sationer är ett strukturellt problem. Delar dessa organisationer in sig i mindre oberoende enheter för ett förenkla prestationsmätningen, kommer de att förlora helheten och förs- våra samarbetet. De icke-finansiella incitamenten kan vara att organisationen satsar på personalutveckling (Anthony & Govindarajan, 2014). Författarna menar att många or- ganisationer föredrar att inte använda finansiella incitament, då det innebär att organisa- tionen ger incitamenten även när vinsten är låg. Detta kan orsaka tvivel på kort sikt som inte finns i organisationens långsiktiga intressen. Därför har de icke-finansiella incita- menten tagits fram, som enligt Anthony och Govindarajan (2014) kan påverka organisa- tioners långsiktiga vinster. Ett sätt att skapa incitament är att använda självständighet och beslutanderätt över de uppgifter som kunskapsarbetarna är engagerade i (Gambar- della, Panico & Valentini, 2013). Genom att tillåta dem ha en viss grad av självständig- het kan man ersätta de finansiella incitamenten, därmed minskar man även kostnaderna för incitamenten i organisationen. Ständigt blir anställda tillfrågade om vad som motive- rar dem och svaren blir att de vill få en känsla av uppfyllande i själva utförandet av ar- betet, de vill bli uppskattade av kollegor, chefer och högsta ledningen, de vill komma långt i sina karriärer, få stöd av ledningen och därefter kommer lönen (Bennet et al, 1993). Författarna liknar det vid när föräldrar visar sina barn kärlek med gåvor istället
för kramar. Då är det enklare för organisationer och chefer att visa anställda uppskatt- ning och tacksamhet genom pengar istället för ord. Anställda vill ha verktygen, kompe- tensen, informationen, stödet och respekten de behöver för att öka organisationens kapital men även sitt egna.
3.2.1 Belöningssystem
Inom många organisationer finns det olika styrmedel för att nå de uppsatta målen. Dessa styrmedel har som syfte att motivera och uppmuntra medarbetare (Ax, et al., 2009). An- dra syften som dessa styrmedel har är att rekrytera, informera och behålla kompetenta och värdefulla medarbetare med förmågan som krävs för att förstå och arbeta mot orga- nisationens mål (Nilsson & Olve, 2013; Allen & Kilmann, 2001). Medarbetare som presterar över det som förespråkas kan komma att bli belönade i olika belöningsformer av monetärt och icke-monetärt slag. Monetära kan exempelvis vara bonuslön och icke- monetära kan vara befordringar, befogenheter, ledighet och ökat ansvar (Ax, et al., 2009; Mikulic, Simunic, & Nikolic, 2013). Vidare menar Ax, et al (2009) att belöningar inte enbart behöver vara riktade mot enskilda personer, utan kan även vara riktade mot grupper eller olika enheter i en organisation. Belöningar har idag kommit att bli en del av organisationer att de betraktas som ett formellt system, det vill säga att det är nedsk- rivet vilka belöningar som medarbetarna kan få vid utförande av diverse prestationer (Nilsson & Olve, 2013). Det finns även informella belöningssystem, där exempelvis medarbetaren får återkoppling på utfört arbete eller får beröm för goda idéer.
Allen och Kilmann (2001) menar att organisationer bör implementera belöningssystem i sin organisatoriska strategi för att uppnå en högre prestation bland de anställda, vilket leder till en extern effektivitet för organisationen. Belöningssystemen bidrar till individ- ens samhörighet med organisationen och dess uppsatta mål (Mikulić, et al., 2013). Indi- vider kommer att prestera bättre när denne känner att dennes prestation har varit avgör- ande för organisationen (Cacioppe, 1999). Vid belöning av individuella prestationer är det däremot viktigt att kunna urskilja prestationer som gynnar organisationen för att undvika att andra anställda ska känna sig försummade och orättvist behandlade (Ax, et al., 2009). Vidare menar författarna att det även är viktigt att kunna mäta de anställdas prestationer som belönas i grupper. Detta för att undvika att personer med mindre anst- rängning än de andra i gruppen som presterat över det förespråkade får samma belöning.
Därför ställs det stora krav på organisationen att utforma ett belöningssystem som är ut- formade efter individuella prestationer, även de som tillkommer i enhetliga arbeten ef-
tersom det kan skapa missnöje och leda till att den anställde inte presterar efter förmåga (Mikulić, et al., 2013). På sikt kan det innebära ett hot för organisationens medarbetare som har potential till att prestera bättre inte gör det eftersom denne söker belöning (Nilsson & Olve, 2013). För att belöningssystemet ska ha ett positivt utfall måste de anställda ha förtroende för den.
Det ligger i människans natur att motivationen till goda relationer och prestationer baseras på en rättvis behandling och attraktiva löner (Mikulić, et al., 2013). Medarbetare som söker att bli belönade utefter de riktlinjer som angivits i organisationens belönings- system motiveras av finansiella incitamenten och därmed arbetar för att organisationen ska uppnå de uppsatta målen (Nilsson & Olve, 2013). Det leder till att de uppsatta må- len blir en central del i den medarbetarens vardag och kan därmed skapa målkongruens mellan egna och organisationens mål (ibid. s, 234). För att organisationen ska behålla denna överensstämmelse mellan individers och organisatoriska mål är det viktigt att be- löningssystemet anpassas för att tillmötesgå organisationens strategier (Cacioppe, 1999). Det krävs därför att organisationer involverar alla anställda och därmed upp- muntrar varandra att uppnå gemensamma mål (ibid. s, 324)
Enligt socialpsykologiska studier som Kohn (1993), en amerikansk beteendevetare, har tagit del utav presterar individer som inte förväntar sig någon belöning bättre än indivi- der som gör det. Belöningssystem riskerar att få ett dysfunktionellt beteende, om den belöning för en viss prestation som utlovats inte kan mätas eller inte är rimliga att nå, samt för att medarbetaren inte kan koppla sin prestation till belöningen (Nilsson &
Olve, 2013). Fungerar inte det skapas missnöje och en stämning som inte är hållbar inom organisationen, vilket motverkar syftet med belöningssystem (Ax, et al., 2009).
Medarbetare som känner att en belöning inte klingar med deras arbete kan se belöning- en negativt, varpå det kan uppstå en känsla av att sakna kunskapen eller kompetensen i sitt arbete (Nilsson & Olve, 2013). Vidare menar författarna att anställda hellre blir be- lönade, än att de inte blir det. Det innebär att när en organisation går dåligt, ger det upp- hov till att de anställda inte kan belönas alls eller lika bra som när det går bra för organi- sationen. När en individ inte får den belöning som denne önskar sig känner hon sig straffad och kommer då inte att arbeta lika produktivt (Kohn, 1993). Kontentan blir då att det kan leda till att det uppstår negativa attityder bland de anställda som leder till att de presterar sämre (Nilsson & Olve, 2013).
3.3
Målkongruens
Chefer bör lägga stor energi på att säkerställa att målkongruens existerar i en organisa- tion. En nyckelfaktor för att organisationer ska uppnå sina mål och vara lönsamma är att målkongruens föreligger (Yamoah, 2014). Målkongruens betyder att, så långt det är möjligt, ska målen hos individerna i organisationen vara förenliga med målen för hela organisationen (Anthony & Govindarajan, 2014). Kontentan av en organisations mål förmedlas genom planeringsprocessen som uttrycker organisationens mål i termer av budget, standarder och andra formella prestationsmätningar (Yamoah, 2014). Uppmun- trandet av målkongruens på olika nivåer i organisationen kräver att ledningen skräddar- syr planeringsaktiviteterna. För att uppnå målkongruens måste man ta hänsyn till två viktiga aspekter (Yamoah, 2014):
Organisationen bör ses som en pluralistisk enhet där individer söker uttryckan- det av sin strävan inom organisationsstrukturen.
Personalen inom organisationen kan inte enbart ses som personer som delar samma mål, utan de måste även ses som individer som strävar efter belöningar som makt, säkerhet, överlevnad och självständighet.
Matanda & Ndubisi (2013) menar att förenlighet mellan personliga och organisatoriska värden ökar anställdas engagemang i organisationens mål, därmed ökar “individ-organi- sation” passformen och viljan att stanna. Individerna i en organisation måste vara med- vetna om organisationens mål och prestationskriterier för att målkongruens ska uppnås (Yamoah, 2014). Det är därför viktigt att alla i organisationen är medvetna om de olika målen för att kunna arbeta mot dem (Anthony & Govindarajan, 2014). Det innebär att både individer, avdelningar och affärsenheter ska arbeta mot gemensamma mål, vilket kan vara svårt att göra. Anställda har personliga mål och det centrala problemet förblir att få dem att arbeta med sina personliga mål och samtidigt arbeta mot organisationens (ibid. s, 35). En anledning till att målkongruens är svår att uppnå är att individer i orga- nisationen kräver högsta möjliga kompensationen, medan organisationen hävdar att lön- erna enbart kan gå till en viss gräns utan att påverka vinsten. En annan anledning är att styrning kostar. Det är inte lönt för organisationen att investera mer resurser för att upp- nå målkongruens, om målkongruens inte uppväger kostnaderna. Därför kommer styr- ningen inte uppmana individer att agera emot organisationens intressen (ibid. s, 36).
Chefer avviker från organisationens strategi på grund av att de inte förstår strategin, inte stöder den, eller helt enkel saknar resurserna för att genomföra strategin (Anthony &
Govindarajan, 2014). Chefer måste förstå vad organisationens strategi kräver av dem.
De måste även informera andra inom organisationen om strategin som ökar målkongru- ensen. Målen högre upp i organisationen är generellt abstrakta, finansiella och långsikti- ga (Yamoah, 2014). Genom att sätta tydliga mål och säkerställa att varje anställd känner till dem, speciellt de delar av målen som är relaterade till medarbetarnas arbete, kan che- fer främja målkongruens (Yamoah, 2014). Ett exempel kan vara att cheferna behöver genomföra tuffa besparingar eller höja intäkterna under året. Däremot bör målen lägre ner i organisationen vara konkreta, operativa och kortsiktiga (Anthony & Govindarajan, 2014). Abstrakta mål gör det svårt för medarbetarna att göra rätt saker, vilket förväntas av medarbetarna (Nyström, 2009). Oftast måste de stora verksamhetsmålen brytas ner till delmål för varje individ för att målkongruens ska föreligga (Anthony & Govindara- jan, 2014; Nyström 2009). Utmaningen för cheferna förblir då att de säkerställer att det inte sker några fel vid nedbrytningen av målen (Anthony & Govindarajan, 2014).
Vidare ligger utmaningen i att försäkra att anställda som befinner sig lägre ner i organi- sationen förstår strategin, är motiverade och att de får tillräckligt med frihet för att kunna använda sin kreativitet till att hjälpa organisationen att uppnå sina mål. Målen måste även ligga inom medarbetarnas ansvar och befogenheter (Nyström, 2009).
Genom att låta medarbetarna vara med och formulera förslag till sina egna mål kan man undvika att skapa volym-mål och istället skapa mål som består av konkreta aktiviteter (Arvidsson, 2005). Anledningen till det är att medarbetarna är en del av ett större sam- manhang, vilket gör det viktigt att målen är konkreta och därmed ser anställda sitt upp- drag i sammanhang för verksamheten som helhet (Nyström, 2009). När medarbetarna formulerar förslagen till sina egna mål ska de tänka på vad just de kan bidra med för att verksamheten ska nå sina mål och därefter fokusera på att utveckla sin del för att få or- ganisationen att flyta smidigare (Arvidsson, 2005). När medarbetarna känner till målen och när de uppmanas att uttrycka sina åsikter om målen och hur man ska nå målen, kommer de motiveras till att prestera bättre. (Yamoah, 2014). Dock är det viktigt att kontinuerligt stämma av och följa upp arbetet mot målen med de anställda (Nyströms, 2009). Det är därför viktigt att chefer upprättar prestationsmåttssystem utformade på ett sätt så att de kan bedöma de individuella bidragen, kommer individerna motiveras till att vidta åtgärder efter uppföljningen (Yamoah, 2014).
4 Empiri
I kapitlet som följer ges en presentation utav det valda fallföretaget. En sammanställ- ning kommer att ske utav de primära data vi har samlat in i form utav våra semi-struk- turerade intervjuer. Respondenternas önskan att vara anonyma har tagits hänsyn till, varför de benämns med alternativa namn.
4.1
Presentation av organisationen
Karolinska universitetssjukhuset är ett utav världens ledande sjukhus inom medicin (KI.se, 2013). Institutet grundades 1810 av Kung Karl XIII, som skulle vara ett "Institut för danande av skickelige fältläkare". Karolinska blev 1895 utsedd till att bli berättigad att vara utdelare utav Alfred Nobels högaktade Nobelpris i fysiologi och medicin. Ge- nom åren har verksamheten expanderat både i omfattning, men även i det expertis som alstras i sjukhuset. 1972 grundades Huddinge sjukhus, som sedermera fusionerades 2004 med Karolinska sjukhuset, beläget i Solna. Sammanlagt arbetar det 15 300 perso- ner uppdelade på en mängd yrkesgrupper varav 93% av de anställda innehar en tjänst inom sjukvården och resterande 7% hamnar under kategorin för övriga yrkesgrupper (Karolinska.se, 2015). Av de anställda är 2 500 personer verksamma inom forskning.
Karolinska universitetssjukhusets vision är ”patienten alltid först” där organisationen arbetar främst med människor och hälsofrämjande. Visionen är att ge patienten den bästa vården, samt ge dem ett personligt bemötande (nyakarolinskasolna.se). Forskning, akademisk utbildning, utveckling och högspecialiserad behandling av patienter är de uppdrag som organisationen arbetar med. Karolinskas utbildningsinstitut, Karolinska Institutet, utbildar medarbetare och studenter till praktiska färdigheter (Karolinska.se, 2015). Karolinska är ett av Europas största universitetssjukhus och har som mål att bli Europas bästa universitetssjukhus och bland de bästa i världen (KI.se, 2013). Organisa- tionen har tre värderingar. Den första är ansvar, där sjukhuset lägger fokus på integritet.
De lägger stor vikt på att skydda både sina patienter och medarbetare. Den andra värde- ringen medmänsklighet, syftar på bemötandet av sina patienter och anställda med om- tanke och respekt. Helhetssynen är den sista värderingen, där sjukhuset arbetar för att ge sina patienter den bästa möjliga vården som går att erbjuda (KI.se, 2013).
4.2
Våra respondenter
Nedan kommer vi att presentera våra respondenter i alternativa namn, så att vi kan hålla
sition i organisationen och vilken bakgrund de har. Sedan kommer vi först att presentera chefens intervju och efteråt kommer resterande intervjuerna att presenteras i den mån det område respondenterna har besvarat frågorna.
Stina = 44 år gammal. Avdelningschef, även kallad chefsjuksköterska sedan 6,5 år tillbaka. Utbildad röntgensjuksköterska i grunden.
Bengt = 42 år gammal. Läkare i Karolinska sedan 6 år tillbaka. Specialist inom neuroradiologi.
Mona = 55 år gammal. Röntgensjuksköterska som är forskningsansvarig. Har jobbat i Karolinska i 28 år. Har jobbat i MR sedan 2001 och jobbade i röntgenavdelningen tidigare.
Håkan = 57 år gammal. Röntgensjuksköterska som är utbildningsansvarig och har jobbat i Karolinska sedan 1992 och de senaste 12 år på magnetresonans-avdelningen i Huddinge.
Karin = 60 år gammal. Röntgensjuksköterska som är forskningsansvarig. Har jobbat sedan 1980.
Stig = 56 år gammal. Röntgensjuksköterska med inriktning MR-specialist och har jobbat 17 år i Karolinska, 11 år i Solna och 6 år i Huddinge
Eva = 51 år gammal. Röntgensjuksköterska och har jobbat i Karolinska sedan 1993.
Simon = 29 år gammal. Röntgensjuksköterska som är trivselansvarig. Har jobbat i sjukhusets röntgenavdelning i 3 år och nyligen börjat i MR.
Helena = 27 år gammal. Röntgensjuksköterska och har jobbat 5 år i röntgenavdel- ningen och det senaste året i MR.
Hilda = 58 år gammal. Röntgensjuksköterska och har jobbat över 30 år i Karolinska och de senaste tre åren i MR.
4.3
Chefen har ordet
Den övergripande visionen för Karolinska sjukhuset i helhet är att patienten alltid först.
Man strävar efter att ge högkvalitativa undersökningar till patienterna för att kunna ge en så rätt diagnos som möjligt för att den rätta behandlingen ska kunna fås. När Stina får frågan om vilka som är verksamhetens mål svarar hon att ”det här är den svåra frågan
för att det är en utav våra svagheter lite grann. Att vi inte är så tydliga med mål och visioner. Min personliga åsikt är att jag skulle velat ha tydligare målstyrning.” På sjukhuset arbetar man utefter en verksamhetsplan, där målen är uppradade och enligt Stina handlar måluppfyllelsen till stor del på de beställningar sjukhuset får och utför.
Beställningarna kommer främst från Landstinget, men även remisser och undersöknin- gar inom sjukhuset, från något så kallad interndebitering.
Målen sätts enligt Stina i sin helhet från ledningen som upprättar verksamhetsplanen, som de olika avdelningscheferna använder för att anpassa och sätta upp mål för sina res- pektive områden. De får inte hitta på egna mål så att de mål som sätts måste matcha med verksamhetsplanen. Stina vill personligen att målen bryts ner på avdelningsnivå för att vara mer verklighetstroget. Hon tycker att det kan vara lite diffust annars. Stina säger att hon personligen skulle vilja att de har en övergripande målsättning för röntgen som hon skulle vilja bryta ner till varje avdelning för att det ska bli mer verklighetstroget.
Det menar hon skulle vara en prioriteringsfråga för organisationen i stort, som därmed skulle ge en för hög arbetsbörda. Hon säger att hon saknar incitamenten uppifrån gör att kunna genomföra det, vilket skulle innebära mycket arbete som de anställda behöver vara med på att utforma, vilket de saknar resurser till. Stina tar hand om tre avdelningar och det blir för mycket för henne att kunna sätta sig ned och koncentrera på var och en av de och hon känner inte att hon har tiden för att åstadkomma det.
Målen förmedlas via arbetsplats träff (i fortsättningen kallad APT-möten) som hålls en gång per år där verksamhetsplanen presenteras. Det tas upp i vilken mån man har lyc- kats eller inte lyckats att uppnå målen. I vanliga fall brukar medarbetarna vara med och utveckla verksamhetsplanen, men det här året har det inte blivit så på grund utav tids- brist och av den pressade ekonomiska situationen på sjukhuset. Sjukhusets styrs utav den budget som läggs upp av Landstinget och Stina menar att det kan vara så de mäter prestationerna och budgetuppfyllelsen. Sjukhuset brukar avvika från budgeten, de bru- kar ha röda siffror och Stina menar att det finns massvis med skäl till det, men att hon kanske inte är rätt person att fråga varför avvikelserna uppstår. Hon menar att budgeten baseras på föregående år och därmed följer en del fel budget med i beräkningarna för det nya året. Stina nämner dock att de röda siffrorna inte ackumuleras, utan fluktuerar och visar inte endast röda siffror.
I verksamhetsplanen finns det även ett balanserat styrkort med vissa mätvärden sjukhu- set har satt upp och därigenom kan följa upp om målen blir uppnådda. Många av värde- na är budgetrelaterade, men det finns även kvalitativa mätvärden. Få frågan om vem hon vänder sig till om målen inte uppfylls svarar Stina att det beror lite grann på vad det är. De måste ge en återkoppling om det är ekonomiska mål som måste relateras till att det kan påverka de anställdas arbeten. Bland de kvalitativa målen finns det hygien-mål som är svårt att uppnå och där ges återkoppling kontinuerligt. Stina menar dock att åter- kopplingarna är mer informativt än vad det faktiskt styrs och att incitament som löneavdrag inte ges, om man inte lyckas uppnå målen.
Stinas personliga åsikt är att det är viktigt att de anställda känner till och har samma mål som organisationen. De måste dra åt samma håll säger hon och de anställda måste kun- na ta en personlig ställning, även om de inte alltid håller med fullt ut. Det måste finnas en inre övertygelse, men att de i överlag inte gör det eftersom målen är otydliga. Hon menar att det inte beror på att de har brist på intresse, utan att det är på ledningsnivå som man brister i kommunikationsvägarna med de anställda. Stina säger att målen inte bara är otydliga ner till de anställda, utan även i hela linjen från de övre cheferna, till av- delningscheferna. Direktiven är inte så tydliga för att kunna arbeta med målen och lyfta ner de som hon skulle vilja. Hon säger det gör att hon inte kan ha tydlig målsättning i de grupperna som hon faktiskt skulle vilja ha. ”Den bristen är organisatorisk trots allt. Vi har instrumenten, men de används inte väl”, menar Stina. Det är möjligt att påverka denna situation och Stina försöker lyfta fram frågor och eftersom hon sitter i lednings- gruppen försöker hon vara aktiv och sporra på de här frågorna. Hon har själv gjort förslag till hur man följer upp verksamhetsplanen för att kunna presentera det till medar- betarna, men att det är en lång bit kvar och hon klarar inte det ensam.
4.3.1 Att involvera de anställda
APT-mötena som hålls årligen är ett bra forum för de anställda att göra sina röster hörda och bli lyssnade på. Det gör även att de anställda kan vara delaktiga i beslutsprocesser- na. Genom att göra de anställda delaktiga ger man de möjligheten att komma med egna förslag och att de får en känsla utav att vara med och påverka och inte alltid bli körda över. För det krävs det att man från ledningen är tydlig om vilka beslut som har fattats och vilka ramar som finns och sedan lita på att de anställda kan utforma vissa delar av arbetet de får utföra själva. Det kan dock vara så att man ibland tillsätter en arbetsgrupp då man redan har en vision för vad ledningen vill uppnå och därmed kör över de anställ-
