Implementeringen av etik

Implementeringen av etik

- en studie av Starbucks ansvarstagande

Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet

VT 2015

Datum för inlämning: 2015-06-04

Oliver Jonsson Mikael Sokolov

Handledare: Virpi Havila

Sammandrag

Kravet på att företag agerar hållbart ökar och idag är ett aktivt samhällsansvar ett vanligt förekommande fenomen. För att hållbarhetsarbetet ska bli så genuint som möjligt krävs att företaget får sina medarbetare att agera ansvarsfullt i allt de gör. Denna uppsats ämnar att beskriva processen där företag försöker styra sina medarbetare att agera ansvarsfullt genom att skapa en egen förklarande analysmodell över implementeringsprocessen. För att fördjupa förståelsen har en kvalitativ undersökning av cafékedjan Starbucks genomförts. Ledningens etikstyrning undersöks såväl som hur den uppfattas och implementeras inom organisationen och vidare påverkar företagets fortsatta verksamhet. Intervjuer har genomförts med

medarbetare och det framkommer att genom företagets värderingar lyckas Starbucks få sina medarbetare att agera ansvarsfullt till en stor utsträckning, även om mycket kan förbättras.

Undersökningen bekräftar analysmodellens förklaring att företagets etikstyrning genom det subjektiva meningsskapandet kan påverka medarbetarens handlingar, som i sin tur präglar det framtida arbetet genom organisationens identitet.

Nyckelord: etikstyrning, meningsskapande, organisationsidentitet, hållbarhet, etikimplementering

Förord

Författarna vill rikta ett stort tack till Starbucks som deltagit i uppsatsens empiriska undersökning. Särskilt tack till Johan Rosenblom, landschef för Starbucks i Sverige som förutom att ställa upp att bli intervjuad själv också förmedlat kontakt till några av företagets medarbetare. Vi vill även tacka de opponenter, i synnerhet Stefano Cavazza och Tobias Westerlind, som bidragit med värdefulla synpunkter under skapandet av uppsatsen. Slutligen ett stort och hjärtligt tack till handledare Virpi Havila för vägledningen genom hela uppsatsen.

Utan er ovärderliga hjälp hade uppsatsen inte kunnat genomföras. Tack!

Uppsala universitet, 2015-06-04 Oliver Jonsson & Mikael Sokolov

!

Innehållsförteckning

1. Inledning 1

1.1 Syfte 2

1.2 Disposition 2

2. Teori 2

2.1 Etikstyrning 2

2.1.1 Regelstyrning 3

2.1.2 Värderingsstyrning 4

2.1.3 Att implementera etik 5

2.2 Meningsskapande 7

2.3 Handling 8

2.4 Organisationsidentitet 9

2.4.1 Förändringsagenter 11

2.5 Analysmodell 12

3. Metod 13

3.1 Val av metod 13

3.2 Val av företag 14

3.3 Val av dokument och informanter 15

3.4 Operationalisering 16

3.5 Analysmetod 17

3.6 Metodkritik 17

4. Starbucks 18

4.1 Ledningens perspektiv 18

4.1.1 Landschef för Starbucks i Sverige 19

4.2 Medarbetarnas perspektiv 20

4.2.1 Butikschef 20

4.2.2 Assisterande butikschef 21

4.2.3 Skiftledare 21

4.2.4 Coffee Master 22

4.2.5 Barista 23

5. Analys 23

5.1 Etikstyrning 24

5.2 Meningsskapande 25

5.3 Handlingar 26

5.4 Organisationsidentiteten 27

6. Slutsats 28

7. Källförteckning 30

1. Inledning

Under FN-konferensen i Rio 1992 fastställdes att sättet människan lever inte är hållbart på lång sikt (Kronstam 2002, s. 49). För att inte äventyra kommande generationers möjligheter att leva goda liv kommer en hållbar utveckling att behöva eftersträvas, vilket förutsätter att vi behöver förändra sättet vi lever på. Företag som vill vara delaktiga i en strävan mot hållbar utveckling behöver bedriva affärer på ett hållbart vis och se till att företagets ekonomiska vinster inte sker på bekostnad av miljön eller livsvillkoren för människor i nuvarande eller framtida generationer. (World Commision on Environment and Development 1987)

Vissa forskare menar att hållbart arbete blivit ett viktigt marknadsföringsargument och att hållbarhet i framtiden kommer vara en nödvändighet för företagens överlevnad (Porter &

Kramer 2006). Allt fler företag väljer också att anpassa sin verksamhet i enlighet med den växande trenden att arbeta med hållbarhetsfrågor (Kell 2015). Med tanke på denna utveckling ökar behovet av en bättre förståelse för hur företag ska bedriva ett framgångsrikt

hållbarhetsarbete. Ett väl utfört arbete vad gäller hållbarhet resulterar i att företaget får en stärkt konkurrensposition på marknaden (Frostenson 2011, s. 137 f.), men hur ska det kunna implementeras i företaget om inte de anställda vill vara med på tåget?

För att en hållbarhetsprocess ska bli så genuin och äkta som möjligt krävs det att hela företaget genomsyras och engagerar sig i detta arbete, ledning såväl som de anställda (Borglund et al 2012, s. 82). Ett företag som vill agera hållbart behöver få sina medarbetare att i sina dagliga arbetsmetoder handla ansvarsfullt för att det utfästa samhällsansvaret ska bli nånting mer än bara en ledningsfilosofi (Frostenson 2009, s. 100). Att ledningen styr

företaget på ett rätt och riktigt sätt är en sak. Att ledningen får företagets medarbetare att agera rätt och riktigt är en helt annan, vilket inom den företagsekonomiska litteraturen brukar kallas för etikstyrning (Borglund et al 2012). Denna styrning kompliceras dock av att de handlingar som medarbetaren därefter utför kommer att präglas av det som individen

subjektivt upplever som meningsfullt (Weick 1995), vilket inte alls är säkert överensstämmer med företagets ursprungliga önskan. Det intressanta för slutresultatet av företagets

ansvarstagande blir därför huruvida företagets idéer om vad som är ansvarsfullt därefter översätts, tolkas och utförs av medarbetarna i företagets verksamhet (Frostenson 2009, s.

112).

1.1 Syfte

Syftet med denna uppsats är att bidra med en djupare förståelse för hur företag får sina anställda att agera i enlighet med företagets önskade ansvarstagande. Detta kommer att utföras genom en studie av företaget Starbucks för att beskriva hur de arbetar för att få sina anställda att agera ansvarsfullt, hur detta uppfattas och tolkas av medarbetarna i

organisationen samt hur detta påverkar de handlingar som medarbetarna utför, nu och i framtiden.

1.2 Disposition

Uppsatsen börjar med en genomgång av teorin för att skapa en analysmodell som beskriver inom vilket teoretiskt fält studien finns inom. Denna analysmodell kommer därefter att användas som grund för den empiriska undersökning som genomförts. Mer detaljerad information om hur denna undersökning utfördes beskrivs i metodkapitlet. Vidare kommer resultatet att beskrivas från undersökningen för att ge en bild av hur det fungerar i en praktisk företagskontext. Därefter analyseras det empiriska resultatet utifrån den teoretiska

analysmodellen, vilket slutligen diskuteras och sammanfattas i den avslutande slutsatsen.

2. Teori

Den teoretiska genomgången ämnar att leda fram till ett ramverk som beskriver processen där företag får sina anställda att agera ansvarsfullt. För att förstå detta teoretiska ramverk kommer först de fyra delarna etikstyrning, meningsskapande, handlingar och organisationsidentitet att förklaras utifrån den befintliga litteraturen. Slutligen kommer delarna, inklusive kopplingarna mellan dem, att sammanfattas och illustreras grafiskt i en analysmodell.

2.1 Etikstyrning

För att skapa ett etiskt ansvarsfullt företag räcker det inte med att ledningen beslutar om detta, det krävs också ledningen styr företagets medarbetarna till att vara med och bidra till att skapa detta ansvarstagande genom sina handlingar (Frostenson 2009, s 100 f.). Att styra organisationens anställda att agera ansvarsfullt kallas för etikstyrning (på engelska ethics management). Crane & Matten (2010, s. 185) definierar etikstyrning som det direkta försöket att “formellt eller informellt styra etiska frågor och problem genom specifika policyer,

handlingar eller program”. Det kan handla om strukturer, verktyg, incitament, visioner och

moraliskt försvarbart sätt (Borglund et al 2012, s. 86). Dessa etiska frågor kan styras på en mängd olika sätt med hjälp av olika instrument som alla syftar till att förbättra etiken inom organisationen (Frostenson 2011, s. 100 ff.). Trots att det finns många olika instrument så är det styrning genom regler eller värderingar som är de två huvudsakliga inriktningarna inom etikstyrningen (Borglund et al 2012).

2.1.1 Regelstyrning

Genom att införa koder och regelverk strävar företaget mot att kunna styra medarbetarna genom att tala om vad de får och inte får göra (Borglund et al 2012). Den här typen av regelstyrning har funnits sedan tidigt 1900-tal och enligt en undersökning på de största amerikanska företagen har så många som 93 procent av företagen formella uppförandekoder (Codes of Conduct), vilka syftar till att styra och hjälpa medarbetarnas hantering av etiskt tuffa beslut (Wiley 1995). Även i en nyare studie bland svenska företag har det bevisats att en majoritet av de största privata företagen i Sverige har uppförandekoder, även om

medarbetarna sällan aktivt är med i skapandet av dem (Svensson, Callaghan & Wood 2010).

Koderna har som funktion att ge stöd och riktlinjer till företagets anställda i det praktiska arbetet med etiskt komplicerade fall. Det har dock visats att de anställda sällan använder koderna i det dagliga arbetet, utan mer inaktivt finns i bakgrunden för att att skapa

trovärdighet och legitimitet för företagets verksamhet (Frostenson, Helin & Sandström 2012).

Av just denna anledning är företagen ofta öppna med sina koder för att kommunicera dessa mot potentiella utomstående intressenter. Förutom koder kan regelstyrningen bestå av policyer som strävar att mer specifikt styra anställda i arbetet med särskilda uppgifter.

(Borglund et al 2012, s. 93)

Samtidigt som regelstyrningen genom uppförandekoder eller policyer ger ledningen viss kontroll över verksamheten, har den också kritiserats för att den innebär att styrningen blir påtvingad och medarbetarnas förmåga och motivation att själva fatta etiska beslut försvagas (Stansbury & Barry 2007). Det finns fall där medarbetare är påtvingade att underteckna uppförandekoden, vilket förstås blir problematiskt när medarbetaren själv vill kunna fatta etiska beslut och inte fullständigt sympatiserar med företagets kod (Helin & Sandström 2008). Den här spänningen mellan ledningskontroll på ena sidan och medarbetarens självstyre på den andra är en viktig fråga för företagsledningen, som enligt exempelvis

Maclagan (2007) ständigt måste sträva efter att skapa en genuin delaktighet bland medarbetarna i företagets etiska arbete.

I ett forskningsprojekt undersöktes hur företag inom detaljhandeln styr sina ansvarsstrukturer och hur dessa påverkar de enskilda medarbetarna. Ansvarsstrukturerna i de undersökta fallen bestod i huvudsak av uppförandekoder eller annan regelbaserad etikstyrning, men också i vissa fall mer värderingsstyrning. En av de mest centrala slutsatserna och

rekommendationerna till detaljhandeln författarna kom fram till, var att ansvarsstrukturer (oavsett om de är regel- eller värderingsstyrda) har som huvudsaklig funktion att de stärker företagets identitet. Uppförandekoder kanske inte direkt styr de anställdas arbete ute på butiksgolvet, men när konsumenter och leverantörer efterfrågar vilka etiska strukturer företaget har kan de anställda känna sig trygga i företagets koder och etiska dokument (Frostenson, Helin och Sandström, 2010).

2.1.2 Värderingsstyrning

Ett annat instrument för att bedriva etikstyrning är att styra företaget med värderingar. Syftet med värderingsstyrning, enligt Borglund et al (2012), är att medarbetarna ska präglas av företagets kärnvärderingar och vägledas av dessa när de utför sitt arbete för att agera på ett etiskt ansvarsfullt sätt. Företag kan ha värderingar om en strävan mot hållbar utveckling för att främja energieffektivitet, källsortering eller socialt samhällsansvar. Till skillnad från att använda regelstyrning, vars syfte är att undvika oetiskt beteende (miljöförstöring,

nedskräpning, dåliga arbetsvillkor o.s.v.), vill företag som använder värderingsstyrning få sina medarbetare att själva besluta att handla moraliskt riktigt, med de starka värderingarna som beslutsstöd. Värderingar kan komma i flera olika former, till exempel genom praktiska metoder som företagsprofilerande hejaramsor, tankedirektiv som styr hur medarbetaren ska tänka och agera, eller genom bärande idéer och ledstjärnor. (Borglund et al 2012)

Gemensamt för alla dessa värderingsstyrda fenomen är att de är företagsledningens sätt att försöka nå ut med företagets värderingar till de anställda och fungera som en vägledande inre kompass över hur medarbetarna därefter agerar (Frostenson 2011, s. 100).

En viktig aspekt i värderingsstyrning är att medarbetarna delar företagets och ledningens värderingar. När det kommer till hållbarhet hänger alltså hållbarhetsarbetets framgång på hur väl företagsledningen lyckas implementera strategier som möjliggör och understödjer

medarbetarnas egna engagemang för just hållbar utveckling (Collier & Esteban 2007). Detta följer också de kritiska punkterna vad gäller värderingsstyrning som Borglund et al (2012, s.

95) skrivit om. Dessa handlar om att företagets värderingar inte får ligga för långt ifrån medarbetarnas, att de bör vara verksamhetsspecifika, att de kan motverka mångfald (p.g.a.

likformighet) samt att det inte är säkert att de uttryckta värderingarna är desamma som de verkliga. Kritik har också framförts att företag som övergår till enbart värderingsstyrning och därmed helt upphör med regelverk och koder kan förlora möjligheterna att införa sanktioner mot anställda som agerar oetiskt (Borglund et al 2012). Med detta sagt, är värderingar

fortfarande ett starkt och kraftfullt verktyg för att styra det etiska arbetet i ett företag så länge som det sköts på rätt sätt. Det finns forskare som hävdar att regelstyrningen blir mer effektiv om den också kompletteras med en värderingsstyrning (Donaldson 2010). Fördelen med värderingar är att det möjliggör medarbetarna att ta etiskt försvarbara beslut i linje med företagets värderingar, utan att bli påtvingade riktlinjer från ledningen (Stansbury & Barry 2007). Eftersom medarbetarna i större företag sällan har möjlighet att konsultera med

företagsledningen i varje detalj av det praktiska arbetet kan värderingarna ge vägledning i hur de anställda själva tar egna beslut om att agera ansvarsfullt.

2.1.3 Att implementera etik

När etikstyrningen ska implementeras i organisationen innebär detta någon typ av förändring.

Det kan vara en kommunikativ förändring vad gäller hur etikstyrningen kommuniceras, en processförändring i att företagets verksamhet och rutiner förändras eller en strukturförändring där organiseringen av arbetet förändras (Frostenson 2011, s. 107). Oavsett hur förändringen ser ut och vilken del av den etikstyrningen som ska implementeras finns det några praktiska problem som företag behöver passa sig för om den interna implementeringen av hållbarheten ska bli framgångsrik. Dessa har kallats kunskaps-, relevans-, formaliserings- och det

normativa problemet, vilket har beskrivits av Frostenson (2009, s. 101 ff.) enligt följande:

Kunskapsproblemet uppstår när kunskap om den etikstyrningen ska vidareförmedlas inom organisationen. Eftersom medarbetarna ute i verksamheten inte alltid har möjlighet att konsultera med de som formulerat etikstyrningen (vare sig den består av regler eller värderingar) måste medarbetaren själv inneha en kunskap och förståelse för hur denne

rimligen bör agera. Kunskapsproblemet uppstår ofta i organisationer med en tydlig hierarkisk

uppdelning där chefer förväntas sprida kunskap neråt i organisationen, vilket inte alltid är det bästa sättet för att få kunskapen att verkligen nå fram.

Relevansproblemet har att göra med hur relevant medarbetaren upplever att etikstyrningen är för dennes arbetssituation. De etiska problem som beskrivs behöver ha en koppling till den anställdes arbete för att medarbetaren ska kunna känna att etiken har betydelse. Om

relevansproblemet uppstår kommer företagets etik inte påverka företaget internt utan enbart vara något som kommuniceras utåt.

Formaliseringsproblemet beskriver den process av byråkrati när etiktyrningen ska

implementeras. Om ett företag skapar etiska program i form av koder och regler eller genom att introducera hållbarhetsredovisning kan företaget på sikt fastna i formaliseringen att endast efterfölja reglerna i sig själva, utan att själv ha någon moralisk övertygelse om vad som bör göras för att agera etiskt. Att enbart införa etiska koder och regler kommer inte nödvändigtvis att lösa alla de centrala etiska problem företaget ställs inför. Som exempel hade

energiföretaget Enron en välutvecklad etisk kod som i praktiken inte efterföljdes av chefer då en oetisk kultur spred sig inom företaget, vilket resulterade i en stor skandal i början av 2000- talet. Organisationsetiken måste alltså vara central för det arbete företaget sysslar med och vägleda de anställda i etiska dilemman.

Slutligen är det normativa problemet något som beskriver hur etiken utformas och vilka som är med och formar den. Om de som skapar och styr etiken (vanligtvis från ledningshåll) har en annan bild av etiken jämfört vad de anställda har uppstår ett normativt problem där olika delar av företaget inte delar samma normer om hur ett etiskt arbete ser ut. Ett sätt att

överkomma detta problem är att integrera de anställda i formuleringen av de etiska normerna för att säkerställa att de etiska koderna och reglerna överensstämmer med de värderingar som finns bland medarbetarna på golvet.

När etikstyrning ska implementeras i företagsarbetet finns alltså anledning att tro att det inte enbart handlar om att ledningens idéer om företagets samhällsansvar ska föras neråt i

organisationen och företaget därigenom per automatik har implementerat etik. En bättre lösning är istället att utgå ifrån de anställdas dagliga arbete och utifrån det centrala i verksamheten bilda en slags yrkes- eller professionsmoral. Först när etiken kopplas till de

praktiska arbetsuppgifterna kan verkligt moraliskt korrekta handlingar utföras och företaget kan anses ha en styrning som genomsyrar etiken inom hela företaget. (Frostenson 2009)

På samma sätt definieras etikstyrningen just som företagens försök att direkt eller indirekt styra hur etiska problem eller dilemma hanteras genom företagens policyer, rutiner eller program (Crane & Matten 2010). De etiska problem företaget styr kan till exempel behandla hållbar utveckling och om hur företaget hanterar dessa frågor i den dagliga driften. Eftersom de etiska problemen skiljer sig mellan företag kommer också lösningarna att behöva vara unika för varje specifik kontext och företaget måste formulera sina egna frågor och svar.

Implementationen av hållbarhet, genom etikstyrning, måste därför skräddarsys på så sätt att företagets aktörer själva skapar en mening och betydelse för sitt hållbarhetsarbete, i en process som kallas meningsskapande (Cramer, van der Heijden & Jonker 2006).

2.2 Meningsskapande

I en problematisk verklighet kommer paradoxalt nog inte problemen nödvändigtvis vara uppenbara eller givna. Där situationen är osäker och ingen ursprunglig mening tycks finnas behöver mening skapas för att förstå situationen (Weick 1995). Detta kallas meningsskapande vilket brukar sammanfattas med den retoriska frågan: “Hur ska jag veta vad jag tycker innan jag vet vad jag har sagt?” (Weick 1995, s. 18). Den första delen av den meningsskapande processen är att försöka besvara frågan “Vad pågår här?”, vilket kan vara oerhört svårt att uttyda i en ständig ström av komplex och svårförutsägbar information om den pågående situationen (Weick, Sutcliffe & Obsfeld 2005).

Den här svåra processen med att förstå mening kan ske exempelvis i situationer då

hållbarhetsfrågor ska introduceras i ett företag, vilket de holländska forskarna Cramer, van der Heijden & Jonker (2006) beskrivit. Medarbetare som inte upplever någon mening med företagets hållbarhetsarbete kommer därmed inte kunna implementera det i verksamheten.

Problem med meningsskapandet kan antingen bero på att de känner en osäkerhet över att de har för lite kunskap i frågan eller en oklarhet över hur frågan ska hanteras som en följd av att ha överbelastats med olika information (Weick 1995). Dessa två problem överensstämmer med kunskapsproblemet respektive formaliseringsproblemet som beskrivits i förra kapitlet.

När osäkerhet eller oklarhet infinner sig kommer en egen mening att skapas utifrån individens högst subjektiva uppfattning av situationen, vilket inte alls behöver

överensstämma med företagsledningens ursprungliga syfte. Meningsskapande sker

individuellt då processen består av att objekt, bedömningar och handlingar ges en subjektiv mening i syfte att göra omgivningen mer begriplig. (Cramer et al 2006) Men även om meningsskapandet sker individuellt kan medarbetare gemensamt uppleva erfarenheter samtidigt och därför kan de individuella meningarna likna varandra på gruppnivå, särskilt eftersom det sker en social interaktion och kommunikation mellan medarbetarna. I denna sociala miljö kommer varje individs meningsprocess till en viss grad påverkas av

omgivningens och kollegornas beskrivning av meningen med det som pågår. (Weick 1995)

Efter att ha förstått vad som pågår blir det andra steget i den meningsskapande processen att svara på frågan “vad gör jag härnäst?”, som är precis lika viktig som den första frågan.

Meningsskapande är handlingsorienterat eftersom processen utmynnar i en handling utifrån vad som pågår och vad som förväntas hända framöver. (Weick et al 2005)

2.3 Handling

Eftersom meningsskapandet i en organisation är en subjektiv process för varje enskild medarbetare kommer också handlingarna att skilja sig åt mellan individerna. Detta kan bli problematiskt för företag som vill att alla deras medarbetare ska agera enligt vissa

förbestämda regler eller värderingar, till exempel på ett etiskt försvarsbart eller hållbart sätt.

För att försöka styra handlingarna (outputs) behöver de individuella

meningsskapandeprocessernas influenser (inputs) därmed påverkas. Möjligheten att från ledningsnivå direkt styra förändrade handlingar inom en organisation har dock ifrågasatts.

Kritiker har menat att företagsledningen enbart kan driva på att någon form av förändring behöver ske inom organisationen och därefter möjliggöra för medarbetaren själv att uppdatera och förnya sina dagliga rutiner och arbetsmetoder (Balogun & Jenkins 2003).

Regelbaserad etikstyrning, som ämnar att direktstyra medarbetarnas handlingar i etiskt komplicerade fall (Borglund et al 2012, s. 93), kan omöjligt täcka in exakt alla handlingar som utförs inom organisationen för all evig framtid och försvagar samtidigt medarbetarens förmåga att fatta egna etiska beslut (Stansbury & Barry 2007). Etikstyrning med värderingar fungerar däremot som en vägledande inre kompass (Frostenson 2011, s. 100) som inverkar på medarbetarens egna meningsskapande och därigenom också de efterföljande handlingarna.

En företagsledning som vill påverka alla organisationens handlingar (alltså inte bara de

handlingar som beskrivits i regelstyrningen) behöver alltså ha någon form av värderingsbaserad etikstyrning.

Ett kraftfullt verktyg för att påverka de anställdas handlingar genom deras meningsskapande är identiteten. För en organisation är identiteten själva roten till meningsskapandet och påverkar hur andra delar av meningsskapandet ska förstås (Helms-Mills 2003, s. 55). Som Weick (1995, s. 20) uttrycker det: “skapandet och underhållandet av identiteten är den huvudsakliga sysselsättningen i meningsskapandet”. Företag som vill påverka sina anställda att agera etiskt korrekt behöver alltså använda identiteten som det huvudsakliga verktyget för att skapa mening för det ansvarsfulla agerandet.

2.4 Organisationsidentitet

Två skilda akademiska inriktningar har traditionellt funnits inom identitetsforskningen där företagsidentiteten (corporate identity) framförallt beskrivit ett företags identitet utåt medan organisationsidentiteten (organizational identity) fokuserat på de interna aspekterna av företagets identitet. På senare tid har det uppkommit en del korsbefruktning mellan de två inriktningarna där det framkommit att identiteten kan betraktas från olika perspektiv och påverkas både av externa och interna faktorer. (Moingeon & Soenen 2002) I denna uppsats beaktas de interna intressenterna (medarbetarna) och därmed framförallt begreppet

organisationsidentitet, även om de är två sidor av samma mynt. De interna och externa perspektiven påverkar varandra på så sätt att medarbeterna påverkas av de yttre

uppfattningarna som finns om företaget och motsatt påverkas omvärlden av medarbetarnas förhållning och inställning till sin arbetsplats (Schultz, Hatch & Larsen 2002). Medarbetarnas uppfattning om företaget kommer alltså indirekt påverka externa intressenters (t.ex. kunder och leverantörer) uppfattning om företaget.

Begreppet organisationsidentitet skapades under mitten av 1980-talet då Albert & Whetten (1985) beskrev att organisationer, precis som individer, kan ha en specifik identitet som präglar företagets verksamhet. Identitet syftar till att förklara vad som är karaktäristiskt för det specifika objektet. För en individs identitet innebär det att svara på frågan “Vem är jag?”

medan i fallet med en organisation handlar om att att besvara “Vilka är vi?”. (Albert &

Whetten 1985) Dessa frågor är enkla och tydliga, men svaren blir desto mer komplexa.

Svaren blir ännu mer svårförklarade när organisationer enligt flera forskare kan ha flera olika

identiteter (Pratt & Foreman 2000). En av dessa åtskilliga identiteter skulle i en organisation kunna vara en hållbarhetsidentitet. I en sådan organisation skulle en del av svaret på frågan

“Vilka är vi?” vara att en strävan om hållbar utveckling är en kollektiv identitet som präglar organisationen och dess medlemmar. Enligt Pratt & Foreman (2000) både kan och bör organisationens åtskilliga identiteter styras och ledas. Organisationens identitet är alltså ett verktyg som företagsledningen kan använda för att prägla den praktiska verksamheten och motivera de anställda att engagera sig i önskade aktiviteter.

Begreppet beskrevs ursprungligen utifrån de tre faktorerna som krävs för att egenskaper ska anses vara en del av organisationens identitet: centrala, långsiktiga och distinkta (Albert &

Whetten 1985). Identiteten måste bestå av egenskaper som är centrala för vad företaget håller på med, måste varaktigt bestå över lång tid och vara distinkta för just denna organisation.

Sedan 1980-talet har dock en hel del hänt inom forskningsområdet och

organisationsidentiteten ses inte längre nödvändigtvis som lika långsiktig och bestående som i orginalartikeln (Nag, Corley & Giona 2007). Eftersom det finns en ömsesidig anpassning mellan identitet och image (hur organisationen uppfattas) kan identiteten förskjutas över tid utifrån de anställdas uppfattning om omgivningens bild av företaget (Gioia, Schultz & Corley 2000). Detta sker genom en process där organisationsidentiteten projiceras ut till

omgivningen, som sammanväver den med sina egna uppfattningar om organisationen och sänder tillbaka sin bild av hur organisationen ser ut. Denna modifierade bild som sänds tillbaka till organisationen kan, om den skiljer sig från den ursprungliga, önskade identiteten, påverka de anställdas uppfattning av organisationsidentiteten. Denna förskjutning av

identiteten över tid utifrån de yttre förväntningarna kan vara en fördel för organisationen eftersom denna process gör att den håller sig ajour med omgivningens efterfrågan, vilket i förlängningen kan vara avgörande för organisationens överlevnad. (Gioia et al 2000)

Enligt Nag, Corley & Giona (2007, s. 842) så formas företagets identitet utifrån de handlingar som företagets anställda utför och beskriver identitet som det kollektiva handlandet. Med denna handlingsinriktade beskrivning av identiteten handlar begreppet inte bara om de anställdas uppfattning om “vilka vi är som organisation” utan också “vad vi gör som kollektiv”. De gemensamma handlingar som görs inom organisationen sprider sig mellan aktörerna när de interagerar med varandra, vilket är den process där identiteten formas

(Weick 1995). Som beskrivits i inledningen av teorikapitlet ämnar ansvarsstrukturer i form av

visst sätt och värderingsbaserad etikstyrning vill influera medarbetarnas värderingar och få dem själva att agera i enlighet med dessa tankar och värderingar. Etikstyrning kan alltså direkt eller indirekt påverka medarbetarnas praktiska handlingar, vilket kommer att leda till att en identitet byggs upp. Företagets etikstyrning kan alltså ha effekt på medarbetarnas handlingar (genom deras meningsskapande) och därmed organisationens identitet, vilket skapar ett värde bortom det kortsikta praktiska resultatet. (Frostenson, Helin & Sandström 2010). Eftersom identiteten sprids mellan de anställda när de interagerar med varandra (Weick 1995), kommer de handlingar som utförs kollektivt i organisationen idag att genom identiteten påverka de handlingar som utförs i framtiden (Nag, Corley & Giona 2007).

2.4.1 Förändringsagenter

Som presenterades i kapitlet om meningsskapande kommer de anställda att göra egna subjektiva bedömningar av sin omvärld, vilket får till följd att handlingarna de utför därefter kan skilja sig. När en gemensam beskrivning av meningen växer fram kan en

organisationsidentitet skapas omkring denna mening och handlingarna det resulterar i kan bli likvärdiga (Cunliffe & Coupland 2012). Som ett resultat av att handlingarna vill likriktas är det vanligare att företag motarbetar skilda meningsbeskrivningar än att olikheterna

understödjs (Currie & Brown 2003). En dominerande beskrivning av sammanhanget kommer dock att begränsa den individuella medarbetarens möjlighet att utifrån sin egen kunskap och övertygelse förändra och utveckla företagets rutiner (Cunliffe & Coupland 2012).

I implementeringsprocessen av ett nytt koncept i ett företag, exempelvis hållbarhet, spelar förändringsagenter en viktig roll för att koordinera och vägleda medarbetarnas

meningsskapande process (Cramer et al 2006). Detta har också lyfts av Corley & Gioia (2004) som menar att dessa pådrivare av förändring behöver bli mer framträdande för att stödja andra medarbetares meningsskapande när identitetsförändringar genomförs för att därigenom förändra handlingarna. Genom att mobilisera intresset, anpassa aktiviteter och skapa ett eget språkbruk för den unika kontexten fördjupar förändringsagenterna sina

kollegors förståelse och möjliggör individernas egna meningsskapande för konceptet (Cramer et al 2006).

2.5 Analysmodell

En modell har skapats (se Figur 1) för att lättare kunna visualisera och förstå sambanden mellan de olika teoridelarna som tidigare presenterats; etikstyrning, meningsskapande, handlingar och organisationsidentiteten. Modellen beskriver hur implementeringsprocessen av etik fungerar i en organisation som vill få dess anställda att agera ansvarsfullt.

Figur 1. Analysmodell

Först och främst börjar modellen i etikstyrning som förklarats som försöket att styra organisationens anställda att agera ansvarsfullt. Detta görs främst genom regler och/eller värderingar. För att implementeringen av etikstyrningen ska fungera behöver de anställda uppleva det som meningsfullt att agera etiskt riktigt, vilket kallas för meningsskapande.

Etikstyrning och meningsskapande hänger ihop på så sätt att företaget med hjälp av

etikstyrningen vill influera den anställdes meningsskapande process. Utifrån medarbetarens subjektiva bedömning av situationen och dess mening kommer detta resultera i handlingar.

Dessa handlingar skapar organisationsidentiteten eftersom denna präglas helt av det som utförs kollektivt inom organisationen.

Därefter fortsätter implementeringsprocessen i ett kretslopp från organisationsidentiteten och tillbaka till de tre övriga komponenterna igen. Etikstyrningen, som formuleras av ledningen genom regler och/eller värderingar, påverkas av organisationsidentiteten som intern feedback på vad företaget i praktiken utför. Identiteten påverkar också handlingarna direkt i de fall då medarbetarna utför handlingar rutinmässigt på samma sätt de alltid utförts i organisationen, vilket medarbetaren upplever genom organisationsidentiteten. Om medarbetaren däremot går

igenom den meningsskapande processen kommer denne fortfarande att influeras av organisationens identitet i sitt meningsskapande.

Sammanfattningsvis beskriver alltså modellen att företagsledningens etikstyrning påverkar medarbetarnas meningsskapande process, vilket resulterar i handlingar som i sin tur kommer att ange organisationens identitet. Denna identitet kommer i sin tur att fortsätta prägla

medarbetarens meningsskapande och handlingar i ett evigt kretslopp eftersom identiteten påverkar den framtida verksamheten i företaget. Därför är det viktigt att de handlingar som utförs är etiskt korrekta eftersom dessa genom identiteten kommer att påverka de framtida handlingarna som utförs inom organisationen. Förändringsagenter som vill driva på förändring av arbetsmetoder är på så sätt identitetsformare då deras handlingar påverkar organisationsidentiteten och således hur andra i organisationen kommer att agera. Den andra möjligheten att förändra identiteten är att företagsledningen använder etikstyrning som verktyg för att genom meningsskapandet påverka medarbetarnas handlingar och därigenom i slutändan också identiteten. Analysmodellen beskriver helt enkelt hur

implementeringsprocessen av ansvarstagande fungerar i en organisation.

3. Metod

Då syftet med uppsatsen är att skapa en djupare förståelse för processen bakom ett

ansvarsfullt agerande inom en organisation har en empirisk undersökning genomförts för att förstå hur detta ter sig i en praktisk verksamhet. I detta kapitel beskrivs och motiveras vilka metodval som gjorts i den empiriska undersökningen, vilket företag som valts, vilka

dokument som undersökts och vilka informanter som intervjuats. Dessutom förklaras mer specifikt hur undersökningen genomförts, hur resultatet kommer att analyseras och vilken kritik som kan lyftas mot den genomförda metoden.

3.1 Val av metod

Den empiriska undersökningen som genomförts är en kvalitativ sådan. Kvalititativa

undersökningar används för att se hur ett fenomen kan beskrivas i sin specifika kontext och därigenom få en fördjupade förståelse för det aktuella fenomenet (Justesen & Mik-Meyer 2011, s. 13). Det undersökta fenomenet i uppsatsen är implementeringsprocessen av

etikstyrning som beskrivits i analysmodellen. Med en fördjupad förståelse för hur påverkan

av medarbetarens meningsskapande fungerar i en praktisk företagskontext, kan en övergripande förståelse skapas för hur hela implementeringsprocessen fungerar.

I undersökningen kommer företagets styrdokument att analyseras eftersom dessa ofta spelar en avgörande roll för hur medlemmar i en organisation tar beslut och handlar i sitt arbete (Justesen & Mik-Meyer 2011, s. 103). Dokumentstudien kommer att anta ett fenomenologiskt perspektiv, vilket innebär att undersöka hur dokumenten tolkas i den subjektiva verkligheten som medarbetarna befinner sig i. Med det fenomenologiska perspektivet är det inte

dokumenten i sig som är intressanta att undersöka, utan snarare hur de uppfattas, tolkas och används av företagets anställda i det dagliga arbetet. (Justesen & Mik-Meyer 2011, s. 111)

Förutom ledningens önskade bild av ansvarsfullt agerande inom organisationen blir det därför ännu mer intressant att dessutom förstå implementeringsprocessen utifrån medarbetarnas perspektiv. För att undersöka hur medarbetarna uppfattar, tolkar och påverkas av

etikstyrningen i sitt arbete har medarbetarintervjuer genomförts. Intervjuerna följde en

semistrukturerad form där en frågeguide med en rad huvudfrågor användes som bas, men gav samtidigt utrymme för följdfrågor och avvikelser från frågeguiden vid oväntade och

intressanta svar som behöver fördjupas (Justesen & Mik-Meyer 2011, s. 46).

3.2 Val av företag

Vid val av företag söktes ett ansvarstagande företag som vill få sina medarbetare att agera därefter. Med anledning av detta är det viktigt att företaget dels har en vilja om att agera ansvarsfullt som organisation, men också förstå att medarbetarna behöver inkluderas i detta för att få en genuin och äkta ansvarstagande. Samtidigt behöver företaget på något sätt försöka styra eller påverka sina medarbetares meningsskapande för att få dem att agera i enlighet med företagets ambitioner.

Caféföretaget Starbucks har 21000 butiker i 66 länder världen över, däribland Sverige. I företagets uppdragsbeskrivning (från engelskans mission statement) beskriver företaget det som sitt huvudsakliga uppdrag att “Inspirera och vårda den mänskliga själen - en person, en kopp och ett grannskap i taget”. (Starbucks företagsprofil 2015) På sin hemsida uppger Starbucks att företaget är medlem i flera etikorganisationer (bland annat Ethics &

Compliance Officer Association och Northwest Ethics Network) samt att Starbucks blivit utnämnd till ett av “Världens mest etiska företag” av organisationen Ethisphere nio år på

ifrågasatts (Evans 2010) och Starbucks har också fått direkt kritik för sitt etiska arbete (Watt 2011). Trots kritiken är det ändå signifikant att Starbucks informerar sina externa intressenter om sitt etikarbete på sin hemsida, vilket tyder på att frågan är av stor vikt för företaget. Utåt sett tycks Starbucks vilja framstå som ett ansvarstagande företag och företaget menar också att de har program som ämnar att styra medarbetarnas etiska beslut på arbetsplatsen. Detta eftersom företaget hävdar att det att genomföra företagets affärer etiskt och att alltid “sträva att göra saker korrekt är absolut nödvändigt för företagets framgång”. (Starbucks Ethics and Compliance 2015)

I enlighet den presenterade modellen är det därför tydligt att Starbucks vill ha en form av etikstyrning och försöker genom denna styrning påverka sina medarbetares beslutsprocess för att få dem att agera ansvarsfullt. Detta gjorde Starbucks till ett relevant företag att undersöka i en fallstudie för att förstå hur implementeringen av etikstyrning fungerar praktiskt i en

organisation.

3.3 Val av dokument och informanter

Starbucks har en mängd centrala styrdokument med riktlinjer för företagets verksamhet, som publiceras öppet på företagets hemsida. De huvudsakliga dokumenten som behandlar frågor om samhällsansvar och hållbarhet är företagsprofilen (Starbucks Company Profile), CSR- rapporten (Starbucks Global Responsibility Report) och uppförandekoden (Business Ethics and Compliance - Standard of Business Conduct). Dessa tre dokument, som alla formulerats av den centrala ledningen på Starbucks huvudkontor i USA, har granskats i den empiriska undersökningen.

Intervjuer utfördes med landschefen (den högsta chefen) för Starbucks i Sverige samt en av varje möjlig roll inom ett Starbuckscafé i Sverige; butikschef, assisterande butikschef, skiftledare, coffee master, barista. Totalt utfördes sju intervjuer varav två var med landschefen och fem med medarbetare som alla arbetade på samma café. Intervjun med landschefen syftar till att förstå hur ledningen implementerar etik och företagets värderingar, och bör ses som en mellannivå mellan de formulerade dokumenten och de lokala café- medarbetarna i Sverige. Informanterna som intervjuats har alla jobbat på Starbucks i minst 6 månader och upp till 17 månader. Anledningen till att intervjua en av varje roll är för att se huruvida ledningens implementering av etik påverkat lika starkt eller ej vid de olika nivåerna inom företaget. På Starbucks caféer finns inte fler roller än de fem som intervjuats

(butikschef, assisterande butikschef, skiftledare, Coffee Master och barista) och intervjuerna kommer att redovisas i denna hierarkiska ordning i resultatet.

3.4 Operationalisering

Den första intervjun med landschefen genomfördes via telefon och den andra var en

kompletterande uppföljning via mail. De resterande medarbetarintervjuerna gjordes på caféet där de arbetade, förutom intervjun med den assisterande butikschefen som istället skedde via telefon på grund av oväntat hög arbetsbelastning vid det planerade intervjutillfället.

Intervjuerna med medarbetarna genomfördes enskild med en medarbetare i taget, i en avskild och lugn del av caféet där varken kunder eller andra medarbetare kunde överhöra samtalet.

Inledningsvis presenterades studien och dess syfte för informanten, samt hur dennes svar kommer att användas i uppsatsen. Varje informant försäkrades om att deltagandet var frivilligt och att svaren kommer att redovisas anonymt. Med anledning av detta kommer inte namnen på medarbeterna att redovisas i uppsatsen, utan enbart deras titel inom företaget.

Exakt vilket av företagets caféer i Sverige intervjuerna genomfördes i kommer inte heller att redovisas, för att stärka medarbetarnas anonymitet ytterligare. Alla intervjuer spelades in med mikrofon efter informanternas godkännande och transkriberades i efterhand så att ingen värdefull information skulle förloras och intervjuarna kunde fokusera på att ställa relevanta följdfrågor istället för att anteckna svaren löpande (Saunders, Lewis, Thornhill 2012, s. 375).

Intervjufrågorna förbereddes i förhand samtidigt som det det fanns utrymme för följdfrågor som beskrivet innan. Intervjuerna inleddes med korta bakgrundsfrågor om deras roll, utbildning samt anställningstid. Därefter syftade kommande frågor att erhålla information angående de fyra huvudområdena analysmodellen tar upp nämligen etikstyning,

meningsskapande, handlingar samt organisationsidentiteten. Angående det första området, etikstyrning, efterfrågades medarbetarens uppfattning om hur företaget styr (eller inte styr) medarbetarna att agera ansvarsfullt. Vad gäller meningsskapande undersöktes medarbetarens egna tankar omkring detta ansvarstagande och huruvida det kändes meningsfullt. Därefter efterfrågades specifikt om vilka arbetsuppgifter som utförs i caféet vad gäller hållbarhet och ansvarstagande. Organisationsidentiteten framkom genom uppfattningarna om dessa

handlingar var något som präglade Starbucks i allt de gör och om det är något som

genomsyrar hela företagets verksamhet. Hela frågemallen som medarbetarintervjuerna utgick ifrån finns i Bilaga 1.

3.5 Analysmetod

Analysen har genomförts utefter de beståndsdelar som den tidigare presenterade

analysmodellen beskriver. Dessa delar är etikstyrning, meningsskapande, handlingar och organisationsidentiteten, vilket också är de underrubriker som analysen är uppdelad i. I analysen sätts det empiriska resultatet från Starbucks in i det teoretiska sammanhanget som tidigare beskrivits för att se hur analysmodellen passar in i en praktisk företagskontext.

Utöver att beskriva innehållet i de respektive delarna var för sig kommer också kopplingarna mellan dem att förklaras för att se hur de hänger ihop och påverkar varandra.

3.6 Metodkritik

Kritik kan framföras mot det fenomenologiska perspektivet, den kvalitativa intervjuformen och det semistrukturerade upplägget. Så långt det varit möjligt har vanliga metodproblem försökt undvikas i den empiriska undersökningen.

Vad gäller det fenomenologiska perspektivet undersökningen antagit handlar detta om att uppsatsen granskat dokument och intervjuat medarbetare om deras uppfattning och tolkning av dokumenten. Metodproblem kan uppstå vad gäller validiteten och reliabiliteten för dessa undersökningar eftersom det är subjektiva åsikter som förs fram i intervjuerna, vilka kan förvrängas vid intervjutillfället eller den senare tolkningen av informantens svar (Justesen &

Mik-Meyer 2011, s. 39). För att undvika dessa problem var intervjuarna noggranna med att följa upp betydande kunskapspåstående i dialogen med informanten för att säkerställa att informationen uppfattades korrekt, vilket enligt Justesen & Mik-Meyer (2011, s. 39) kallas för kommunikativ validering.

Vid kvalitativa intervjuer försvagas generaliserbarheten eftersom intervjuerna i

undersökningen enbart genomförts på ett enda företag och mer specifikt på ett enda café.

Med anledning av att undersökningen också var semistrukturerad och lämnade utrymme för följdfrågor är studien svår att repetera vid andra caféer eller företag. (Saunders, Lewis &

Thornhill 2012, s 380 ff.) Resultaten från det undersökta caféet går heller inte att generalisera över hela företaget Starbucks verksamhet världen över. Syftet med studien har dock inte varit att kunna generalisera det empiriska resultatet på alla caféer inom det undersökta företaget eller andra företag, utan istället att skapa en förståelse för hur implementeringsprocessen av ansvarstagande i en organisation kan fungera i praktiken.

4. Starbucks

I följande avsnitt beskrivs företaget Starbucks och dess implementering av ansvarsfullt agerande inom sin organisation. Kapitlet antar två olika synsätt: ledningens respektive

medarbetarnas perspektiv. Det första synsättet beskrivs utifrån företagets officiella dokument, vilka publicerats öppet på hemsidan för att företaget ska kunna “påvisa sitt åtagande att bedriva ansvarsfulla affärer” (Starbucks policyer 2015), och därefter genom intervju med Starbucks landschef i Sverige som presenteras i kapitel 4.1.1. Därefter beskrivs utifrån medarbetarperspektivet, vilket är resultatet från de intervjuer som utförts med anställda på ett av Starbucks caféer i Sverige.

4.1 Ledningens perspektiv

Företaget menar att i sin strävan mot att bygga ett stort företag över tid krävs att man

balanserar lönsamhet med ett socialt samvete, vilket beskriver företagets uttalade åtagande att bedriva ansvarsfulla affärer. Det är främst tre delar Starbucks tar samhällsansvar, vilket är genom etiskt försvarbart kaffe, miljömässigt förvaltarskap samt samhällsdeltagande.

(Starbucks företagsprofil 2015) Starbucks har arbetat fram inköpsmetoder för sitt kaffe där man vill ta ett helhetsperspektiv på hur man ansvarsfullt stödjer odlarna och har ekonomiska, sociala och miljömässiga standarder för vilka leverantörer man arbetar med (Starbucks Global Responsibility Report 2014). Företaget har som mål att 2015 ha enbart etiskt

certifierat kaffe genom sitt eget certifieringsprogram C.A.F.E Practices (Coffee and Farmer Equity), Fairtrade eller ekologisk märkning av sitt kaffe. 2014 var 95,5 % av kaffet certifierat enligt C.A.F.E, 8,6 % Fairtrade-märkt och en procent ekologisk. 2014 var 96 % av all kaffe certifierat enligt någon av de tre certifieringarna, och vissa sorter uppnådde flera av

märkningarna samtidigt. Under 2015 beräknas 100 % av företagets kaffe vara certifierat, mestadels genom företagets egna certifiering C.A.F.E practices som företaget, delvis i samarbete med organisationen Conservation International, anger sina egna kriterier för.

(Starbucks Global Responsibility Report 2014)

I företagets uppförandekod finns sex principer som anger de värderingar som medarbetarna förväntas efterleva. Dessa handlar om att ha respekt och omtanke för kaffet, sina

arbetskollegor, företagets kunder, butiksmiljön, närområdet och företagets aktieägare (Starbucks Standards of Business Conduct 2015). I anknytning till företagets mission statement finns också dess specifika värderingar omkring ansvarstagande angivna.

Värderingarna handlar om att skapa en värme och gemenskap dit alla är välkomna. Detta menar företaget gäller för dess medarbetare, kaffet de säljer och företagets kunder. Dessa parter uppmanas att vara modiga och hitta nya sätt att få både företaget och varandra att växa, men på samma sätt också vara närvarande och agera transparent, värdigt och respektfullt. I Starbucks värderingar förväntas också medarbetarna att alltid ge sitt bästa och hålla sig själva ansvariga för det man gör. Slutligen summeras värderingarna i den sista meningen: “We are performance driven, through the lens of humanity”. (Starbucks Mission Statement 2015)

4.1.1 Landschef för Starbucks i Sverige

”Hållbart arbete är en enormt viktig fråga. Det är en hörnsten i hela vår kultur inom Starbucks”, började Johan Rosenblom, som är landschef för Starbucks i Sverige. Inom Starbucks talas mycket om “the first ten feet and the last ten feet”, vilket är vikten av att förstå hela processen av kaffebönans väg från början till slut. I detta inkluderas hur viktigt det är att “the last ten feet”, det vill säga när kaffet serveras till gästerna, är lika väl genomförd (med hållbarhet i åtanke) som hela ledet. Hållbarhet är en viktig del av utbildningen för alla poster i företaget och det sker stora investeringar i personalen. Poster som finns på caféet är barista, Coffee Master, skiftledare, assisterande butikschef och butikschef. Vid erhållning av en högre post måste samtliga underliggande utbildningar gås igenom. Exempelvis blir du butikschef ska du utbildas som först barista sen skiftledare och sist butikschef. Coffee Master är en specialutbildning och ett vidare steg från barista och assisterande butikschef är en skiftledare som förbereds för butikschefsrollen.

Starbucks bedriver olika arbeten som ansvarstagande företag i hållbarhetssyfte. De är måna om sin energiförbrukning och källsorterar: ”Det mest intressanta i min mening är det enorma arbetet vi gör i samband med köpet av kaffe”. Kaffet köps direkt från bönderna i de tre kafferegionerna Afrika, Asien och Sydamerika. I dessa regioner har Starbucks placerat så kallade ”Farmer Support Centers” som hjälper bönderna att producera kaffe av högsta kvalité, vilket också är det mest lönsamma för bönderna. Här finns även specialister inom samhällsbyggnad och ansvarstagande. Starbucks anordnar ibland resor till dessa regioner och företagets Farmer Support Centers för sina medarbetare i utbildningssyfte. Rosenblom tillsammans med andra anställda åkte exempelvis till Rwanda strax efter intervjun.

Kaffet som säljs från Starbucks är framställt utifrån ett etiskt, socialt och ekonomiskt ansvarstagande och är certifierat av C.A.F.E practices framförallt, deras egna certifiering.

C.A.F.E practices liknar Fairtrade-märkningen, som också används till viss del. Starbucks utöver certifieringarna också skänkt 10 års forskning bedriven i Costa Rica till landets forskningsinstitut, vilket informanten uppger har haft stor betydelse för bönderna och Sydamerikas kaffeindustri. Forskningen har framställt bättre grödor och utvecklat

odlingsstrategier vid olika förhållanden. Andra sätt att ta socialt ansvar är genom Starbucks samhällsprojekt där företaget och dess anställda hjälper till lokalt genom volontärarbeten i caféernas närområden. Globalt sett läggs miljontals individuella timmar på detta varje år.

De har få nedskrivna regler men förhållandet mellan Starbucks huvudkontor och Starbucks i Sverige är strikt reglerat i avtal över hur de ska bedriva sin verksamhet. I övrigt används regelstyrning till en mycket liten utsträckning. Däremot förekommer värderingsstyrning i hög utsträckning, vilket landschefen beskriver: ”Starbucks är ett värderingsstyrt företag. Lyckas man implementera värderingar i ett företag så blir väldigt mycket självförklarande”.

4.2 Medarbetarnas perspektiv

Förutom ledningsperspektivet genom Starbucks dokument och landschefens bild av företaget, har också medarbetare intervjuats för att få ett lokalt perspektiv över den dagliga

caféverksamheten.

4.2.1 Butikschef

Butikschefen på cafét menade att hållbar utveckling och socialt ansvarstagande är något som är viktigt hos Starbucks: ”Vi jobbar väldigt mycket här på Starbucks med den mänskliga sidan, för rättvisa”. Han lade vikt vid att Starbucks behandlar bönder rättvist och använder Fairtrade mer och mer. I Sverige ter sig detta arbete genom att ta hand om företagets anställda och strävar efter att skapa en bra arbetsplats genom att bland annat följa kollektivavtal.

Starbucks har olika samhällsprojekt, men detta arbete har ännu inte påbörjats i Sverige då företaget är relativt nyetablerade i landet. Genom dessa projekt försöker Starbucks caféer visa lokalområdet de befinner sig i, att de finns där och vill hjälpa till med det som behövs. Detta tror butikschefen kommer börjas inom en snar framtid även här på deras café. Detta tänk anser butikschefen vara någonting som utarbetats uppifrån, men som samtidigt genomsyrar

såg fram emot att få bidra mer genom det framtida volontärarbetet som han skulle få vara med och skapa. Butikschefen menar att han alltid har hållbarhet i åtanke vid alla hans arbetsuppgifter. Vid beställningar exempelvis, så är det viktigt att allt i huset kom till användning till slut och att så lite som möjligt slängdes eftersom “allt i huset har ett värde”.

4.2.2 Assisterande butikschef

Den assisterande butikschefen ser Starbucks som ett ansvarstagande företag. Han anser att det är något centralt i företaget och något som präglar allt de gör. Ett praktiskt exempel är att skapa kopprör i soporna för att få plats med mer. Men mycket kan utvecklas när det kommer till hållbarhet och detta är något som tar tid då de har tusentals butiker: “Det är inget man gör över en natt. Man måste ha tålamod och se varje steg som ett mål”. Överlag anser han att alla företag kan gå längre, så också Starbucks. Källsorteringen kan bli bättre genom att inkludera papper och plast i sorteringen. De köper dessutom inte ekologiskt kaffe. För att förbättra hållbarhetsarbetet handleder den assisterande butikschefen sina kollegor. Alla måste påpeka fel till varandra för att företaget ska kunna uppfylla sina standarder. Tanken är att alla ska coacha varandra.

4.2.3 Skiftledare

Skiftledaren har ett stort personligt engagemang för hållbar utveckling. För honom handlar det framförallt om miljön och att behålla en framtid för nästkommande generationer så att de ska kunna leva ett så bra liv som vi gör och inte begränsas av miljöförstöring. Detta tänk tar han även med sig till jobbet. Starbucks arbete med källsortering är något som kunde bli mer omfattande enligt skiftledarens mening, som det är på Starbucks i London där han fick sin utbildning. Han tror att Starbucks caféer i Sverige inte hunnit komma lika långt då företaget är relativt nyetablerat här. “The last ten feet” är av stor vikt, att de på caféet ska göra det bästa av kaffet och att så lite som möjligt slösas bort vilket gäller alla caféets varor. Även vad gäller resursslöseriet upplevde skiftledare att de kan bli bättre, jämfört med hur det är i London. Praktiska metoder för att undvika slöseri är att kontrollera utgångsdatumen i ”pastry caset” (butiksdisplay där bakverk och mat förvaras och visas till kunderna), hälla rätt mängd mjölk utefter strecken i kannorna för varje koppstorlek samt flera kontroller på temperaturen i kylarna under dagens gång. Alla dessa handlingar har medarbetarna fått lära sig att följa.

Erhållning av kunskap i ämnet och det individuella ansvaret är nyckeln till en större

förändring till hållbart beteende i världen, enligt skiftledarens syn på saken. Inom Starbucks kommer denna kunskap från olika håll. Dels uppifrån genom utbildningen (där hållbarhet är en betydande del) där skiftledaren uttryckte att han kan ha hört om företagets uppförandekod, men att de inte läser dokument och regler i det dagliga arbetet. Men en stor del av kunskapen kommer från kollegorna på den lokala arbetsplatsen. Han ser själv till att alla källsorterar och exempelvis att man ställer den äldsta mjölken längst till höger i kylskåpet så att den äldre mjölken går åt först och mindre slängs. Skiftledaren fick en gång grundligt förklara för en barista som inte källsorterade, varför det är så viktigt och hur det går till. Ett annat exempel är när han berättade för sina medarbetare hur man stänger av lampan i ”pastry caset” då det förut lämnats tänt över natten. Efter skiftledarens instrueringar förändrades de övriga medarbetarnas handlingar på så sätt att de anpassade sig till det som skiftledaren förklarat.

Vissa saker märker inte cheferna, som att saker slängs på fel ställe, att mjölk sätts in fel i kylskåpet till exempel. Ibland känner skiftledaren att ingen märker de goda förändringarna han åstadkommer och att han inte uppmärksammas för de förändringar han genomför, vilket han anser är synd. Skiftledaren menar att det finns en bild av hur Starbucks vill vara och en annan om hur de verkligen är.

4.2.4 Coffee Master

Utbildningen till Coffee Master ger en djup kunskap om kaffe, mycket om vad Starbucks gör för samhället och hur de jobbar med hållbar utveckling. Denna informant har en

grundläggande förståelse för hållbar utveckling och betonar strävan efter ett minimalt avtryck i världen. Enligt honom bryr sig Starbucks genom att källsortera, sälja ekologiska produkter, sträva efter minimalt resursslöseri på caféerna samt att de följer företagets certifiering C.A.F.E practices. Angående det praktiska arbetet på caféet så kommer mycket av arbetsmetoderna med tiden. Det är rutiner som sätter sig efter många upprepningar. Om någon gör fel så brukar medarbetarna vara snabba med att säga till varandra. Men skiftledarna brukar ta ansvar för den rollen och föra vidare butikschefens tankar kring hållbarhet. I Coffee Master-rollen förväntas han sprida kunskap om kaffe till sina medarbetare och till kunder Även fast Coffee Masters fått lära sig mycket om Starbucks hållbarhetsarbete, är det inte deras huvudsakliga ansvar att föra den informationen vidare inom företaget.

4.2.5 Barista

Baristautbildningen pågår i två veckor. Där får de mest lära sig praktiskt om hur man gör kaffe, om kaffebönorna och var bönorna kommer ifrån. Dessutom utbildades en del om Faritrade och om hur en viss kaffeböna påverkar en viss plats, men detta var inget som utbildningen gick in på djupet i. Annat som baristan menar tas upp i utbildningen är vad Starbucks är för företag, företagets policyer och historia. Däremot är inte hållbarhet av stor vikt vid baristautbildningen: ”Jag kommer inte ihåg något om hållbarhet direkt”. Sådana tips kommer med tiden, hur man bör göra saker i cafét för att det ska bli mer effektivt och mindre miljöpåverkande i vissa fall. Vissa tider på dagen är det dock väldigt stressigt på

arbetsplatsen och då menar baristan att “man har inte så mycket tid att fundera på om man gör rätt eller fel”.

Hållbar utveckling för baristan handlar om att värna om miljön, men även i Starbucks fall om mänskliga rättigheter. Detta innebär att det ska vara hållbart för personal genom att ha en bra arbetsmiljö och rättvisa löner. Baristan menar att Starbucks tar ansvar genom att ha

källsortering, men att den hade kunna vara mer omfattande. Sedan berättade hon att det inte är så betonat att ta tillvara på mjölken exempelvis: ”Blir det fel så blir det fel. Då gör vi om det”. Medarbetarna på cafét kan stå och öva “latte art” det vill säga skapa olika former med skummad mjölk i kaffet och därmed förbruka i princip hur mycket mjölk man vill. Något som baristan menar i och för sig krävs för att det ska bli ett bra resultat men samtidigt är ett

resursslöseri. Hon känner att Starbucks inte pratar så mycket om vad man gör som företag för att ta ansvar och det önskar hon att man gjorde mer. Men hon har en känsla av att Starbucks bryr sig om en hållbar utveckling fast att det kanske är mer riktat mot sociala faktorer än om miljön.

5. Analys

Det ovan presenterade empiriska resultatet från Starbucks analyseras utifrån de teoretiska begreppen som presenterats i analysmodellen. De fyra delarna i analysmodellen är etikstyrning, meningsskapande, handlingar och organisationsidentitet.

5.1 Etikstyrning

Som framkommit av Starbucks dokument strävar företaget att balansera lönsamhet med ett socialt samvete genom att bry sig om människan, produkterna och grannskapet de befinner sig i (Starbucks företagsprofil 2015). Detta bekräftas av medarbetarintervjuerna där samtliga informanter beskrivit att hållbar utveckling är av stor vikt för företaget. Etikstyrningen inom Starbucks sker delvis genom regler i form av centrala dokument (t.ex. uppförandekoden) och vissa riktlinjer om vilka aktiviteter och metoder de anställda får och inte får använda.

Medarbetarna uttryckte dock ingen större vikt eller betoning på den regelbaserade

etikstyrningen. Skiftledaren nämnde att han kan ha hört om uppförandekoden tidigare i sin utbildning, men att de inte läser dokument och regler i det dagliga arbetet. Därav vad gäller formaliseringsproblemet kan detta inte anses finnas då medarbetarna knappt har läst

företagets formaliserade koder. Detta användningssätt av dokumenten stämmer helt överens med resultatet från Frostenson, Helin & Sandström (2012) att de istället fyller en funktion för att skapa trovärdighet och legitimitet för företaget. Landschefen beskriver avsaknaden av regler som signifikant för Starbucks: ”Starbucks är ett värderingsstyrt företag. Lyckas man implementera värderingar i ett företag så blir väldigt mycket självförklarande”.

Företagets värderingar omkring ansvarstagande utgår ifrån etisk försvarbart kaffe, miljömässigt förvaltarskap och samhällsdeltagande (Starbucks företagsprofil 2015).

Dessutom har man värderingar om att skapa värme och gemenskap, samt agera ansvarsfullt gentemot interna och externa intressenter (Starbucks Mission Statement 2015). Allra tydligast kanske det illustreras genom företagsmissionen att “Inspirera och vårda den mänskliga själen - en person, en kopp och ett grannskap i taget”, vilket är företagets sätt att implementera ett ansvarsfullt tänkande i medarbetarnas meningsskapande process. Detta följer det teoretiska resonemanget om att värderingsstyrning fungerar som en vägledande inre kompass över hur medarbetarna förväntas tänka om sitt agerande (Frostenson 2011, s. 100). Om Starbucks skulle implementera regelstyrning mer istället för värderingar skulle det få till följd att företaget tvingas formulera regler som täcker varje specifik arbetsmetod, vilket är orimligt i en stressig café-miljö med där varje butik har helt egna förutsättningar, som också kan

förändras med tiden. I en sådan föränderlig miljö är värderingsstyrning mer effektivt eftersom det möjliggör medarbetarnas egna engagemang och etiska beslutsfattande (Stansbury & Barry 2007). Detta är också helt i enlighet med slutsatserna Donaldson (2010) kom fram till, att etikstyrning med regler bör kompletteras med värderingsstyrning, åtminstone till någon del.

5.2 Meningsskapande

För att etiken ska kunna implementeras framgångsrikt i företaget behöver den vara utformad specifikt för den unika kontexten så att företagets anställda upplever det meningsfullt att agera etiskt riktigt (Cramer, van der Heiden & Jonker 2006). Detta innebär först och främst att de anställda gör en bedömning av situationen och därefter agerar utifrån den subjektiva mening som skapas för att göra omgivningen mer begriplig (Weick et al 2005). När

skapandet av en mening fallerar i förhållande till organisationens ursprungliga mening beror detta antingen på brist på kunskap eller en oklarhet över hur en stor mängd varierande information ska sorteras och klargöras (Weick 1995).

Det är alltså av stor vikt att medarbetarna har kunskapen om varför detta arbete är viktigt, så att det blir meningsfullt för dem själva och de kan ta till sig företagets värderingar.

Vad gäller kunskapsaspekten sprider Starbucks framförallt sådan genom utbildning av personalen vilket landschefen menar att företaget lägger stora investeringar på. Utbildning omkring hållbarhet har dock ingen betydande del i den inledande barista-utbildningen, vilket den däremot har i högre utbildningar som exempelvis Coffee master och skiftledare. En annan metod för att sprida kunskap om hållbarhet (i enlighet med företagsvärderingarna) är att anordna resor för medarbetare till Starbucks Farmer Support Centers som är belägna i de kafferegioner Starbucks köper kaffe ifrån. En sådan resa gjorde landschefen tillsammans med flera medarbetare kort efter --. I enlighet med Frostensons (2011) resonemang angående kunskapsproblemet kan detta problem uppstå för baristorna då de inte får någon betydande utbildning i hållbarhet, vilket kan leda till att de inte upplever en förståelse och mening med hållbarhetsarbetet. För medarbetare med högre roller än barista bör detta generellt sett inte vara ett problem då hållbarhet är av stor vikt i utbildningarna.

Flera av medarbetarna återkom till det interna uttrycket “The first ten feet, the last ten feet”

som beskriver att Starbucks tar ansvar under hela kaffets väg från böna till kopp. På samma sätt beskrev butikschefen den långa resan kaffet rest för att komma till butiken och att det därför är viktigt att tänka på hur man tar hand om kaffet i butiken för att visa respekt för alla steg innan “the last ten feet”. Genom dessa interna språkbruk och talesätt påverkar företaget sina medarbetares meningsskapande process på ett subtilt sätt. Konceptet med “first ten feet, last ten feet” är en typ av företagsstyrning för att stödja en gemensam berättelse av

omgivningen, vilket enligt Cunliffe & Coupland (2011) är en förutsättning för att företag ska

kunna påverka de många individernas meningsskapande till en gemensam kollektiv beskrivning.

Tidsaspekten är intressant när det kommer till meningsskapandet eftersom arbetsmiljön på caféerna kan vara stressig, vilket får till följd att medarbetarna inte upplever sig ha tid att fundera på om de agerar rätt eller fel (Barista 2015). Meningsskapande processen blir härmed än mer viktig, att individerna känner mening med hållbara handlingar så att de per automatik kommer agera rätt, enligt företagets värderingar utan att behöva begrunda sig i varför det bör göras eller ej.

5.3 Handlingar

Den meningsskapande processen mynnar ut i handlingar utifrån den subjektiva mening som den enskilda medarbetaren upplever (Weick et al 2005). Handlingar är förstås något som Starbucks gör i oöverskådliga mängder, men i detta avsnitt kommer endast de handlingar som berör hållbarhet och som är ett resultat av medarbetarnas meningsskapande process att

beröras.

Flertalet sådana handlingar sker i praktiken på caféet. En av dessa är källsortering och ansågs vara en viktig handling i alla intervjuer men hälften av informanterna; assisterande

butikschefen, skiftledaren och baristan ansåg dock att den kunde bli mer omfattande. Att källsortera ligger i linje med Starbucks värderingar om att värna miljön. Alla medarbetare källsorterar och ifall någon gör fel så rättar man till varandra (enligt skiftledaren, assisterande butiskchefen och coffemastern) varav skiftledaren särskilt brukade ta på sig den rollen. En annan handling som präglar arbetet är att minimera resursslöseri av deras produkter. De flesta intervjuerna informerade om att det var något de gjorde men samtidigt berättade baristan att vid övning av “latte art” så fick de slösa hur mycket mjölk de ville i princip. Till detta skedde flera andra hållbara handlingar som kontinuerlig kontroll av kyltemperatur, utgångsdatum och liknande.

Skiftledaren berättade att han flera gånger hjälpt till sina medarbetare att handla etiskt. Bland annat exemplen som finns i intervjuresultatet angående lampan i “pastry caset”, utlärningen om källsortering till en medarbetare samt placering av ny mjölk till vänster i kylskåpet.

Rollen han har tagit är ytterst viktig för att så många som möjligt av de anställda slutligen