Styrning av B2B-utesäljare under
COVID-19 pandemin
från utfalls- till beteendebaserade kontrollsystem
Jesper Karlsson
André Svensson
Ekonomie, kandidat 2021
Luleå tekniska universitet
Förord
Denna rapport avslutar vår ekonomie kandidat på Luleå Tekniska Universitet, LTU. Arbetet omfattar 15 HP och är inom inriktningen för redovisning och styrning.
Då detta är en kvalitativ studie där intervjuer ligger till grund för hela arbetet, så skulle vi vilja tacka samtliga intervjudeltagare för visat engagemang och stöd, vilket har varit essentiellt för rapporten. Vi vill också rikta ett stort tack till vår handledare Johan Sandström som funnits som stöd under hela arbetsprocessen.
Sammanfattning
Syfte: Studiens syfte är att beskriva hur kontrollen av utesäljare inom profilbranschen i
B2B-sammanhang förändrats i samband med den pågående pandemin. Branschtidningar som diskuterar de stora förändringarna som skett inom säljföretag på grund av pandemin har inspirerat denna undersökning. För att uppnå undersökningens syfte så formuleras följande forskningsfråga: Hur har kontrollsystem för utesäljare inom profilbranschen i B2B-sammanhang förändrats under den pågående krisen?
Metod: Studien använder sig av en kvalitativ metod. Denna är utformad med hjälp av teori
inom kontrollsystem samt med semistrukturerade intervjuer med fyra deltagare. Dessa deltagare är verksamma inom B2B-försäljning där två är säljchefer och två utesäljare i olika organisationer. Intervjuerna skedde i två omgångar med varje deltagare, där intervjuerna i den andra omgången baserades på preliminära resultat från den första intervjun.
Resultat & slutsats: En slutsats av studien tas, där man kan konstatera att samtliga
organisationer som undersöktes har upplevt en förändring av kontrollsystemen i samband med COVID-19 krisen. Förändringen som deltagarna upplevt analyserades utifrån beteendebaserade- och utfallsbaserade kontrollsystem. Utifrån den teoretiska referensramen så förväntades ett skift mot mer beteendebaserade kontrollsystem. Samtliga deltagare har dock inte upplevt denna förändring. Faktorer som påverkat förändringen har också diskuterats, och det går att utläsa att äldre generationer inom säljkåren är mindre villiga att arbeta mer beteendebaserat, jämfört med yngre generationer. Vilket kan vara en bakomliggande faktor till dem förändringar som skett.
Fortsatt forskning: En uppföljning av denna studie hade varit intressant för att se om
pandemin får några bestående effekter på verksamheterna. Avslutningsvis så är urvalet litet och deltagarna har begränsad kunskap inom området. Vilket har försvårat analysen och detta påverkar även studiens resultat. Resultatet bör därför tas med försiktighet.
Nyckelord: Beteendebaserade kontrollsystem; Utfallsbaserade kontrollsystem;
Abstract
Aim: The aim of the study is to describe how the control of account managers in the profile
industry in a B2B context has changed in connection with the ongoing pandemic. Industry magazines that discuss the major changes that have taken place in sales organizations due to the pandemic, inspired this study. To achieve the purpose of the survey, the following research question is formulated: How have control systems for account managers in the profile industry in a B2B context changed during the ongoing crisis?
Method: The study uses a qualitative method. This is designed with theory of control system
and with semi-structured interviews with four participants. These participants are active in B2B sales where two are sales managers and two account managers in different organizations. There were two rounds of interviews with the participants, during the second round of interviews the preliminary results from the first round were presented to the participants.
Result & conclusion: A conclusion of the study is taken, where it can be stated that all
organizations that were examined have experienced a change in the control systems in connection with the COVID-19 crisis. The change that the participants experienced was analyzed on the basis of behavior-based and outcome-based control systems. Based on the theoretical frame of reference, a shift towards more behavior-based control systems were expected. However, not all participants experienced this change. Factors that have influenced the change have also been discussed, and it became clear that older generations in the sales force are less willing to work more behavior-based, compared to younger generations. Which may be an underlying factor to the changes that have taken place.
Suggestion for future research: A follow-up of this study would have been interesting mainly
to see if the pandemic has any lasting effects on the activities. In conclusion, the selection is small and the participants have limited knowledge in the area. Which has made the analysis more difficult and this also affects the results of the study. The results should therefore be taken with caution.
Key word: Behavior-based control system; Outcome-based control system; Performance
INNEHÅLSFÖRTECKNING
Kapitel 1 INTRODUKTION ... 1
1.2 Syfte ... 3
Kapitel 2 TEORETISK REFERENSRAM ... 4
2.1 Beteendebaserat kontrollsystem ... 4
2.1.1 För- och nackdelar med beteendebaserat kontrollsystem ... 4
2.1.2 Utfallsbaserat kontrollsystem ... 5
2.1.3 Fördelar och nackdelar med utfallsbaserat kontrollsystem ... 5
2.1.4 Studier inom Beteendebaserat och utfallsbaserat kontrollsystem ... 5
2.2 Prestationsmått-system ... 7
2.3 Teoretisk sammanfattning ... 8
Kapitel 3 METOD ... 10
3.1 Forskningsdesign ... 10
3.2 Intervjuform ... 11
3.3 Analysenhet & urval ... 12
3.4 Val av intervjufrågor ... 12
3.4.1 Inspelning och transkribering ... 13
3.4.2 Etiska överväganden ... 13 3.4.3 Kontroll av tillförlitlighet ... 14 Kapitel 4 RESULTAT ... 15 4.2 Deltagare Bojan ... 17 4.3 Deltagare Christer... 18 4.4 Deltagare Doris ... 19 Kapitel 5 ANALYS ... 22 5.1 Förändring av kontrollsystem... 22 5.2 Fördjupande analys ... 26 Kapitel 6 SLUTSATS ... 30 6.1 Avslutande reflektioner ... 31
6.2 Framtida forskning och begräsningar ... 31
BILAGA
BILAGA 1 – Intervjuguide 1 BILAGA 2 – Intervjuguide 2Figurförteckning
Figur 2:1 Cravens kontinuum ... 9Figur 5:2 Bojan Cravens kontinuum ... 24 Figur 5:3 Christer Cravens kontinuum ... 25 Figur 5:4 Doris Cravens kontinuum ... 26
Tabellförteckning
1
Kapitel 1 INTRODUKTION
COVID-19 pandemin startade i början av 2020 och spreds i en oroväckande hög takt, vilket ledde till att länder och hela ekonomier stängde ner i hopp om att sakta ner smittspridningen (The Global Bank, 2020). Euroområdets reala BNP sjönk med 11,8 procent i andra kvartalet 2020 som var i början av pandemin (Europeiska centralbanken, 2021). Motsvarigheten i Sverige var en minskning på cirka 8 procent vilket är den största minskningen någonsin uppmätt i Sveriges historia (Ekonomifakta, 2020). Pandemin har således lett till den största krisen sedan andra världskriget (Economic Times, 2019). Många organisationer fick ställa om från att arbeta på plats med fysiska möten till att arbeta på distans. En del organisationer planerar även nya kontor utifrån att arbete på distans är här för att stanna även efter pandemin (Lindsten, 2020). Omställningen till hemarbete kan vara den största förändringen på flera decennier. Enligt en studie av Linkedin har det också lett till stora förändringar inom verksamhetsstyrningen. 8 av 10 chefer rapporterar att de ändrat sin ledarstil i samband med krisen (Westerlund, 2021).
Distansarbete har blivit aktuellt inom alla svenska branscher, inte minst business to business (B2B) företag, som över en natt gick från utesäljare till virtuella säljare (Camplejohn, 2020). I B2B-branschen förekommer försäljning av profilprodukter där många utesäljare arbetar. En utesäljare som arbetar inom profilbranschen hjälper andra företag att ta fram produkter med kunders logotyp på (WeBrand, 2019). B2B-branschen blev en hårt ekonomiskt drabbade bransch till följd av COVID-19 (Camplejohn, 2020). Det finns också indikationer att de processförändringarna som sker under pandemin kommer sätta beständiga spår i organisationer. Det framkom i en studie från McKinleys där 3600 beslutsfattare inom B2B-branschen tillfrågades angående pandemins påverkan på digitaliseringen inom B2B företag. Resultatet visade att hela 79 procent av dem tillfrågade trodde att förändringarna som skett i samband med pandemin kommer vara bestående mer än ett år efter pandemin (Bartolleti, 2021).
För en del organisationer har COVID-19 inneburit att interna regleringar införts som har begränsat säljarna från att åka ut till nya och befintliga kunder (Eurén, 2020). En omställning som har inneburit att många företag utbildar sina utesäljare till att lära sig att skapa kundrelationer via webbläsaren (Camplejohn, 2020). Tidigare kunde B2B-företag lägga upp till 40 procent av marknadsföringsbudgeten på säljmöten, mässor, konferenser och liknande. Men i samband med pandemin ser allt fler organisationer behovet av att satsa mer på marknadsföring i digitala kanaler, då pandemin satt begränsningar för de tidigare säljaktiviteterna (Resultify, 2020; Sagström, 2020). Detta kan skapa problem då det finns en risk att prestationsmåtten som används för att övervaka och motivera säljare inte längre är applicerbara. Vilket i sin tur leder till oklarheter kring organisationers kontrollsystem och pandemins påverkan på dessa system.
2
fullständig föreställningsram så var dock författarna tvungna att inkludera mer spekulativa förslag. De spekulativa förslagen hade en svagare koppling till tidigare forskning och dess teorier, vilket också Anderson och Oliver anger strax innan föreställningsramen presenteras. Denna artikel är också citerad i över 1000 andra arbeten på Google Scholar (Cravens et al., 1993; Fatima, 2017). I studien så framgick det att den vanligaste styrningen för säljare var utfallsbaserad styrning. Bland de fyra teorierna som undersöktes i studien så föreslog majoriteten av teorierna att företag som befinner sig på en osäker marknad bör implementera ett mer beteendebaserat kontrollsystem (Anderson & Oliver, 1987). Forskningen av Anderson & Oliver (1987) stimulerade också Cravens et al. (1993) forskning inom beteende-/utfallsbaserade kontrollsystem. Där Cravens et al (1993) prövade Anderson & Olivers (1987) föreställningsram, som bestod av sju förslag. Dessa förslag prövades genom en kvantitativ studie av 144 personer. Cravens et al. (1993) fann stöd till fyra av Anderson & Olivers (1987) sju förslag, dock exkluderades två av Anderson & Olivers (1987) förslag från föreställningsramen på grund av svårighet att undersöka dessa variabler. Dock framgick det i Cravens resultat att Anderson & Oliver (1987) tagit ett förhållningsätt där organisationer antingen valde ett beteendebaserat kontrollsystem eller ett utfallsbaserat kontrollsystem. Cravens et al. (1993) resultat speglade inte Anderson & Olivers (1987), utan förhållandet mellan dessa kontrollsystem verkade mer komplex, det kunde finnas inslag av båda i samma organisation (Cravens et at., 1993). Kraft (1999) bekräftade också i sin studie att beteendebaserade kontrollsystem hade en positiv effekt vid osäkerhet i omgivningen. Krafts (1999) forskningsresultat gällande hög osäkerhet i omgivningen återfinns i en metastudie av Malek et al. (2018). Denna studie går tillbaka i tidigare forskning och undersöker 50 olika studier inom kontrollsystem i försäljningsenheter, för att sedan bygga en omfattande föreställningsram inom området. Det framgår också i Malek et al. (2018) studie att Krafts (1999) forskning kring osäkerhet i omgivningen är ensam i sitt slag. Detta tyder på att forskning inom osäkerhet och kontrollsystem är mycket begränsat.
3
Rangarajan et al (2020) beskriver hur exogena chocker som COVID-19 gör att säljkårer inom B2B-företag behöver bli mer adoptiva i framtiden. Av orsaken att många B2B-företag haft mestadels kundkontakt via fysiska möten och telefon men vid externa chocker så kan dessa arbetssätt begränsas och behöver då kompletteras med E-commerce och M-commerce lösningar.
Men även om det finns en del studier kring COVID-19 och dess effekt på B2B-företag så finns ett tomrum i den akademiska forskningen kring hur kontrollsystem förändras för utesäljare under en pågående kris, vilket COVID-19 pandemin är ett tydligt exempel på. Detta tomrum ligger till grund för forskningsfrågan som kommer besvaras i denna rapport, nämligen: Hur har kontrollsystem för utesäljare inom profilbranschen i B2B-sammanhang förändrats under den pågående krisen?
Det finns hög praktisk relevans för denna typ av forskning. Det är givande för företag att veta hur kriser påverkar kontrollsystem som används inom verksamheter. Men det har inte gjorts några studier kring hur dessa kontrollsystem förändrats i samband med den pågående COVID-19 pandemin.
Denna studie är avgränsad till organisationer som styr utesäljare. Eftersom B2B-branschen är en bred bransch kommer studien rikta in sig på profilB2B-branschen För att få en djupare förståelse om fenomenet. Således kommer endast krisens påverkan på styrningen av utesäljare att hanteras i denna studie. Studien är av kvalitativ karaktär och består av ett antal deltagare som är säljchefer och utesäljare från olika organisationer inom profilbranschen.
1.2 Syfte
4
Kapitel 2 TEORETISK REFERENSRAM
Teorikapitlet kommer definiera de centrala begreppen och teorierna som ligger till grund för studien. Tidigare forskning kring dessa områden kommer också att presenteras. Teorierna som beskrivs i teorikapitlet kommer användas som stöd vid utformningen av den kvalitativa studien. Undersökningen bygger, liksom många andra studier (Cravens et al., (1993); och Fatima, 2017), vidare på ett forskningssamtal om styrning av B2B-säljare som startades av Anderson & Oliver (1987). I den tidigare forskningen har centrala begrepp och teorier som Beteendebaserat- & utfallsbaserat kontrollsystem och prestationsmått-system använts.
2.1 Beteendebaserat kontrollsystem
Beteendebaserade kontrollsystem kännetecknas av en högre grad av övervakning, där säljchefen övervakar säljaren kontinuerligt under arbetsprocessen. Säljchefen har en tydlig idé om vad säljaren ska göra för att uppnå säljchefens mål. Det leder till att den styrde säljaren får tydliga direktiv om vad som ska göras. Arbetsuppgifterna för säljaren är mer specifika, där individens säljförmåga, arbetsengagemang och försäljningsstrategier analyseras, innan arbetsuppgifterna delegeras (Anderson & Oliver, 1987; Cravens et al., 1993; Fatima, 2017). Ofta mäts säljaren utifrån sina prestationer och det sker över längre perioder. Således leder beteendebaserade kontrollsystem till mer kontroll hos överordnade, för att inneha denna kontroll betalar organisationer en högre fast lön (Fatima, 2017).
Vid kontrollstyrning som är beteendebaserad ligger fokus på säljprocessen och inte på resultatet. Organisationerna kan ha självvalda prestationsmått som utvärderas och kompenseras i säljprocessen. Exempel är produktkännedom, antal samtal, presentationskvalitét, antal aktiva kunder, arbetade dagar, tjänster utförda och affärsavslut. Dessa typer av prestationsfaktorer ligger till grund för säljarens löneutveckling utifrån beteendebaserat kontrollsystem (Andersson & Oliver, 1987).
2.1.1 För- och nackdelar med beteendebaserat kontrollsystem
En studie av Behrman och Perreaul (1982) som gjordes inom B2B-försäljning på 200 säljare och 42 säljchefer i fem olika företag, upptäckte att ett problem som kan uppstå med beteendebaserat kontrollsystem är att utvärderingen av värdena är subjektiva. Den subjektiva aspekten är problematisk då det kan uppstå snedvridning, ignorans och brist på trovärdighet av mätvärdena (Behrman & Perreaul, 1982). Vidare så är det säljchefen som bestämmer vad och hur prestationerna ska mätas för att uppnå organisationens mål. Mätningarna kan upplevas orättvist från säljarnas perspektiv, exempelvis om det som mäts inte reflekterar säljarens prestation. Det kan också upplevas komplext att mäta olika prestationer. Ytterligare ett problem som kan uppstå är desto mer som ska mätas desto mer ansträngt blir det för överordnade att samla och sålla ut den relevant information (Andersson & Oliver, 1987).
5
beteendebaserade kontrollsystem är att det reducerar osäkerhet för säljarna, då det är tydligt vad som krävs utav dem (Andersson & Oliver, 1987).
2.1.2 Utfallsbaserat kontrollsystem
Historiskt är utfallsbaserat kontrollsystem mest förekommande mellan beteendebaserade- och utfallsbaserade kontrollsystem. Detta fastslog Churchill et al. (1985) i en metastudie där författarna inkluderade tidigare forskning kring säljares prestation. En orsak är att det är enkelt att använda och kräver lite resurser då det mäts utifrån resultat. Olika resultatmått som kan användas är exempelvis säljvolym, bruttomarginal, nettomarginal, försäljningskostnad och försäljningsgrad (Andersson & Oliver, 1987).
Utfallsbaserat kontrollsystem innebär att säljaren har mer ansvar och övervakas i mindre grad (Anderson & Oliver, 1987; Cravens et al., 1993; Fatima, 2017). Säljarna mäts utifrån objektiva faktorer där resultatet är det viktiga. Med utfallsbaserat så arbetar säljare själva för att uppnå de resultat som är uppsatta. Således är det endast resultatet som mäts. Organisationen ger incitament i form av bonus eller provision baserat på hur bra resultat säljaren levererar (Fatima, 2017).
2.1.3 Fördelar och nackdelar med utfallsbaserat kontrollsystem
Säljprofessionen är i grunden ett individuellt baserat yrke, där säljaren ofta är ute på vägen vilket gör det svårt för säljchefen att ha kontroll (Andersson & Oliver, 1987; Wietz, 1987). Detta gör att säljare har olika tillvägagångsätt för att lyckas vilket gör det svårt att sätta en specifik detaljstyrning om hur säljprocessen ska gå till. Vetskapen om detta gör att många säljchefer väljer att ge säljare mer frihet (Wietz, 1987). Vidare så ger utfallsbaserat kontrollsystem minst friktion mellan säljchef och säljare. Denna metod leder också till motiverade säljare eftersom en bra prestation belönas (Andersson & Oliver, 1987).
Trots att utfallsbaserat är det vanligaste kontrollsystemet och vanligast bland säljenheter så finns det nackdelar (Andersson & Oliver, 1987). Något som kan uppstå är att säljare inte bygger långsiktiga relationer utan vill maximera sitt eget intresse på kort sikt och kan då hämma organisationen på lång sikt. Skulle organisationen vilja få ut nya produkter på marknaden kan det bli svårt, säljare bryr sig mest förekommande om sitt eget intresse och väljer då att sälja det hen är bekväm med. Organisationen kan reducera detta genom att mäta resultatet på produkter men då uppstår subjektivitet och komplexitet av det som mäts och det finns risken att man rör sig mot beteendebaserad kontrollstyrning (Andersson & Oliver, 1987).
2.1.4 Studier inom Beteendebaserat och utfallsbaserat kontrollsystem
6
kontrollsystem inom en mindre säljkår antas dra upp overhead-kostnaderna1 mer än intäkterna.
Samtidigt visar studien att det inte finns ett kontrollsystem som är bäst utan det beror på situation. Ett beteendebaserat kontrollsystem antas till exempel bättre när omgivningen är osäker, då utfallsbaserade kontrollsystem kan anses orättvisa av utesäljarna eftersom utesäljarna inte alltid kan påverka försäljningssiffrorna i denna omgivning. Organisationen bör istället absorbera marknadsrisken men sätta upp ett beteendebaserat kontrollsystem för att stimulera försäljning på en osäker marknad. Studien är tänkt att användas som ett instrument för säljchefer samt för att stimulera fortsatt forskning inom området (Andersson & Oliver, 1987). Krafft (1999) bekräftade Anderson & Olivers (1987) resultat om att ett beteendebaserat kontrollsystem skulle vara positivt för en säljkår på en osäker marknad. Forskningen utfördes med hjälp av 270 tyska försäljningsorganisationer. Forskningen inom detta specifika område är dock begränsad. I Malek et al. (2018) metastudie återfinns 50 andra studier kring kontrollsystem inom försäljningsenheter, men endast Krafft (1999) berör osäkerhet på marknaden. Det framgår också i Malek et al. (2018) studie att detta är på grund av brist på forskning inom området. Dock publicerades en metastudie senare samma år av Santini et al. (2018), som också fann ett positivt samband mellan beteendebaserade kontrollsystem och en turbulent marknad, precis som Anderson & Oliver (1987) och Krafft (1999).
Vidare så konstaterade Anderson (1985) att större organisationer bär overhead-kostnader enklare än mindre organisationer. Vilket således stödjer Anderson & Oliver (1987) slutsats. Andersson & Olivers (1987) arbete togs vidare i en ytterligare studie av Cravens et al (1993). Syftet med studien var att se relationen mellan säljenhetens kontrollsystem, attribut, prestation och säljorganisationens effektivitet som ett ramverk för att bygga vidare och testa formuleringarna som Andersson & Oliver (1987) kommit fram till. Slutsatsen av studien visar i linje med Andersson & Oliver (1987) att säljenheters kontrollsystem är uppbyggda utifrån två premisser: utfall- och beteendebaserad styrning. I Cravens et al (1993) studie, som bygger vidare ifrån Anderson och Oliver (1987) framkommer det i resultatet att det är orealistiskt att säljenheter antingen styrs på beteende- eller utfallsbaserat kontrollsystem. Utan organisationer kan ha olika mycket inslag av beteende- eller utfallsbaserat kontrollsystem (Cravens et al., 1993). Detta fenomen illustreras också i slutet av teoriavsnittet och kommer benämnas Cravens kontinuum genom rapporten.
Ytterligare en studie som utgått ifrån Andersons & Olivers (1987) teorier, detta i syfte att se hur det skiljer sig med kontrollsystemen inom säljenheter i olika delar av världen, är en studie av Fatima (2017). Denna studie sammanställer 31 stycken forskningsundersökningar inom beteendebaserade- och utfallsbaserade kontrollsystem inom säljkårer. Vidare så kategoriserar Fatima (2017) den tidigare forskningen utifrån vilken kontinent den skett på. Detta för att undersöka om det finns något samband mellan kontinent och val av kontrollsystem. Fatima gör ingen avgränsning till bransch utan har inkluderat alla studier inom området för beteende- & utfallsbaserade kontrollsystem. Resultatet av studien visar att beteendebaserad kontrollsystem för med sig fler positiva effekter jämfört med utfallsbaserat kontrollsystem, oavsett vilken kontinent som studien samlat data ifrån (Fatima, 2017).
1 Resurser som inte är direkt kopplade till någon försäljning, utan räknas indirekt som en kostnad och sorteras
7
2.2 Prestationsmått-system
Det finns två kategorier av prestationsmått. Finansiella prestationsmått och icke-finansiella prestationsmått (Lau, 2011). Kombinationen av dessa prestationsmått kan implementeras i ett prestationsmätningssystem (PMS). Således är dessa system ofta flerdimensionella och används för att kunna analysera företagets tidigare prestationer samt företagets framtida prestationer (Stormi et al., 2018).
Finansiella prestationsmått brukar kallas för traditionella prestationsmått, detta är mått som vanligtvis härrör från en budget som verksamheten satt upp för framtiden (Ghalayini & Noble, 1996). Finansiella prestationsmått förekommer i två olika former, residualmått samt andelsmått. Residualmått mäts i monetära termer, vilket kan vara rörelsevinst eller nettovinst. Medan andelsmått kan vara rörelsevinstmarginal eller räntabilitet på totalt kapital (Merchant, 2006).
Icke-finansiella mått är till skillnad från finansiella mått inte uttryckt i monetära termer (Lau, 2015; Lau, 2011). Dessa mått hanterar istället faktorer som kundnöjdhet och organisatorisk effektivitet (Stormi et al., 2018). Exempel på detta kan vara antal leveranser som kommer fram i tid eller antalet nöjda kunder, vilket gör att organisationer kan utforma både externa och interna prestationsmått. Icke-finansiella mått är också ofta mer långsiktiga då de inte är bundna till ett årligt bokslut, vilket skapar större valmöjlighet vid utveckling av måtten (Lau, 2011). Forskningen inom prestationsmätningssystem och dess påverkan på utesäljare i B2B företag är begränsad. Prestationsmått har dock undersökts i andra sammanhang. Lau har analyserat vilken påverkan finansiella prestationsmått och icke-finansiella prestationsmått har på rolltydlighet och prestationer. Prestationsmätningssystem har också undersökts av Stormi et al. (2018). I denna undersökning implementerades en mer flexibel metodik vid uppbyggnaden av prestationsmätningssystem, för att besvara de höga kraven på anpassning på dagens marknad. Resultatet av undersökningen var att denna typ av metodik kunde användas som ett komplement för prestationsmått-system vid specifika händelser som krävde unika lösningar. I en studie av Zalloco et al., (2009) analyserade mer specifikt prestationsmått i relation till B2B-försäljning. Forskarna utformade en kvalitativ studie där intervjuer med säljchefer och säljare utfördes för att undersöka båda parternas syn på prestationsmått inom B2B-försäljning. Utifrån den insamlade informationen från den kvalitativa undersökningen skapades ett nytt ramverk för hur prestationsmått kan organiseras. Forskarna tog hänsyn till interna faktorer, externa faktorer, effektivitet och efficiency2. I resultatet av forskningen så framgick det att det fanns ett gap mellan vad forskningen kommit fram till och vilka prestationsmått som faktiskt implementerades i organisationer. Icke-finansiella prestationsmått, som marknadsmått och kundmått, var till exempel väldigt begränsade enligt den insamlade informationen från den kvalitativa studien. Vilket enligt Zalloco et al. (2009) är problematiskt då B2B-försäljning lägger allt större vikt på kundrelationer. Utifrån detta så drogs slutsatsen att säljchefer måste
2 Efficiency är definierat enligt Ingram et al. (2002) som ration mellan försäljning och totalt försäljningsarbete
8
bredda sin syn på prestationsmått och integrera mer kundrelaterade mått för att bygga mer långsiktiga kundrelationer.
2.3 Teoretisk sammanfattning
För att förklara förändringarna som skett inom styrning av utesäljare inom B2B-branschen introducerades två begrepp. Utfallsbaserat- och beteendebaserat kontrollsystem samt prestationsmått. Bakgrunden till att prestationsmått beskrivs är att det kan härledas till vilken kategori av kontrollsystem som tillämpas i en organisation. Ett finansiellt mått härrör från budget vilket är ett tecken på utfallsbaserat kontrollsystem. Icke- finansiella prestationsmått är mått som mäter olika delar av arbetsprocessen och detta är ett tecken på beteendebaserat kontrollsystem. Således kan dessa begrepp användas som komplement vid undersökning av kontrollsystem.
Inledningsvis så introducerades kontrollsystem. Dessa är uppbyggda utifrån två premisser, beteende- och utfallsbaserad styrning (Fatima, 2017). Vid beteendebaserade kontrollsystem sker en hög grad av övervakning från chefen. Chefen har en tydlig plan om vad den underordnade bör göra för att uppnå organisationens mål och får tydliga direktiv utifrån dessa. Detta kontrollsystem tar också hänsyn till den säljarens säljförmåga, arbetsengagemang och säljstrategi vid delegering av arbetsuppgifter (Anderson & Oliver, 1987; Cravens et al., 1993; Fatima, 2017). Prestationsmåtten är också ofta subjektiva och icke-finansiella (Anderson & Oliver, 1987).
Vid utfallsbaserade kontrollsystem har man en mindre grad övervakning än vid beteendebaserade kontrollsystem. I stället för tydliga direktiv från chefen så mäts säljaren på objektiva faktorer där endast utfallet är det viktiga. Säljaren får således nå dessa mål själv utan några direktiv från överordnade (Fatima, 2017), vilket sparar på organisationens resurser. Detta är också anledning till att denna typ av kontrollsystem använts i större omfattning än beteendebaserade kontrollsystem (Anderson & Oliver, 1987).
Det finns dock ett flertal tillfällen där beteendebaserade kontrollsystem är att föredra framför utfallsbaserade. Både större organisationer och organisationer som befinner sig på en osäker marknad med hög volatilitet antas gynnas av ett beteendebaserat kontrollsystem (Anderson & Oliver, 1987; Kraft, 1999). Utifrån tidigare forskning formades en hypotes. Hypotesen som kommer testas är: “I samband med den pågående krisen kommer organisationerna som tillfrågats gått mot ett mer beteendebaserat kontrollsystem med fler icke-finansiella prestationsmått”.
9
10
Kapitel 3 METOD
I detta kapitel kommer tillvägagångssättet, som används för att uppnå rapportens syfte, att förklaras. En kvalitativ metod i form av intervju har tillämpats. Kapitlet introduceras med forskningsdesign och analysenhet och avslutas med val av intervjufrågor och etiska överväganden.
3.1 Forskningsdesign
Syftet med studien är det som avgör vilken typ av metod som kommer användas (Trost, 2010). I denna studie är syftet att beskriva hur kontrollen av utesäljare inom profilbranschen i B2B-sammanhang förändrats i samband med den pågående pandemin. Samt att med hjälp av teori om beteende- & utfallsbaserade kontrollsystem och prestationsmått analysera och skapa förståelse för denna förändring. Vid inläsning av forskningsområdet användes Google Scholar och LTU:s plattform för vetenskapliga artiklar. Sökord som behavioral based & outcome based control systems, performance measurement systems, COVID-19, saleforce control system & Socio-technical system theory användes. Tillförlitligheten på dessa artiklar bedömdes utifrån relevans, antal citeringar och om de var peer reviewed. Utöver vetenskapliga artiklar har sekundära källor inkluderats i undersökningen, dessa har dock endast varit aktuella i första kapitlet. Dessa sekundära källor har till stor del inkluderats för att illustrera fenomenets problematik. Även samtal med säljare och säljchefer implementerades under förundersökningen. Dessa konversationer gjorde det också tydligt att olika frågor gav svar som inte kunnat kommit fram via en enkät. Detta är bakgrunden till varför en kvalitativ metod tillämpats vid insamlingen av empirin.
Då studien riktar sig mot att förstå hur säljare och säljchefer upplever förändringen så passar en kvalitativ metod bättre in då deltagarna får mer utrymme att uttrycka sig. I en kvalitativ studie kan deltagarnas intervjusvar också leda till en djupare förståelse om hur organisationen fungerar (Shenton, 2004). Valet av en kvalitativ metod gjordes då deltagarnas förståelse av begreppen och teorier som används i studien lätt skulle kunna misstolkas. Förändringen som kan upplevas av deltagarna kan anses komplext att förklara vilket skulle göra det svårt att besvara studiens forskningsfråga med en kvantitativ metod. Genom metodvalet kan studien få en mer ingående och djupare förståelse för hur B2B-säljarnas beteende- & utfallsbaserade kontrollsystem förändrats under en pågående kris. Vid material som samlas in med hjälp av kvalitativ metod ställs höga krav på tolkning av materialet. Det är då viktigt att frågorna som ställs till deltagarna stämmer överens med forskningsområdet. Efter första intervjuomgången tolkades och analyserades empirin utifrån teorierna. Detta för att förstå vad som har förändrats och sedan presenterades studiens analys till deltagarna för återkoppling av tolkningen.
11
forskningsmetoden varit av abduktiv karaktär då det funnits inslag av så väl induktion som deduktion. Frågorna var präglad av teorin, så för att motverka styrda svar från deltagarna så ställdes frågorna mer öppet, genom att exkludera begrepp från teorin. För att öka rapportens giltighet fick deltagarna ge feedback på resultatet och analysen i en andra intervju. Denna intervju utfördes således efter empirin var insamlad och analyserad. Teorier kring beteendebaserade- och utfallsbaserade kontrollsystem samt prestationsmått fanns tillgängligt, men ingen tidigare forskning på hur COVID-19 påverkat teorierna i praktiken.
3.2 Intervjuform
En semi-strukturerad intervju ligger till grund för den kvalitativa undersökningen och insamlingen av empirin. Denna intervjumetod ansågs mest lämplig då metoden möjliggör för följdfrågor så väl som en hög grad av flexibilitet (Kallio, Peitilä & Kangasniemi, 2016), vilket var nödvändigt då alla fyra individer som intervjuades jobbar på olika arbetsplatser och har i viss mån också olika ansvarsområden. Då en del är utesäljare medan andra är säljchefer. Detta innebar att olika följdfrågor blev aktuella utifrån svar på tidigare frågor, i vissa fall formulerades även frågorna annorlunda beroende på individens ansvarighet i organisationen. En semi-strukturerad intervju gjorde det möjligt att säkerställa att alla deltagare tolkade frågan på samma sätt och således gav ett relevant svar. Detta kan vara ett problem om man använder sig av en standardiserad intervju där man antar att alla deltagare delar ordförråd och därmed kommer tolka varje fråga på samma sätt. Semi-strukturerade intervjuer ger också möjligheten att leta efter mer information kring ett problemområde, vilket kan öka undersökningens reliabilitet (Barriball & While, 1993).
En intervjuguide nyttjades under intervjuerna. Det finns tre viktiga anledningar till att implementera en intervjuguide under intervjuprocessen. Den första är att säkerställa att alla frågor som ställs är relevant till fenomenet. En annan viktig anledning är för att en intervjuguide gör intervjuerna mer homogena och avslutningsvis så är en intervjuguide bra för att koppla fenomenet, undersökningens syfte och tidigare forskning (Pedersen & Delmar, 2015). Vid förundersökningen så upptäcktes det att relevanta begrepp och teorier som tillämpas i studien var abstrakta för personer som inte hade tidigare erfarenhet inom ämnet. För att minimera missförstånd och säkerställa att svaren från deltagarna blev relevanta till forskningens syfte så väl som de utvalda teorierna, så valdes därmed en semi-strukturerad intervju.
Intervjuguiden användes som ett kompendium under processen för att garantera att alla relevanta frågor inkluderades men med möjlighet för omformulering, följdfrågor och slumpmässig ordning (David & Sutton, 2016). Första intervjuomgången varade i cirka 25–35 minuter per deltagare och andra intervjuomgången varade i cirka 15 minuter. En intervju bör pågå i cirka 60–90 minuter menar Seidman men Trost (2010) menar att det är alldeles för långt och att det är en subjektiv bedömning som får göras.
12
3.3 Analysenhet & urval
Individerna i undersökningen har valts ut då de bedöms besitta kunskap inom ämnet i fråga. Således kommer deltagarna besitta kunskap inom såväl B2B-försäljning som hur deras prestation mäts. Frågorna som utformats och som kommer inkluderas i intervjuerna har tagits fram via undersökningens teorier samt tidigare forskning.
Urvalet består av deltagare från olika bolag. Två säljchefer och två utesäljare, alla från olika bolag. Alla dessa deltagare arbetar inom B2B-branschen och säljer profilprodukter. Deltagarna kommer benämnas Anna, Bojan, Christer och Doris. Anna är en utesäljare i 25 årsåldern, Bojan är i 35 årsåldern och precis som Anna en utesäljare. Christer och Doris är båda säljchefer i 50 årsåldern respektive 40 årsåldern. Som säljchef arbetar man mycket med det operativa, alltså utesäljare med personalansvar. Samtliga deltagare presenteras i tabell 3:1 nedan
TABELL 3:1 UNDERSÖKNINGENS URVAL
Ålder Deltagare Yrkesroll Metod
25-årsåldern Deltagare Anna Utesäljare Semistrukturerad intervju
35-årsåldern Deltagare Bojan Utesäljare Semistrukturerad intervju
50-årsåldern Deltagare Christer Utesäljare + säljchef Semistrukturerad intervju
40-årsåldern Deltagare Doris Utesäljare + säljchef Semistrukturerad intervju
Bakgrunden till att dessa valdes var att en av skribenterna har access inom branschen genom tidigare arbetserfarenhet. Den andra skribenten har ingen tidigare erfarenhet inom branschen eller relation till deltagarna. Denna kombination blir en styrka för studien, då det finns en objektiv utomstående så väl som en insider som vet hur arbetet i branschen utförs. Med denna erfarenhet kunde specifika deltagare som kunde förse studien med relevanta källor väljas, utifrån en kombination av access och tillgänglighet. Deltagarna är relevanta för undersökningen då alla ingår i samma bransch och har liknande arbetsuppgifter. Alla deltagare har arbetat inom branschen före krisen och i samband med krisen. Deltagarna har även haft samma tjänst i respektive företag både innan och under krisen, vilket gör att samtliga anses ha hög giltighet för studiens syfte. Möjligheten att intervjua både individer i ledande position som i icke-ledande position inom samma bransch gav också tillgång till olika perspektiv på fenomenet.
3.4 Val av intervjufrågor
13
intervjuomgången redovisades resultatet och analysen av deltagarnas tidigare svar, med hjälp av illustrationen av Cravens kontinuum, så att de fick ge feedback. Svaren från deltagarna kopplades till teorier som beskrivs i studiens teoriavsnitt. Frågorna som ställdes till deltagarna återfinns i bilagor nedan. Bilaga 1 utgör frågorna som ställdes till Anna och Bojan som båda var utesäljare. Frågorna i bilaga 2 användes i intervju med Christer och Doris, som båda var säljchef.Då studien är inriktad på förändringen ställs frågor som exempel “hur bedömdes din säljförmåga innan pandemin?” sedan en följdfråga på hur den bedömdes under pandemin. Intervjuerna inleddes först med introduktion av vilka författarna är av denna studie. Syftet med studien förklarades och hur information som deltagarna bidrog med kommer behandlas. Varje intervju inledes med några generella enkla frågor för att få deltagaren bättre till mods, frågorna handlade om bolaget och deltagarens roll för att få en bild om hur stor organisationen var. Efter de generella frågorna om företagets bakgrund ställdes två mer specifika frågor kring hur deltagarens lön bestämdes innan pandemin och efter. Detta då det framgår i teorin om beteendebaserade- och utfallsbaserade kontrollsystem att fast lön används i större utsträckning vid ett beteendebaserat kontrollsystem (Fatima, 2017). Vidare så ställdes två frågor kring vilka prestationsmått som använts inom verksamheten, både innan och efter COVID-19. Specifikt för att få en förståelse om organisationen ändrat fördelningen mellan icke-finansiella och finansiella prestationsmått i samband med pandemin. Denna fråga är aktuell då utfallsbaserade kontrollsystem använder resultatmått medan beteendebaserade kontrollsystem mäter icke-finansiella prestationer (Anderson & Oliver, 1987). Även två frågor inkluderades som hanterade övervakning och direktiv från chefen. Detta då det tydligt framgår av tidigare forskning att ett beteendebaserat kontrollsystem genomsyras av en hög grad av övervakning och direktiv från överordnade (Anderson & Oliver, 1987; Cravens et al., 1993; Fatima, 2017). Avslutningsvis så ställdes en fråga kring hur företagens omsättning förändrats på grund av pandemin. Denna syftade till att se om de verkade på en marknad med hög osäker. Tidigare forskning visar att om marknaden är volatil så föreslås ett beteendebaserat kontrollsystem (Andersson & Oliver, 1987).
3.4.1 Inspelning och transkribering
Att spela in intervjun och lyssna på inspelning efter intervju är ofta det bästa sättet att förstå mer ingående kunskap om all insamlade data (David & Sutton, 2016). Innan intervjun tillfrågades deltagarna om det var okej att bli inspelade, samtliga deltagare gav sitt godkännande. Inspelningen underlättar intervjuprocessen då den möjliggör för en mer aktiv intervju, där inga anteckningar behöver göras medan deltagaren pratar. Detta gör det också enklare att fokusera på förståelse. Ingen transkribering utfördes utan endast information som ansågs relevant till forskningsfrågan inkluderades i studien.
3.4.2 Etiska överväganden
14
Kontrollstyrning kan vara känsligt att prata om då det kan anses som företagshemligheter. För att deltagarna skulle svara objektivt så erbjöds de att vara anonym, vilket samtliga har valt att vara. Frågan om anonymitet ställdes vid samband med om de ville bli intervjuade, frågan upprepades precis innan intervjun började för att deltagarna skulle kunna vara öppna och ärliga. De tillfrågade deltagarna vet om att studien är ett examensarbete och kommer att publiceras. För att få en mer flytande text så benämns deltagarna med påhittade namn. Medgivande kring information om sin post i organisationen och om deltagaren arbetar på en stor eller liten organisation gavs av samtliga deltagare. Med vetskap om deltagarens position och storlek i organisationen kan det hjälpa läsaren till en mer källkritisk läsning.
3.4.3 Kontroll av tillförlitlighet
Trovärdighet eller tillförlitlighet är ett av de största problemen i samband med kvalitativa intervjuer och därmed också kvalitativa studier som helhet (David & Sutton, 2016). Traditionellt menar man att tillförlitlighet handlar om att undersökningen är stabil, och därmed inte utsatt för någon slumpinflytelse. Alla frågor skall ställas på samma sätt, vid liknande situation, vilket bör leda till den traditionella synen på reliabilitet, nämligen att mätningen bör ge samma resultat varje gång. Detta är dock inte aktuellt vid en kvalitativ intervju då man kan förvänta sig att resultaten kommer skilja vid olika tidpunkter, då det förutsätts ett interaktionssynsätt där man hela tiden deltar i processer, vilket kan leda till kontinuerlig förändring av resultatet. För att då säkerställa tillförlitlighet måste man visa att insamlingen av data som skett under processen tillsammans med dess tillhörande analyser är både relevanta och seriösa för studiens syfte (Trost, 2010). För att illustrera detta så har intervjuguiden inkluderats i undersökningen, tillsammans med relevanta svar från deltagarna. Deltagarna gav även sin feedback på studiens resultat och analys i en andra intervjuomgång, vilket gav tillgång till ännu en omgång empiri. Detta ökade studiens giltighet samt minskade risken för feltolkade svar. Även etiska aspekter har diskuterats i metodavsnittet för att öka resultatets trovärdighet (Trost, 2010).
Innan en intervju sker så är det bra att tänka på språket som ska omvandla forskningsfrågan till faktiska frågor till respondenten (David & Sutton, 2016). Oftast är det sannolikt att termer som används i en studie kan komma att vara oklar för den intervjuade. Så för att öka studiens tillförlitlighet ytterligare så gjordes en pilotstudie med en utav deltagarna. Denna pilotstudie ansågs tillräcklig för att kunna avgöra att intervjufrågorna som utformats var relevanta och lättbegripliga.
15
Kapitel 4 RESULTAT
Den insamlade empirin från samtliga intervjutillfällen kommer att presenteras i kronologisk ordning i fyra olika sektioner, en sektion för varje deltagare. Samtliga deltagare arbetar inom profilbranschen där man riktar sin försäljning till andra företagskunder.
4.1 Deltagare Anna
Anna arbetade i ett familjeföretag som säljer all typ av profilprodukter där en stor del av försäljningen är gåvor som kunder köper till dess personal. Organisation omsatte cirka 200 miljoner kronor med 35 anställda och Anna ingick som utesäljare i säljkåren som bestod av elva personer.
Anna berättade att en vanlig dag innan pandemin bestod av orderhantering och kundbesök. Vidare berättade Anna att kunderna var utspridda över hela Sverige och att det fanns perioder som hen sov borta två veckor i sträck. I vanliga fall var Anna ute på kundbesök tre till fyra gånger i veckan. Nu under pandemin berättade Anna att kundbesöken blev allt färre och mer tid läggs till orderhantering samt telefonsamtal med kunderna och att Anna sitter mestadels på sitt kontor i hemmet.
Anna beskrev vad som hände med försäljningen när pandemin bröt ut, försäljningen rasade under mars och april med cirka 80 procent och alla permitterades. Vidare berättade Anna att riksdagen införde “corona-gåvan” som innebar att företagen kunde ge 800 kronor extra till sina anställda skattefritt. Vilket ledde till att många kunder handlade sommarpresenter till sina anställda och även julklappar på hösten. Detta innebar att omsättning ökade med 10–15 procent på helåret.
Under intervjun med Anna så framkom det att en förfrågan under pandemin hade kommit från företaget om att ändra sin lön från fast till provisionsbaserad lön. Men då deltagare Anna inte arbetade heltid just då så valde Anna att ha kvar fast lön med bonus vid måluppfyllelse. Följdfråga i intervjun ställdes om varför företaget erbjudit detta, Anna svarade enligt nedan:
Det kan nog vara så att de (företaget) valde att göra detta för att helt enkelt kapa kostnader, misstänker jag. Så när försäljningen uteblir så får man som säljare ingen kompensation... Säljare med fast lön blir en väldigt stor kostnad för företag. Speciellt förra våren då det i princip inte var några intäkter alls.
16
men att dessa blivit professionella i samband med krisen. Tidigare hade det varit en mentalitet av “ring när du har tid”, men nu måste man checka av kunder med kundnummer och kundnamn. Andra säljaktiviteter har också introducerats, bland annat så hade Anna nyligen haft en säljaktivitet där man skulle ange hur många kundinteraktioner man förväntades ha under en månad. Anna såg detta som ett sätt att hålla sig motiverad under arbetet, men det var tydligt att det var direktiv uppifrån som stimulerat denna säljaktivitet.
Det ingick också frågor kring budgetar i intervjuguiden, och det framgick att utesäljare i organisationen Anna ingick i fick budgetera för varje enskild kund som den säljaren var ansvarig för. Denna budget skall sedan godkännas av säljchefen. Anna berättar också att det ligger väldigt mycket tyngd på denna budget, även om andra mätsystem nu har introducerats i samband med pandemin. Anna uttrycker sig enligt följande: “Yrket är ju mycket budget... Men jag tror inte att det är någon skillnad (mellan före och efter pandemin) budgeten har alltid varit central”.
Det ställdes även två frågor som handlade om förändringar av prestationsmått. Anna hade upplevt en större förändring och uttryckte sig på följande sätt:
Jag jobbar på ett familjeföretag så det har varit en ganska diffus ledning, då dem som sitter i styrelsen också är aktiva i bolaget. Så det har inte varit någon egentlig uppföljning alls tidigare... Men från i år så har vi kvartalsavstämningar där vi mäter genomförda kundbesök, videomöten, telefonsamtal. Vi får sedan en lista där vi ser hur många aktiviteter man haft i alla olika former, samt vad försäljningen för till exempel Q1 blev...Men sen vågar jag inte att svara på om det har med pandemin att göra... Sedan sätter vi en budget för varje kvartal varje år. Denna sätter vi själva utifrån våra kunder. Detta har också förändrats sedan tidigare då vi endast budgeterade för den totala försäljningen men nu budgeterar vi för varje kund istället.
17
4.2 Deltagare Bojan
Bojan var en utesäljare på ett större nationell organisation som sålde profilprodukter och hade 110 anställda och omkring 300 miljoner kronor i omsättning. Vidare så hade organisationen en säljkår på 27 anställda.
Bojan angav i intervjun att de under normala omständigheter var ute på kundbesök varje dag. Under dessa kundbesök visade utesäljarna olika produkter till företagen. Men i samband med krisen så förändrades arbetet. Från att ha haft ett mål på minst ett kundmöte per dag så gick utesäljarna till att endast utföra kundbesök om kunderna godkände det. På grund av detta så hade arbetet under krisen blivit alltmer digitalt och arbetsuppgifterna handlar nu mer om att registrera beställningar, bygga webbshop och ringa runt till kunder. Arbetet utfördes också till stor del hemifrån, efter direktiv från bolaget.
Efter bakgrundsfrågorna i intervjun så undersöktes det om företaget hade tappat någon försäljning i samband med krisen. Bojan uttryckte sig på följande sätt:
Vi har ju tappat på vissa delar eller minskat på vissa delar ska sägas. Däremot så har vi sålt ”Corona artiklar” som vi kallar det som har gått väldigt bra och gjort så att vi inte tappat i pengar utan snarare ökat. Första månaden när Corona kom var det dock stendött.
Således var det ett större tapp i försäljningen i början av året, på grund av pandemin. Utesäljarna permitterades också till 60 procent på grund av detta. Företaget återhämtade sig dock relativt snabbt från pandemin och Bojan rapporterade att man nu kommit tillbaka till det vanliga. För att analysera vilken typ av kontrollsystem som implementerades i Bojans fall ställdes en fråga kring hur deltagarens lön baserades, både innan krisen och efter. Det hade inte skett någon förändring av detta i samband med krisen, utan Bojan hade en fast lön utan bonusar eller liknande, både innan och i samband med krisen.
18
uppnått den. Parallellt med detta så pratade Bojan med chefen varannan dag där man diskuterade vad man skulle göra under dagen och vad man har gjort. Samtalen med chefen hade fortgått även efter pandemins utbrott.
Avslutningsvis så fick Bojan en fråga kring om hen tror att det är några förändringar som skett i samband med pandemin, som kommer bli bestående samt om Bojan tycker att dagens förändringar av kontrollsystemet gjort det bättre eller sämre. En förändring som Bojan trodde skulle vara bestående även efter pandemin var faktumet att man nu börjat utgått från hemmet istället för kontoret, vilket lett till en ökad känsla av frihet. Bojan trodde också att möten via Zoom och Teams till kunder skulle fortgå även efter pandemin. Vidare så tyckte Bojan att kontrollsystemet hade blivit bättre nu under pandemin i samband med dessa förändringar. Dock visste inte Bojan om detta var fallet för organisationen som helhet.
4.3 Deltagare Christer
Den tredje intervjun som utfördes var med Christer, som var försäljningschef, eller Key Account Manager, i stort internationellt bolag. Hela bolaget omsatte ungefär 1.4 miljarder kronor, medan omsättningen i Sverige uppgick till cirka 600 miljoner kronor med omkring 110 anställda. Christer ingick i en mindre avdelning i den svenska organisationen som hade 17 utesäljare och omsatte kring 90 miljoner kronor. Christers avdelning fokuserade på försäljning av profilkläder.
Under intervjun ställdes frågan om Christer upplevt några förändringar i företagets omsättning i samband med krisen som bröt ut i början av året. Här berättade Christer att företagets omsättning varit volatil till följd av detta. Företaget hade under vissa perioder tappat mellan 50–60 procent av omsättningen, vilket i sin tur lett till permittering av personal. Efter riksdagen beslutade om att öka gåvorna till anställda så ökade dock omsättningen kraftigt för bolaget, och Christer rapporterade att man endast tappat cirka 12 procent på helår.
Christer tog även upp några stora förändringar kring hur det dagliga arbetet sker efter pandemin i jämförelse med innan. En större förändring var att allt arbete utfördes från hemmet i samband med pandemin. Organisationen hade också en intern policy att kundmöten var uteslutet för alla utesäljare. Christer förklarade nedan hur hens arbetsdag såg ut idag jämfört med tidigare:
19
Då 50 procent av Christers arbetstid inte längre upptas av försäljningsarbete ute hos kunder så sköter istället Christer sina arbetsuppgifter via telefon och dator. Christer berättade att detta lett till snabbare service och återkoppling till deltagarens kunder runtom i landet. I vanliga fall så brukade Christer behöva stanna under bilresorna för att besvara mejl som kommit in från kunderna. Men då Christer inte längre är ute på fältet och arbetar så kan hen besvara mejlen från kunderna direkt.
Vidare i intervjun så framgick det att Christer inte hade upplevt några förändringar gällande lönen inom organisationen i samband med krisen. Christer och all annan säljpersonal hade en fast månadslön både innan och under krisen men berättade att säljkåren och även hen själv önskar att ha någon form av provision eller bonus.
Christer tog även upp att något positivt som kommit ut av krisen var en förbättring av säljkårens möten tillsammans. Tidigare hade Christer endast haft säljmöten tre till fyra gånger per år. Men då krisen slog ut så fick företaget också Microsoft Teams på arbetsdatorn, vilket ledde till en ökning av möten. Christer berättade att man nu hade möten två gånger i veckan där dagsaktuella bitar diskuteras och dagliga arbetsuppgifter fördelas. Vilket lett till bättre koll på säljarna så väl som bättre relationer inom gruppen. Christer berättade också att hen trodde att dessa möten skulle fortgå även efter krisen, dock mindre frekvent. Christer uttryckte sig på följande sätt: “...Sen efter (pandemin) kommer vi säkert ha en stående tid varannan vecka för att stämma av som grupp”. En anledning till detta var då alla i säljkåren kunde spåna idéer, ge varandra feedback och fördela arbetsuppgifterna lättare i samband med dessa möten, vilket gjorde att Christer tyckte att dessa digitala möten hade lett till ett förbättrat kontrollsystem.
En av frågorna under intervjun handlade om organisationen hade några mått för att bedöma utesäljares prestation. Christer berättade här att organisationen mätte besöksfrekvensen innan pandemin. I samband med detta rapporterade man även vilka kampanjer man gått igenom, vilka produkter kunden valde att beställa och liknande uppgifter. Men i samband med pandemin så slutade man upp med dessa rapporteringar, främst då man var permitterad till 80 procent. Dock trodde Christer att stoppet av rapporteringar endast är tillfälligt under krisen. Christer som var säljchef för avdelningen mättes dock inte på dessa prestationsmått, utan rapporterade mer övergripande mål en gång i månaden till sin chef. Christer berättade att man även arbetade med en budget som bestämdes av styrelsen i bolag, både innan och under krisen. Enligt Christer så var även budgeten ett av de viktigaste styrinstrumenten som organisationen använde sig av.
4.4 Deltagare Doris
Doris arbetade för ett större bolag som verkade i Sverige och Norge men hade kunder globalt. Doris position i företaget var Key account manager där hen ansvarade för de stora kundkedjorna i Sverige samt chef över distriktsäljarna. Företaget ingick i en koncern som arbetade tätt tillsammans och omsätter ungefär 3,7 miljarder kronor. Antalet anställda var okänt för Doris men de var 14 personer i säljkåren i Sverige. Doris berättade även hur lönen var uppbyggd, att det fanns en fast lön och sedan bonusstege.
20
Doris eftersom hen ansvarade över storkunderna och inte hade lika många kunder att besöka. Vidare berättade Doris att under pandemin har besök hos kunder skett en gång varannan vecka, övrig tid spenderas på kontoret hemma. En vanlig dag på kontoret hemma kunde Doris lägga ordrar och ha Microsoft Teams möten med kunder. Vidare beskrev Doris att man tidigare försökt utveckla sin “business” men under pandemin har man underhållit den. Vidare trodde Doris att ett nytt sätt att arbeta hade kommit fram under pandemin då Doris beskrev det enligt följande:
Jag tror absolut vi kommer se ett nytt sätt att arbeta, men inte att sitta på kontor och ha försäljning - men sådana resor som är ett par timmar bort som man åkte på förr över dagen känns som ett minne blott. Då kommer man jobba digitalt. Man är extremt mycket mer tidseffektiv. Men det vanliga säljet kommer gå tillbaka till det normala, att vara ute hos kund.
Försäljningen påverkades med en 40 procent nedgång under mars och april berättade Doris och säljchefer i företaget fick revidera budgeten. Men efter april återhämtade sig försäljningen och de avslutade med ett relativt bra år med endast någon procent back från tidigare år. Doris poängterade dock att försäljningsmålet inte uppfylldes, så bonusen uteblev. Dock fick alla på företaget en “Covid-bonus” och Doris trodde att det var för att visa tacksamhet till alla arbetare. Doris berättade vidare att mötesfrekvensen mellan sig och högre chefer har ökat, men mötesfrekvensen med utesäljare som Doris har under sig var oförändrad. Doris menade också att kollen på vad utesäljarna gör hade blivit sämre i samband med krisen. Doris utryckte sig på följande vis “Nej, Det är svårt att veta vad någon gör, egentligen det blir ju mycket mer kontorstid. Deras jobb är ju att vara ute och skapa relationer. Men ja, nej jag har mindre koll idag”. Samtidigt berättade Doris att hen och utesäljarna är fria och beskrev att känslan bland utesäljarna var att man drev ett eget företag.
21
22
Kapitel 5 ANALYS
I detta avsnitt sker en analys av deltagarnas intervjusvar. Den insamlade empirin kommer även kopplas till undersökningens teoretiska referensram. Nedan följer analysen av deltagarnas intervjusvar följt av konsekvenser av förändringen i avsnittet efter.
5.1 Förändring av kontrollsystem
Det framgick i den teoretiska referensramen att det är orealistiskt att säljenheter endast styrs med en typ av kontrollsystem. Säljenheter har snarare olika mycket inslag av antingen beteendebaserat eller utfallsbaserat kontrollsystem (Cravens, 1993). Vilket är någonting som återspeglas i samtliga intervjuer, då det framgår att alla företag har inslag av både beteendebaserade- och utfallsbaserade kontrollsystem men att inslagen skiljer sig mellan organisationerna. Vidare framgick det även i den teoretiska referensramen att vid en osäker marknad så bör organisationen absorbera risken och därmed gå mot en mer beteendebaserade kontrollstyrning (Anderson & Oliver, 1987). En osäkerhet på marknaden framkom även i alla intervjuer. Samtliga organisationer som var del av undersökningen såg ett större tapp av försäljningen i samband med krisen, vilket ledde till permittering och hög osäkerhet. Utifrån den tidigare forskningen så bör således säljsenheter öka inslagen av beteendebaserade kontrollsystem i samband med en pågående kris.
23
Figur 5:1 Anna Cravens kontinuum
I resultatet framgick det att deltagare Bojan innan pandemin hade mycket inslag av ett beteendebaserat kontrollsystem. Det enda tydliga inslaget av ett utfallsbaserat kontrollsystem var faktumet att organisationen använde sig utav en budget för avdelningen.
24
överens med hens upplevelse.
Figur 5:2 Bojan Cravens kontinuum
Det framgick i resultatet att Christers organisation lade mer vikt på säljbudgeten, som är ett utfallsbaserat kontrollsystem, än på prestationsmåtten som behandlar säljprocessen, innan krisen.
25
Figur 5:3 Christer Cravens kontinuum
Doris beskrev att hen hade upplevt minskad kontroll av sina utesäljare under krisen. Doris menade detta då tidigare var utesäljarnas huvudsakliga arbetsuppgift att vara ute på fältet och skapa relationer med kunder. Men i samband med krisen var inte detta längre möjligt, vilket ledde till att övervakningen blev diffus. Då deras uppgifter inte längre kunde utföras i samma omfattning. Andra deltagare i studien har ökat mötesfrekvensen för att kompensera en minskad kontroll. I Doris organisation hade det dock inte skett någon förändring av mötesfrekvensen. Liksom tidigare innan krisen så valde organisationen att mäta säljarna på objektiva faktorer, som på resultat.
26
mot beteendebaserat kontrollsystem, då hen trodde att ett rapporteringssystem kunde hjälpa säljkåren under krisen.
Förändringen av organisationen kontrollsystem illustreras nedan i figur 5:4. Denna illustration fick även Doris ta del av. Hen tyckte att förändringen i nedan stämde.
Figur 5:4 Doris Cravens kontinuum
5.2 Fördjupande analys
I detta avsnitt kommer likheter och skillnader mellan samtliga deltagare att analyseras. Analysen kommer delas upp i fyra olika teman, Generationer; Budget; Säljkåren; Bestående effekter. Dessa teman har vuxit fram under analysen av förändringen i deltagarnas organisationer. Samtliga teman har visat sig centrala för organisationernas förändringsprocess även om riktningen på förändringarna mellan organisationerna inte behöver vara den samma. Dock har inte alla teman var framträdande inom samtliga organisationer. Generationsfrågan var inte framträdande i vare sig Bojan eller Christers intervju, antagligen då det inte fanns någon koppling till intervjufrågorna utan Anna och Doris tog aktivt upp detta fenomen. Ingen av dessa underliggande teman nämns tillsammans med beteende- och utfallsbaserade kontrollsystem i den tidigare forskningen.
Generationer
I intervju med båda Anna och Doris kom det fram att det fanns ett visst motstånd till beteendebaserade kontrollsystem hos den äldre generationen. I Annas intervju så kom det till exempel fram att även om Anna själv var flexibel till det nya kontrollsystemet som hade introducerats så fanns det kollegor som inte var lika öppen för förändring. Anna uttryckte sig enligt följande:
27
rapporteringssystem att följa upp på, det är något jag tryckt på i flera år att vi ska införskaffa.
Detta återspeglas också i intervjun med Doris då en fråga ställdes om varför rapporteringssystem inte har implementerats i deras organisation, Doris svarade enligt följande:
Jag vet faktiskt inte jag tror att det bottnar i att företag centralt har svårt att sätta riktlinjer för hur vi ska jobba allihopa för det skiljer sig extremt från hur olika säljare jobbar på de olika marknaderna men bryter man ned det på Sverige så är det väldigt olika alla jobbar. Alla har sin väg för att lyckas till att nå siffror, vi har säljare som är 50 plus och så har vi säljare som är 25 som kanske haft superdrivet ‘bara jag är ute och matar så kommer siffrorna’ och de som är äldre har byggt relationen i 15 års tid resonerar att de inte behöver ta så många möten utan det räcker att man hör av sig någon gång i månaden vid telefon. Jag ser att det skiljer sig extremt mycket från olika säljare.
Således lyfts en generationsfråga i båda dessa fallen, där arbetssättet och inställningen till rapporteringssystem skiljer sig åt beroende på ålder. Den äldre generationen vill i båda dessa fall vara mer självgående utan något rapporteringssystem. Medan den yngre generationen är mer för rapporteringssystem. Detta kan också vara en anledning till varför det har tagit så lång tid för Annas organisation att implementera mer beteendebaserade kontrollsystem, samt varför Doris organisation ännu inte implementerat några processbaserade kontrollsystem. Således för att den äldre generationen aktivt arbetat mot ett beteendebaserat kontrollsystem. Denna generation är också med störst sannolikhet personerna med mest erfarenhet inom företaget och som har byggt upp kundrelationer i upp mot 15 års tid, som Doris nämner. Vilket gör det svårare för företaget att implementera kontrollsystem med mer övervakning då den del av arbetsstyrkan som har mest inflytande och kanske hanterar många viktiga kunder inte vill vara delaktig i förändringen.
Budgeten
28
intressant att budgeten fortsatt haft en stor roll i kontrollsystemet fast man i vissa fall tappat upp mot 80 procent av försäljningen. Bakgrunden till detta kan vara att budgeten var det enklast måttet att mäta och i samband med pandemin visste man troligtvis inte vad man annars skulle mäta. Så även om de flesta organisationerna inte längre styrde med budgeten så användes den för att hålla utesäljarna och organisationen informerade om marknadssituationen. Således har samtliga organisationer bevarat budgeten även under krisen, men budgetens användningsområde har förändrats. Mycket tyder på att budgeten inte längre används som styrinstrument, där man styr via avvikelser utan samtliga organisationer tillämpar nu budgeten för att övervaka försäljningen. Detta gör att budgeten inte används lika resolut som innan krisen. Värt att notera är dock att budgeten skapar ett större inslag av ett utfallsbaserat kontrollsystem i samtliga undersökningsfall.
Förändringar inom kåren och bestående effekter
Vidare så uppfattades det som att Anna och Doris organisationer, som hade mest inslag av utfallsbaserade kontrollsystem, styrde sina utesäljare som egna separata företag. Doris sade ordagrant i sin intervju att utesäljarna bedrev sina distrikt som separat företag. Medan det i Annas intervju var mer subtilt. Där det kom fram att Anna själv bestämde sina försäljningsmål, budget och hur dessa skulle uppnås.Detta är också någonting Wietz (1987) tar upp, nämligen att säljprofessionen inom B2B är väldigt individuellt baserad vilket gör det svårt att detaljstyra om hur försäljningen skall gå till. Doris nämner även detta och uttrycker sig enligt nedan:
... jag tror att det bottnar i att företag centralt har svårt att sätta riktlinjer för hur vi ska jobba allihopa för det skiljer sig extremt från hur olika säljare jobbar på de olika marknaderna men bryter man ned det på Sverige så är det väldigt olika alla jobbar. Alla har sin väg för att lyckas till att nå siffror.
29
utesäljarna ingen omställningstid. Formellt säger organisationen att en anpassning av arbetssättet bör ske, men informellt så blir det tydligt att ingen större förändring av interna kontrollsystem kommer ske. Något liknande fenomen inom Bojan och Christer organisation var inte framträdande under intervjuerna.
30
Kapitel 6 SLUTSATS
Forskningsfrågan ”Hur har kontrollsystem för utesäljare inom profilbranschen i B2B-sammanhang förändrats av den pågående krisen?” har varit central under studiens gång. Studien har också tydliggjort förändringarna som skett i deltagarnas organisationer under den pågående pandemin. Det har framkommit att samtliga deltagare i studien har upplevt förändringar inom organisationens kontrollsystem. Studien har också tydliggjort förändringarna och hur dessa har skett i samband med krisen. Detta har uppnåtts med hjälp av rapportens syfte, som var att beskriva hur kontrollen av utesäljare inom profilbranschen i B2B-sammanhang förändrats i samband med den pågående pandemin. Samt att med hjälp av teori om beteende-/utfallsbaserade kontrollsystem och prestationsmått analysera och skapa förståelse för underliggande faktorer inom verksamheterna som påverkat förändringarna. Utifrån den tidigare forskningen inom området så skapades tesen “I samband med den pågående krisen kommer organisationerna som tillfrågats gått mot ett mer beteendebaserat kontrollsystem med fler icke-finansiella prestationsmått”. Denna tes har format arbetet och den kvalitativa studien. Under rapportens gång har det blivit tydligt att två av deltagarna har gått mot ett mer beteendebaserat kontrollsystem, som tesen föreslår. Resterande två har dock gått emot tesen. Det framkom att en deltagare trodde att ett mer beteendebaserat kontrollsystem hade varit gynnsamt men att organisationen valt att inte implementerat detta. I en annan deltagares fall så fick man också färre processbaserade prestationsmått i samband med krisen. Detta var ändå i linje med den huvudsakliga teorin, då organisationen hade stora inslag av beteendebaserade kontrollsystem redan innan, men motstridigt tesen.
