Dnr A 151/11:1. Verksamhetsplan Alingsås lasarett. Fastställd av Styrelsen för Alingsås lasarett

(1)

Verksamhetsplan 2012

Alingsås lasarett

Dnr A 151/11:1

(2)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

VISION... 3

V^ÄRDEGRUND... 3

UPPDRAG OCH VERKSAMHETSIDÉ... 3

FOKUSOMRÅDEN 2012... 3

STYRKORT MED STRATEGISKA MÅL OCH FRAMGÅNGSFAKTORER 2012... 5

PERSPEKTIV OCH STRATEGISKA MÅL... 6

STYRKORT 2012 ... 6

VERKSAMHETSSTYRNING... 10

LASARETTETS STYR-, ^PLANERINGS- OCH UPPFÖLJNINGSPROCESS... 10

LEDNING OCH ANSVAR... 11

STYRELSEN FÖR ALINGSÅS LASARETT... 11

VERKSAMHETSINDELNING... 11

BESLUTS- OCH SAMRÅDSBEREDNING VID ALINGSÅS LASARETT... 12

ÖVERENSKOMMELSE OM HÄLSO- OCH SJUKVÅRD 2012 FÖR ALINGSÅS LASARETT... 13

RESULTATRÄKNING 2012 ... 13

MÅLRELATERAD ERSÄTTNING 2012... 14

EKONOMISKA RAMAR OCH PRESTATIONSKRAV PER VERKSAMHETSOMRÅDE 2012 ... 15

(3)

Vision

Alingsås lasarett - Framtidens närsjukhus

Värdegrund

 På Alingsås lasarett har alla människor lika värde

 Mötet mellan patient och personal präglas av trygghet genom öppenhet, omtanke och kompetens

 Vi är professionella och skapar närhet till patient och närstående utan att vara privata

 Vi respekterar varandra, är delaktiga i och tar ansvar för helheten Alingsås lasarett.

Uppdrag och verksamhetsidé

Alingsås lasarett är ett närsjukhus med akutsjukvårdsuppdrag till befolkningen i Mittenälvsborg.

Alingsås lasarett har även regionala uppdrag.

Alingsås lasarett ska tillhandahålla Sveriges främsta närsjukvård genom att:

 erbjuda sjukvård dygnet runt i samarbete med andra vårdgivare

 erbjuda säker vård som är jämlik och jämställd

 erbjuda hög tillgänglighet för regionens invånare genom mer planerad vård

 utveckla och pröva nya metoder och arbetssätt med ett hälsofrämjande synsätt

 arbeta med ständiga förbättringar

Fokusområden 2012

 Patientsäkerhet

Grunden för patientsäkerhetsarbetet är ett fortlöpande och systematiskt

utvecklingsarbete. Arbetet inriktas på att förebygga att negativa händelser uppstår och därmed att patienter skadas eller åsamkas onödigt lidande. Vården ska arbeta med att systematiskt förebygga vårdskador för att på så sätt höja patientsäkerheten.

 Bemötande

Alla patienter ska få ett respektfullt och individuellt bemötande. Information ska ges med respekt för patientens integritet, rätt till delaktighet och självbestämmande.

 Tillgänglighet

En tillgänglig vård har under flera år utgjort ett högt prioriterat område för regionens politiker och verksamheter. Detta finns också angivet i ägaruppdraget ”ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet”, RSK 591-2006.

Det finns ett klart samband att långa väntetider till vård negativt påverkar patienternas upplevelse av god hälsa.

 Samverkan

Den nära vården ska bedrivas i samverkan mellan primärvården, den kommunala vården och länssjukvården. Utvecklingen går mot sammanhållna vårdprocesser vilket kräver aktiv samverkan mellan olika aktörer.

 Ständiga förbättringar enligt lean

Det grundläggande i leanfilosofin är att lära sig se det som skapar värde. Lean innebär att arbeta med ständiga förbättringar. Det handlar inte om att arbeta snabbare, utan om att arbeta smartare. För att engagera alla medarbetare är det nödvändigt att realisera de möjligheter till förbättringar som de själva ser.

(4)

Leanhus för Alingsås lasarett

Att införa lean i organisationen kan jämföras med att bygga ett hus. Det handlar om att lägga en grund innan man bygger själva huset. Husets tak symboliserar det som ska uppnås med lean, nämligen större patientnytta med mindre resursåtgång. Taket kan inte byggas färdigt förrän resten av huset står klart.

(5)

Styrkort med strategiska mål och framgångsfaktorer 2012

Patientperspektiv

Tillgänglig och säker vård av hög

kvalitet

Hög tillgänglighet med besök och behandling inom

30 dagar

Jämställd och jämlik vård

Hög kvalitet och

patientsäkerhet

Gott bemötande och delaktig

patient

Verksamhet/processperspektiv

Effektiva processer med

hög säkerhet

Säkra kvaliteten på vården genom öppen

systematisk uppföljning av vårdens resultat

Samordnad kapacitets- och

produktionsplanering

Identifiera och

standardisera två vårdprocesser

Välfungerande interna och

externa vårdkedjor

Medarbetarperspektiv

Professionella medarbetare på en attraktiv

arbetsplats

Medarbetarskap präglat av delaktighet och

ansvar

Strategisk kompetensutveckling och

personal- försörjning

Tydligt medarbetar- och

ledarskap

Professionellt agerande

Ekonomiperspektiv

Ekonomi i balans med utrymme för

utveckling

Ökad produktivitet och

effektivitet

Patient- och verksamhets- anpassad bemanning

Kostnadskontroll och intäkts-

förstärkningar

Minskade kvalitetsbrist-

kostnader

(6)

Perspektiv och strategiska mål

Verksamhetsstyrningen bygger på fyra perspektiv: patient, verksamhet/process, medarbetare och ekonomi. Inom varje perspektiv finns framtaget strategiska mål för lasarettet.

Utifrån Regionfullmäktiges budget, fastställda styrdokument, visioner och policys samt överens- kommelser formuleras konkreta och mätbara övergripande mål. Målen styr mot lasarettets värde- grund och fastställda vision. Till de strategiska målen kopplas framgångsfaktorer med mätetal som beskriver i vilken grad verksamheten uppnår målen.

Lasarettets verksamhetsområden formulerar aktiviteter, styr- och måltal. De strategier som utarbetas på verksamhetsnivå baseras på verksamhetsområdets specifika förutsättningar och ska stödja lasarettets övergripande mål.

Styrkort 2012

Mätningar av styrtal ska göras utifrån ett genusperspektiv, där så är möjligt.

Patientperspektiv – En trygg och säker vård av hög kvalitet för alla

Framgångsfaktorer Styrtal

(vad ska mätas)

Mål (vad ska uppnås) Hög tillgänglighet med

besök och behandling inom 30 dagar

Väntetid för besök och behandling Alla patienter ska få tid till besök och behandling inom 30 dagar

Jämställd och jämlik vård

Får kvinnor och män likvärdig vård Kunskap om skillnad föreligger i två av sjukhusets vårdprocesser

- TIA Minor Stroke - Höftprotesopererade Hög kvalitet- och

patientsäkerhet enligt God Vård

Fallolyckor

Trycksår uppkomna på sjukhuset VRI

Fallolyckor, trycksår och VRI ska minska jämfört med 2011

Gott bemötande och delaktig patient

Patientupplevd kvalitet via nationella patientenkäten

Förbättring jämfört med mätningen 2010

Styrning

Mål, inriktningar, uppdrag, värderingar

Mål, inriktningar, uppdrag, värderingar RF/RS

Nämnder Styrelser Sjukhus Enheter/Avd

Uppföljning

(7)

Del 1

Medarbetarperspektiv –

Professionella medarbetare i en konkurrenskraftig verksamhet

Mål (vad ska uppnås) Medarbetarskapet

präglas av delaktighet och ansvar

Utvecklingsinsatser avseende mötes- kultur och mötesstruktur genom implementering av nytt samverkans- avtal

Genomfört på samtliga arbetsplatser

Genomföra riktade kompetensutveck- lingsinsatser utifrån handlingsplan Utarbetad handlingsplan utifrån lasa-

rettets kompetensförsörjningsplan och visionen om ett ledande närsjukhus.

Antal medarbetare som genomgått assessment center

Identifiering och utveckling av potentiella chefer/ledare

Strategisk kompetens- utveckling och

personalförsörjning

Alla medarbetare ska ha tillgång till kompetensutveckling utifrån verksamhetens mål

Andelen individuella utvecklingsplaner för tillsvidareanställda ska uppgå till 100

%

Verksamhet/processperspektiv – Patientnytta i fokus

Mål (vad ska uppnås) Kvaliteten på vården

säkerställs genom öppen systematisk uppföljning

Måluppfyllelse för de fastställda regionala kvalitetsindikatorerna

100 % måluppfyllelse

Samordnad kapacitets- och

produktionsplanering

Produktions- och kapacitetsplaner från varje klinik

Att sjukhuset klarar tillgänglighetsmålen utan att köpa vård

Identifiera och

standardisera två stora vårdflöden

Kvalitetsbristkostnader i två vårdprocesser

Effektiva vårdprocesser utan kvalitetsbristkostnad

- Förmaksflimmer - Cholecystit Välfungerande

vårdkedjor över vårdgivargränserna

Antal kartlagda vårdkedjor över vårdgivargränserna

Tydlig samverkan och kunskap om vem som gör vad

Hjärtsvikt

TryggVE- en sammanållen vårdprocess för multisjuka äldre

(8)

Del 2

Mål (vad ska uppnås) Antalet förbättringsförslag och antalet

genomförda förbättringar

Utarbeta handlingsplan för leanarbetet

Teamutveckling och ledarskaputveckling enligt Lean, genom processinriktat arbete

Arbeta utifrån uppsatta mål i handlingsplanen

Färre sjukskrivningsdagar, jämfört med 2011.

Total sjukfrånvarotid av sammanlagd arbetstid ska uppgå till högst 5,0 % Antal sjukskrivningsdagar per anställd,

angivet i procent

Arbeta proaktivt med hälsa och arbetsmiljö

Löneskillnader mellan män och kvinnor

Löneskillnaden ska fortsätta minska jämfört med 2011.

Kvinnors medellön av männens medel- lön ska uppgå till minst 60 %.

Oskäliga löneskillnader mellan män och kvinnor, enligt BAS

Prioriterade yrkesgruppers medellön i förhållande till önskvärd medellön ska uppgå till minst 97,5 %.

Andel ofrivilliga deltider Minskning jämfört med 2011.

Andel tillsvidareanställda med ofrivillig deltidsanställning av totala antalet tillsvidareanställda ska uppgå till 0 %.

Tydligt medarbetar- och ledarskap

Användandet av mer- och övertid samt jourtid

Minskning jämfört med 2011

Följsamhet till riktlinje för intern kommunikation

Riktlinjen för intern kommunikation ska uppnås

Del 3

Mål (vad ska uppnås) Professionellt

agerande

Händelseanalyser och

anmälningsärenden till Socialstyrelsen och patientnämnden

Utbildning i bemötande och etik

Arbetsplatser som infört och arbetar enligt SBAR

Genomföra förbättringar utifrån uppföljning av händelseanalyser och anmälningar till Socialstyrelsen och patientnämnden

Genomfört på samtliga arbetsplatser

SBAR ska vara infört på varje berörd arbetsplats inom det första halvåret 2012

(9)

Ekonomiperspektiv –

Ekonomi i balans, genomföra överenskommen produktion till lägre kostnad

Mål (vad ska uppnås) Ökad produktivitet och

effektivitet

Antal framtagna produktionsplaner.

Utförda prestationer och utfall avseende kostnader

Effektiviteten skall förbättras genom minskade kostnader med bibehållen eller ökad produktion och kvalitet

Patient-, verksamhets- och kostnads-

anpassad bemanning

Budget och utfall avseende produktion, utförd tid och kostnad

Uppnå patient-, verksamhets- och kostnadseffektiv bemanning utifrån måltalen för sjukhusets avdelningar, mottagningar, röntgen, operation och IVA

Kostnadskontroll och intäktsförstärkningar

Sjukhusets och verksamheternas ekonomiska utfall avseende kostnader och intäkter jämfört med budget

Sjukhusets och verksamheternas budget skall vara i ekonomisk balans

Minskade kvalitets- bristkostnader

Antalet fallolyckor ska minska 2012 jämfört med 2011

Minskning av vårdrelaterade skador

(10)

Strategisk styrning och ledning av Alingsås lasarett Det interna styrnings och ledningsarbetet ska ge svar på frågorna:

- Vilka övergripande mål har lasarettet för sin verksamhet?

- Hur styrs verksamheten mot uppsatta mål?

- Hur ser ansvarsfördelningen ut?

- Vilka strategiska utvecklingsområden prioriteras?

Verksamhetsstyrning

Den övergripande verksamhetsplanen används i styrningen som ett strategiskt ledningsverktyg.

Verksamhetsplanering och uppföljning följer årshjulet.

Utgångspunkten för verksamhetsplanen är visionen, värdegrunden, verksamhetsidén och de över- gripande målen. Utifrån de övergripande målen definieras strategier för att målen ska uppnås.

Uppföljning av resultat sker kontinuerligt för att mäta graden av måluppfyllelse.

Vision och övergripande mål utarbetas av ledningsgruppen och är gemensamma för alla enheter inom lasarettet.

Verksamhetsområdena omsätter visionen och de övergripande målen i aktivitetsplaner utifrån varje områdes specifika förutsättningar. Detta möjliggör en gemensam helhetssyn med utgångs- punkt från de olika perspektiven.

Verksamhetsstyrningen vid Alingsås lasarett syftar till att:

- skapa förutsättningar för att arbeta med målstyrning och uppföljning - öka inflytande och delaktighet

- tydliggöra styrningen för att säkerställa ändamålsenlig verksamhet.

För att säkerställa att verksamheten utvecklas i enlighet med vision och övergripande mål krävs en process för återkoppling och förankring. Vid verksamhetsuppföljningen ska genomgång ske av de strategier som ligger till grund för att uppnå lasarettets övergripande mål.

Lasarettets styr-, planerings- och uppföljningsprocess

Lasarettets verksamhetsplan fastställs årligen av lasarettets styrelse. Utgångspunkter för verksam- hetsplaneringen är regionfullmäktiges budget och överenskommelsen med hälso- och sjukvårds- nämnden. Regionfullmäktiges budget är ett överordnat styrdokument och ska ligga till grund för hur verksamheterna inom regionen skall utvecklas. Här framgår också regionfullmäktiges inriktning och övergripande mål. I överenskommelsen med hälso- och sjukvårdsnämnden tydliggörs lasarettets uppdrag och övriga förutsättningar för kommande verksamhetsår.

Överenskommelsen ligger till grund för de verksamhetsuppdrag, ekonomiska och andra förutsätt- ningar som ges till respektive verksamhetsområde inom lasarettet.

Verksamhetsområdena utformar aktivitets- och handlingsplaner i enlighet med lasarettets över- gripande verksamhetsplan.

Uppföljning av verksamhetsplan sker genom uppföljningsmöten. Syftet med uppföljningsmötena är att löpande gå igenom verksamhetens utveckling ur ett helhetsperspektiv med utgångspunkt från lasarettets övergripande verksamhetsplan.

(11)

Ledning och ansvar

Inom Västra Götalandsregionen finns en policy för intern styrning. I policyn fastställs att

styrelser/nämnder har ansvaret att utforma en god intern styrning med utgångspunkt från beslut fattade av regionfullmäktige och regionstyrelsen. Ansvaret innefattar att besluta om lokala regler och anvisningar för den interna styrningen. Enligt policyn har sjukhusdirektören det verkställande ansvaret att arbeta fram lokala riktlinjer och anvisningar för hur den interna styrningen fungerar.

Verksamhetscheferna är skyldiga att följa antagna regler samt att informera medarbetarna om innebörden. Cheferna har enligt policyn även skyldighet att använda arbetsmetoder som bidrar till en god intern styrning.

Varje medarbetare har skyldighet att rapportera brister i den interna styrningen till närmaste chef.

I den interna styrningen ingår att:

- göra riskanalyser - vidta styråtgärder

- informera och kommunicera

- göra uppföljningar och utvärderingar.

Styrelsen för Alingsås lasarett

Lasarettets styrelses ansvar och huvudsakliga uppgifter framgår av reglemente fastställt av region- fullmäktige.

Styrelsen ska inom sitt område se till att verksamheten bedrivs i enlighet med de mål och riktlinjer som fullmäktige har bestämt och de föreskrifter som gäller för verksamheten.

Styrelsen ska också se till att den interna kontrollen är tillräcklig och att verksamheten bedrivs på ett i övrigt tillfredsställande sätt.

Verksamhetsindelning

Verksamheten är indelad i fem verksamhetsområden vilket framgår av nedanstående skiss.

Sjukhusdirektören är ytterst ansvarig för att den politiska ledningens intentioner och beslut förankras och verkställs. Sjukhusdirektören leder lasarettets ledningsgrupp och vid lednings- gruppens möten behandlas lasarettsövergripande strategiska frågor.

Arbetet med inriktning, strategiska frågor, lasarettsövergripande förutsättningar och övergripande uppdrag handläggs av sjukhusdirektörens stab.

Verksamhetscheferna är ansvariga för verksamheten inom respektive verksamhetsområde.

Sjukhusdirektör

Sjukhusdirektörens stab

Akutklinik Anestesiklinik Kirurg- och

Ortopedklinik Medicinklinik Administration och Service

(12)

Besluts- och samrådsberedning vid Alingsås lasarett

Styrelsemöten

Styrelsens viktigaste uppgift är att i enlighet med sitt reglemente utföra den verksamhet som beställs av hälso- och sjukvårdsnämnderna samt utveckla förutsättningarna för Alingsås lasarett.

Styrelsen ska gemensamt över partigränserna arbeta för regionens mål med verksamheten. Vid fem av de ordinarie sammanträdena skall särskilda ärenden behandlas enligt följande: Årsbokslut, delårsbokslut per mars och augusti, strategi och budget. Vid styrelsens sammanträden förs protokoll.

Presidiemöten

Presidieberedning sker inför styrelsesammanträden. Information och avstämning sker mellan ordförande och vice ordförande. Från tjänstemannasidan deltar sjukhusdirektör och sekreterare. I vissa frågor deltar även ekonomichef, personalchef och utvecklingschef.

Vid presidiemötena förs minnesanteckningar.

Ledningsgrupp

Sjukhusdirektör, verksamhetschefer, stabschefer, informatör och chefläkare har möten ojämna veckor. Vid dessa möten görs avstämningar av uppdrag/motsvarande inför beslut av sjukhus- direktör eller styrelse. I ledningsgruppen initieras gemensamma uppdrag av strategisk karaktär.

Informationsutbyte sker mellan lasarettets olika verksamheter. Vid ledningsgruppsmöten förs minnesanteckningar.

Beredningsmöte

Sjukhusdirektör, verksamhetschef, ekonomichef, personalchef, utvecklingschef och informatör har möten varje vecka. Vid dessa möten görs avstämningar av pågående interna och regionala uppdrag och aktiviteter för fortsatt beredning till ledningsgrupp och samverkan i Centrala samverkansgruppen (CSG) inför beslut av styrelse alternativt sjukhusdirektör.

Central samverkansgrupp, CSG

Sjukhusdirektör och fackliga organisationer samverkar inför beslut av sjukhusdirektör/- sjukhusstyrelse. I CSG ingår fackliga företrädare för Kommunal, Vårdförbundet, SACO och SKTF. Arbetsgivarsidan representeras av sjukhusdirektören som är ordförande, personalchef, utsedd verksamhetschef och sekreterare. Vid CSG:s sammanträden förs protokoll.

Samverkansmöten

Samverkansorganisationen inom Alingsås lasarett följer linjeorganisationen.

Samverkan sker vid arbetsplatsträff APT, lokal samverkansgrupp LSG och central samverkansgrupp CSG. CSG är samverkansgrupp för de lasarettsövergripande frågorna.

(13)

Överenskommelse om hälso- och sjukvård 2012 för Alingsås lasarett

Uppdrag och aktiviteter utöver styrkortet enligt överenskommelsen Alingsås lasarett åtar sig att:

 Vidareutveckla det hälsofrämjande arbetet utifrån de mål och indikatorer som är utarbetade av HFS

 Eftersträva en ökad tillgänglighet och trygghet för personer med funktionsnedsättning

 Ansluta samtliga kliniker till mina vårdkontakter

 Tillsammans med vårdcentraler inom Vgprimärvård i Mittenälvsborg få rutiner för direktinläggning att fungera

 Medverka i säkerställandet av en sammanhållen vårdprocess för multisjuka och multisviktande äldre i enlighet med TryggVE-modellen

 Genomföra patient- och närståendeutbildningar

 Genomföra läkemedelsavstämningar, inklusive läkemedelsberättelse

 Rapportera i kvalitetsregistret Senior Alert

 Rapportera dödsfall i palliativregistret

 Palliativa enheten ska vara konsult till vårdcentraler och kommunens hälso- och sjukvård

 Vara konsult till vårdgrannar i syfte att öka den samlade kompetensen

Resultaträkning 2012

Alingsås lasarett

Resultaträkning Budget 2012

tkr

Såld vård VGR 430 108

Såld vård övrigt 11 000

Försäljning av varor och tjänster 16 000

Patientavgifter 9 000

Övriga intäkter 33 000

Verksamhetens intäkter 499 108

Personalkostnader -316 900

Bemanningsföretag -4 650

Bemanningskostnader -321 550

Medicinsk service -37 000

Sjukvårdsmaterial -22 000

Övrigt material -17 000

Hyra -33 858

Läkemedel -38 000

Allmän service -6 300

Övriga kostnader -13 200

Avskrivningar -9 700

Verksamhetens kostnader -498 608

Verksamhetens nettokostnad 500

Finansiella poster -500

(14)

Målrelaterad ersättning 2012

(15)

Ekonomiska ramar och prestationskrav per verksamhetsområde 2012

Överenskommelse för 2012 och lasarettets verksamhetsplan/detaljbudget ligger till grund för fördelning av ekonomiska ramar och prestationskrav per verksamhetsområde.

Ekonomiska ramar på verksamhetsnivå och prestationskrav per verksamhet kommer enligt planeringsdirektiv att definieras i januari 2012, då faktiskt utfall avseende prestationer skall gälla som produktionsvolym år 2012.

Alingsås 2011-12-09

Hans Holmberg Sjukhusdirektör

(16)

Årshjul 16

December

November

 Klinikernas aktivitetsplan klar

Oktober

 Styrelsen fattar beslut om lasarettets verksamhetsplan och budget

 Klinikernas budget klar

Januari

 Förhandlingsarbete med HSK* startar

Februari

 Verksamhetsberättelse /bokslut

Mars

 Styrelse och ledning identifierar de viktigaste strategiska frågorna inför nästkommande år

 Verksamhetsplanarbetet startar

September

 Delårsbokslut augusti

 Styrelsen fattar beslut om nästa års överenskom- melse

Augusti

 Förhandlingsarbetet med HSK* intensifieras

 Klinikernas aktivitetsplan- arbete startar

Juli

April

 Delårsbokslut mars

 Gemensamma målbilder med HSK*

Maj

 Förhandlingsförutsättningar från HSN*

Juni

 Regionfullmäktiges budgetbeslut

 Externa förutsättningar klara

*HSK – hälso- och sjukvårdskansliet

*HSN – hälso- och sjukvårdsnämnden

(17)