Framtidens ekonom -
Digitaliseringens effekter på
redovisnings- och revisionsbranschen
Kandidatuppsats 15 hp
Kandidatprogram i Företagsekonomi Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
VT 2017
Datum för inlämning: 2017-05-31
Lisa Engström
Anna Karlström
Framtidens ekonom
Digitaliseringens effekter på redovisnings- och revisionsbranschen
The Accountant of the Future
The effects of digitization on the accounting and audit industry
Författare: Lisa Engström & Anna Karlström Ämne: Kandidatkurs i företagsekonomi –
Fördjupning med tillhörande metod
Program: Kandidatprogram i företagsekonomi
Uppsala universitet, Campus Gotland
VT 2017
Handledare: Mathias Cöster
Sammanfattning
Förändring är ett tidlöst fenomen. Det finns olika katalysatorer för förändring, en påtaglig katalysator är digitalisering som påverkar samhället, organisationer samt individer. En bransch där digitalisering har diskuterats mycket är redovisnings- och revisionsbranschen, där grunden ligger i att skapa, validera och redovisa ekonomisk information. Den pågående teknologiska utvecklingen förändrar arbetssätten i branschen, således hur den ekonomiska informationen hanteras. Digitaliseringen är en organisationsförändring inom branschen och därmed undersöktes även hur denna förändring påverkar yrkesrollen.
Syftet med studien är att bidra till en djupare förståelse för effekterna av en
organisationsförändring som uppstår till följd av digitaliseringen samt hur specifika faktorer kan bidra till en framgångsrik förändringsprocess. Därutöver ville vi identifiera framtidens arbetsmetoder och hur yrkesrollen inom redovisnings- och revisionsbranschen kommer att utvecklas. Till studien valdes en kvalitativ undersökning med fallstudiedesign som är en detaljerad och mer ingående
granskning och undersökning av ett enda fall. Studien utgjordes av en webbaserad enkät som distribuerades till respondenterna via mail.
Den teoretiska referensramen består av teorier kring de viktiga begrepp som genomsyrar undersökningen. Slutligen sammanställs tre teorier om faktorer som är väsentliga vid en organisationsförändring som involverar digitalisering. Dessa tre teorier sammanställdes i modeller som låg till grund för frågorna i
enkätundersökningen. Utifrån den sammanställda teorin framkom sex
framgångsfaktorer som centrala vid implementering av digitala arbetssätt: Struktur, Kultur, Ledarskap, Kompetens, Infrastruktur och IT-personal.
Det som påvisats i studien är den positiva attityden till digitalisering och förändrade arbetsmetoder. Detta kan förklaras genom individens anpassningsförmåga, företagets framgång i sin implementering av digitalisering samt åldersfaktorn i företaget.
Digitaliseringen har medfört ett mer flexibelt arbetssätt vilket bidrar till minskad fysisk kontakt. Rådgivning och analys utpekas som betydelsefulla kompetenser i och med digitaliseringens utveckling av branschen. Tillika tillkommer en sjunde
framgångsfaktor, Kundrelation.
Nyckelord: Digitalisering, redovisnings- och revisionsbranschen,
organisationsförändring, informationsteknik.
Abstract
Change is a timeless phenomenon. There are different catalysts for change, a significant catalyst is digitization that affects society, organizations and individuals.
An industry where digitization has been discussed a lot is the accounting and audit industry, where the foundation lies in creating, validating and reporting financial information. Current technological developments change the way in which the industry operates, thus managing the financial information. Digitization is an
organizational change in the industry and thus also examined how this change affects the professional role. The purpose of the study is to contribute to a deeper
understanding of the effects of organizational change that arises from digitization and how specific factors can contribute to a successful change process. In addition, we wanted to identify the working methods of the future and how the professional role in the accounting and audit industry will develop. What has been shown in the study is the positive attitude towards digitization and changing working methods. This can be explained by the adaptability of the individual, the company's success in its implementation of digitization and the age factor in the company. Digitization has resulted in a more flexible way of working which contributes to reduced physical contact. Consulting and analysis are identified as significant competencies as digitalization's development of the industry. Additionally, a seventh success factor, Customer Relationship, is added.
Keywords: Digitization, accounting and audit, organizational change, information
technology.
Innehållsförteckning
1! Inledning ... 1!
1.1! Bakgrund ... 1!
1.2! Problematisering ... 2!
1.3! Problemformulering ... 2!
1.4! Syfte ... 2!
1.5! Avgränsningar ... 2!
2! Metod ... 3!
2.1! Val av ämne ... 3!
2.2! Forskningsmetod ... 3!
2.3! Forskningsdesign ... 3!
2.4! Val av företag ... 4!
2.5! Enkätundersökning ... 4!
2.6! Analysmetod ... 8!
3! Teoretisk referensram ... 9!
3.1! Organisationsförändring ... 9!
3.1.1
!
Förändringsmotstånd ... 9!
3.1.2
!
Organisationskultur ... 10!
3.2! Digitalisering ... 10!
3.3! Redovisning och revision ... 11!
3.4! Digitaliseringens effekter på redovisnings- och revisionsbranschen ... 11!
3.5! Framgångsfaktorer för implementering av IT ... 12!
3.5.1
!
Modell 1 – en konceptuell modell över implementering av Big Data i organisationer 12!
3.5.2!
Modell 2 – En integrativ modell av IT-baserad organisationsförändring ... 12!
3.5.3
!
Modell 3 – en ram för utövandet av IT-baserad förändring ... 13!
3.6! Teoriram utifrån presenterade modeller ... 14!
4! Empiri ... 18!
4.1! Presentation av fallföretaget ... 18!
4.2! Upplevelse av digitaliseringens påverkan ... 19!
4.2.1
!
Fördelar med digitalisering ... 21!
4.2.2
!
Nackdelar med digitalisering ... 21!
4.3! Ledning ... 22!
4.4! Kompetens ... 23!
4.5! Organisation ... 25!
4.5.1
!
Organisationskultur ... 26!
4.6! IT-infrastruktur ... 26!
4.7! Framtid ... 28!
5! Analys ... 29!
5.1! Organisation ... 29!
5.1.1
!
Struktur – digitalisering skapar ett effektivare och flexibel arbetssätt ... 29!
5.1.2
!
Flexibel arbetspolicy kan minska den fysiska kontakten ... 30!
5.1.3
!
Kulturen - en viktig framgångsfaktor ... 30!
5.1.4
!
Ledarskap som ger tydliga mål och direktiv ... 31!
5.1.5
!
Förändringsmotstånd ... 32!
5.2! Individ ... 32!
5.2.1
!
Utbildningar i digitaliserat arbetssätt ... 32!
5.3! IT ... 33!
5.3.1
!
Höga krav på utvecklad IT-infrastruktur ... 33!
5.3.2
!
IT-support ... 34!
5.4! Kundkontakt ... 34!
6! Slutsatser ... 35!
6.1! Digitaliseringens effekter på yrkesrollen ... 35!
6.2! Kritisk reflektion över genomfört arbete ... 37!
6.3! Förslag på framtida forskning ... 37!
Källförteckning ... 38!
Bilaga A: Frågor och svarsalternativ från enkätundersökning ... 40!
Figurförteckning Figur 1 Födelseår på respondenterna ... 6
Figur 2 Antal år i branschen ... 6
Figur 3 Arbetsområde ... 7
Figur 4 Huvudkategori: Organisation ... 15
Figur 5 Huvudkategori: Individ ... 16
Figur 6 Huvudkategori: IT ... 16
Figur 7 Relationen mellan framgångsfaktorerna ... 17
Figur 8 Födelseår på anställda ... 18
Figur 9 Upplevelse av digitalisering ... 19
Figur 10 Effektivisering ... 19
Figur 11 Ärenden per tidsenhet ... 20
Figur 12 Stressnivå ... 20
Figur 13 Ledningens mål ... 22
Figur 14 Stöd och support ... 23
Figur 15 Digitaliseringsprocessen ... 24
Figur 16 Utbildningarnas kvalitet ... 24
Figur 17 Antal utbildningar ... 25
Figur 18 Upplevelse av arbetstider ... 25
Figur 19 Arbetsklimat ... 26
Figur 20 Utveckling av plattform ... 27
Figur 21 IT-supportens kvalitet ... 27
Figur 22 När IT-frågor uppstår ... 28
Figur 23 Komplettering huvudkategori: Individ ... 36
1 Inledning
1.1 Bakgrund
FAR, som är en branschorganisation för redovisningskonsulter, revisorer, lönekonsulter och skatterådgivare, har använt sig av analysorganisationen Kairos Future för att tillsammans undersöka hur redovisnings- och revisionsbranschens framtid kommer att se ut utifrån olika förändringar. I rapporten Framtidens rådgivning, redovisning och revision - en resa mot år 2025, framför Kairos Future hur redovisnings-och revisionsbranschen är på väg mot
förändrade arbetsmetoder. I rapporten beskrivs digitaliseringens påverkan på branschen och att digitaliseringens utveckling bör tas på allvar. I framtiden förespås det att 50 procent av de arbeten som finns idag kommer att försvinna. Detta till följd av att dessa arbeten kommer att ersättas av digital och automatiserad teknik inom loppet av 20 år. Att följa med i utvecklingen kring digitaliseringen blir därför ett krav för företag inom redovisnings- och
revisionsbranschen, då det innebär nya förutsättningar och förhållningssätt till marknaden.
Organisationer ställs inför en rad yttre påfrestningar och förväntningar från omgivningen och samhället i stort (Bolman & Deal 2013). Svenningsson och Sörgärde (2015) menar att
organisationsförändringar är ett naturligt och självklart inslag i moderna organisationer.
Iveroth och Hallencreutz (2016) förklarar att det inte finns något universalmedel för att hantera förändring då det innefattar och är beroende av kontext och kultur. Förändring är allmängiltig och behandlar människor, även om det kan handla specifikt om digitalisering.
Bolman och Deal (2013) beskriver att kampen för att integrera nya teknologier har blivit en del av organisationens vardag. Ny digital teknik kan vara en faktor som påverkar
organisationer och dess förhållningssätt för att överleva på marknaden. Kairos Future (2013) nämner att digitaliseringen kan ses som samspelet mellan människan och tekniken, på så sätt att maskiner är kreativa, kan lära sig nya program och analysera på ett helt annat sätt än tidigare. Maskiner har med åren blivit snabbare, smartare och alltmer tillförlitliga inom alltfler områden. Detta ställer i sin tur höga krav på individen och dess kompetens för att inte bli ersatt av digitala verktyg och maskiner.
Snickars (2014) framställer digitalisering som ett pågående samhälleligt fenomen, som bäst beskrivs som ett tekniskt omformningsförlopp. Det är även ett djupt önskvärt tillstånd för vissa, förklarar Snickars, kanske främst inom näringssammanhang. Snickars hänvisar till bland andra bankchefen Michael Wolf och David Mothander från Google som skrev: “En ökad digitalisering är en nyckelfaktor”, i Dagens Industri sommaren 2013. Snickars menar att digitalisering målas upp som något vi står inför, något som snart kommer att förändra det mesta. Dock är digital informationsteknik knappast någonting nytt.
Zuboff (1985) förklarar hur den tekniska närvaron utmanade antaganden om hur arbete skulle organiseras under 1980-talet. Zuboff menar att avancerad datorbaserad informationsteknik då skapade en ny infrastruktur som förmedlar många av de mest centrala produktiva och
kommunikativa aktiviteterna för organisationer. Cöster och Westelius (2016) beskriver att under slutet av 1970-talet började persondatorn bli en användbar produkt för organisationer.
Cöster och Westelius anser att det mest påtagliga inslaget, och som påverkar
kommunikationen, i digitaliseringen är webben. Datorer har kopplats samman i allt mer omfattande nätverk, där det mest betydande är Internet. Cöster och Westelius påtalar att under 1990-talet började den stora tillväxten av användning av Internet. Internet har blivit till en stark och viktig infrastruktur. Statens institut för kommunikationsanalys (2004)
uppmärksammar hur Internet har kommit att fylla alltmer viktiga samhällsfunktioner och
förklarar att företags användning av Internet har blivit mer och mer avgörande för dess
effektivitet samt lönsamhet. Hollensen (2013) vidhåller teknikens tillväxt och förklarar att utvecklingen blir allt mer digital samt att den teknologiska marknaden breddas för varje dag.
Detta medför många aspekter som företag måste ta hänsyn till, och en bransch som i hög grad påverkats av digitaliseringen är redovisnings- och revisionsbranschen.
1.2 Problematisering
Kairos Future (2013) beskriver olika förändringskrafter som sker globalt och framhåller att digitalisering kanske är den mest kraftfulla förändringskraften. Fölster (2016 i Civilekonomen 2017) beskriver hur en ekonom kommer att leva i en omvärld med stora förändringar,
förmodligen större än vad som upplevts hittills. Fölster anser att den digitala utvecklingen har gynnat ekonomer, åtminstone akademiska ekonomer. Dock påpekar Fölster en minskning av vissa traditionella ekonomiarbeten, bland annat redovisningskonsulter, som kan bli ännu mer dramatisk framöver. Sannolikheten är att 97 procent av bokförings- och
redovisningsassistenters arbete kommer att ersättas av datorer, samt 89,3 procent av redovisningsekonomers arbeten, menar Fölster (2014) i rapporten Vartannat jobb automatiseras inom 20 år.
Vidare förklarar Vasarhelyi, Teeter och Krahel (2010) att företag kan frodas och i nästa ögonblick misslyckas, information delas omedelbart mellan människor och miljontals ekonomiska transaktioner flödar från konto till konto via massiva informationssystem. Den ekonomiska miljön innebär en tid av stora förändringar för redovisnings- och
revisionsbranschen. De gamla teknikerna för att utvärdera affärshistoria lämnar inte längre tillräcklig information till företagsledning och intressenter: snarare behöver revisorer en uppsättning av andra färdigheter för att ge ökad trygghet till kunderna.
I och med den digitala utvecklingen av tjänster uppstår vissa omställningar inom
organisationer, inte minst inom redovisnings- och revisionsbranschen. Digitaliseringens framfart och dess förväntningar på nutida och framtida arbetsprocesser är viktigt att ha i anspråk och en förutsättning för att utvecklas som organisation. Nya förändrade arbetssätt ställer krav på medarbetarnas anpassningsförmåga och inte minst på individens kompetens som måste utvecklas för att inte bli ersatt av andra snabbare och mer effektiva digitala lösningar.
1.3 Problemformulering
•
Hur har digitaliseringen påverkat yrkesrollen inom redovisnings- och revisionsbranschen?
1.4 Syfte
Syftet med vår studie är att bidra till en djupare förståelse för effekterna av en
organisationsförändring som uppstår till följd av digitaliseringen samt hur specifika faktorer kan bidra till en framgångsrik förändringsprocess. Därutöver vill vi identifiera framtidens arbetsmetoder och hur yrkesrollen inom redovisnings- och revisionsbranschen kommer att utvecklas.
1.5 Avgränsningar
Studien är avgränsad till att belysa hur de anställdas arbetsprocesser inom redovisnings- och
revisionsbranschen har förändrats till följd av organisationsförändringar som digitaliseringen
medför. Därmed utgår vi från medarbetarnas perspektiv samt dess aspekter. Studiens fokus
2 Metod
2.1 Val av ämne
Förändring är ett tidlöst fenomen. Det finns olika katalysatorer för förändring, en påtaglig katalysator är digitalisering som påverkar samhället, organisationer samt individer. En
bransch där digitalisering har diskuterats mycket är redovisnings- och revisionsbranschen, där grunden är att skapa, validera och redovisa ekonomisk information. Den pågående
teknologiska utvecklingen förändrar arbetssätten i branschen, således hur den ekonomiska informationen hanteras. Vi såg digitalisering som en organisationsförändring inom branschen och därmed ville vi undersöka hur denna förändring påverkar medarbetare.
2.2 Forskningsmetod
Enligt Christensen, Engdahl, Grääs och Haglund (2011) är undersökningsproblemets syfte och karaktär utgångspunkten för det som avgör vilken typ av metod som ska användas för att samla in information. Bryman och Bell (2013) framför att författare som beskriver
metodologiska frågeställningar skiljer ofta på kvantitativ och kvalitativ forskning.
I och med att vi ville studera hur yrkesrollen och arbetsprocesser förändrats och påverkats till följd av digitaliseringen, och då utifrån de anställdas perspektiv, valde vi att ha en kvalitativ karaktär på forskningsstrategin. Vi utgick också ifrån en kunskapsteoretisk ståndpunkt, som är tolkningsinriktad. Bryman och Bell (2013) förklarar att fokus riktas då på förståelse av den sociala verkligheten, således hur deltagare i en viss miljö tolkar denna verklighet. Kvalitativ karaktär på undersökningen innebär följaktligen att vi försöker tolka och förstå fenomenets påverkan samt att helhetsförståelsen och sammanhanget är viktigare än delarna (Christensen et al. 2011).
Christensen et al. (2011) beskriver hur kvalitativ karaktär används för att inge den bästa förklaringen just nu, där data är i form av ord och text. Därför ansåg vi att primärdata med hjälp av en enkätundersökning var vår väg att gå i denna undersökning. Bryman och Bell (2013) menar att respondenternas perspektiv är det mest betydelsefulla vid en kvalitativ undersökning, vilket vi utgick ifrån. Vi fokuserade även på hur arbetsprocessens innehåll sett ut för våra respondenter.
2.3 Forskningsdesign
Bryman och Bell (2013) belyser att forskningsmetoder är relaterade till olika typer av forskningsdesigner. En struktur som styr och vägleder hur man konkret använder en viss metod för att analyserar data eller information benämns som en forskningsdesign, enligt Bryman och Bell. En design skall därför ses som en ram för insamling av empirisk data som anpassar både forsknings-frågeställningen och en viss uppsättning kriterier.
Vi valde att utgå ifrån forskningsdesignen fallstudie. Bryman och Bell (2013) beskriver att en fallstudie är en detaljerad och mer ingående granskning och undersökning av ett enda fall.
Eftersom vår studie behandlar en specifik bransch, redovisnings- och revisionsbranschen, valde vi även att undersöka en specifik organisation mer djupgående. Vår förhoppning var att få en genomgripande förståelse och ökad medvetenhet kring ett avgränsat problem under en begränsad tidsram.
Som Bryman och Bell (2013) förklarar finns det en viss kritik mot fallstudier då det är
begränsad möjlighet att generalisera resultatet till andra fall. En fallstudie utgör ett urval som
består av en enda enhet och därför kan denna design inte anses generaliserbar. Faktorer som validitet och reliabilitet kan således vara svåra att specificera. Målet med just fallstudier är istället att inrikta sig på det specifika med fallet och att utveckla en djupgående förståelse av dess komplexitet. Syftet med studien var därför att inte verifiera hypoteser, utan att istället utgå ifrån mönster och förklaringar som upptäcks i vårt specifika fall för att ge förklaringar som är giltiga i liknande situationer. Det kan även vara komplext att generalisera resultatet från en individ till en annan, då det handlar om huruvida en upplevelse och ett beteende är hos en individ. Bryman och Bell framför även att det kan vara problematiskt att använda en fallstudie för att undersöka en förändring och dess process inom en organisation. Skälet härtill kan vara att det är komplext att identifiera fallets början och slut. Detta har vi haft i åtanke vid studien, då digitaliseringens början och slut är svårt att fastställa. Som tidigare nämnt, var målet att inrikta oss på det unika med vårt fallföretag och att skapa en förståelse av dess komplexitet, därför ansåg vi att fallstudie var en lämplig forskningsdesign.
2.4 Val av företag
Som Christensen et al. (2011) beskriver ska först och främst det aktuella problemet analyseras noggrant för att problemet ska vara möjligt att undersöka. Därmed bestämde vi urval och dess kriterier vi skulle utgå från innan vi genomförde studien. Vi valde sedan att studera ett företag inom redovisnings- och revisionsbranschen, detta för att se hur anställdas arbetssätt och deras yrkesroll påverkats till följd av digitaliseringen och organisationsförändringar som det
innebär. Vi valde ett företag inom redovisnings- och revisionsbranschen som vi ansåg kunde tillföra relevant material till studien.
Det utvalda företaget var Grant Thornton och är bland de främsta företagen inom branschen i Sverige. Grant Thornton har även utsetts till branschen bästa arbetsgivare fyra år i rad.
Företaget har 1200 medarbetare i Sverige som är fördelade på 24 kontor, där huvudkontoret ligger i Stockholm. I och med detta ansåg vi att företaget Grant Thornton var väl
representativt för vår undersökning. Som Bryman och Bell (2013) beskriver kan
representativa respondenter öka validiteten för en studie. I vår undersökning utgick vi ifrån samtliga 36 medarbetare på Grant Thorntons kontor i Visby.
Urvalet av företag till studien kan betraktas som en form av bekvämlighetsurval. Då bekvämlighetsurval enligt Bryman och Bell (2013) består av individer som råkar finnas tillgängliga vid forskningstidspunkten, eller där urvalet av respondenter valdes på grund av tillfälligheter för tidpunkten. Studien kan till viss del även anses som ett snöbollsurval (kedjeurval), som är en form av bekvämlighetsurval (Bryman & Bell 2013). De valda
respondenterna kontaktades utifrån rekommendationer, utifrån ett mindre antal individer, från närstående kontakter till författarna. Genom detta bekvämlighetsurval av fallföretaget kan det inte betraktas som ett slumpmässigt urval.
Urvalet av respondenter till vår studie bestod av dels revisorer och redovisningskonsulter samt anställda som arbetar med bland annat löneadministration och skattefrågor. I och med att vi valt att utgå från ett bekvämlighetsurval kan detta ses som bristfälligt för undersökningen.
Med tanke på att vi utgick från ett bekvämlighetsurval har vi dock kunnat ha en öppen och tät dialog med det valda företaget.
2.5 Enkätundersökning
Undersökningen utgjordes av en webbaserad enkät som distribuerades till respondenterna via
mail. Eftersom det fanns begränsat med tid, valde vi enkätundersökning för att respondenterna
det. En av fördelarna med webbenkäter är enligt Christensen et al. (2011) att enkäter kan passa respondenternas behov bättre än strukturerade intervjuer. Dessutom är enkäter snabba att administrera och därmed kostnadseffektiva samt att det är bekvämt och relativt enkelt för respondenterna att genomföra. Dock menar Christensen et al. att det kan bli ett stort bortfall på grund av den nya tekniken.
Som Bryman och Bell (2013) beskriver finns det vid enkätundersökning ingen närvarande som kan hjälpa respondenten med tolkning av frågor eller ställa sonderande frågor. Därför var det viktigt att säkerställa att frågorna som ställdes i undersökningen var klara och tydliga. Ett krav var därför att enkäten således skulle vara lätt att besvara för att undvika att respondenten inte förstår frågans utformning samt minimera risken för bortfall. Detta poängterar även Christensen et al. (2011) och menar att man ska undvika svåra ord. Vi försökte även hålla frågorna ifrån negationer samt att de skulle bli ledande (Enkätfrågor: Bilaga A).
I vår studie valde vi att använda både dels slutna frågor och dels öppna frågor. Bryman och Bell (2013) förklarar att individer ofta drar sig för att besvara en enkät som innehåller många öppna kommentarsfält. Därför försökte vi använda så få öppna frågor som möjligt. Dock var det väsentligt för vår studie att skapa utrymme för respondenten att formulera sina egna tolkningar, reaktioner och tankar vilket de hade möjlighet att visa i de öppna frågorna. Som Bryman och Bell betonar kan öppna frågor lämna utrymme för oförutsedda svar och
reaktioner. Christensen et al. (2011) poängterar även att vid enkätundersökning är det en fördel att använda öppna frågor då de oftast är hög kvalitet i öppna svarsalternativ. I studien valde vi även att ställa viktiga och väsentliga frågor som respondenten skulle uppleva som betydelsefulla för att skapa ett engagemang och minimera bortfall.
Enkätfrågorna utformades efter vår teoretiska referensram som vi tagit fram (se figur 3, sida 16). Dessutom framför Bryman och Bell (2013) att det är viktigt att utforma en professionell layout och design för att öka svarsprocenten. Därav var enkätens utformning och struktur något som vi hade i åtanke och la ner mycket tid på. Som Hultman och Eriksson (2014) även poängterar skapar otydliga formuleringar av frågor problem vid tolkning av resultaten. Vi valde därför att tydliggöra vår enkätutformning genom att dela in de 36 utvalda enkätfrågorna i olika kategorier: Bakgrundsfrågor, ledning, kompetens, organisationsförändring,
IT-infrastruktur och slutligen framtidsspaning. Dessa kategorier återspeglar även vår teoretiska referensram. Indelningen av enkätfrågorna i dessa nämnda kategorier gav oss en tydlig struktur och utformning av enkäten, vilket i sin tur underlättade för respondenten att besvara enkäten.
Vi använde oss av en standardiserad enkät, där frågorna stod i en viss ordning och
formulerade på likadant sätt till samtliga respondenter. Enligt Christensen et al. (2011) styrde vi därmed respondenternas svar genom standardiserad enkät. Slutligen, innan vi skickade ut enkäten till det specifika fallföretaget, valde vi att testa enkäten på två personer som arbetar inom redovisnings- och revisionsbranschen. Syftet med det var att få konkret feedback för att utforma en enkät på ett tydligt sätt som möjligt för att undvika tolkningssvårigheter. Det gavs även möjlighet till våra försökspersoner att ge reflektioner, förbättringsåtgärder samt förslag kring vår studie. Detta är något som vi anser var värdefullt för studien.
För att minimera ett stort bortfall, vilket är vanligt förekommande vid genomförandet av
enkäter enligt Bryman och Bell (2013), hade vi under insamlingsprocessen en kontinuerlig
kontakt med företaget och vi skickade även ut påminnelser till de som ännu inte besvarat
enkäten. Enkätundersökningen utgick till 39 personer varav 3 av dessa var praktikanter på
företaget (därför räknade vi inte med dem i vår enkätundersökning). Dessutom är 4 stycken
nyanställda inom företaget, vilket kunde påverka dem negativt gentemot undersökningen. De
kan ha känt sig oförmögna till att svara på frågorna i och med att de inte arbetat tillräckligt länge inom företaget.
Av de 36 medarbetare som arbetar på Grant Thorntons kontor i Visby, deltog slutligen 21 stycken i vår enkätundersökning. Därmed fick vi ett bortfall på 15 personer vilket motsvarar ett bortfall på 41,7 procent. Således kan svarsandel anses vara tillräcklig och att skevheter kring resultatet inte kan betraktas. Det kan även tilläggas att antalet nyanställda och deras brist på kunskap att svara på enkäten, kan svarsfrekvensen anses vara 65,6 procent, vilket är fullt acceptabelt. Bryman och Bell (2013) menar att ett för stort bortfall ökar risken för skevheter i resultatet. Likväl är svarsfrekvensen på 58,3 procent i princip acceptabelt enligt Mangione (1995 i Bryman & Bell 2013).
Nedan presenteras en sammanställning av respondenternas födelseår, antal år i branschen samt arbetsområde.
Figur 1 Födelseår på respondenterna
Figur 2 Antal år i branschen 90$tal!
14%!
80$tal!
62%!
70$tal!
9%!
60$tal!
10%!
50$tal!
5%!
40$tal!
0%!
Respondenternas+födelseår+
ca!30$40!
år!
14%!
ca!10$15!
år!
14%!
6$9!år!
19%!
0$5!år!
53%!
Antal+år+i+branschen+
Figur 3 Arbetsområde
Som figur 1 visar var övervägande del av respondenterna som deltog i undersökningen födda på 80-talet. Endast fem stycken av respondenterna (24%) var födda under 70-talet eller tidigare medan 16 stycken var födda på 80- och 90-talet. Anmärkningsvärt är att endast tre respondenter har arbetat cirka 30–40 år inom branschen, vilket framkommer i figur 2.
Majoriteten av respondenterna (72%) har arbetat mindre än 10 år inom redovisnings- och revisionsbranschen (se figur 2). Figur 3 påvisar hur 57 procent av respondenter arbetar inom redovisning respektive 33 procent av respondenterna arbetar inom revision. Två respondenter (10%) arbetar med andra uppgifter än redovisning och revision.
Bryman och Bell (2013) beskriver att tre av de viktigaste kriterierna för en studie är reliabilitet, replikerbarhet och validitet. För undersökningens trovärdighet är det viktigt att säkerställa att insamlingen av empiri genomförts på ett tillförlitligt sätt. Reliabilitet handlar om huruvida resultatet från studien uppnås på samma sätt om undersökningen skulle
genomföras på nytt. Det vill säga att undersökningen är tillförlitlig och pålitlig. Som Bryman och Bell förklarar vill man även minimera den påverkan som forskarnas skevheter och egna värderingar utövar. Undersökningsresultatet ska således inte vara påverkat av förväntningar som rör forskarna. Om bristande objektivitet och skevheter är uppenbara och en replikation blir ogenomförbar, det vill säga att det inte går att reproducera en forskares resultat, kan resultatens validitet komma att ifrågasättas. Som Christensen et al. (2011) framför ökar trovärdigheten genom att man är systematisk och konsekvent genom hela
undersökningsprocessen samt genom att öppet redogöra för hur studien genomförts.
Bryman och Bell (2013) redogör för att om man genomför en undersökning med hjälp av ett antal individer som besvarar en enkät, vill man ofta påstå att resultaten är giltiga även för andra individer som inte har deltagit i undersökningen. Det vill säga att man vill generalisera resultaten utöver det specifika fallet. Vår studie var dock av kvalitativ karaktär, vilket medför att detta inte alltid är möjligt, då fokus ligger på den bästa förklaringen just nu, något som inte behöver besvara frågan imorgon. Som Christensen et al. (2011) beskriver ville vi med vår undersökning skapa den för närvarande bästa helhetsbilden av ett visst fenomen, i detta fall digitalisering.
Revision!
33%!
Redovis$
ning!
57%!
Annat!!
10%!
Inom+vilket+område+arbetar+
respondenterna+
2.6 Analysmetod
Då vi genomfört en enkätundersökning har vi fått svar som kan analyseras både med en kvantitativ inriktning som en kvalitativ. I analysen nyttjar vi både diagram samt de öppna svaren. Bryman och Bell (2013) förklarar hur analys alltid görs efter kvantitativa data samlats in, vilket är en skillnad mellan kvalitativa och kvantitativa data. Så har även vår struktur sett ut, analys efter att all data samlats in. Syftet med den kvalitativa analysen var att lyfta fram underliggande mönster utifrån datainsamlingen genom att uppmärksamma variabler som förklarar innehållet och avvikelser i datamaterialet. Utifrån vår teoretiska referensram har vi strukturerat, bearbetat och analyserat svaren. Genom att se hur respondenterna förhåller sig till faktorer som ska leda till framgångsrik organisationsförändring kunde vi påvisa
kopplingar samt avvikelser till teorierna.
3 Teoretisk referensram
3.1 Organisationsförändring
Svenningsson och Sörgärde (2015) beskriver att drivkrafter som globalisering, innovationer, ekonomisk turbulens och inte minst den teknologiska utvecklingen är bidragande orsaker till förändringar inom organisationer. Även Parastuty, Schwarz, Breitenecker och Harms (2015) påtalar att en organisationsförändring ofta sker till följd av yttre krav från omgivningen och marknaden man verkar i. Skälet härtill är att det kan ses som ett strategiskt beslut för organisationen att genomgå förändringen då det ger ökad legitimitet mot intressenterna.
Svenningsson och Sörgärde (2015) menar att organisationsförändringar idag ses som en självklarhet för de flesta organisationer. Det finns dock många fallgropar och skäl till att organisationer misslyckas med organisationsförändringar. Orsaken till detta är att behovet av tid, kunskaper och insikter underskattas i samband med att förändringsprogram
implementeras och formuleras. Det kan även handla om att en bristande förståelse av betydelsen för befintliga arbetssätt samt vanor och rutiner för vad man kan åstadkomma vid försök till förändring. För en individ som genomgår en förändring är engagemang, vilja och kunskap viktiga komponenter för att aktivt verkställa implementering av det nya arbetssättet.
3.1.1 Förändringsmotstånd
Svenningsson och Sörgärde (2015) förklarar att individer kan reagera negativt på förändring då de är rädda att förlora kontrollen, därtill kan de uppleva oro och känna sig förvirrade inför nya förhållanden. Kairos Future (2013) påtalar att individen har vid ett flertal tillfällen kritiserat och försökt att förhindra värdet av ny teknik. Det är således naturligt, och inte särskilt konstigt, att en medarbetare reagerar på ett negativt sätt gentemot en
organisationsförändring (Svenningsson & Sörgärde 2015). Bolman och Deal (2013) beskriver att för att motverka förvirring och osäkerhet som kan uppstå vid snabba förändringar samt bevara och förstärka ansvarstagandet krävs det tydligt uppsatta mål. Kairos Future
understryker att förändring kan ses som spännande när den påverkar andra dock är en
förändring oftast inte lika lätt att acceptera och hantera när individen själv ska genomgå den.
Svenningsson och Sörgärde (2015) berättar att det finns idéer, inom både teori som praktik,
som menar att individer tenderar att reagera på ett liknande sätt gentemot förändring, som
beskrivs i ett antal övergående faser: chock och förnekelse, ilska och försvar, förhandling,
acceptans och anpassning samt förändring. De olika faserna kan variera något men grundidén
kring psykologiskt motstånd är samma, att förändring kommer att mötas av en kraftfull
negativ reaktion men att den är övergående. Genom att involvera och informera de anställda i
förändringsprocessen kan förändringsmotstånd hanteras. Då motstånd uppstår ur osäkerhet,
när anställda inte förstår logiken bakom en rådande förändring samt vad den kommer att
innebära för dennes arbetssituation. Dock finns det kritik mot dessa idéer. Det handlar inte om
att anställda upplever osäkerhet som något hotfullt utan att de främst reagerar mot försämrade
villkor som kan uppstå i samband med en organisationsförändring. Därför finns det anledning
att se motstånd ur ett flerdimensionellt perspektiv. Att se hur individuellt samt kollektivt
motstånd samspelar och hur motståndet kan ändra fokus och karaktär över tid. Bolman och
Deal (2013) redogör för att varje ny investering i förändring kräver likartade investeringar i
utbildning. Jensen och Sandström (2012) förklarar att det är viktigt att tydliggöra hur
arbetsfördelningen och arbetsuppgifterna ser ut för att en utveckling ska ske och därmed
kunna skapa organisationens unika struktur.
3.1.2 Organisationskultur
Bolman och Deal (2013) beskriver att organisationskultur kan beskrivas som ett beteendemönster av grundläggande antaganden som en grupp medlemmar delar med
varandra. Varje organisation utvecklar ett eget unikt språk som sammanlänkar organisationen.
När förändringar sker i en organisation är anställda tvungna att ändra inställning och skapa nya metoder som anpassas till förändringens syfte. Iveroth (2010) konstaterar att
organisationskulturen har en dominerande betydelse under förändringsprocessen. En uttalad och stark organisationskultur förmedlar en tydlig strategi och riktlinjer, samt skapar ett starkt band och en gemenskap som genomsyrar hela verksamheten.
Denison (1984) nämner att det finns ett samband mellan en stark och stabil
organisationskultur och den anställdes arbetsprestation. En stark kultur ger ökad motivation hos den anställde eftersom de känner sig behövda och delaktiga. Det blir därför som en viktig faktor att visa ödmjukhet och öppenhet för att skapa en värdesättande stabil
organisationskultur i syfte att höja prestationerna. Forslund (2011) betonar att det är viktigt att hela organisationen ska se förändringen som positiv och att delaktighet ska genomsyra hela organisationen under förändringsprocessen.
3.2 Digitalisering
Som Cöster och Westelius (2016) påtalat startade den väsentliga tillväxten av användande av Internet under 1990-talet, vilket har varit av stor vikt för digitalisering. Cöster och Westelius menar att den grundläggande idén med Internet är att möjliggöra kommunikation i olika former. Digitalisering är ett globalt fenomen som är tidsaktuellt och en väsentlig del för samhällsutvecklingen. Att dra nytta av digitaliseringens möjligheter i samspel med mänskligt handlande och tänkande blir därmed avgörande. Digitaliseringen kan således avse att införa bland annat nya informationssystem och kommunikationsmodeller. I en smalare bemärkelse kan digitalisering även syfta på ”papperslös hantering”.
Snickars (2014) menar att det är svårt att definiera digitalisering då begreppet på flera sätt lever sitt eget liv. Snickars påtalar också att digitalisering sägs vara ett begrepp som innebär att material av skilda slag omformas för att kunna bearbetas i dator. Datamaskiner är
väsentliga för dagens samhälle dock har den mer tekniska aspekten av digitalisering kommit i skymundan för ett mer vardagligt språkbruk där begreppet innebär någonting mer omfattande.
Snickars förklarar att diskussionen kring digitalisering berör i regel två delar: den tekniska digitaliseringen som avser just omvandling av material till digital information och en sorts samhällelig digitalisering som är liktydig med önskemål om en ökad användning av datorer och Internet.
I och med digitaliseringen har alltså rutinartade arbetsuppgifter överförts till datorer. Cöster och Westelius (2016) menar vidare att digitaliseringen påverkar inte bara hur vi organiserar oss i civilsamhället utan även hur detta sker på våra arbeten. Digitaliseringen möjliggör för oss att bland annat arbeta från olika platser, distansarbete. Då sker kommunikationen genom till exempel mail, specifika företagsapplikationer, sms eller intranät, istället för att använda sig av fysiska möten. Liew (2015) understryker att denna utveckling har lett till en
effektivisering för organisationer, både i kostnad och tid. Kairos Future (2013) beskriver att det är väsentligt att förstå och lära sig av teknikens fördelar och nackdelar. Organisationer bör anpassa sig efter innovativ teknik så att den passar in i dess verksamhet
för att fortsätta utvecklas och överleva på den konkurrensutsatta marknaden.
3.3 Redovisning och revision
För att förstå redovisning- och revisionsbranschen bättre bör en mer utförlig förklaring av dessa två verksamheter presenteras. Ekonomisk information utgör grunden för beslutsfattande inom organisationer. Thomasson et al. (2013) definierar redovisning som registrering och rapportering av värdet av företagets resurser samt deras finansiering och de händelser som förändrar dessa. Skärvad och Olsson (2013) menar att redovisning innefattar bokföring, men avser främst bokföringens slutprodukter som till exempel årsredovisningen. Thomasson et al.
förklarar att redovisningens två uppgifter är att uppföra en del av den information som ligger till grund för verksamhetens styrning och att ge ekonomisk information till olika externa intressenter.
Redovisning och revision är sammankopplade, men man kan säga att redovisning är mer djupgående medan revision består av granskning, mer övergripande. Thomasson et al. (2013) beskriver att revisorns uppgift är att undersöka om organisationsledning har skött sina
uppgifter samt i övrigt skött förvaltningen av organisationen. En revision innebär att företaget granskas. Granskning ser olika ut beroende på om det handlar om finansiell revision eller icke-finansiell revision. Gemensamt för dem är att granskningen ska resultera i ett uttalande.
Enligt de flesta generella ramverken handlar detta uttalande om de finansiella rapporterna ger en rättvisande bild.
3.4 Digitaliseringens effekter på redovisnings- och revisionsbranschen Banker, Chang och Kao (2002) förklarar att IT-utvecklingen har förändrat många företag inom tjänstesektorn och främst företag inom redovisningsbranschen. Redovisningsbranschen var tidigare en konservativ bransch med långsamt tempo, som genomgick stora omställningar runt millennieskiftet på grund av de snabba förändringarna inom IT. Även Lee, Whitworth, och Hermanson (2015) belyser att IT har blivit en viktig del i redovisnings- och
revisionsföretag. Innovationer inom IT förbättrar effektiviteten i samband med redovisnings- och revisionsprocessen genom att minimera risker, finna effektiva lösningar och därmed skapa bättre förutsättningar. Arbetsuppgifter som tidigare tog lång tid att utföra har idag ersatts med digitala lösningar och program. Såsom lättare manuella arbeten, att analysera och granska bokslut i pappersform övertas alltmer av olika system. Banker et al. betonar att två av de viktigaste komponenterna i förändringarna är programvara och kunskapsdelande
applikationer som gjort att IT har ersatt arbetskraft och därigenom förändrat arbetsprocessen.
Kairos Future (2013) förklarar även hur förbättrade system resulterar i att pappershantering ersätts av digitala verifikationer och fakturor.
Kairos Future (2013) beskriver hur redovisnings- och revisionsbranschen kommer att
utvecklas och förändras i framtiden till följd av digitaliseringens framfart. Digitalisering ses
idag som den största trenden inom redovisningsbranschen. Kairos Future förklarar att
redovisningstjänster digitaliseras och på sikt förväntas rådgivning bli alltmer dominerande
inom redovisnings- och revisionsbranschen. Idag påstås 80 procent av det dagliga arbetet
handla om grundläggande redovisning medan 20 procent avser rådgivning. I framtiden tror
man att det med stor sannolikhet kommer att vara tvärtom. I och med att många kunder
kommer att utföra fler ekonomiuppgifter på egen hand kommer även rådgivning att bli en
viktig faktor för bygga och bibehålla kundrelationer. Detta ställer i sin tur krav på individens
kunskap och sociala kompetens, vilket Kairos Future betonar kommer att bli helt avgörande
för redovisnings- och revisionsbranschen.
3.5 Framgångsfaktorer för implementering av IT
Det finns olika faktorer som bidrar till framgångsrika organisationsförändringar som skapas genom implementering av digitaliserat arbetssätt. Nedan redovisar vi tre modeller som påvisar detta och som vi slutligen sammanställer i teoriramen som presenteras under avsnitt 3.6.
3.5.1 Modell 1 – en konceptuell modell över implementering av Big Data i organisationer
Digitaliseringen ställer höga krav och innebär utmaningar för organisationer. Dock menar Halaweh och El Massary (2015) att digitaliseringen kan ses som en konkurrensfördel för organisationer om dessa möjligheter som digitaliseringen medför, hanteras på rätt sätt. Som Halaweh och El Massary även beskriver har digitaliseringen medfört att organisationer har tillgång till att analysera en större mängd data, vilket förut inte varit möjligt. Detta har bidragit till att arbetet har effektiviseras och ett mervärde har därmed skapas för kunder.
Halaweh och El Massary (2015) redogör för olika faktorer som påverkar tillämpningen av digitaliserade arbetssätt. Genom att ta hänsyn till dessa faktorer, som benämns som
framgångsfaktorer, kan organisationer på så sätt nå framgång med implementeringen av de nya arbetsmetoderna. Halaweh och El Massary menar att samtliga faktorer har ett lika stort värde och därmed bör alla faktorer beaktas för att inte misslyckas med förändringen och implementeringen i sig. I vår studie är det väsentligt att se på vilket sätt redovisnings- och revisionsbranschen kan dra nytta av dessa nedanstående faktorer vid tillämpning av nya arbetssätt.
Stöd från ledning: Att ledningen ger stöd och support är en förutsättning för att lyckas med implementeringen av nya digitaliserade arbetssätt. Dessutom krävs det att ledningen förmedlar tydligt uppsatta mål och en klar bild av visionen med implementeringen för de anställda.
Kompetens: En grundläggande förutsättning är att anställda besitter den kunskap och kompetens som krävs för att utföra sitt dagliga arbete.
Organisationsförändring: Implementering av digitaliserat arbetssätt innebär en förändring för organisationer. En organisationsförändring kan medföra dels förändringar av den dagliga driften och sättet att arbeta samt dels kulturella förändringar. För att undvika fallgropar så att tillämpningen misslyckas bör dessa förändringar förberedas, analyseras och övervägas på ett noggrant sätt.
Tillgänglighet och datakvalitet: En viktig konkurrensfördel för organisationer, är den stora mängden data som kan användas för beslutsfattande och för att generera relevanta kunskaper.
Däremot kan felaktiga uppgifter alstra vilseledande beslut vilket i sin tur kan påverka organisationen på ett negativt sätt.
IT-infrastruktur: I och med den stora mängd data som ständigt skapas, måste den tekniska infrastrukturen förstärkas och även förbättras. Detta gäller således förstärkt dataanalys samt lagring av servrar och dataprogram.
Säkerhet och integritet: Att säkerhetsställa datasäkerheten för att skydda mot interna och externa angrepp är en förutsättning.
3.5.2 Modell 2 – En integrativ modell av IT-baserad organisationsförändring
Organisationer bör genomgå grundläggande förändringar för att framgångsrikt kunna
uppfattas som en magisk kula för organisationer. Utan för att framgångsrikt genomföra en IT- baserad organisationsförändring bör organisationer överväga en rad olika icke-tekniska aspekter såsom struktur, ledarskap och kultur.
Jin Cha, Hwang och Gregors (2015) studie påvisar tre viktiga iakttagelser för framgång.
Anpassningsbar IT och flexibel arbetspolicy har visat sig vara viktiga förändringsresurser.
Specifika förändringsresurser, det vill säga anpassningsbar IT och flexibel arbetspolicy kan leda till en framgångsrik IT-baserad organisationsförändring. Vidare kan detta i slutändan leda till specifika förändringsutfall om organisationen lyckas kombinera dessa resurser som framförs. Ett anpassningsbart IT-system kan till exempel hjälpa organisationer att enkelt integrera olikartade system, vilket ger dem möjlighet att styra externa miljöer mer effektivt.
Med tanke på den tekniska utvecklingen lär detta bli alltmer viktigt. Dessutom förklarar Jin Cha, Hwang och Gregor för att understödja IT-systemen behövs en väl fungerande IT- support. Vidare är det väsentligt att det finns en flexibel arbetspolicy hos medarbetare.
Anställda som upplever att sin organisation har flexibel arbetspolicy tenderar att ha positiva attityder till implementering av ny IT. I sådana miljöer är anställda mer benägna att tillföra nya och kreativa perspektiv på en organisationsförändring.
För det andra identifierar Jin Cha, Hwang och Gregor (2015) utbildning, teamwork, ledarskap och projektägande som viktiga förändringsförmågor. Väsentligt är engagerat ledarskap som visar vägen, har kontroll på utvecklingen samt ger tydliga direktiv. Ledningens fokus bör riktas mot att proaktivt främja en känsla av beredskap för förändring snarare än att reaktivt hantera motstånd mot förändring. Jin Cha, Hwang och Gregor förklarar att projektägande innebär att man har kontroll över förändringsarbetet och inte förlitar sig för mycket på externa konsulter. För att vara framgångsrik i sitt förändringsarbete bör organisationer försöka
bibehålla ägandet av sina projekt även vid outsourcing. En av de viktigaste förmågorna är utbildning, som påverkar en förändring positivt. Jin Cha, Hwang och Gregor påtalar att medarbetare bör genomgå omfattande och aktuella utbildningsprogram. Därtill bör lagarbete betraktas som en kunskapsintegrerande mekanism som bidrar till framgång.
Den tredje iakttagelsen är de strategiska utfall som resurser tillsammans med förmågor skapar. Bland dessa tillhör lyhördhet på marknaden, flexibilitet samt kundtillfredsställelse som benämns som förändringsutfall. Lyhördheten representerar i vilken utsträckning en organisation reagerar på förändringar på marknaden. Jin Cha, Hwang och Gregor (2015) menar att lyhördhet kan förbättras genom ledningens flexibilitet och anpassningsbart IT- system.
Organisationer som är mindre framgångsrika i sitt förändringsarbete tenderar att vara begränsade till den operativa nivån, medan framgångsrika organisationsförändringar går bortom det och främjar istället det ombytliga sättet. Sammantaget menar Jin Cha, Hwang och Gregor (2015) att strategiska fördelar kan erhållas genom att kombinera specifika
förändringsresurser med specifika förändringsförmågor. Organisationer som uppnår
framgångsrika IT-baserade organisationsförändringar kommer sannolikt att njuta av ett brett utbud av strategiska utfall, som kan hjälpa företag att spontant reagera på oförutsedda förändringar.
3.5.3 Modell 3 – en ram för utövandet av IT-baserad förändring
Organisationsförändringar är komplexa men även en nödvändighet för företag i dagens samhälle. Iveroth (2010) konstaterar att så mycket som 70 procent av IT-baserade
förändringsprojekt misslyckas. Därmed är det många bitar som måste falla på plats för att en
IT-baserad förändring ska genomföras. Iveroth undersöker framgångsfaktorerna för
lyckosamma IT-baserade förändringsprojekt och hur de 30 procent som lyckas med IT- baserade förändringsprojekt hanterar sina projekt. Iveroth förklarar på vilket sätt en IT- baserad förändring bör genomföras samt vilka faktorer som organisationer bör fokusera på.
Den teknologiska utvecklingen är sammanlänkad mellan ledning och anställda i en
organisation. IT-förändringar genomförs inte av sig själva dock tenderar många ledare att tro att förändringen sköter sig självt. Detaljer, enhetligt samspel och att skapa en gemensam förståelse i företaget är bara några beståndsdelar för att genomgå ett förändringsarbete. Den gemensamma förståelsen och det gemensamma intresset kan underlätta förändringsarbetet avsevärt menar Iveroth. Ju större gemensam uppfattning, förståelse och grund till
förändringen desto smidigare kommer förändringsarbetet att vara. Dock är det gemensamma intresset och förståelsen det mest komplexa eftersom att det syftar till att korrigera och förändra tankesätt samt beteenden anpassat till den nya tekniken.
De hårda faktorerna framställs som de tekniska, ekonomiska och strukturella frågorna medan de mjuka faktorerna handlar om individen samt om sociala och organisatoriska frågor. Iveroth (2010) belyser att det är viktigt att kombinera och att finna en balans mellan dessa faktorer.
Det är därför väsentligt att lägga ned tid och resurser på att utvärdera faktorerna då de har en betydelsefull roll för förändringsarbetet. Ett vanligt förekommande beteende är att fokusera på hårda faktorer, såsom tekniska, ekonomiska och strukturella frågor, medan de mer mjuka informella, sociala och mänskliga faktorerna tenderar att förbises.
Iveroth (2010) understryker att kontinuerlig uppföljning och reflektion kring dessa faktorer därför ska ses som en naturlig del i förändringsarbetet. Som tidigare nämnt, är IT
sammanlänkat mellan ledning och dess anställda. Därmed har anställda en stor påverkan av hanteringen under ett förändringsarbete. Detta ställer på så sätt krav på ledningen att de kan hantera anställda och då i synnerhet deras beteendemönster, motivation och inställning till det vardagliga arbetet. Iveroth betonar att företag och dess ledning bör ha i åtanke att involvera samtliga anställda under förändringsprocessen.
3.6 Teoriram utifrån presenterade modeller
Med hjälp av faktorer som bidrar till framgångsrika organisationsförändringar från
ovanstående modeller har vi sammanställt en teoriram som vi utgått ifrån i vår studie. Vissa delar har vi valt att avgränsa oss ifrån då de inte belyser medarbetarnas perspektiv i frågan kring digitalisering. Vi uppfattar tre huvudkategorier som belyser grunden för en
framgångsrik organisationsförändring utifrån medarbetarnas perspektiv. Dessa kategorier är:
Organisation, Individ samt IT och illustreras i led ett i figurer 4, 5 och 6. Framgångsfaktorerna
presenteras i led två i var figur (4, 5 och 6) och är Struktur, Kultur, Ledarskap, Kompetens,
Infrastruktur och IT-personal. Därefter, i led tre i figur 4, 5 och 6 beskrivs komponenter som
framgångsfaktorerna bör innefatta. Sedermera sammanställs kategorierna i figur 7 och påvisar
dess samspel för en framgångsrik organisationsförändring.
Figur 4 Huvudkategori: Organisation
Halaweh och El Massary (2015) förklarar hur tillämpning av digitala arbetssätt innebär en förändring för organisationer. Förändringsarbete bör förberedas, analyseras samt övervägas för att försöka kringgå misstag av en implementering. Jin Cha, Hwang och Gregor (2015) påtalar också detta och menar att organisationer bör överväga icke-tekniska aspekter där organisationsstruktur ingår. Därtill förklarar Jin Cha, Hwang och Gregor hur organisationer med flexibel arbetspolicy har anställda som förhåller sig mer positiva till förändring. Flexibel arbetspolicy främjar anställdas kreativa perspektiv på förändring och blir därigenom en viktig komponent till framgångsfaktorn struktur vilket figur 4 visar.
Att involvera de anställda skapar en gemenskap som upprätthåller och utvecklar organisationskulturen. Som Halaweh och El Massary (2015) beskriver innebär
implementering av digitala arbetssätt förändring i den dagliga driften samt arbetsmetod men även kulturella förändringar. Iveroth (2010) anser att en uttalad och stark organisationskultur skapar ett starkt band som genomsyrar hela verksamheten och samtidigt förmedlas en tydlig strategi och riktlinjer. Figur 4 illustrerar vikten av kultur som en framgångsfaktor. Jin Cha, Hwang och Gregor (2015) och Iveroth (2010) framför hur en framgångsrik
organisationsförändring inte bara ser till de tekniska aspekterna utan även till de mjuka där organisationskultur är en del. Teamwork inom organisationen är en väsentlig komponent vid förändring då det främjar delaktighet från botten och upp inom en organisation (Jin Cha, Hwang & Gregor 2015).
Ledarskapet bidrar till ett deltagande uppifrån och ner inom en organisation, förklarar Jin Cha, Hwang och Gregor (2015). Därmed är ett engagerat ledarskap som ger tydliga riktlinjer och direktiv en central del i en organisationsförändring, vilket även framkommer i figur 4 (Halaweh & El Massary 2015; Jin Cha, Hwang & Gregor 2015). Iveroth (2010) påtalar vikten av den gemensamma förståelsen för att kunna genomföra en förändring. Vilket grundas i uttalade mål samt en klar bild av visionen för organisationsförändringen från ledningen, som förklaras av Halaweh och El Massary. Därtill menar Iveroth att ledningen bör reflektera kring förändringsprocessen tillsammans med de anställda. Halaweh och El Massary beskriver att ledningen bör ge stöd och support till de anställda. Stöd och support är en central komponent till framgångsfaktorn ledarskap (figur 4). Detta ställer höga krav på ledningen, anser Iveroth, då ledningen ska hantera och involvera de anställda i förändringsprocessen samt hålla deras motivation och inställning uppe.
Komponenter!
Framgångsfaktorer!
Huvudkategori!
OrganisaGon!Struktur!
Flexibel!
arbetspolicy!
Kultur!
Gemenskap!
Ledarskap!
Tydliga!
riktlinjer!och!
direkGv!
Klart!uppsaQa!
mål!och!bild!
av!vision!
Stöd!och!
support!
Figur 5 Huvudkategori: Individ
Teamwork, lagspelet, kan också betraktas som en kunskapsintegrerande mekanism och blir därmed både viktig för organisationskulturen som för kompetensen inom organisationen (Jin Cha, Hwang & Gregor 2015). Följaktligen framkommer teamwork, i figur 5, som en
komponent inom framgångsfaktorerna kultur samt kompetens. Halaweh och El Massary (2015) klargör att en fundamental förutsättning för organisationsförändring är att de anställda besitter den kunskap och kompetens som krävs för det dagliga arbetet (komponent i figur 5 till faktorn Kompetens). Sedermera påtalar Jin Cha, Hwang och Gregor att utbildning är av vikt och att anställda bör genomgå omfattande samt aktuella utbildningsprogram i och med en förändringsprocess. Utbildning är i och med detta en komponent i figur 5 som ingår i
framgångsfaktorn kompetens.
Figur 6 Huvudkategori: IT
Slutligen påtalas en teknisk faktor som central i en organisationsförändring som berör digitalisering, IT. Figur 6 presenterar huvudkategorin IT med dess framgångsfaktorer samt komponenter. Halaweh och El Massary (2015) förklarar att på grund av den stora mängd data som ständigt skapas och lagras måste den tekniska infrastrukturen parallellt förbättras och
Komponenter!
Framgångsfaktor!
Huvudkategori!
Individ!Kompetens!
OmfaQande!och!
aktuella!utbildningar! Teamwork,!
kunskapsintegrerande!
Komponenter!
Framgångsfaktorer!
Huvudkategori!
IT!Infrastruktur!
Anpassningsbara!
IT$system! Förstärkt!
dataanalys! Lagring!av!servrar!
och!processer!
IT$personal!
Support!
därigenom hjälpa organisationer att enklare integrera nya system, beskriver Jin Cha, Hwang och Gregor (2015). Jin Cha, Hwang och Gregor påpekar därtill för att kunna stärka IT- systemen behövs IT-support. I figur 6 framkommer vikten av komponenterna
anpassningsbara IT-system samt support från IT-personal. Halaweh och El Massary anser för att vidhålla en fungerande och stark IT-infrastruktur är förstärkt dataanalys och lagring av servrar samt processorer betydelsefulla delar.
Figur 7 Relationen mellan framgångsfaktorerna
Figur 4, 5 och 6 presenterar huvudkategorierna och dess framgångsfaktorer tillsammans med väsentliga komponenter till var faktor. Figur 7 illustrerar huvudkategorierna som innefattar framgångsfaktorerna och hur de påverkar varandra. Det finns kopplingar mellan faktorerna som tillsammans bidrar till en framgångsrik implementering av digitaliserat arbetssätt. Varje framgångsfaktor är viktig och den ena utesluter inte den andra, tvärtom, de har inverkan på varandra vilket ger olika resultat beroende på hur de hanteras. Ett förenklat exempel kan vara att implementering av digitaliserat arbetssätt börjar med ett nytt IT-system som kopplas till den redan existerande IT-plattformen. Detta kräver inte bara ett IT-system som är
anpassningsbart, utan likaledes medarbetare som behöver utbildas. Vilket knyter an faktorerna Infrastruktur samt Kompetens som innefattas i huvudkategorierna IT och Individ.
Organisation
IT Individ
Framgångsrik organisations-
förändring
4 Empiri
I detta kapitel presenteras resultatet av vår empiriska undersökning utifrån vår forskningsfråga hur digitaliseringen har påverkat yrkesrollen inom redovisnings- och revisionsbranschen.
Kapitlet är disponerat enligt följande: Inledningsvis presenterar vi fallföretaget som deltagit i vår studie. Därefter sammanställs det empiriska materialet om digitaliseringens effekter och påverkan på branschen i sex delar: Digitalisering, ledning, kompetens,
organisationsförändring, IT-infrastruktur samt framtid.
4.1 Presentation av fallföretaget
Det valda fallföretaget var Grant Thornton som tillhandahåller tjänster inom rådgivning, revision, ekonomiservice och skatt. Grant Thornton är Sveriges ledande revisions- och konsultföretag för entreprenörer och dess företag. De tillhandahåller ett komplett utbud av ekonomiska tjänster för företag och hjälper dem att utvecklas och växa på marknaden. Grant Thornton har 24 kontor runt om i Sverige och har över 1200 anställda. Företaget är en attraktiv arbetsgivare och har genom åren prisats för flera fina utmärkelser.
Figur 8 Födelseår på anställda
Vi valde Grant Thornton och ett specifikt kontor, kontoret i Visby. I Visby arbetar 36 medarbetare och 3 praktikanter inom redovisning, revision, skattefrågor, lön samt
administration. Som presenterat i ovanstående figur 8 är övervägande del av de anställda på Grant Thornton i Visby födda under 80-talet (49 %).
90$tal!13%!
80$tal!
49%!
70$tal!
15%!
60$tall!
8%!
50$tal!
10%!
40$tal!
5%!
Födelseår+på+samtliga+anställda+
4.2 Upplevelse av digitaliseringens påverkan
Figur 9 Upplevelse av digitalisering
Respondenterna som har besvarat enkätundersökningen anser att digitaliseringen är en naturlig del i arbetsprocessen. Den övergripande upplevelsen av digitaliseringen är mycket bra (62 %) respektive bra (38 %) (se figur 9). Ingen av respondenterna höll sig negativ gentemot digitaliseringen och vad den medför deras yrkesroll.
Figur 10 Effektivisering
Samtliga respondenter menar att upplevelsen av digitaliseringen är positiv och att effektiviteten även har ökat på arbetsplatsen till följd av digitaliseringens effekter. Som framgår i figur 10 menar 67 procent av respondenterna att det stämmer helt och hållet att effektiviteten ökat på arbetsplatsen till följd av digitaliseringen, medan 28 procent hävdar att det stämmer ganska bra. Slutligen anser 5 procent att det inte vet om effektiviteten ökat eller minskat i och med digitaliseringen. Därmed menar ingen av de besvarade respondenterna uttryckligen att effektiviteten minskat.
Samtidigt påtalar en av respondenterna att digitaliseringen inte påverkat och förändrat arbetssättet på ett markant sätt under sina år inom branschen: “Under mina 5 år har jag inte upplevt någon större förändring. Det har varit digitalt sen dag ett.”
Mycket!
bra!
62%!
38%!Bra!
Varken!
bra!eller!
dåligt!
0%!
Dåligt!
0%!
Mycket!
dåligt!
0%!
Den+övergripande+
upplevelsen+av+
digitaliseringen++
Stämmer!
helt!och!
hållet!
67%!
Stämmer!
ganska!bra!
28%!
Stämmer!
ganska!
dåligt!
0%!
Stämmer!
inte!alls!
0%!
Vet!ej!
5%!
Har+effek@viteten+ökat+på+
arbetsplatsen+i+o+m+
digitaliseringen?+
Ett flertal respondenter menar att det är många vardagliga moment som försvunnit. De syftar främst på minskad pappershantering då mer dokumentation kan sparas digitalt istället för i pärmar och så vidare. Digitaliseringen möjliggör att tidrapporter kan läsas in digitalt istället för att registrera manuellt. Vissa anser även att tidsåtgången vid kopiator/scanner har minskat avsevärt vilket resulterat i sparad tid. Mer tid läggs nu på analyser och att arbeta med informationen, medger respondenterna. Dokumentationen och spårbarheten har förenklats och förbättrats. En av respondenterna nämner även att:
“Digitaliseringen har effektiviserat och förbättrat vårt sätt att arbeta.”
Figur 11 Ärenden per tidsenhet
Kärnan i citatet framgår även i respondenternas svar i figur 11. Övervägande del av respondenterna menar att de klarar av fler ärenden per tidsenhet (86 %). Ingen respondent anser att det inte stämmer alls, likväl finner 5 procent att påståendet stämmer ganska dåligt samtidigt som 9 procent inte kan svara på frågan.
Figur 12 Stressnivå
Majoriteten anser i figur 11 att fler ärenden kan hanteras per tidsenhet, det vill säga att arbetet har effektiviserats. Kopplat till detta ställdes frågan hur stressnivån påverkats av
digitaliseringen (se figur 12). Huvudparten av respondenterna menar att stressnivån är
oförändrad (38 %). Därtill finner 24 procent att stressnivån har minskat delvis och 14 procent att den minskat. Ett fåtal respondenter anser att stressnivån har ökat delvis (10 %) och 14 procent kunde inte besvara frågan.
Minskat!
14%!
Minskat!
delvis!
Oförändrat! 24%!
38%!
Ökat!delvis!
10%! Ökat!
0%!
Vet!ej!
14%!
Hur+har+stressnivån+påverkats?+
Stämmer!
helt!och!
hållet!
48%!
Stämmer!
ganska!
38%!bra!
Stämmer!
ganska!
dåligt!
5%!
Stämmer!
inte!alls!
0%!
Vet!ej!
9%!
