INKÖPSMETODERS ROLL INOM B2B-
RELATIONER
- E N KVALITATIV STUDIE OM INKÖPSMETODERS PÅVERKAN PÅ B2B- RELATIONER INOM MODE - OCH
TEXTIL DETALJHANDEL
2020.13.10
!
Examensarbete – Kandidat Textilt Management Ara Uthman Ludwig Jernberg
Title: The role of procurement methods in B2B relations Release year: 2020
Course: Bachelor thesis in Textile Management, specialisation in fashion and commerce Authors: Ara Uthman & Ludwig Jernberg
Supervisor: Martin Behre
Keywords: B2B relationships, traditional procurement, digital procurement, retail, supplier.
Purpose: The purpose of this paper is to investigate the extent to which Swedish fashion retailers use digital procurement methods and how they relate to traditional procurement methods. Also which advantages and disadvantages the retailers see within different procurement methods, what procurement methods they prefer and how these affect the relationship between retailer and supplier. The study aims to develop the knowledge of B2B relationships in retail procurement and facilitate future choices of procurement methods in relation to how they affect B2B relationships.
Method: Through a qualitative and deductive approach, empirical data has been collected through semi-structured interviews in collaboration with eight Swedish fashion retailers. With the purpose to find out their views and arguments about supplier relationships and different procurement methods.
Theoretical perspective: The scientific research is based on research in B2B relations as well as traditional and digital procurement methods. The theoretical perspective consists of four factors that are used to evaluate business relationships. These four factors are trust, satisfaction, commitment and loyalty. The empirical data was analysed with the scientific research through a thematic analysis based on the four aforementioned factors.
Results and conclusions: The result shows that the traditional procurement methods are preferred because they allow the retailer to make their own evaluation of the product and create the conditions for building good and long-lasting relationships between the retailer and the supplier. Digital procurement methods lack the opportunity to build relationships as the physical interaction disappears, however, the advantage is that digital procurements are available anywhere, at anytime. Thus, traditional and digital procurement methods must be separated and complement each other.
Titel: Inköpsmetoders roll inom B2B-relationer Utgivningsår: 2020
Kurs: Kandidatuppsats i Textil Management, inriktning mode och handel Författare: Ara Uthman & Ludwig Jernberg
Handledare: Martin Behre
Nyckelord: B2B-relationer, traditionella inköp, digitala inköp, detaljist, leverantör.
Syfte: Syftet med den här uppsatsen är att undersöka i vilken utsträckning svenska modedetaljister använder sig av digitala inköpsmetoder och hur de förhåller sig gentemot traditionella inköpsmetoder. Även vad detaljister ser för fördelar och nackdelar med olika inköpsmetoder, vilka inköpsmetoder de föredrar samt hur dessa påverkar relationen mellan detaljist och leverantör. Studien syftar till att utveckla kunskapen kring B2B-relationer inom inköp i detaljhandeln och underlätta framtida val av inköpsmetoder i relation till hur de påverkar B2B-relationer.
Metod: Genom en kvalitativ och deduktiv ansats har empiriskt data samlats in genom semi- strukturerade intervjuer i samverkan med åtta svenska modedetaljister. Detta för att på så vis få reda på deras åsikter och resonemang kring leverantörsrelationer och olika inköpsmetoder.
Teoretiskt perspektiv: Den tidigare forskningen är baserat på forskning inom B2B-relationer samt traditionella- och digitala inköpsmetoder. Det teoretiska perspektivet består av fyra faktorer som används för att utvärdera affärsrelationer. Dessa fyra faktorer är förtroende, tillfredställelse, engagemang och lojalitet. Empirin analyserades med den tidigare forskningen genom en tematisk analys baserad på de fyra tidigare nämnda faktorerna.
Resultat och slutsatser: Resultatet visar att de traditionella inköpsmetoderna föredras eftersom de låter detaljisten göra en egen utvärdering av produkten och skapar förutsättningar till att bygga goda och långvariga relationer mellan detaljist och leverantör. De digitala inköpsmetoderna saknar möjligheten till att bygga relationer då det fysiska mötet försvinner, däremot är fördelen att inköpen kan ske när som helst, var som helst ifrån. Traditionella- och digitala inköpsmetoder ska alltså åtskiljas men nyttjas kompletterande ihop.
Definition av begrepp
Leverantör - En leverantör är en person, företag eller organisation som säljer eller levererar varor eller tjänster till återförsäljare/detaljister.
Detaljist - En detaljist är en butik och återförsäljare av egna och/eller externa varumärken och tjänster mot slutkund. Fysiskt och/eller online
B2B - Förkortning av Business-to-Business. Begreppet innefattar all försäljning och utbyten av varor eller tjänster som sker mellan två företag.
Re-order - En beställning av en produkt som företaget redan har inhandlats tidigare, där företaget har goda erfarenheter av produkten och inte behöver se den fysiskt innan köp.
Innehållsförteckning
1. Inledning ...1
1.1. Problemdiskussion ...2
1.2. Syfte 3 1.3. Frågeställningar ...3
2. Tidigare forskning ...4
2.1. B2B-relationer ...4
2.1.1. Förtroende & Tillfredsställelse ...5
2.1.2 Engagemang ...5
2.1.3. Lojalitet ...6
2.2. Traditionella inköp: fördelar och nackdelar ...7
2.3. Digitala inköp: fördelar och nackdelar ...8
3. Metod ...9
3.1. Tillvägagångssätt ...9
3.2 Kvalitativ studie ...10
3.3 Urval & Population ...11
3.3.1 Företagsbeskrivning ...12
3.3.2. Redovisning av respondenter ...13
3.4. Analys av empiri ...13
3.5 Metodreflektion ...13
3.5.1 Reliabilitet ...14
3.5.2. Replikerbarhet ...14
3.5.3. Validitet ...14
3.5.4. Etiska ståndpunkter ...15
4. Empiri ...15
4.1. Leverantörsrelationer ...15
4.1.1. Förtroende & Tillfredställelse ...15
4.1.2. Engagemang ...16
4.1.3. Lojalitet ...17
4.2 Fördelar och nackdelar ...17
4.2.1. Fördelar traditionellt ...17
4.2.2. Nackdelar traditionellt ...18
4.2.3. Fördelar digitalt ...18
4.2.4. Nackdelar digitalt ...19
5. Analys ...21
5.1. Förtroende & Tillfredställelse ...21
5.2. Engagemang ...21
5.3. Lojalitet ...22
5.4. Fördelar och nackdelar med digitala- och traditionella inköpsmetoder ...22
5.4.1. Traditionella inköpsmetoder ...22
5.4.2. Digitala inköpsmetoder ...23
5.4.3. Relationer ...24
6. Slutsats ...24
7. Förslag till vidare forskning ...26
Referenslista ...27
Bilagor ...33
Bilaga 1: Beskrivning av respondenter till intervju ...33
Bilaga 2: Leverantörsrelationer ...40
Bilaga 3: Fördelar & Nackdelar ...42
Bilaga 4: Intervjumall ...46
1. Inledning
Allt med att handelns digitalisering ständigt utvecklas sker allt fler transaktioner och organisatoriska processer digitalt. Under åren 2015 till 2018 växte e-handeln i Sverige mellan 6% till 12% årligen och bara under perioden juli till september år 2019 växte e-handeln med 9% (Statista, 2018 & 2019). Den nya tekniken har skapat nya förutsättningar för både företag och konsumenter att handla digitalt istället för via traditionella fysiska tillvägagångssätt (Angeles & Nath, 2007). Trots många nya innovativa metoder som på många sätt gynnar handlare och säljare så kan de nya metoderna och normerna också medföra en del ovisshet (ibid.). För medan allt fler handlar digitalt så finns det fortfarande många aktörer som värnar om det fysiska mötet med samarbetspartners för att kunna bygga goda affärsrelationer.
(Sarmento, Simões, & Farhangmehr, 2014).
En spaning på 2019 års trender inom B2B-marknader (Business to Business) beskriver hur det kommer ske ett stort omfamnande av marknadsplatser online (Digital Commerce 360, 2019).
Gartners prognos för inköp och sourcing-teknologi från 2018 förutser att tre fjärdedelar av B2B-inköpen kommer ske på en marknadsplats online inom de fem kommande åren.
Enkelheten med digitala marknadsplatser kan komma att skapa en våg av förändring där den digitala handeln får ett allt större utrymme (Gartner, 2017). Dessa digitala marknadsplatser väntas stå för 40% av den globala e-handeln, och då inte enbart från de större spelarna som Amazon och Alibaba (Digital Commerce 360, 2018). Vidare finns det en fördel med e-handel mellan företag som inte ligger i den elektroniska förutsättningen till köp utan snarare ligger i det samarbete som möjliggörs av det elektroniska nätverket (Lee, Pak & Lee, 2003). De elektroniska nätverken kan fungera som kommunikationsverktyg för både köpare och leverantörer att utföra flera olika aktiviteter i flera olika led i värdekedjan (Osmonbekov, Bello & Gilliland. 2002).
Den nya handelssituationen påverkar alltså inte enbart slutkonsumenters handel utan även handeln företag emellan, det vill säga B2B-handeln. Hur ett företag hanterar sina inköp har i högsta grad en påverkan på ett företags konkurrenskraft och resultat, således har vikten av inköpsavdelningens arbete hos företag och organisationer, i det nya handelsläget, med åren bara ökat. (Noordewier, John & Nevin, 1990 se Glavee-Geo, 2016). En inköpsansvarig har idag en något annorlunda arbetsuppgift gentemot hur det generellt såg ut förr. Ett inköp handlade en gång i tiden enbart om att beställa och handla varor men idag är inköpsavdelningen delaktiga och bidragande i flera olika led inom en verksamhet (den Butter
& Linse, 2008). Exempel på de områden som en inköpare idag är med och påverkar är organisatoriska strategiska beslut, bestämmelser kring avtal och betalningar, val av- och kategorisering av de varor som ska inhandlas samt upprätthållandet av relationer med leverantörer (ibid.). En stor bidragande faktor till utvecklingen mot att inköp idag betraktas som en mer professionellt aktad enhet är resultatet från den akademiska forskningen på ämnet (Glavee-Geo, 2016).
I ett köp- och säljförhållande är det mest nödvändiga en produkt som förhållandet kan baseras på och en köpare upprätthåller därför inte förhållandet utan produkten eftersom motivationen då inte är tillräckligt stor. Den mest essentiella delen av en relation mellan en leverantör och en köpare bygger således på en produkt som möter köparens krav. Det blir allt mer utmanande för leverantörer att differentiera sig enbart baserat på produkt. Produkten är vad som initialt
skapar en relation mellan leverantör och handlare, men om en framgångsrik relation företagen emellan ska överleva krävs också att kvalitetsstandarden som köparen eftersträvar i relationen uppnås från leverantörens sida (Ulaga, 2003). En affärsrelation med hög kvalitet öppnar upp för att båda parterna ska uppleva fördelar utöver utbytet av varor och kapital (Ford, 1980).
1.1. Problemdiskussion
Att lyckas hantera relationen mellan köpare och leverantör har alltid varit en avgörande faktor för att uppnå en framgångsrik relation. För att lyckas med relationerna krävs förtroende, en samarbetsvilja och en minimering av risker (Doney & Cannon,1997; Zaheer, Mcevily &
Perrone, 1998). Dessa faktorer kräver en öppen och omfattande kommunikation, men i och med digitaliseringen har kommunikationskanalerna förändrats (Song et al., 2007).
Förhållandet mellan leverantör och köpare blir mindre beroende på fysiska metoder för att kommunicera och mer beroende på digitala metoder (McIvor & Humphreys, 2004). Det är avgörande för både leverantörer och köpare att förstå hur digitaliseringen påverkar relationen och hur det kan nyttjas på bästa sätt. Den ökade digitaliseringen leder till en minskad fysisk kontakt mellan affärspartners vilket gör att affärsrelationer kan komma att bli mindre personliga och båda parter blir mindre samarbetsvilliga. Detta i sin tur kommer oundvikligen förändra affärsrelationer enligt Leek, Turnbull & Naudé (2003). Förändringarna kommer vara en minskad tillförlitlighet och transparens som kommer påverka hur informationsdelning mellan företag fungerar. Minskad tillförlitlighet innebär också att sannolikheten för att företag kan komma överens om kompromisser minskar samt att de båda parterna enbart kommer arbeta efter egen vinning (ibid).
En stor del av den publicerade forskningen på “köpare och säljare” har fokuserat på slutkonsumenten och konsumentmarknaden. Mindre fokus har varit på hur digitalisering påverkar relationen mellan detaljister (köpare) och leverantörer (Obal & Lancioni, 2013).
Knudsen (2003) menar också att det existerar ett forskningsgap vad gäller effekten av relationen mellan B2B-relationer och de digitala inköpen. Därför vill vi se närmare på hur förhållandet mellan digitala- och traditionella inköpsmetoder påverkar modedetaljisters relationer till sina leverantörer.
1.2. Syfte
Syftet är att undersöka i vilken utsträckning svenska modedetaljister använder sig av digitala inköpsmetoder och hur de förhåller sig gentemot traditionella inköpsmetoder. Även vad detaljister ser för fördelar och nackdelar med olika inköpsmetoder, vilka inköpsmetoder de tycker bäst om samt hur dessa påverkar relationen mellan detaljist och leverantör. Studien syftar även till att utveckla kunskapen kring B2B-relationer inom inköp i detaljhandeln och underlätta framtida val av inköpsmetoder i relation till hur de påverkar B2B-relationer.
1.3. Frågeställningar
• Vilka för- och nackdelar upplever detaljister med traditionella- respektive digitala inköpsmetoder?
• Hur skiljer sig relationen mellan detaljist och varumärkesleverantör åt utifrån om inköpsmetoden är traditionell eller digital?
• Hur kan digitala- och traditionella inköpsmetoder förbättras utifrån de olika fördelarna som detaljister upplever med de två typerna av inköp?
2. Tidigare forskning
2.1. B2B-relationer
En allt hårdare konkurrens kräver att företag skapar stabila relationer med partners i leverantörskedjan för att kunna sänka kostnader och förbättra konkurrensfördelarna. Vikten av förtroende och engagemang betonas oftast i partnerskap och samarbeten då de inte bara är grunden för relationen men också förutsättningarna för att uppnå bra resultat från samarbetet (Gurrin & Smeaton, 2004).
I de tidiga stadierna i en affärsrelation har båda parterna upplevt få, ibland till och med inga, interaktioner med varandra. De tidiga interaktioner parterna har med varandra tenderar att enbart vara affärsrelaterade. Det finns självklart undantag som de fall där personerna som är involverade har haft någon form av kontakt sedan innan eller om parterna blivit introducerade genom en gemensam utomstående part. I dessa tidiga och utvecklande faser kommer förtroendet vara baserat på förkunskap och uppfattningar som skapats genom andras erfarenheter (Huang & Wilkinson, 2013). Förtroendet som existerar i tidiga stadier av relationen kan ses som ett önsketänkande då det inte bygger på några konkreta egna erfarenheter eller interaktioner (Halliday, 2003). När de båda parterna påbörjat relationen genom handel och ökade interaktioner blir påverkan av förtroendet utökat genom psykologiska, sociala och ekonomiska faktorer. Dessa faktorer blir avgörande för hur förtroendet kommer byggas när relationen fortgår. Interaktionerna kan ske på olika sätt och i olika miljöer, vare sig de är sociala eller affärsrelaterade. Det kan vara sociala evenemang, affärsmöten, allmän kommunikation eller förhandlingar (Huang & Wilkinson, 2013). När relationen fortgår och fortsätter utvecklas kan det kognitiva förtroendet kompletteras med ett affektivt förtroende. Affektivt förtroende är baserat på erfarenheter som utvecklas genom interaktioner och förändras över tid som delvis påverkas av hur ofta interaktionerna sker (Johnson & Grayson, 2005). Omfattningen av hur ofta interaktionerna sker mellan parterna tenderar att öka över tid vilket gör att de båda parterna får möjlighet att lära sig mer om varandra. Detta är vad som skapar mixen mellan kognitivt och affektiv förtroende i en affärsrelation (Huang & Wilkinson, 2013).
Under de senaste decennierna har en utmärkande förändring påvisats inom B2B på så vis att det sker en ständig utveckling där färre och närmare relationer företag emellan upprätthålls (Ulaga & Eggert, 2006). Barry och Terry (2008) menar på att företagen drar ner på antalet leverantörer för att öka effektivitet, fördela risker och för att skapa värde. Att etablera långvariga relationer kan hjälpa leverantörer och köpare att öka i värdeskapande på ett vis som är förmånligt för båda parterna. Gil-Saura, Frasquet-Deltoro & Cervera-Taulet (2009) undersökte värdet i B2B-relationer genom att studera förhållandet mellan fyra olika faktorer.
Dessa faktorer är förtroende, engagemang, belåtenhet och lojalitet. Vidare påpekar de att en större del av forskningen på relationsmarknadsföring visar att lojalitet och företagens resultat ökar genom följande relationsrelaterade faktorer: förtroende, engagemang och tillfredsställelse (Lindgreen & Wynstra, 2005; Palmatier et al., 2006).
Studiens teoretiska perspektiv är utvecklat utifrån de fyra faktorerna lojalitet, förtroende, engagemang och tillfredsställelse i grunden. Dessa fyra faktorer användes för att undersöka och bedöma hur olika inköpsmetoder kan påverka relationen mellan detaljist och leverantör.
Förtroende och tillfredsställelse har vi valt att ha sammanslagna då vi ser att de går hand i hand på så vis att de båda är kopplade till köpet i sig. Förtroende handlar om vilka förväntningarna är innan köpet (Anderson och Narus, 1990) medan tillfredsställelse är en bedömning som är baserat på erfarenheter efter köpet (Hunt, 1977 se Gil-Saura, Frasquet- Deltoro & Cervera-Taulet, 2009).
2.1.1. Förtroende & Tillfredsställelse
Högt förtroende mellan två parter i en affärsrelation är bidragande till framgång, särskilt där affärer bedrivs genom digitala kanaler (Srinivasan, 2004). Förtroende uppstår enligt Morgan och Hunt (1994) när den ena parten är säker i den andra partens tillförlitlighet och integritet.
Anderson och Narus (1990) definierar förtroende som den ena partens övertygelse om att motparten kommer genomföra handlingar som resulterar i positiva resultat och inte utföra handlingar som kan resultera i negativa resultat. Tillfredsställelse definieras som ett sätt att mäta eller utvärdera en köpupplevelse där förväntningarna innan köpet jämförs med resultatet (Hunt, 1977 se Gil-Saura, Frasquet-Deltoro & Cervera-Taulet, 2009). Kundnöjdhet eller tillfredställelse definieras av Geyskens, Steenkamp & Kumar (1999) som en utvärdering av ett företags affärsrelation med ett annat företag som resulterar i ett positivt känslobetonat tillstånd. Leverantörer och köpare som lyckas med tillfredsställande transaktioner har bättre förutsättningar för att skapa en långsiktig relation, men utan tillfredsställelse är det troligt att relationen kommer avslutas. Forskning på relationer mellan leverantörer och detaljister visar att upplevd tillfredsställelse vid tidigare köp är förknippat med långvariga relationer (Ganesan, 1994). Gil-Saura, Frasquet-Deltoro & Cervera-Taulet (2009) skriver att i ett B2B- sammanhang är tillfredsställelse relevant utifrån ett synsätt som handlar om att tolka tillfredsställelse utifrån en specifik affär eller ur ett ackumulativt perspektiv. Även Chumpitaz och Paparoidamis (2004) ser på tillfredsställelse som en generell granskning av den totala upplevelsen av köp, relation och användning av en produkt eller tjänst över tid.
2.1.2 Engagemang
Engagemang i det här fallet spelar in när en av parterna i en affärsrelation är övertygad om att relationen är betydelsefullt nog för att det ska rättfärdiga maximala ansträngningar för att upprätthålla relationen (Gil-Saura, Frasquet-Deltoro & Cervera-Taulet, 2009). Anderson och Weitz (1992) anser att kärnan av engagemang i relationer är stabilitet och uppoffring. Utifrån detta definierar de engagemang som en önskan att uppnå en stabil relation genom att vara villig att göra mindre uppoffringar eller kompromisser för att bibehålla relationen och förtroendet för stabilitetens skull. Gil-Saura, Frasquet-Deltoro & Cervera-Taulet (2009) tolkar detta som att grunden för engagemang inte ligger i en avvägning mellan fördelar och kostnader, grunden ligger i att eftersträva en långsiktig orientering för affärsrelationen.
Engagemang som koncept beskrivs som resultatet av fyra komponenter. Affektivt engagemang, positivt beräknande, negativt beräknande och normativt engagemang (de Ruyter
& Wetzels, 1999; Geyskens et al., 1998; Kumar et al., 1994; Sharma, Young & Wilkinson, 2006 se Čater & Čater, 2010). Affektivt engagemang är en önskan att utveckla och stärka en relation med en annan part där önskan grundar sig i kännedom, vänskap och personligt förtroende som byggts upp genom interaktioner över tid (Sharma, Young & Wilkinson, 2006).
Inom ett affärsrelaterat område kan det handla om att en köpare upprätthåller ett förhållande för att de tycker om sin leverantör och tycker om att arbeta med denne (Fullerton, 2005;
Geyskens et al., 1998 se Čater & Čater, 2010). Affektivt engagemang representerar en positiv komponent för motivationen att upprätthålla en relation medan den beräknande komponenten kan ses som en negativ motivering (de Ruyter & Semeijn, 2002; Geyskens et al., 1998;
Gounaris, 2005; Kumar et al., 1994 se Čater & Čater, 2010). Sharma, Young & Wilkinson (2006) föreslår ett synsätt på den beräknande komponenten där den också kan ses som positiv i en sorts uppdelning av begreppet. Den negativa delen beskrivs som ett inlåst engagemang som syftar till att relationen existerar på grund av en brist på alternativ för köparen eller på grund av kostnader som uppstår vid ett leverantörsbyte. Vid ett fall där engagemang istället är värdebaserat på ett vis där det uppstår fördelar i att upprätthålla relationen ses det som positivt beräknat engagemang. Skillnaden ligger i att det negativa engagemanget är baserat på att köparen behöver upprätthålla relationen och det positiva engagemanget är baserat på att köparen drar nytta av att upprätthålla relationen. Den fjärde komponenten, det normativa engagemanget beskrivs som att relationen upprätthålls på grund av en känsla av skyldighet mot leverantören (Bansal, Irving & Taylor, 2004). Den här sortens engagemang uppstår till följd av en normativ påverkan som uppstår när relationen skapas (Hackett, Bycio, and Hausdorf, 1994).
2.1.3. Lojalitet
Trots bristen på en etablerad definition på lojalitet är den generella forskningssynen på vad lojalitet är en blandning av attityder och beteenden, företag emellan, som gynnar företagen i jämförelse med sina konkurrenter (Watson, Beck, Henderson & Palmtier, 2015). Vidare definierar Oliver (1999) kundlojalitet som avsikten att upprepa köp hos en leverantör. En senare analys på kundlojalitet, med över 50 definitioner på begreppet, kommer fram till att de mest föredragna måtten på kundlojalitet innehåller attityd- och beteendemässiga variabler (Watson, Beck, Henderson & Palmtier, 2015). Inom B2B är köparna rationella när det gäller återkommande köp och har en lägre förpliktelse när det handlar om att använda samma leverantör. Däremot investerar köparna i ett B2B-sammanhang mer i relationen till leverantören vilket leder till högre kostnader att byta leverantör och därmed blir leverantörsbyten mer sällsynt (Pick & Eisend, 2014). I en situation där köparen är missnöjd med en leverantörs produkt eller tjänst, till den grad att de behöver byta leverantör, uppstår en ekonomiskt påfrestning samt bekostnad i tid och ansträngning (Russo et al., 2016). Den här kostnaden skapar en barriär för byte av leverantör som Klemperer (1995) visat används som ett verktyg för att avskräcka köparen från att byta leverantör. Lojala kunder tenderar, i större utsträckning än illojala kunder, att vidta samarbetsåtgärder som leder till gemensamma fördelar med avsikt att bidra till ökade konkurrenskrafter samt minskade transaktionskostnader (Gil-Saura, Frasquet-Deltoro & Cervera-Taulet., 2009). Lojalitet anses också vara en konkurrensfördel med en betydande inverkan på ett företags kapacitet (Woodruff, 1997). Dick och Basu (1994) skriver om forskning på lojalitet som behandlar begreppet som antingen ett beteende med upprepade köp eller utifrån ett attitydsperspektiv.
Forskarna som skapat den teoretiska ramen denna studie utgår ifrån har använt sig av mått på hur ofta leverantören handlas ifrån, avsikt att fortsätta affärsrelationen och avsikt att rekommendera leverantören för att undersöka lojalitet då detta ses som en accepterad strategi (Zeithaml et al., 1996 se Gil-Saura, Frasquet-Deltoro & Cervera-Taulet, 2009).
Som komplement till det teoretiska perspektivet kring de fyra påverkande faktorerna kompletteras detta även med tidigare forskning om traditionella inköpsmetoder och digitala inköpsmetoder. Denna sekundärdata, tillsammans med ovanstående forskning och teoretiska perspektiv, ligger till grund för utformandet av intervjufrågor och analys.
2.2. Traditionella inköp: fördelar och nackdelar
Inköp företag emellan kan ske via flera olika metoder. De olika inköpsmetoder företag kan välja mellan kan på många sätt skilja sig åt men de går alla att placera i en av två kategorier, traditionella inköpsmetoder eller digitala inköpsmetoder (Schoenherr & Mabert, 2011).
De traditionella metoder som är relevanta i denna studie är de som respondenterna uppgav att de använder sig utav. Vid benämningen traditionella inköp syftar vi till de inköpsmetoder där inga digitala hjälpmedel definierar själva inköpsprocessen, det vill säga de inköp som överlag sker helt offline (Schoenherr & Mabert, 2011). De traditionella inköpsmetoder som berörs här är inköpsmässor, agenter och agenturer samt showrooms. Den första av de traditionella inköpsmetoderna är inköpsmässor, vilket definieras utifrån Banting & Blenkhorn (1974) som ett regelbundet återkommande marknadsföringsevenemang som ska vara underlättande med ett huvudsakligt mål att informera och visa varor och tjänster från säljare vars besökare består av en utvald koncentration av kunder och potentiella köpare. I en studie av Rosson och Seringhaus (1995) fann de att ett utställande företag på en inköpsmässa med ett bra bås kan bli ihågkommen av 75% av besökarna i upp till 14 veckor. Inköpsmässor besöks alltså inte i första hand för att utföra inköp utan snarare för att dela information, få en chans att se och känna på produkterna samt bygga relationer då inköpsmässor är en plats där köpare och leverantörer kan socialisera sig (Sarmento, Simões & Farhangmehr. 2015; Rosson &
Seringhaus. 1995). Många köpare uppskattar möjligheten att få tala med leverantörerna istället för att enbart läsa om deras utbud eller ta del av deras reklam. Köparna vill alltså undvika envägskommunikativ marknadsföring. Inköpsmässan blir således en möjlighet att på en och samma plats kunna tala med fler leverantörer under en kortare tid (Blythe. 2009).
Vidare så handlar en del butiker från inköpsagenter och varumärkesrepresentanter. Agenternas två primära åtaganden är för det första att förhandla och lägga beställningar med bästa möjliga villkor mellan leverantör och köpare i enlighet med de specifikationer de fått från leverantören och för det andra att se till att leveranser håller tidsschemat genom att avstämma med leverantören (Strauss, 1962). En annan beskrivning av inköpsagentens arbetsuppgifter säger att de representerar sitt företags mål och avsikter samt använder sin expertis för att underlätta relationen mellan leverantör och köpare (Aldrich & Herker, 1977; Perrone et al., 2003 se Zhang, Viswanathan & Henke, 2011). Slutligen är showrooms en metod som detaljisterna använder sig av vid inköp. Ett showroom är ett rum eller lokal tillhörande en varumärkesleverantör där varumärkets varor och varuprov visas upp för försäljning (Merriam- Webster, n.d). Detta bidrar till en ökad kunskap om leverantörens varumärke och en förbättrad informationsdelning om produkterna i jämförelse med online försäljning (Li, Zhang & Tayi, 2020).
I en studie från 2010 undersökte forskarna i vilken utsträckning företag använder sig av fysiska inköpsmetoder (offline) gentemot digitala inköpsmetoder (online). Genom respons
från 825 olika företag kunde forskarna komma med slutsatsen att majoriteten av företagen föredrog fysiska inköpsmetoder vid inköp som ansågs väldigt viktiga medan digitala inköpsmetoder fortfarande generellt var den väg som flest företag föredrog vid mer frekventa inköp (Schoenherr & Mabert. 2011). Ett problem med traditionella inköpsmetoder är att företag för olika typer av dokument och arbetar utifrån olika metoder vilket kan leda till både interna och externa kommunikationsproblem, ökad risk för marginella fel och ödslad tid på att hålla processerna isär (Borza et al., 2009). Digitala inköpsmetoder kan istället leda till kortare transaktionstider och leder mer sällan till eventuella fel samt främjar starkare förutsättningar för integrerade processer mellan inköp, lagerföring och leverans (Tai et al., 2010).
2.3. Digitala inköp: fördelar och nackdelar
En ny global marknad innebär många nya utmaningar för butiker. Inköp har tidigare kombinerats med olika kommunikationsmetoder mellan parterna genom bland annat telefon, mail och fax men i försök att effektivisera verksamheten utför nu många butiker sina inköp via digitala metoder. På senare tid har en stor del av kommunikationen och flera inköpsprocesser följaktligen digitaliserats för att förenkla och effektivisera inköpen för företag och organisationer (Hawking et al., 2014). Steget att gå från pappersbaserade inköpsprocesser till integrerade digitala plattformar, handelsplatser och applikationer kommer med både för- och nackdelar. Somliga anser att den största fördelen med digitala inköpssystem ligger i förutsättningen till mer effektiv integrering av de olika leden i värdekedjan (Borza et al., 2009). Moon (2005) definierar digitala inköp som en omfattande process där företag utnyttjar IT-system för att etablera avtal för inköp av produkter. En annan definition av begreppet digitala inköp är processen av att elektroniskt anskaffa varor och tjänster som företaget är i behov av (Oliveira, 2001).
Nyttan med digitala inköp kommer från att man kan bedriva affärsverksamhet okonstlat genom en plattform som också kan erbjuda ett potentiellt redskap för att sänka kostnader, öka organisatorisk effektivitet och förbättra kundservice (Oliveira, 2001). Attaran (2001) ordnar de upplevda fördelarna i tre grupper, den första handlar om strategiska fördelar som berör organisatoriska förändringar och marknadsfördelar. Den andra är möjligheter som främst handlar om förbättrade relationer med befintliga leverantörer och möjligheter att identifiera nya leverantörer. Slutligen är det operationella fördelar som definieras som billigare och effektivare köpprocesser. Toktaş-Palut et al. (2014) sammanställning av upplevda fördelar med att inkorporera en digital inköpsmetod visar på att kostnad- och tidsbesparingar i köpprocessen är de två faktorer som forskningen i deras studie är eniga om.
Toktaş-Palut et al. (2014) sammanställer i deras studie de upplevda hinder som kan uppstå vid användning av en digital inköpsmetod. Där nämns fyra faktorer som samtliga i studien är eniga om. Den första är att det blir en hög investeringskostnad för företagen att anskaffa de IT-system som krävs. Fortsättningsvis nämner de att det upplevs finnas en brist på både adekvat teknisk infrastruktur samt en brist på kunskap och kunnig personal vilket till största del beror på äldre generationer som inte följt med i den tekniska IT-utvecklingen och enbart förlitar sig på traditionella inköpsmetoder. Slutligen nämns en upplevd oro över säkerhet, autentisering och konfidentialitet. Detta stärks också av Croom (2005) som liknar systemanpassningar, utvecklingskostnader och säkerhetsfrågor vid barriärer som företagen
upplever vid adoption av digitala e-handelsplatser. Ytterligare vad gäller säkerhetsfrågor skriver Kot et al. (2011) också om säkerhet som den främsta barriären med öppenhet om avtal och villkor som den nästkommande.
3. Metod
För att få svar på studiens frågor och syfte förlitade vi oss främst på svar från intervjuer där vi talade med inköpsansvariga representanter från ett antal svenska multibrand-detaljister.
Intervjuer krävdes här för att kunna få svar på hur detaljisterna resonerar och vad de främst värdesätter vid nya inköp samt inom befintliga inköpsprocesser. Intervjuerna gav oss också svar på frågor om hur många leverantörer varje detaljist handlar ifrån, vart någonstans inköpen sker, hur ofta inköpen sker årligen per leverantör och hur leverantörerna ser på relationerna till sina leverantörer. För att kunna få en bredare bild på vad det finns för olika typer av inköpsprocesser och inköpsmetoder läste och granskade vi även mycket tidigare forskning. Den forskning vi då fokuserat på handlar om traditionella inköpsmetoder, digitala inköpsmetoder och B2B-relationer. Delar av den tidigare forskning vi använt i denna studie hittade vi efter att ha utfört våra intervjuer. Det gäller främst tidigare forskning på området traditionella fysiska inköp där vi valde att läsa mer om de inköpsmetoder som respondenterna berättade att de hade erfarenhet av. Det vill säga forskning kring showrooms, inköpsmässor och agenturer.
3.1. Tillvägagångssätt
För att kunna få svar på vilka inköpsmetoder Sveriges modedetaljister använder sig av och tycker om samt hur dessa inköpsmetoder påverkar affärsrelationer så ansåg vi att det bäst lämpade valet var att tala med detaljisterna. För att få tag på företagsrespondenter till intervju började vi med att kontakta företag via e-mail för att sedan besöka de butiker som inte besvarat våra mail samt besöka nya butiker som vi inte tidigare hade kontaktat. Totalt kontaktade vi 26 företag varav åtta stycken ställde upp på intervju. Utav de åtta företag vi intervjuade nådde vi fyra stycken via e-mail, tre stycken via butiksbesök och en via
“direktmeddelande” på Instagram. Utav de 18 företag som inte ställde upp på intervju kontaktades tolv stycken via e-mail, fem företag talade vi med vid besök i butik och ett företag kontaktades via Instagram.
Av de åtta intervjuer vi utförde så utfördes sex utav dem i butik och två utfördes per telefon.
Sju intervjuer spelades in för att sedan transkriberas medan en intervjurespondent inte godkände ljudinspelning, där förde vi istället anteckningar under intervjuns gång. Intervjuerna tog olika lång tid och varade mellan 15 minuter upp till den längsta intervjun på 45 minuter.
Olika externa faktorer och situationer i butikerna påverkade hur länge respondenterna hade tid att svara på våra frågor eller hur stort fokus och engagemang de kunde erbjuda under intervjuerna, detta påverkade således vår chans till individuellt anpassade följdfrågor. Allt som allt svarade samtliga respondenter på alla våra frågor i någon mån och trots olika hög nivå av engagemang eller väluttänkta svar så kommer all insamlad empiri kunna ligga till grund för ett slutgiltigt resultat i vår studie.
Intervjuerna var av semi-strukturerad karaktär, vilket innebär att vi vid varje intervjutillfälle utgick från en intervjumall men efter varje fråga kunde ställa unika följdfrågor utifrån respondentens svar. Den intervjumall vi utgick ifrån bestod av 14 frågor och åtta följdfrågor efter några specifika frågor. Sex frågor berörde fördelar och nackdelar med digitala- och traditionella inköpsmetoder och de ytterligare åtta frågorna baserades på studiens teoretiska perspektiv. Således bestod dessa åtta frågor av tre frågor om förtroende och tillfredsställelse, två frågor om engagemang och tre frågor om lojalitet. Samtliga intervjuer utfördes i realtid, antingen fysiskt hos respondenten eller per telefon. Vi ansåg att det var viktigt att samtliga intervjuer utfördes i realtid då det inte annars går att ställa direkta följdfrågor eller be respondenten att direkt förklara meningen i ett svar. Intervjuguiden finnes som bilaga 4
Vid sökandet av tidigare forskning så använde vi oss främst av Högskolan i Borås databas Primo men även sökningar på Google Scholar. Den typ av forskning och studier vi då letade efter var forskning om traditionella inköpsmetoder, digitala inköpsmetoder, skillnader-, fördelar och nackdelar mellan de traditionella och digitala inköpsmetoderna, B2B-relationer samt inköpsmetoders påverkan på B2B-relationer. Flera sökord användes i olika sökkombinationer för att hitta relevanta studier och källor. De huvudsakliga sökorden som användes var: procurement, purchasing, e-procurement, traditional procurement, B2B, relations*, textile*, fashion och retail.
3.2 Kvalitativ studie
Kvalitativ metod som forskningsstrategi i jämförelse med kvantitativ metod urskiljs genom att den kvalitativa forskningen har ett fokus på ord istället för på siffror (Bryman & Bell, 2017, s.
372). I den här studien är ord mer applikabelt än siffror då det krävs en kunskap om hur svenska detaljister genomför inköp, vilka brister eller hinder de kan uppleva och vad de vill se förändras. Insamlingen av det empiriska materialet utfördes genom semi-strukturerade intervjuer för att kunna uppfylla syftet och besvara studiens frågor. Detta innebär att vi utgick från en färdigetablerad intervjumall som berörde specifika frågor med syfte att besvara studiens frågeställningar men respondenterna fick stor frihet i sina svar och svaren kunde leda till unika följdfrågor. Intervjuerna tog ofta olika riktningar, då respondenterna fick utrymme att beskriva och förklara vad de ansåg var intressant. Semi-strukturerade intervjuer faller inom ramen för kvalitativ intervju som i stora drag handlar om att som intervjuare ställa fria frågor och tillåta respondenten att svara fritt, på så vis tar respondenten upp de teman och aspekter de anser mest intressant och relevant (Bryman & Bell, 2017, s.476).
Trots studiens kvalitativa karaktär är studien deduktiv snarare än induktiv, då vi utgått från tidigare forskning och ett tidigare etablerat teoretiskt perspektiv istället för att konstruera ett eget teoretiskt perspektiv (Bryman & Bell, 2017, s. 42-44). Epistemologiskt kan studien beskrivas som interpretivistisk eller kritiskt realistisk. Detta då studien syftar till att först kartlägga hur verkligheten ser ut, med andra ord hur detaljisterna verkar och gör sina inköp, för att sedan ge svar på varför verkligheten ser ut som den gör, alltså ge svar på varför butikerna verkar som de gör, varför de handlar som de gör, hur de resonerar och vad det finns för avgörande faktorer vid ett inköpstillfälle eller under en inköpsprocess (Bryman & Bell, 2017, s.48-49). Ontologiskt skulle studien kunna beskrivas som konstruktionistisk, detta då forskningsområdet påverkas av olika sociala- och performativa aspekter som påverkar hur
detaljisterna resonerar och arbetar. Denna studie kan inte besvara forskningsområdet i större mån än hur den sociala verkligheten ser ut idag (Bryman & Bell, 2017, s.53).
3.3 Urval & Population
Urvalet av respondenter i denna studie liknades från början med ett målstyrt urval eftersom empirin behövde komma från svenska detaljister inom mode- och textilbranschen för att kunna besvara studiens syfte och frågeställningar. Studien syftar till att skapa en översikt och förståelse över svenska modedetaljisters inköpsprocesser och hur dessa påverkar affärsrelationer. Urvalet går nu dock snarare att likna vid ett bekvämlighetsurval.
Urvalet av företagsrespondenter var från början tänkt att betraktas som ett målstyrt urval och ett urval av flera typiska fall (företag) som till viss mån kunde företräda branschen och ligga till grund för en generalisering (Bryman & Bell, 2017, s. 406-407). Detta blev emellertid inte som planerat. Initialt var planen att intervjua en bredare grupp modedetaljister, alltså butiker med olika butikskoncept och olika målgrupp, men då vi enbart lyckades få intervjurespondenter inom samma eller liknande målgrupp ändrades studiens perspektiv något vilket i sin tur förändrar studiens förutsättning till generalisering. De företag vi fick möjlighet att intervjua verkar alla inom klassiskt herrmode i någon form, en nisch av branschen där en av skribenterna själv verkar och har många kontakter, vilket skapar ett intryck av att urvalet var ett bekvämlighetsurval.
Valet att inrikta studiens fokus mot detaljister inom specifikt mode- och textilhandeln faller naturligt för oss eftersom att studien skrivs inom utbildningen textilt management.
Två företag önskade vara anonyma, dessa två företag refereras genom studien som “Företag X” och “Företag Y”. De företag som ställde upp på intervju var, i kronologisk ordning, Lund
& Lund, Företag X, Gabucci, Spiga 3, Företag Y, Harrys Mode, Rob & Co och Ströms i Göteborg. De företag som inte ställde upp på intervju var, i alfabetiskt ordning, ABCD, Caliroots, Grandpa, Hollywood, Holmens Herr, Jedviks, Joel Jolina, Karltex, Linnégatan 2, Nitty Gritty, Shelta, Smile, Sneakers Corner, Sneakersnstuff, Ströms i Stockholm och Vallgatan 12. Två företag var villiga att ställa upp på intervju men dessa hann vi inte med att intervjua på grund av att studien redan var i ett sent skede och vi bedömde att vi fick arbeta med de intervjusvar vi redan samlat in. Dessa två företag var Grafford och Skoaktiebolaget.
Joel Jolina var villiga att besvara intervjufrågorna över mail men detta skulle bli en asynkron metod där vi inte talar i realtid och således inte kan ställa några direkta följdfrågor, detta skulle då skilja sig från de övriga intervjuernas struktur och motstrida idéen med semi- strukturerade intervjuer.
3.3.1 Företagsbeskrivning
TABELL 1
Uppgifter kring företagens omsättning och antal anställda hittades via “allabolag.se”.
Utökad tabell med detaljerad beskrivning av produktgrupper finnes som bilaga 1.
Företag Koncept Ort Grundat Omsättning Antal
anställda Antal
varumärken Produktgrup per
Lund &
Lund Klassisk
herrekiperin g och skrädderi (måttsömna d)
Stockholm 1949 13 722 tkr
(2018) 5 ~25-30 Konfektion,
accessoarer, skor, måttsömnad
Företag X E-handel med bred sortering av herrkläder
- 2010 157 531 tkr
(2018) 51 ~200 Konfektion,
accessoarer, skor och livsstilsartik lar
Gabucci Klassisk herrekiperin g och skrädderi (måttsömna d)
Stockholm 1994 25 379 tkr
(2018) 7 ~35-45 Konfektion,
accessoarer, skor och måttsömnad
Spiga 3 Herrmode- butik, klassiskt och modernt
Göteborg - 6 696 tkr
(2019) 2 ~15-20 Konfektion,
accessoarer och skor
Företag Y Klassisk herrekiperin g och skrädderi (måttsömna d) med inslag av mer modernt
- 1929 4 423 tkr
(2018) 2 ~25 Konfektion,
accessoarer, skor och måttsömnad
Harrys
Mode Herrmode-
butik, klassiskt och modernt
Borås 1965 6 396 tkr
(2019) 2 ~15-20 Konfektion,
accessoarer och skor
Rob & Co Klassiskt
herrskrädder Göteborg 2018 - - ~10 Accessoarer,
skor och måttsömnad Ströms
Göteborg Klassisk herrekiperin g
Göteborg 1886 58 828 tkr
(2018) 7 ~40-50 Konfektion,
accessoarer, skor och måttsömnad
3.3.2. Redovisning av respondenter
TABELL 2
3.4. Analys av empiri
Den insamlade empirin har analyserats genom en tematisk analys för att med hjälp av tidigare forskning titta på likheter och olikheter mellan företagens inköpsprocesser men även för att få en överblick på företagens affärsrelationer. Den tematiska analysen möjliggör skapandet av ett index över teman och sub-teman som presenteras i en matris. De teman som är relevanta till studiens analys är hämtade från teorin, dessa är förtroende, engagemang, tillfredsställelse och lojalitet. Intervjufrågorna är utformade efter det som definierar studiens teman för att få relevanta svar till studiens analys. För att motverka ett överflöd och en svårtolkad presentation av empiri, som semi-strukturerade intervjuer kan resultera i, är tematisk analys ett dugligt verktyg (Bryman & Bell, 2017, s. 556-557).
3.5 Metodreflektion
Bryman och Bell (2017, s. 380-383) diskuterar kring validitet och reliabilitet för kvalitativ forskning och skriver då om alternativa kriterier för bedömning av kvalitativ forskning. De lyfter fram att vissa författare har påpekat att kvalitativ forskning bör bedömas utifrån andra kriterier än kvantitativ forskning (reliabilitet/validitet). Det föreslås då att kvalitativ forskning ska bedömas utifrån tillförlitlighet, pålitlighet, överförbarhet och konfirmering. Att skapa tillförlitlighet i den här uppsatsen kommer ske genom att säkerställa att den insamlade empirin stämmer med vad respondenten vill förmedla i form av respondentvalidering som även kommer transkriberas. Pålitlighet kommer ske genom att detta arbete kommer granskas pågående av andra som arbetar med uppsatser inom samma fält. Överförbarheten för den här studien utifrån om resultatet kan generaliseras är begränsat eftersom syftet är att undersöka företagens motiveringen och resonemang vid beslutfattande om inköp och syn på affärsrelationer. Motiveringen för enskilda företags handlingar är inte nödvändigtvis baserad på en generell idé som hela branschen arbetar efter vilket gör att överförbarheten kan ses som bristande här. För att förstärka studiens överförbarhet och generaliserbarhet av slutsatser kan man som en alternativ metod använda ett kvantitativt tillvägagångssätt. Genom exempelvis en
Företag Anställning(ar) År på företaget Ålder/Åldrar
Lund & Lund
(två respondenter) Respondent 1: VD &
Partner.
Respondent 2:
VM, Inköp & Partner.
Respondent 1:
19 år.
Respondent 2:
4 år.
Respondent 1:
39 år.
Respondent 2:
52 år.
Företag X Inköpsansvarig. 9 år. 33 år.
Gabucci Butikschef. 3 år. 60 år.
Spiga 3 Partner & Inköpsansvarig. 2 år. 34 år.
Företag Y VD & Ägare. 26 år 43 år.
Harrys Mode VD & Ägare. - 62 år.
Rob & Co VD, Ägare & Grundare. 2 år. -
Ströms Göteborg Inköpsansvarig. - 45 år.
enkätundersökning riktad mot en större del av Sveriges modedetaljister är det möjligt att skapa en mer generaliserad uppfattning kring de behov och önskemål som finns i branschen.
Vi är medvetna om svårigheterna med att skapa en fullkomlig objektivitet och svårigheterna i att inte medvetet låta personliga synsätt och åsikter påverka utförandet av studien och dess slutsatser vad gäller konfirmering (ibid).
Delar av den tidigare forskningen denna studie baseras på kan bedömas vara gammal. Den äldre forskning som tas upp i denna studie har noga övervägts och används då det i många fall berodde på anledningen att den mer moderna forskningen baseras på dessa äldre studier. Den nya forskningen på dessa ämnesområden har då utgått från den äldre forskningen, vilket denna studie således tar efter.
Påverkan från den rådande pandemin som var högst aktuell under studiens gång var inte obemärkt vid insamling av empirin. På grund av hälsoskäl och att många valde att arbeta hemifrån eller var permitterade bedömde vi att vi var villiga att utföra intervjuer med hjälp av digitala kommunikationsverktyg eller per telefon. Detta påverkade självklart hur vi initialt hade planerat utföra semi-strukturerade intervjuer då vi inte hade möjlighet att träffa respondenterna och utföra intervjuerna fysiskt.
3.5.1 Reliabilitet
Vi värderar studiens reliabilitet som kortsiktigt stark men långsiktigt problematiskt. Vad vi menar då är att om studien, inom snar framtid, skulle upprepas med samma intervjurespondenter skulle resultatet troligtvis bli detsamma. Detta då företagen har sina värderingar och sina tillvägagångssätt. Skulle studien beprövas längre fram i tiden så kan inte samma resultat garanteras då det inte går att garantera att de intervjuade företagen fortfarande resonerar eller arbetar så som de gjorde under tiden denna studie utfördes, om företagen ens finns kvar.
3.5.2. Replikerbarhet
Insamlingen av tidigare forskning går att replikera med samma sökord via de databaser vi använt, alternativt via andra databaser. Intervjuerna i sig går att återskapa men det går som tidigare nämnt inte att garantera att respondenterna, i en framtida studie, skulle svara likadant som de gjort i denna studie, förutsatt att respondenterna skulle välja att ställa upp igen. Två företags respons presenteras i studien anonymt vilket påverkar replikerbarheten. Eftersom att semi-strukturerade intervjuer påverkas mycket av den eller de som ställer frågorna och deras uppfattningar, erfarenheter och preferenser så kan semi-strukturerade intervjuer ta olika riktning och delvis komma fram till olika slutsatser, det begränsar således replikerbarheten.
3.5.3. Validitet
Validiteten ligger i det faktum att det enda sättet att ta reda på hur modedetaljister resonerar kring inköpsmetoder och affärsrelationer är genom att tala med dem direkt. Den externa validiteten går dock att ifrågasätta, i och med studiens kvalitativa karaktär och urval, då studiens resultat kan bli svårt att överföra till andra sociala miljöer. För att öka validiteten och
förutsättningen att kunna generalisera resultatet så måste dock fler företag intervjuas. Ett annat sätt att få en större validitet är att reproducera studien men addera en enkät där man kan få svar från ett större antal detaljister från hela landet.
3.5.4. Etiska ståndpunkter
En del av studiens syfte är att underlätta och utveckla framtida inköpsprocesser för Sveriges modedetaljister med stort fokus på digitala B2B-handel. Studiens resultat ska således vara till hjälp för Sveriges modedetaljister. Den data vi samlat in från intervjuer ska inte på något sätt kunna skada, kränka eller blotta de berörda respondenterna. Vi har varit öppna med studiens mål och företagen hade inga krav på att öppna upp med känsliga uppgifter. Företagen fick välja att vara anonyma, detta påverkas förstås tillförlitligheten och replikerbarheten men vi värderade att datan var så pass nödvändig att detta var en rimlig uppoffring. Vid ljudinspelade intervjuer har respondenterna fått godkänna till inspelning. Respondenterna har även godkänt att företagens namn får benämnas i studien, däremot nämner vi inte personerna vi talat med vid namn i studien. Två företag valde att vara anonyma efter förfrågan om citat från intervjuerna kunde presenteras i studien. Dessa två företag godkände till citering men önskade då vara anonyma, det ena företaget med anledning att enbart företagets VD har rättigheter att uttala sig i företagets namn.
4. Empiri
4.1. Leverantörsrelationer
Här presenteras insamlad empiri från de semi-strukturerade intervjuerna. Respondenternas resonemang och åsikter presenteras utifrån de undersökta faktorerna inom det teoretiska perspektivet. Flera resonemang och åsikter stärks med citat från någon eller några av respondenterna. Empirin finns sammanställd i sin helhet i tabellformat som bilaga 2.
4.1.1. Förtroende & Tillfredställelse
Samtliga detaljister har generellt ett högt förtroende för sina leverantörer med några undantag.
Undantagen kan bero på olika orsaker som där detaljisterna handlar från en leverantör för första gången och därför inte har någon tidigare erfarenhet från just den leverantören. Det finns också detaljister som väljer att avsluta relationen med en leverantör om det brister i leverantörens prestationer. De flesta detaljister anser sig ha hög tillfredsställelse i form av efterköpsutvärdering.
”Vi är inte främmande för att ändra eller avstå när vi inte hittar någonting. Och just det med att ha en vänskaplig relation ska inte stå i vägen för att säga vad man tycker, avstå eller om
man pausar, vi måste ju få till ett samarbete så som vi önskar tills det inte funkar längre.” 1 En minoritet av detaljisterna har upplevt problem med tillförlitlighet och integritet, det har då handlat om löften som inte uppfyllts från leverantörens sida eller problem med
Gabucci, intervju 22 april 2020
1
leverantörernas säljare som oönskat delat med sig av information kring inköp till andra parter som inte är inblandade.
”Det skulle kunna vara att man kommit överens om att vi ska vara själva om varumärket i Sverige och så blir det inte alltid så, om det inte finns på print. Så det är väl att det bryts överenskommelser. Det är viktigt att det finns en dialog. . . . Upplever vi en sådan grej så försöker vi hitta ett nytt varumärke för den produkten och försöker få vår kund att successivt
köpa det nya varumärket istället.” 2
”Vad ska man säga, säljare pratar extremt mycket så att så sätt delas information som inte borde delas, det är alltid på gott och ont, det är ju en oprofessionell bransch där det delas
information som inte borde delas. Hur det går för andra och vad andra köper, vi som återförsäljare har inte att göra med vad andra återförsäljare gör.” 3
4.1.2. Engagemang
Engagemang i form av kompromisser visar sig vara en sorts vattendelare där en del av leverantörerna inte är villiga att göra kompromisser alls medan en annan del är villiga.
En del av de detaljister som inte är villiga att kompromissa motiverar detta med den princip att produkten är högsta prioritet och de därför inte är villiga att kompromissa detta för att upprätthålla en relation, med andra ord inga kompromisser på grund av vänskapliga anledningar. En annan del ser på kompromisser som ett dåligt affärsbeslut och motiverar detta med att det, för detaljisten, i slutändan alltid är det mest gynnsamma beslutet att handla det som prioriteras högst, snarare än att värna om en relation. De som är villiga att göra kompromisser ser på relationen mellan detaljist och leverantör som en hög prioritet och värnar om långsiktiga relationer.
”Jag kompromissar sällan, är det någon som jävlas slutar jag handla av dem. . . . personligen är jag lite så att passar det inte struntar vi i det om allting annat är avklarat.” 4
”Jo men absolut, det tycker jag att vi är. Alla sitter ju i samma båt, det är win-win och det klart att det kan ju vara många produkter den här säsongen som man skulle kunna skicka tillbaka, säga stopp om det kom lite sent men då får man ändå säga att tanken är att vi båda ska ha hälsosamma affärsrörelser och då är det klart att man hjälper till lite grann. . . . Alla är viktiga, små som stora. Det tycker jag att man märker med de här leverantörerna. Även om
de jobbar med stora varuhus så är de väldigt bra att göra med.” 5
Företag Y, intervju 28 april 2020
2
Företag X, intervju 22 april 2020
3
Rob & Co, intervju 8 maj 2020
4
4.1.3. Lojalitet
Samtliga detaljister anser sig ha så pass goda erfarenheter med sina leverantörer att de inte ser några problem i att rekommendera leverantörerna till andra detaljister. Det är inte heller någon som baserar sin lojalitet till en leverantör på vilken inköpsmetoden är, lojaliteten baseras istället på produkten och affärsrelationen. Enbart en av detaljisterna kan tänka sig att välja en produkt av något lägre kvalitet än vanligt för att på så vis upprätthålla en god affärsrelation.
”Ja absolut, hellre att det är en kollektion som är 10% sämre men man har en 50% bättre relation. Det fungerar bäst i längden, sen är vi såklart måna om att det är bra plagg.” 6
4.2 Fördelar och nackdelar
Här presenteras vidare insamlad empiri från de semi-strukturerade intervjuerna.
Respondenternas resonemang och åsikter kring upplevda fördelar och nackdelar med traditionella inköpsmetoder kontra digitala inköpsmetoder presenteras med avsikt att ligga till grund för generalisering i bästa möjliga mån. Flera resonemang och åsikter stärks med citat från någon eller några av respondenterna. Empirin finns uppställd i tabellformat som bilaga 3.
4.2.1. Fördelar traditionellt
Den största fördelen som respondenterna anser att traditionella inköp medför är det fysiska mötet. Det fysiska mötet skapar förutsättningar till bättre relationer mellan köparen och leverantören. En del detaljister uppskattar möjligheten till muntligt utbyte och chansen att få tala med någon som besitter goda kunskaper om produkterna. En bättre relation kan också leda till en mer behjälplig säljare. Det är inte bara kvaliteten av relationen som gynnas, en långvarig relation anses vara lättare att bygga där det fysiska mötet är en del av processen.
”. . . du har mer utbyte med någon som kanske jobbar djupare med produkten som du kan prata med när du är där. En nivå av det är ju vad vi tycker som är där men där har du ju duktiga spelare i showroomet som har jobbat med produkten länge som vi kan bolla med . . .
Inte envägskommunikation utan mer att man får lite feedback och hjälp. . . ” 7
Att träffa leverantören öppnar också upp möjligheten att få en förhandstitt på varor på ett sätt som inte går att få genom digitala medel. Att kunna se och testa de olika produkternas fall, kvalitet, känsla och passform värderar många detaljister högt, speciellt om det handlar om produkter i de dyrare prisklasserna. Sex av åtta detaljister uppger att de värderar produkten som högsta prioritet, därför anses det viktigt att få se produkterna fysiskt. Många detaljister menar att det är lättare att kunna handplocka varor bättre vid ett fysiskt möte. Att få se och hålla i produkterna framför sig med en säljare eller representant från leverantörssidan på plats tillåter också, i vissa fall, detaljister att ändra vissa aspekter på produkten inför en eventuell beställning. En möjlighet för detaljister att skräddarsy produkterna de beställer efter detaljisternas egna kunders preferenser.
Företag Y, intervju 28 april 2020
6
Spiga 3, intervju 24 april 2020
7
”Vi har ju ambitionen att alltid arbeta med fysiskt, för det blir aldrig samma om man ser på bild eller med passformskänslan eller den biten. Du kan ju se ett plagg fysiskt men provar du
den inte så vet du inte exakt hur den ter sig ändå.” 8
Samtliga detaljister anser att de traditionella inköpsprocesserna, i princip, ser likadana ut. Det som skiljer de olika leverantörernas inköpsprocesser åt är sällan processen i sig, utan snarare rent interna skillnader såsom kultur och jargong. Sju av åtta av de intervjuade detaljisterna i denna studie medgav att de utför majoriteten av sina inköp via traditionella metoder. Den vanligaste inköpsmetoden traditionellt är inköp vid eller efter besök hos leverantörens showroom. Några få detaljister handlar vid eller efter besök på inköpsmässor.
”Det är rätt så likt från alla leverantörer faktiskt. De presenterar en kollektion, små förändringar och den måste man få se fysiskt egentligen. Man går igenom kollektionen med
leverantören och väljer utifrån det.” 9
”Det är personen du träffar som är olika naturligtvis, vissa vill sälja mer än andra, både på ett positivt och ett negativt sätt. Men själva processen är den samma.” 10
4.2.2. Nackdelar traditionellt
Nackdelarna som upplevs med de traditionella inköpen är kostnaden för att resa till leverantörer eller till mässor. Kostnaden är inte bara rent ekonomisk, det är också en kostnad i tid och ansträngning.
”Sen är det ju kostnadseffektivt för alla… att inköpare inte behöver resa.” 11
Relationen med säljaren kan också ha en negativ sida i form av informationsdelning. Att som leverantör tala med en detaljist om hur mycket- och vilka produkter/varumärken som andra detaljister handlar kan betraktas som negativt för leverantörens tillförlitlighet och integritet, det är information som detaljisterna sällan vill ska delas med andra. Att göra inköpen traditionellt öppnar upp för att säljare kan utnyttja information från ett köp med ett företag till att försöka sälja mer i ett annan köp med ett helt annat företag.
De företag som bedriver mycket e-handel kräver mycket artikeldata när de gör inköp. Vid de fall som inköpen sker via traditionella metoder blir det en mycket mer omständig väg för att få den nödvändiga artikeldatan i jämförelse med att utföra inköpen digitalt.
4.2.3. Fördelar digitalt
De flesta av respondenterna var överens om att de digitala inköpsmetoderna gör det enkelt att beställa och göra upprepade beställningar på produkter som inte kräver samma noggranna
Företag Y, intervju 28 april 2020
8
Lund & Lund, intervju 17 april 2020
9
Spiga 3, intervju 24 april 2020
10
