Byråkratins utmaningar i en föränderlig värld: En fallstudie om redovisnings- och revisionsbranschen

(1)

Byråkratins utmaningar i en föränderlig värld

En fallstudie om redovisnings- och revisionsbranschen

Karolin Enerlöv Linnéa Henriks

Kandidatupssats – Företagsekonomi GR (C) Huvudområde: Företagsekonomi

Högskolepoäng: 15 hp Termin/år: Höstterminen 2020 Handledare: Maria Bogren

Examinator: Yvonne von Friedrichs Kurskod/registreringsnummer: FÖ020G Utbildningsprogram: Ekonomprogrammet

(2)

Sammanfattning

Denna studie tar avstamp i de organisatoriska utmaningar som följer av förändringar i organisationers omvärld vilket ställer nya krav på organisationers styrning och struktur. Att styra sina medlemmars beteende är avgörande för att organisationer ska nå sina mål, varför det blir särskilt intressant att studera traditionella byråkratiska organisationer inom en bransch som står inför stora utmaningar. Syftet med studien är att få djupare förståelse för den byråkratiska organisationens användning av styrmedel för att påverka organisationsmedlemmarnas beteende, samt hur dessa kan användas för att bemöta förändringar i omvärlden. För att illustrera det komplexa samband som råder mellan såväl organisatorisk styrning, dess olika styrmedel samt den organisatoriska strukturen blir utgångspunkten för studien en begreppsmodell som nyanserar begreppens samspel och innebörd. Studiens teoretiska referensram utgår från klassiska organisa- tionsteoretikers fynd och även nyare forskares bidrag till det omfattande ämnesområdet. Stu- dien antar en kvalitativ metod i form av en fallstudie med dokumentstudier och semistrukturerade intervjuer som metod för den empiriska insamlingen. De semistrukturerade intervjuerna har genomförts inom tre organisationer vilka alla är verksamma inom samma bransch, redovisnings- och revisionsbranschen. Studiens resultat visar att trots organisationernas byråkratiska styrning och struktur så används även andra typer av styrmedel. Förutsättningarna för branschen grundar sig i de lagar och regler som behöver följas, varför dessa kan ses som ett stabilt ramverk inuti vilket mer flexibla och nya styrmedel kan användas för att anpassa och förändra organisationen för att bemöta en föränderlig omvärld.

Nyckelord: organisationsstyrning, styrmedel, organisationsstruktur, hierarki, byråkrati samt organisationsmedlemmar.

(3)

Abstract

Due to changes in the environment of organizations, there is an increase in pressure on the control and structure of organizations. To control the behavior of members inside the organization is an essential part in the process of achieving its goals. This makes it interesting to study traditional bureaucratic organizations within an industry that is facing great challenges. The purpose of this study is to contribute to a deeper understanding regarding the use of instruments of control to influence the behavior of members within the bureaucratic organization, and also how these methods may aid the organization navigating a changing environment. A model of the different concepts is presented to illustrate the complex connection of organizational control, different instruments of control, as well as the organizational structure. The theoretical frame of reference of the study draws upon the findings by classical organizational theorists and also the contribution of current researches to its extensive research area. The study uses a qualitative method of a case study consisting of document studies and semi-structured interviews for collecting the empirical data. The semi-structured interviews were conducted with three organizations active within the same field, the accounting and auditing industry. The re- sults present that despite the bureaucratic forms of control and structure inside the organization, there is an extensive use of other forms of instruments of control. The conditions of the industry are strictly based on laws and regulations. These may present a solid framework within which more flexible and innovative instruments of control can offer the adaptability and transfor- mation that is required to survive in a changing environment.

Keywords: organizational control, instruments of control, organizational structure, hierarchy, bureaucracy and organizational members.

(4)

Förord

Vi önskar börja detta arbete med att rikta ett stort tack till de tre organisationer och respondenterna från respektive organisation för att de har varit tillmötesgående och ställt upp på att med- verka i studien. Ert engagemang och bidrag har varit till stor hjälp för oss och har givit oss den information vi sökt för att slutföra arbetet.

Vi vill också rikta ett stort tack till vår handledare Maria Bogren som under hela arbetets gång har stöttat och väglett oss med sin handledning. Vi vill även tacka opponenterna till detta arbete för deras synpunkter, vilka varit värdefulla för oss.

Stort tack!

Karolin Enerlöv & Linnéa Henriks Februari 2021

(5)

Innehållsförteckning

1. INLEDNING ... 1

1.1BAKGRUND ... 1

1.2PROBLEMFORMULERING ... 3

1.3SYFTE ... 5

1.4FORSKNINGSFRÅGOR ... 5

2. TEORETISK REFERENSRAM ... 6

2.1ORGANISATIONSSTYRNING ... 6

2.2BETEENDESTYRNING ... 8

2.2.1 Direkt övervakning ... 8

2.2.2 Teknologisk styrning ... 9

2.2.3 Byråkratisk styrning ... 10

2.3RESULTATSTYRNING ... 11

2.4NORMATIV STYRNING ... 12

2.4.1 Rekrytering ... 13

2.4.2 Socialisation ... 14

2.4.3 Identitetsreglering ... 15

2.5ORGANISATIONSSTRUKTUR ... 17

2.6HIERARKISK STRUKTUR ... 19

3. METOD ... 21

3.1ANGREPPSSÄTT ... 21

3.2LITTERATURGENOMGÅNG ... 22

3.3URVAL ... 22

3.4FALLSTUDIE ... 23

3.4.1 Semistrukturerade intervjuer ... 24

3.4.2 Dokumentstudier ... 26

3.5BEARBETNING OCH ANALYS ... 26

3.6STUDIENS TROVÄRDIGHET ... 27

3.7FORSKNINGSETIK ... 28

3.8METODDISKUSSION ... 29

4. RESULTAT ... 31

4.1STYRNING OCH STRUKTUR I REDOVISNINGS- OCH REVISIONSBRANSCHEN ... 31

4.1.1 Deloitte ... 31

4.1.2 Ernst & Young ... 32

4.1.3 Grant Thornton ... 33

4.1.4 Branschens utmaningar ... 33

4.2ORGANISATIONSSTYRNING ... 35

4.3BETEENDESTYRNING ... 37

4.4RESULTATSTYRNING ... 40

4.5NORMATIV STYRNING ... 41

4.6ORGANISATIONSSTRUKTUR ... 46

4.7HIERARKISK STRUKTUR ... 48

5. ANALYS ... 54

5.1STYRMEDEL INOM DEN BYRÅKRATISKA ORGANISATIONEN ... 54

5.1.1 Direkt styrning av beteende ... 54

5.1.2 Indirekt styrning av beteende ... 55

5.2ORGANISATIONSSTRUKTURENS PÅVERKAN PÅ STYRNING ... 57

5.2.1 Effekter av de hierarkiska nivåerna ... 58

6. SLUTSATSER OCH DISKUSSION ... 60

(6)

6.1SLUTSATSER ... 60

6.2DISKUSSION ... 63

6.3VIDARE STUDIER ... 65

REFERENSER ... 66

BILAGOR ... 72

BILAGA 1–INTERVJUGUIDE ... 72

BILAGA 2–DOKUMENTSTUDIEGUIDE ... 74

Figurförteckning FIGUR 1-BEGREPPSMODELL. ... 4

Tabellförteckning TABELL 1-IDENTITETSREGLERINGENS BESTÅNDSDELAR (ALVESSON &WILLMOTT,2002). ... 15

TABELL 2-GENOMFÖRDA INTERVJUER ... 24

(7)

1. Inledning

I detta inledande avsnitt introduceras läsaren till ämnet. Här presenteras bakgrund, problemformulering, studiens syfte och slutligen de frågeställ-

ningar som ska studeras.

1.1 Bakgrund

Organisationers styrning och struktur är välstuderade delar inom företagsekonomisk forskning.

Sedan 1900-talets organisationsteorier utformades har samhället genomgått enorma föränd- ringar. Förutsättningar förändras och organisationer ställs idag inför nya utmaningar samtidigt som tidigare relevanta verktyg för styrning blivit mindre användbara (Bolman & Deal, 2012).

Organisationsstyrning och struktur utgör enligt Alvesson och Kärreman (2004) de två huvudsakliga sätten att styra en organisation.

Det finns en mängd kategorier och definitioner av styrning och teorier kring hur dessa former samverkar eller utesluter varandra (Alvesson & Kärreman, 2004; Ouchi, 1979). Oavsett hur styrning benämns eller definieras så handlar det om olika sätt att styra beteende, direkt eller indirekt. Syftet med organisationsstyrning kan beskrivas som att den ska uppnå samarbete mellan individerna inom en organisation (Ouchi, 1979), att påverka organisationsmedlemmarnas handlingar i önskad riktning (Alvesson & Kärreman, 2004) samt styra en grupp att handla i enlighet med ledningens målsättningar (Weber, 1947). Tidigare studier har analyserat styrmedel med hjälp av två perspektiv, managers målsättningar och organisationsmedlemmarnas uppfattning (Empson, 2004). Organisationers struktur avgör hur auktoritet för beslutsfattande och status fördelas, vilket är avgörande för att nå uppsatta målsättningar (Bolman & Deal, 2012).

Forskningsområdet kan kategoriseras i två delar vilka kan beskrivas som: antingen som normativ styrning, marknadsstyrd och självstyrande, eller så kan styrningen ses som auktoritär, hierarkisk och tayloristisk (Alvesson & Kärreman, 2004). Hädanefter benämns dessa som normativ styrning respektive beteendestyrning. Ytterligare en form av styrning är resultatstyrning, vilken är nära relaterad till beteendestyrning men som med sin ekonomiska karaktär utgör en tredje kategori (Kärreman & Rennstam, 2012).

Forskningsfältet kring organisationsstyrning och strukturer går att spåra längre tillbaka i tiden då dessa utgör de grundläggande beståndsdelarna i den administrativa organisationsteorin (We- ber, 1947). Webers byråkratiska modell har haft en tydlig genomslagskraft inom den

(8)

företagsekonomiska forskningen (Houghton, 2010). Den byråkratiska modellen har vunnit, vad vissa anser alltför lättvindigt (Hall, 1963), acceptans och legat till grund i många studier för att studera och analysera systemet för de inbördes relationerna inom en organisation (Walton, 2005). En central del av byråkratin är dess organisatoriska struktur som tydligt kännetecknas av rationell auktoritet (Weber, 1947). Rationell auktoritet karaktäriseras av regelstyrning, uppdelning av kompetens, hierarki samt tekniska regler och normer (ibid.). Studier inom organisationsstyrning har tidigare övervägande behandlat en byråkratisk och opersonlig form av styrning och mekanismer (Alvesson & Willmott, 2002).

Utvecklingen går i allt snabbare takt och tar allt större steg på bredare fronter. Sérieyx (1993) benämner globaliseringens framfart som en informationsrevolution som har förändrat organisationers förutsättningar i grunden, vilket lett till att tidigare organisationsstrukturer blivit utda- terade. Detta indikerar svårigheter för en byråkratisk organisation, då dess struktur anses för- hindra innovation i form av kapacitet för förändring och anpassning till förmån för produktivitet och kontroll (Thompson, 1965).

Bureaucracy is a dirty word even among bureaucrats, and in business there is a wide- spread view that managerial hierarchy kills initiative, crushes creativity, and has there- fore seen its day.

(Jaques, 1990:127)

Både den byråkratiska och den hierarkiska strukturen ifrågasätts i och med att utvecklingen tyder på plattare strukturer där nivåskillnader av styrning och kontroll blir allt mindre (Diefen- bach & Sillince, 2014). Samtidigt pågår sökandet efter strukturer utan hierarki, exempelvis mer demokratiska, jämlika eller nätverksbaserade organisationer (Friesen et al., 2014). Det är därför tydligt att förändringar i omvärlden ställer krav på organisationer att förändra sin struktur och styrning. Samtidigt menar Diefenbach och Sillince (2014) att det är ett faktum att alla organisationer och sociala sammanhang på ett eller annat sätt är hierarkiska, samt att den byråkratiska strukturen är fortsatt stark. Försvagas däremot den byråkratiska strukturen så menar Albert et al. (2000) att byråkratin måste ersättas med något annat för att organisationens syfte och mål ska vara tydliga organisationsmedlemmarna. Externa strukturer byts därför mot internaliserade, kognitiva uppfattningar om organisationens identitet (ibid.). Därför är det viktigt att undersöka just byråkratiska organisationer mot denna bakgrund. Hur styr byråkratiska organisationer sina

(9)

medlemmars beteende? Avses beteendet styras direkt eller indirekt? Använder sig dessa organisationer av nya styrmedel som normativ styrning?

1.2 Problemformulering

När organisationer utmanas av omvärldens förändringar blir medlemmarna i en organisation en allt mer heterogen grupp som i högre grad har sina egna ambitioner och mål (Ouchi, 1979). Det blir särskilt intressant att undersöka hur branscher som präglas av en byråkratisk struktur kan svara på dessa nya krav på organisatorisk styrning. En bransch som utgörs av byråkratiska organisationer med tydliga hierarkiska nivåer och som dessutom stått och står inför stora utmaningar är redovisnings- och revisionsbranschen. Branschens utmaningar består bland annat av föränd- ringar i verksamheten (Carrington, 2014), ökad konkurrens och svårigheter att attrahera samt behålla kompetens (Lennartsson, 2018; Marton, 2018; Sylvander, 2018). I Sverige präglas re- visionsyrket idag av hög personalomsättning. Gertsson et al. (2018) menar att detta delvis kan förklaras av organisationsmedlemmarnas motivation. Detta ger indikationer på att den byråkra- tiska organisationen bör studeras ytterligare med nya medel och analysmodeller. Finns det lik- heter mellan olika organisationer inom samma bransch med samma struktur eller skiljer sig styrningen åt? Fokuserar management främst på beteendestyrning, resultatstyrning eller normativ styrning?

Tidigare forskning har mest fokuserat på beteendestyrning, exempelvis Mintzbergs (1980) kon- trollstrukturer. Den forskning som gjorts på den normativa dimensionen av styrning har främst rört organisationsmedlemmarnas uppfattningar och förväntningar (Subasic et al., 2011). Ett exempel som täcker in flera relevanta delar för denna studie är Gertsson et al. (2018) där revisorer tillhörande millenniegenerationen bestående av personer födda efter 1980, generation Y, studerades utifrån motiverande drivkrafter mot bakgrunden att branschen vittnar om hög per- sonalomsättning. Resultaten indikerade att denna generations främsta drivkraft är att bidra till organisationen och kunderna, medan de motiverades minst av konkurrens. Därför ser forskarna den hierarkiska organisationen och den höga konkurrensen som ett potentiellt problem (ibid.).

För att få en tydligare bild av byråkratiska organisationers utmaningar och hur dessa hanteras av ledare i organisationerna finns ett behov av att undersöka förhållandet mellan olika styrmedel och särskilt den normativa styrningen i dessa organisationer. Denna inriktning stöds av Al- vesson och Willmott (2002) som föreslår att den normativa dimensionen av byråkrati kan vara en lämplig väg för forskningen att fortsätta på för att bättre kategorisera idéer om styrning.

(10)

Denna studie kommer därför att undersöka byråkratiska organisationer baserat på nedan pre- senterad modell som vägledning för de olika begreppens samspel och innebörd. Organisations- styrning kan ske på två sätt, genom olika styrmedel och genom organisationens struktur. Dessa två beståndsdelar är centrala för att kunna undersöka organisationsstyrning men är också av olika karaktär, varför det är viktigt att dela upp dem. Genom uppdelningen kan studien under- söka organisationsstyrning ur två perspektiv. Styrmedel fokuserar på att styra beteende för att uppnå samarbete mellan organisationens medlemmar. Organisationens struktur fokuserar på att styra organisationen genom formella regler, roller och processer.

Figur 1 – Begreppsmodell. (Egen modell)

Modellen ämnar vägleda läsaren genom arbetets huvudsakliga områden. Det finns en tydlig sammankoppling mellan begreppen och de anspelar i många avseenden på varandra. Därav har en viss uppdelning prioriterats. Begreppet hierarki behandlas i detta arbete som främst en form av struktur, då det berör olika nivåer av organisationens uppbyggnad. Hierarki nämns även kort under beteendestyrning då dess framväxt härrör från direkt övervakning. För att inom studiens omfattning uppnå önskat djup i förståelsen för olika styrmedel har dessutom det omfattande begreppet organisationskultur bortprioriteras. Det är dock av största vikt att poängtera denna dimensions påverkan på organisationen och dess medlemmar, men till följd av organisations- kulturens vidd blir det alltför omfattande att redogöra för denna i större utsträckning.

Organisationsstyrning

Styrmedel

Beteendestyrning Resultat styrning Normativ styrning

Orgganiastionsstruktur

Hierarkisk struktur

(11)

1.3 Syfte

Syftet med studien är att få en djupare förståelse för den byråkratiska organisationens använd- ning av styrmedel för att påverka organisationsmedlemmarnas beteende, samt hur dessa kan användas för att bemöta förändringar i omvärlden.

1.4 Forskningsfrågor

För att besvara studiens syfte kommer nedanstående forskningsfrågor att ligga till grund:

Hur kan organisationsmedlemmarnas beteende styras på ett effektivt sätt för att uppnå gemensamma mål?

Hur påverkas organisationsstyrning av den byråkratiska organisationsstrukturen?

Hur påverkar den hierarkiska strukturen organisationsmedlemmarnas beteende?

(12)

2. Teoretisk referensram

I följande avsnitt presenteras den teoretiska referensramen för studien. Här introduceras läsaren för begreppet organisationsstyrning samt dess meto-

der. Relevanta teorier och studier presenteras för att utgöra grunden för studiens analys.

2.1 Organisationsstyrning

Organisationsstyrning har en uppsjö med tolkningar och tillämpningar (Ouchi, 1979). Weber (1947) beskriver styrning som att kommandon från en källa blir följda av en grupp. Ouchi (1979) närmar sig begreppet genom att ställa två frågor: Vilka mekanismer kan användas av organisationer för att uppnå sina mål? Hur kan dessa mekanismers design förbättras, och vilka begränsningar finns för respektive design? Ouchi (1979) kommer i sin studie fram till tre former av mekanismer; marknader, byråkratier och klaner. En annan tolkning finns att hitta hos Mintzberg (1980), där han presenterar fem koordinerande mekanismer: ömsesidig anpassning, direkt tillsyn, standardisering av processer, resultat samt färdigheter. Mintzberg (1980) beskriver hur dessa mekanismer var och en hör samman med olika typer av organisationsstruktur.

Organisationsstyrning går att spåra även längre tillbaka i historien. Ämnet utgör dessutom, tillsammans med organisationsstruktur, själva grunden i den administrativa organisationsteorin (Weber, 1947). Styrning är på så sätt en central del inom företagsekonomisk forskning.

Till följd av den stora uppmärksamheten som riktats mot organisationsstyrning uppvisas en övervägande enighet hos forskare om organisationsstyrningens grundläggande syfte. Dess syfte kan sammanfattas som att genom att styra beteende uppnå samarbete som strävan mot organisationens mål (Alvesson & Kärreman, 2004; Ouchi, 1979; Weber, 1947). Trots att konsensus råder kring syftet visar litteraturen om organisationsstyrning upp att fenomenet behandlas, kategoriseras samt tillämpas på en mängd olika sätt vilka därför behöver redogöras för.

Fokus och kategorisering skildras olika av olika forskare och i olika studier. Alvesson och Kär- reman (2004) menar att styrning och kontroll av en organisation kan ske på två huvudsakliga sätt; antingen genom organisationens struktur eller genom olika typer av styrmedel. En uppdelning som syns i forskningen benämner å ena sidan struktur som auktoritär, hierarkisk och tayloristisk, och benämner å andra sidan styrmedel med ord som normativ, marknadsstyrd och självstyrande (ibid.). En av Ouchis (1979) tre mekanismer är klaner, vilket är starkt kopplat till

(13)

normativ styrning. Mintzberg (1980) lägger i sin konfigurationsteori stor betoning på den organisatoriska strukturen med direkt tillsyn och standardisering av processer som ett karaktärsdrag av den auktoritära styrningen. Szulkin (1999) gör däremot en uppdelning i styrning av handlingar och arbetsuppgifter inom organisationen respektive motivation genom incitament för att styra. För att vidare nyansera begreppet organisationsstyrning och på vilket sätt det kan använ- das bör en viktig teoretisk distinktion göras.

Tidigare studier menar att det är rimligt att dela upp styrningen beroende på om den kontrollerar beteende direkt eller indirekt (Alvesson & Kärreman, 2004). Den direkta styrningen riktas mot arbetsuppgifter, mätning av output och andra typer av system. Den indirekta styrningen ämnar kontrollera beteende genom värderingar, känslor och sociala relationer (ibid.). Denna uppdelning inom styrning är frekvent återkommande inom forskning om organisationer. En ytterligare tolkning är att påverkansprocesser kan delas upp i yttre och inre incitament. Yttre incitament kan vara belöningar och bestraffningar med styrmedel som lydnad och övervakning. Inre incitament kan även kallas för kognitiva styrmedel vilket är sådant medlemmen tar till sig, exempelvis uppfattningar och mål (Subasic et al., 2011). Denna studies resultat visar att ledarens grupptillhörighet påverkar hur effektiva styrmedlen var. Ledare som är en del av samma grupp som följarna och som delar en känsla av gemenskap, fick sämre effektivitet av hårda styrmedel som lydnad och övervakning (ibid.). Grupptillhörighet och den sociala identiteten i organisationen är därför viktig att ha kunskap om vid strategiska beslut för att styrningen ska uppnå sitt syfte.

Styrning kan finnas på flera nivåer samt röra sig vertikalt och horisontellt, varför det är viktigt att rikta in och tydliggöra vilken styrning som avses (Kärreman & Rennstam, 2012). Därför kommer styrning att fortsättningsvis behandlas utifrån managementperspektiv. Kärreman och Rennstam (2012) erbjuder även en kategorisering som bringar en övergripande ordning i den oreda som utgörs av de olika delar och styrmedel i litteraturen. De tre kategorierna utgörs av beteendestyrning, resultatstyrning samt normativ styrning. Denna kategorisering ringar in och placerar många av de centrala styrningarna och dess styrmedel i den breda kontext som organisationsstyrning innebär.

(14)

2.2 Beteendestyrning

Beteendestyrning innefattar en mängd olika typer av styrningar och metoder som har gemen- samt att de fokuserar på direkt påverkan av organisationsmedlemmarnas beteende. I denna kategori hittas några av de främsta organisationsteoretikernas arbete som Taylor och Weber (Kho- rasani & Almasifard, 2017). De tidiga organisationsteorierna sökte att förbättra organisationer genom att förändra medlemmarnas beteende med medel som standardisering av arbetsuppgifter (Taylor, 1911), och administrativ struktur genom byråkrati och hierarki (Weber, 1947). Be- teendestyrning innefattar metoder som direkt övervakning, teknologisk styrning och byråkra- tisk styrning (Kärreman & Rennstam, 2012). Den senare är den som fått mest uppmärksamhet och används i störst utsträckning (ibid.). Byråkratisk styrning karaktäriseras av opersonliga regler, rutiner och standardisering (Weber, 1947). Den direkta övervakningen är begränsad till en mindre skara medarbetare, vilket skapade ett behov av att införa ett hierarkiskt system av kontroll för att kunna kontrollera hela organisationen (Kärreman & Rennstam, 2012). Utgångs- punkten för den teknologiska styrningen är att med hjälp av teknologi kunna styra arbetet där ett exempel är det löpande bandet som fortfarande är relevant för beteendestyrning (ibid.).

2.2.1 Direkt övervakning

Direkt övervakning som styrmetod växte fram redan under 1800-talet (Kärreman & Rennstam, 2012). Framväxten av denna metod var naturlig i och med att samhället bestod av små företag där entreprenören, ägaren, var tydligt involverad i den dagliga verksamheten och kunde på så sätt styra sina arbetare genom att direkt övervaka dem. Syftet med denna styrning var att uppnå och påverka de anställda i linje med entreprenörens mål, vilket möjliggjordes genom en nära övervakning av de anställda (ibid.). I takt med att bolaget växte storleksmässigt blev det svårt att bibehålla denna metod av direkt övervakning (Szulkin, 1999). Problemet möttes genom att anställa personal som utförde denna övervakning åt entreprenören (Kärreman & Rennstam, 2012). Entreprenören kontrollerade och övervakade den personal som i sin tur övervakade nästa nivå vilket föranledde att den hierarkiska strukturen växte fram (ibid).

Den mest utvecklade formen av direkt övervakning återfinns i Taylors (1911) Scientific Mana- gement. Denna organisationsteori tar grund i att utveckla principer för management och att uppnå effektivitet genom tydlig specialisering och arbetsfördelning bland organisationsmed-

lemmarna (ibid.). Taylorism har länge varit dominant då denna handlar om att förenkla arbetsuppgifter för att sänka kompetenskraven och på så sätt kostnader (Alvesson & Kärreman,

(15)

2004). Denna syn har som mål att styra medarbetarna mot att endast göra det som krävs, en minimiprestation vilket förenklar övervakningen.

När den direkta övervakningen är stark och fungerande kan den användas som styrmedel för att styra organisationsmedlemmarnas beteende (Szulkin, 1999). Denna styrmetod menar Subasic et al. (2011) kan ses som påträngande eller som en typ av bestraffning. Detta kan ha en negativ påverkan på medarbetares prestation och välmående då övervakning minskar känslan av per- sonlig kontroll och samtidigt ökar stress (ibid.). I sin studie visar Subasic et al. (2011) att över- vakning och lydnad upplevdes mer negativt när dessa används som styrmedel av en ledare som är en del av samma grupp som följarna och som delar en känsla av gemenskap.

2.2.2 Teknologisk styrning

Den tekniska dimensionen av styrning porträtteras som formell, objektiv och neutral styrning (Alvesson & Willmott, 2002). Allt eftersom den teknologiska utvecklingen gick framåt blev även teknologi en viktig del av organisationens styrning (Kärreman & Rennstam, 2012). Att styra arbetet med hjälp av maskiner tog bort en stor del av den sociala interaktionen mellan medlemmar och management, vilket var fördelaktigt då det undvek de konflikter som annars uppstod till följd av direkt övervakning (ibid.). Spence och Carter (2014) identifierar en teknisk logik inom redovisnings- och revisionsbranschen som högst värderar den samhällsnytta som den granskande uppgiften innebär. Organisationsmedlemmar som anammar den tekniska logiken prioriterar sin förmåga att genomföra arbetsuppgifterna och sitt uppdrag högst. Denna tekniska logik benämns av Empson (2004) som professionell identitet. Alvesson och Kärreman (2004) menar att den tekniska styrningen återfinns och är en del av teknologin i arbetet. Ett exempel på detta är det löpande bandet, där arbetsuppgifter tydligt fördelas genom produktions- kedja (Kärreman & Rennstam, 2012). Nackdelar som följer sådan uppdelning är att det leder till att arbetsskador uppstår till följd av ett ensidigt rörelsemönster samt att arbetssituationen kan upplevas som omotiverande (ibid.).

Tekniska förutsättningar och teknisk styrning har inverkan på den organisatoriska strukturen.

Detta menar Szulkin (1999) då organisationens tekniska förutsättningar påverkar den struktur som råder och att dessa förutsättningar också påverkar arbetsuppgifternas natur och arbetsprocesser samt är beroende av organisationens storlek och miljö. Mintzberg (1980) belyser också den teknologiska styrningen i sin konfigurationsteori. Den teknologiska delen utgörs av

(16)

teknisk design för att upprätthålla struktur och att tillämpa denna teknik i den organisatoriska miljön. Designen kännetecknas av standardisering av arbetsprocesser och standardisering av outputs (ibid.). Mintzberg (1980) menar att desto mer standardisering som råder, desto tydligare är styrningens koppling till den byråkratiska strukturen.

2.2.3 Byråkratisk styrning

Webers byråkratiska modell har sedan sin genomslagskraft vunnit stor acceptans och legat till grund i många studier för att studera och analysera systemet för de inbördes relationerna inom en organisation (Hall, 1963; Walton, 2005). Houghton (2010) menar att Webers främsta bidrag till organisationsforskningen är synen på auktoritet. Weber (1947) grundade denna syn på att det finns tre typer av legitim auktoritet. Den första är rationell auktoritet som vilar på att tron till normativa regler som accepteras och att makten härrör från en legitim position i organisationen. Den andra är traditionell auktoritet som vilar på tron för tradition och status, där tradi- tioner överförs från en generation till en annan. Den tredje är karismatisk auktoritet och baseras istället på att ledaren kännetecknas av extraordinära personliga egenskaper som har förmågan att inspirera andra. Traditionell och rationell auktoritet anses ha krafter till att skapa stabilitet och ordning medan den karismatiska auktoriteten istället kan skapa förändring, men med en viss oreda som följd (ibid.). Weber (1947) anser att den byråkratiska strukturen tydligt känne- tecknas av rationell auktoritet. Byråkratin karaktäriseras därför tydligt genom strävan mot ordning, produktivitet och kontroll.

Webers teori har varit av stor betydelse för forskning på området och testas ständigt för att påvisa om det kvarstår relevans för denna över tid (Hall, 1963; Heugens, 2005; Houghton, 2010;

Walton, 2005). Hall (1963) menar att Webers modell legat till grund i många studier för att studera och analysera systemet för de inbördes relationerna inom en organisation. Byråkratisk struktur kan ses som ett tillstånd som finns i form av en serie dimensioner där alla är samman- hängande snarare än ett tillstånd som avgör om byråkratin är närvarande eller inte (ibid.). Heu- gens (2005) menar att Webers modell var startpunkten för att studera organisationer i form av en självständig disciplin och påvisar att det fortsatt är av vikt att studera organisationer med avstamp i modellen. Samtida diskussion berör huruvida den byråkratiska modellen behåller va- liditet över tid. Walton (2005) påvisar att det fortsatt finns stöd att utgå från den byråkratiska modellen vid analys av organisationer. Den byråkratiska strukturen grundas på idén att arbetet inom organisationen kan delas upp mellan två grupper, där den första gruppen utgörs av de som

(17)

arbetar medan den andra gruppen utgörs av de som planerar, organiserar, koordinerar och kontrollerar arbetet (Kärreman & Alvesson, 2004). Ledarskapet inom den byråkratiska strukturen kännetecknas av en tydlig inriktning på att utforma och övervaka arbetsprocesser som minime- rar den intellektuella ansträngningen och den skicklighet som krävs för att arbetaren ska utföra sitt arbete (ibid.). Thompson (1965) menar att svagare byråkrati skulle resultera i mer konflikter och osäkerhet inom organisationen. Den byråkratiska strukturen anses främja produktivitet och kontroll men att på grund av sin strikta struktur hindra innovation i form av kapacitet för föränd- ring och anpassning, faktorer som är av största vikt i en föränderlig värld (ibid.). Den byråkra- tiska strukturen är fortsatt av väsentlighet då det är en central del i organisationer.

Webers teorier har öppnat upp för diskussion inom vetenskapen. Samtidigt som det anses finnas en stor acceptans för modellerna så finns vissa meningsskiljaktigheter för fenomenet byråkrati.

Hall (1963) påstår att ett problem med den byråkratiska modellen utgörs av att modellen bara accepteras och inte testas i studier som grundas i modellen. Andra menar att Webers koncept för byråkratier inte längre är aktuella att användas i studier (Pugh et al., 1968). Samtidigt menar forskare som Jaques (1990) att denna diskussion grundas på att fenomenet byråkrati aldrig blivit korrekt hanterat i vetenskapliga studier med grund i att byråkrati och hierarki inte skildras på rätt sätt. En tydlig skiljelinje måste dras mellan vad som är byråkrati och vad som är hierarki då den vedertagna uppfattningen är att det är densamma (Andersen, 2002). Hierarkier råder i alla organisationer men till olika utsträckning medan byråkrati är en term som beskriver hur en organisation fungerar, därav är det felaktigt att påstå att samtliga organisationer av hierarkisk struktur även är byråkratiska (ibid.).

2.3 Resultatstyrning

Resultatstyrningen är en del av styrningar som grundas i mer ekonomiska förståelseformer (Kärreman & Rennstam, 2012). Till skillnad från beteendestyrning som anses som en mer direkt styrning av beteende anses resultatstyrning ske på ett indirekt sätt av beteenden. Syftet med resultatstyrningen är att styra med hjälp av att förmedla vad som förväntas av organisationsmedlemmarna i ekonomiska termer. Budgetering, kvartalsrapporter och nyckeltal är delar som präglar resultatstyrning. Denna form av styrning kännetecknas av en mer indirekt form där känslan av att vara kontrollerad och under uppsyn undviks, istället kan olika tillvägagångssätt användas för att uppnå de ekonomiska mål som organisationen satt upp (ibid.). Kärreman och Rennstam (2012) menar att denna form av styrning diversifierar sig från de grundaspekter som

(18)

beteendestyrningen vilar på - att genom arbetsfördelning och organisering uppnå styrning. Följ- derna blir att den tydliga ansvarsfördelningen flyttas från management till organisationsmedlemmarna då de själva kan bestämma hur de ska uppnå målen (ibid.).

Resultatstyrning används även i form av ekonomistyrning (Kärreman & Rennstam, 2012). Eko- nomistyrningen handlar om att använda sig av ekonomiska mått som försäljning och vinst för att säkerställa att organisationen presterar enligt målet (Alvesson & Kärreman, 2004). Ekono- mistyrning har traditionellt setts ur ett tekniskt perspektiv där beteende styrs av regler och stan- dardiseringar av policys (ibid.). Det balanserade styrkortet är ett verktyg för att kunna tillämpa ekonomistyrningen i organisationer (Kärreman & Rennstam, 2012). Kaplan och Norton (1993) menar att det balanserade styrkortet är ett hjälpmedel för att omvandla de strategiska målen inom en organisation till en uppsättning av olika prestandamått. De balanserade styrkortet kan delas in i fyra dimensioner; en ekonomisk, en kvalitetsorienterad, en personalorienterad och en innovationsrelaterad. Var och en av dessa dimensioner består av olika nyckeltal som utgör de resultatkrav som ska uppnås. Genom att använda verktyg som det balanserade styrkortet kan ledningen styra både föregående period och nästkommande period, medan de traditionella re- sultatanalyserna oftast fokuserar på endast föregående period (ibid.).

Alvesson och Kärreman (2004) identifierar ett antal dimensioner av organisationsstyrning hos en managementkonsultbyrå. Bland dimensionerna återfinns hierarkiska nivåer, standardiserade arbetsprocesser, resultatmått samt human resources. Under resultatmått nämner de finansiell kontroll, där budget ingår. Den finansiella kontrollen berör planering och personal, i form av tidrapportering till olika projekt och kunder (ibid.). I Alvesson och Kärremans (2004) studie visar det sig att medarbetare medvetet rapporterade tid felaktigt till följd av att det inte fanns något incitament för att rapportera korrekt. Incitamentet verkar istället ligga i att få sin närmaste överordnade att se bra ut genom att rapportera mindre tid än det egentligen tog att genomföra projektet och på så sätt bidra till goda marginaler. Detta vittnar om en tydlig brist i de system och strukturer som finns på plats (ibid.). Vilket återigen poängterar den komplexitet som organisatorisk styrning innebär.

2.4 Normativ styrning

Normativ styrning skiljer sig från beteendestyrning genom sin indirekta påverkan på beteende.

Genom metoder som rekrytering, socialisation och identitetsreglering ämnar den normativa

(19)

styrningen att påverka organisationsmedlemmarnas förståelse, tankar, uppfattningar och verk- lighetsbild (Kärreman & Rennstam, 2012.). Ouchi (1979) urskiljer en informell social struktur från de två andra kontrollmekanismerna marknadsstyrning och byråkratisk styrning. Denna kallas för klanstyrning och präglas i likhet med den byråkratiska styrningen av ömsesidigt ansvar och legitim auktoritet, men även ytterligare en dimension av delade värderingar och uppfattningar (ibid.). Den normativa styrningen använder sig av påverkan på individers tankar, känslor och uppfattning, vilka i sin tur påverkar beteende och handlingar (Alvesson & Kärreman, 2004). Fokus för styrningen är att skapa en gemensam grund för hur gruppmedlemmar ser på sig själva och gruppen i jämförelse med utomstående. För att uppnå detta används medel som rekrytering, socialisation och identitetsreglering (Kärreman & Rennstam, 2012).

2.4.1 Rekrytering

Revisionsbranschen har under lång tid präglats av hög personalomsättning (Chi et al., 2013).

Den höga omsättningen utgörs främst av revisorer som lämnar yrket kort efter den första an- ställningen inom professionen (ibid.). Gertsson et al. (2018) menar att det finns kopplingar till motivationsdrivkrafter som en orsak till att anställda lämnar sin profession, både i form av att lämna organisationen men också i form av att ändra yrkesval. Personalomsättning innebär ofta att organisationer utsätts för problem, både i form av att förlora kompetens som i sin tur kan äventyra revisionskvaliteten, samt i form av ökade kostnader för ny rekrytering. Dessutom kan en hög personalomsättning resultera i förlust av kunder då kunder ofta känner lojalitet till sin valda revisor och då byter organisation för att behålla relationen till revisorn (ibid.)

Vid rekryteringsprocesser kännetecknas den normativa styrningen genom användning av matchningsmodellen (Kärreman & Rennstam, 2012). Likt de mer traditionella rekryteringsmo- dellerna så väger kandidatens kvalifikationer tungt även inom matchningsmodellen, men en ytterligare dimension som har stor påverkan är mer personliga aspekter. Dessa personliga aspekter kan sökas genom kandidatens ambitioner, mål och värderingar. Matchningsmodellens processer karaktäriseras av att organisationen beskrivs utförligt. Det är inte fråga om att försöka skönmåla organisationen för kandidaten utan genom att ge en rättvis och realistisk bild av organisationen söka de kandidater som tidigt identifierar sig med organisationen. Ouchi (1979) menar att rekrytering kan ske på två sätt. Antingen kan fokus vara på att hitta en kandidat som innehar de rätta kvalifikationerna för tjänsten, eller så läggs fokus på att hitta den kandidat som delvis innehar de rätta kvalifikationerna, men som kompletterar detta med efterfrågade

(20)

personlighetsdrag (ibid.). Kärreman och Rennstam (2012) beskriver matchningsmodellen som ett tillvägagångssätt för att bedöma om kandidaten passar in i organisationen med hjälp av att se om organisationens värderingar och normer kan bemötas av kandidaten. Vid normativ styrning förväntas den mer passande kandidaten vara den som har mer överensstämmande värde- ringar och som då passar in i organisationen bättre (Ouchi, 1979). Detta gör att denna behöver genomgå en mindre omfattande socialisationsprocess än en kandidat som inte speglar organisationens värderingar och normer, men som besitter efterfrågad kompetens i övrigt (ibid.).

2.4.2 Socialisation

Socialisationsprocessen är en viktig del i att skapa gemensamma värderingar, antingen inom organisationen som klaner eller som yrkesgrupper som består av medlemmar från olika organisationer (Kärreman & Rennstam, 2012). Detta skapar delaktighet och engagemang vilket sedan påverkar beteende (Ouchi, 1979). Samtida teorier håller med om vikten av engagemang och motivation hos medlemmarna då dessa har ett samband med högpresterande insatser (Szulkin, 1999). Därför bör styrning fokusera på att bibehålla dessa. Styrning påverkar alltid den som styrs. En hög kontroll kan därför få medlemmar att känna att de inte är betrodda vilket minskar engagemanget och lojaliteten till organisationen (ibid.). Nutida forskare riktar allt större fokus mot den sociala och indirekta styrningen av beteende. Kärreman och Rennstam (2012) menar att socialisation kan anses som uppfostran, detta genom att organisationen vill forma sina medlemmar med de normer och värderingar som organisationens karaktäriseras av. Denna påverkan kan dels utövas i form av att de nyrekryterade får delta i olika introduktionskurser, utbildningar och särskilda aktiviteter. Huvudsakligen sker socialisation under arbetstid och i den dagliga verksamheter. Det är här som den nyrekryterade kommer i kontakt med både uttalade och out- talade koder där inlärningsprocessen ofta utgörs av att den nyrekryterade begår misstag och det uppstår missförstånd (ibid.). När den nyrekryterade genomgått dessa processer uppstår det som Dutton et al. (1994) benämner organisationsidentifikation. Organisationsidentifikation syftar till att skapa gemensamma uppfattningar om vilka medlemmarna i organisationen är (Alvesson

& Willmott, 2002). Mot bakgrund av utvecklingen av omvärlden och de förändringar som sär- skilt drabbar organisationer blir den normativa styrningen av stor betydelse, inom vilken organisationsidentitet får mycket uppmärksamhet (Albert et al., 2000).

(21)

2.4.3 Identitetsreglering

Organisationsidentitet är ett begrepp som haft plats i organisationslitteraturen länge (Albert et al., 2000). Begreppet introduceras av Albert och Whetten (1985) som ämnade bygga en veten- skaplig grund till ett historiskt löst förankrat ämne. Organisationsidentitet kan beskrivas som essensen, vad som är utmärkande i jämförelse med andra samt egenskaper som anses varaktiga (ibid.). Begreppet kan också beskrivas på andra sätt, dels genom organisationens egen uppfattning om sig själv (Alvesson & Björkman, 1992), dels också genom att identitet uppstår ur den grupp som personen tillhör och identifierar sig med (Eriksson-Zetterquist et al., 2015). Identitet finns på flera nivåer så som individuell eller kollektiv, som socialt konstruerad eller dynamisk samt som demografisk eller socio-psykologisk (Albert et al., 2000).

Alvesson och Willmott (2002) menar att tidigare forskning har riktat stor uppmärksamhet mot beteendestyrningen olika styrmedel, och att detta gör att det finns ett behov av att se hur mening, kultur och ideologi påverkar styrningen av en organisation. Detta anses behövas för att bredda perspektivet från den dominerande beteendestyrningen. Tendensen att intressera sig mer för identitet, symbolik och kultur följer den generella utvecklingen av management mot ett ledar- skapsperspektiv. Den moderna styrningen handlar om hur ledningen hanterar organisationsmedlemmarnas inre känslor, ambitioner och farhågor, till vilken identitetsreglering blir ett medel (ibid.).

Studier har undersökt identitetsregleringens tillämpning och konkreta beståndsdelar. Alvesson och Willmott (2002) ämnar konkretisera de medel, mål och kontrollsystem genom vilka identitetsreglering uppnås. De gör en grov indelning av dessa för att underlätta empirisk analys av fenomenet och presenterar fyra kategorier. Dessa benämns som; den anställda, handlingsorientering, sociala relationer och omgivningen, vilka är sammanfattade i tabellen nedan.

(22)

Tabell 1 - Identitetsregleringens beståndsdelar (Alvesson & Willmott, 2002) Kategorier Beståndsdelar

Den anställda definieras genom:

- egna karaktärsdrag - andras karaktärsdrag Handlingsorientering kan ske

genom:

- särskilt vokabulär - moral och värderingar - kunskap och färdigheter Sociala relationer påverkas av: - grupptillhörighet

- hierarkisk position Omgivning utgörs av: - tydliga regler

- definierar kontexten

Den anställda kan definieras genom att utmärka sig från andra medlemmar genom antingen sina egna varaktiga karaktärsdrag eller genom att andras karaktärsdrag synliggörs (Alvesson & Will- mott, 2002). Handlingsorientering kan ske på tre sätt. För det första genom att tydligt definiera organisationens kommunikation av mål och motiv genom en särskild vokabulär för att få medlemmarna att förstå sin egna organisation. För det andra kan moral och värderingar förklara en organisations riktning och ståndpunkt. För det tredje formas identitet av vilken kunskap och vilka förmågor som medlemmarna besitter. Detta demonstreras av hur identitet formas i även andra grupper såsom utbildningar och yrken, vilka ej är kopplade till specifika organisationer.

En mycket stark identitetsformare i organisationen är dess sociala relationer, vilka utgörs av grupptillhörigheter och skapas genom interaktion mellan organisationens medlemmar. En med- lems position i den hierarkiska ordningen utgör en stor del av hur medlemmen ser sig själv.

Omgivningen är även en källa till identitetsskapande. I denna finns de regler och normer som bestämts och som råder inom organisationen. Omgivningens förutsättningar definierar kontexten i vilken organisationen verkar och vilka egenskaper som premieras är beroende av kontexten (ibid.). Alvesson och Willmott (2002) menar att dessa kategorier är tänkta att visa hur kontroll och styrning kan ske samt att klargöra den komplexa processen som organisationsstyrning inne- bär. Identitetsreglering kan kommuniceras medvetet eller omedvetet av ledare inom organisationen (ibid.). Ledarskapet kan reglera identitet genom att skapa en identitet, mening och tyd- lighet i vilken identifikation kan förekomma (Alvesson & Willmott, 2002). Detta uppifrån kon- struerandet av identitet skapar tydliga förhållningssätt vilka ger en psykologisk trygghet hos

(23)

organisationsmedlemmar, samtidigt som detta kan minska engagemang och kritiskt tänkande till följd av toppstyrningen (ibid.).

Empson (2004) har tagit fram ett ramverk som gör det möjligt att analysera organisatorisk iden- titetsförändring och undersöka processen i en global redovisnings- och revisionsbyrå. Studien genomförs med hjälp av två perspektiv; från management och från organisationsmedlemmarna.

Empson (2004) gör skillnad på identitet som handlar om organisationen, och identitet som upp- kommer inom en specifik yrkesgrupp. Dessa existerar i ett komplext förhållande. Inom redovisnings- och revisionsbranschen har organisationsidentitet inte undersökts i samma utsträck- ning som den professionella identiteten, vilken har fått stor uppmärksamhet. Professionell identitet skapas av den tekniska kunskap som en individ tillskrivs genom yrket tillsammans med de värderingar och beteenden som anammas av individen om vad yrket innebär. Redovisnings- och revisionsbyråerna som undersöktes hade en mångfald av kompetenser i sin grupp som leder till flera olika professionella identiteter inom organisationen. Exempelvis hade medarbetare som arbetar med skattefrågor upplevt sig nedvärderade av de som var partners inom revision.

Empson (2004) menar därför att organisationsidentiteten kan användas som verktyg för att ena de olika professionella identiteterna.

2.5 Organisationsstruktur

Då den organisatoriska strukturen är en gemensam nämnare för styrmedel är det viktigt att lyfta fram den och förklara den ytterligare i syftet att förstå organisationsstyrning. Den främsta uppfattningen om organisationsstruktur som fenomen är att strukturen ses som ett mönster av regelbundenheter i form av konfiguration av aktiviteter som är karakteristiskt bestående och ihållan- de (Ranson et al., 1980). En annan uppfattning är att organisationers struktur består av formella konfigurationer av roller och processer vilka föreskrivs som organisationens regelverk, medan en tredje uppfattning är att strukturen ses som ett mönster av regelbundenheter och processer av interaktion (ibid.). Bolman och Deal (2012) presenterar istället organisationsstruktur på ett mer konkret sätt i form av att strukturen syftar till att koordinera organisationens medlemmar att arbeta mot gemensamma mål. Strukturen har därför en central uppgift i organisationer.

Organisationers strukturering har intresserat forskare under en lång tid. Den organisatoriska strukturen framhävs tydligt i Contingency Theory, en teori som växte fram på 1960-talet (Simp- son, 1985). Teorin inbegriper en mängd olika teorier som utgår från att organisationers styrning

(24)

och struktur är beroende av omständigheterna. Organisationers karaktärsdrag påverkas av vilken teknologi och miljö som utgör förutsättningarna, vilka även skapar de problem som organisationen måste förhålla sig till (ibid.). Simpson (1985) förklarar att teorierna menar att osäker- het i teknologi och omvärld leder till decentralisering och informalitet. Med oförutsägbara problem kan inte organisationer förutbestämma sina lösningar och får förlita sig på organisationsmedlemmarnas egen initiativförmåga och bedömningar. Det kan även göra att den traditionella vägen för information och beslut tar för lång tid och andra lösningar får tas till. På så sätt blir nivån av byråkrati en produkt av hur mycket styrning som behövs samt hur stor osäkerhet som råder (ibid.).

Pugh et al. (1968) utformade ett verktyg för att kunna analysera, studera och jämföra organisationers strukturer. Detta verktyg grundas i att struktur består av fem dimensioner: specialisering, standardisering, formalisering, centralisering och konfiguration. Ett annat försök till att förklara organisatoriska strukturer är genom Mintzbergs (1980) konfigurationsteori. Denna teori bryter ned organisationsstrukturer i ytterligare aspekter och menar att strukturen består av fyra olika beståndsdelar vilka utgörs av:

• fem grundläggande delar av organisationen

• fem koordinerade mekanismer

• åtta stycken parametrar för organisationens utformning

• fyra stycken beredskapsfaktorer

Samtliga beståndsdelar grundas i fem konfigurationer: den enkla strukturen, maskinbyråkratin, den professionella byråkratin, en divisionaliserad form och som adhokrati. Var och en av dessa konfigurationer är beroende av en av de fem koordinerande mekanismerna, vilka i sin tur gyn- nar en av de fem grundläggande delarna av organisationen (ibid.). Mintzbergs (1980) fyra beredskapsfaktorer utgörs av ålder och storlek, tekniska system, miljö samt makt. För att en organisation ska fungera effektivt bör dessa faktorer tas hänsyn till i utformningen av organisationens verksamhet. Faktorerna påverkar strukturen, samtidigt som strukturen påverkar faktorerna. Exempelvis är det vanligt för byråkratiska organisationer att vilja växa, samtidigt som stor- leken ökar behovet av byråkrati (ibid.). Många forskare tar avstamp ur Pugh et al. (1968) och Mintzbergs (1980) teorier när fenomenet organisationsstruktur behandlas.

(25)

Andersen (2002) menar istället att en uppdelning av strukturen i tre delar kan hjälpa oss förstå fenomenet ytterligare, detta genom specialisering, formalisering och centralisering eller decentralisering. Organisationsstruktur kan också kännetecknas av hur arbete och auktoritet delas upp inom organisationen (ibid.). Organisationsstruktur är ett väl utforskat ämne och en central del inom den företagsekonomiska vetenskapen, dess koppling till bland annat arbetsfördelning, auktoritet och formalisering ligger väl i linje med den byråkratiska strukturen.

2.6 Hierarkisk struktur

Fenomenet hierarki förklrar den inre logiken i en organisation (Andersen, 2002). Forskare menar att ett hierarkiskt förhållande föreligger överallt i samhället. Sociala system som organisationer, vilka utgörs av fler än ett team, har alltid någon form av hierarki (Andersen 2002; Die- fenbach & Sillince, 2011; Jaques, 1990). Hierarki anses vara ett komplext fenomen att förstå sig på och att definiera. Georges och Romme (2019) definierar hierarki som ett sätt att koordinera beslutsfattande och arbetsprocesser inom en organisation. Detta ligger väl i linje med Frie- sen et al. (2014) som beskriver att hierarkier används för struktur, och att den strikta strukturen bemöter behovet av ordning och kontroll. Hur väl implementerad strukturen är avgör om det finns uppskattning för hierarkin eller inte (ibid.).

Metaforer som används för hierarki är trappa, stege och pyramid (Georges & Romme, 2019).

Hierarki blir en sorts spelplan där organisationsmedlemmarna kan avancera. Spence och Carter (2014) undersökte vad det innebär att vara yrkesverksam inom en redovisnings- och revisions- byrå, samt vilka karaktärsdrag och attribut som leder till framgång och som är avgörande för att bli partner inom byrån. Resultaten visade att det existerar två olika logiker inom yrket, en teknisk logik som högst värderar den samhällsnytta som den granskande uppgiften är och en kommersiell logik som sätter kunden och lönsamheten först. Den kommersiella logiken var enligt resultaten överordnad den tekniska, genom att den oftare förekommer hos de som klättrar högt upp i hierarkin. Studien visar att fokus skiftar från den tekniska delen av yrket och att den kommersiella mer eller mindre anammas för att ta sig framåt inom organisationen och bli partner (ibid.). Enligt Spence och Carter (2014) är den kommersiella logiken inte bidragande till den objektiva samhällsnyttan som är branschens uppgift.

Den hierarkiska organisationsformen associeras ofta i form av en negativ bemärkelse av både allmänhet och akademiker. Abrahamsson (1985) menar att organisationer av hierarkisk struktur

(26)

ses som dysfunktionella, bland annat genom låg arbetsmotivation. Inom företagsekonomisk forskning anses den hierarkiska strukturen eliminera innovation inom organisationer och att avsaknaden av kreativitet och dialog är ett faktum inom hierarkin (Jaques, 1990). Trots den spridda negativa bilden möter strävan mot plattare organisationer starkt motstånd i form av att bestående hierarkier återfinns i majoriteten av organisationer (ibid.). För att beskriva det komplexa som råder inom hierarki har forskare på olika sätt försökt att förstå fenomenet. Hierarkin kan ses som en pyramid av ledare och följare i flera nivåer, men det är av stor vikt att förstå att den hierarkiska stegen inte bara demonstrerar nivån av status och makt utan nivåerna präglas också av kompetens och erfarenhet hos organisationens medlemmar (Kärreman & Alvesson, 2004). Medan Diefenbach och Sillince (2011) anser att en uppdelning av hierarki i formell och informell kan vara en förklaring till det motsägelsefulla i att hierarkier består trots försök till att jämna ut organisationer. Georges och Romme (2019) presenterar en liknande uppdelning i två instanser av hierarki. I den ena utgörs de hierarkiska nivåer av olika former av beslutsfattande auktoritet och i den andra ses nivåerna i form av självorganiserat ansvar. När det blir färre formella beslut krävs ett större ansvarstagande av organisationens medlemmar (ibid.).

(27)

3. Metod

I detta avsnitt diskuteras forskningsprocessen samt metodval. Här presente- ras ansats, urval samt datainsamling. Vidare diskuteras etiska aspekter följt

av en diskussion om studiens tillvägagångssätt samt kvalitet.

3.1 Angreppssätt

Denna studie antog en kvalitativ metod då syftet var att få en djupare förståelse för hur styrmedel används i en byråkratisk organisation. Organisationsstyrning är en central del inom före- tagsekonomisk forskning och som ger förståelse för styrmedel. Styrning är ett komplext fenomen som både beskrivs och används på olika sätt (Alvesson & Willmott, 2002). Studien inrik- tade sig på organisatorisk styrning i form av styrmedel som kan användas för att styra organi- sationsmedlemmars beteende. Eftersom beteende kan styras både genom struktur och arbetsuppgifter, samtidigt som beteende i stor utsträckning styrs av individens tankar, känslor och värderingar lämpar sig en kvalitativ metod för djupare förståelse och tolkning. Studien tog ett ledarperspektiv på organisationsstyrning, där den ämnar förstå organisationsmedlemmarnas uppfattning om organisationsstyrning, och inte den faktiska förekomsten av den. En kvalitativ metod som ämnar beskriva en specifik situation utförligt ger verktyg för att undersöka syftet (Merriam, 1994). Genom att genomföra en fallstudie med semistrukturerade intervjuer nås organisationsmedlemmarnas uppfattning av sin organisation, där även abstrakta och informella dimensioner kan tas till vara vilket bidrar till tolkning och analys (Bryman & Bell, 2017). Stu- dien har studerat organisationer som verkar inom redovisnings- och revisionsbranschen, en bransch som tydligt sammankopplas med den byråkratiska strukturen. Valet av bransch grundades i den förförståelse som infann sig vid studiens start i form av erfarenheter av hierarkiska strukturer. För att studera dessa organisationer har en fallstudie genomförts vilken har tagit en abduktiv ansats. Abduktion innebär att studien har använt sig av teorier som tidigare beskrivits i litteratur kombinerat med det empiriska materialet, för att utveckla varandra i en process (Al- vesson & Sköldberg, 2017). Den abduktiva ansatsen passar studier som grundas i teoridriven empirisk forskning av fallstudiekaraktär. Denna ansats valdes då den ansågs undvika proble- matiken som deduktiv och induktiv ansats kunde inneburit (Bryman & Bell, 2017). Med hjälp av en abduktiv ansats kunde problemets underliggande delar identifieras och ligga till grund för vidare teoriutveckling för att förstå och förklara den sociala verkligheten (ibid.). Datain- samlingen för denna studie har utgjorts av semistrukturerade intervjuer och dokumentstudier som ämnat bidra till den analys som krävdes för att besvara studiens syfte och frågeställningar.

(28)

3.2 Litteraturgenomgång

För att fördjupa kunskapen om forskningsområdet i allmänhet och finna tidigare studier genom- fördes en litteraturgenomgång. Tidigare forskning och vetenskapliga artiklar inom området fanns genom databaser som Jstore, Sage samt Elsevier. För att finna artiklar av relevans definie- rades ett antal nyckelord vilka var “organizational identity”, “organizational control”, “organizational structure”, “bureaucracy” och “hierarchy”. Genom olika kombinationer av dessa nyckelord fanns relevanta artiklar för vår studie. De vetenskapliga artiklarna kompletterades med litteratur från Mittuniversitetets bibliotek avseende organisationer och styrning. Litteratur- genomgången användes också för att hämta information gällande branschen och dess praktiska problem vilket har erhållits genom noga utvalda branschtidskrifter. Litteraturgenomgången gav en övergripande bild av forskningsområdet samt de specifika delarna, och ligger till grund för den teoretiska referensram som presenteras.

3.3 Urval

I denna studie undersöktes hur byråkratiska organisationer använder sig av olika styrmedel.

Den byråkratiska organisationen kännetecknas av regler och auktoritet med en tydlig koppling till beteendestyrning. Då denna studie ämnat undersöka en specifik bransch valdes redovisnings- och revisionsbranschen, en bransch som tydligt präglas av den byråkratiska styrningen.

Att studien endast ämnade att undersöka en bransch bidrog till att fler aspekter kunde undersö- kas i respektive organisation. På så sätt kunde fallet beskrivas djupare och mer omfattande i syfte att presentera en så precis tolkning som möjligt. Tidigare forskning påvisar att det är av väsentlighet att undersöka organisationsstyrningens nyare styrmedel, såsom element av den normativa styrningen. För att undersöka detta valdes kvalitativa metoder som semistrukturerade intervjuer och dokumentstudier i en fallstudie. Målet med studien är en avgörande aspekt för vilken urvalsmetod som är bäst lämpad (Merriam, 1994). I de fall då forskaren ämnar kunna generalisera studiens resultat till hela populationen ska istället ett sannolikhetsurval användas.

Målet vid kvalitativa studier är normalt inte att kunna generalisera studiens resultat varför ett icke-sannolikhetsurval ses som lämpligt (ibid).

Vid användning av fallstudien som forskningsdesign görs oftast ett icke-sannolikhetsurval. Ett målinriktat urval är den vanligaste formen för detta, formen baseras på “antagandet att man önskar upptäcka, förstå och få insikt” (Merriam, 1994:61). Merriam (1994) menar att det är

(29)

viktigt att tydligt beskriva och argumentera för vilka kriterier som ligger till grund för det målin- riktade urvalet som gjorts. I och med att målinriktade urval är en form av icke-sannolikhetsurval finns därför en risk för att skevhet ska uppstå och att studiens resultat inte kan generaliseras till en population (Bryman & Bell, 2017). Då studiens syfte inte är att generalisera utan att förstå och beskriva ett fall så har ett målinriktat urval använts. Valet av bransch grundades på den allmänna kännedom gällande att redovisnings- och revisionsbranschen präglas av en byråkra- tisk struktur och med studiens praktiska problem som grund fokuserades urvalet av organisationer inom den branschen. Organisationerna som valdes ut för studien var byråerna Deloitte, Ernst & Young (EY) och Grant Thornton vilka alla bedriver verksamhet i Östersunds kommun.

Det första kriteriet för val av organisationer utgjordes av dess geografiska placering då det an- sågs att lokala organisationer gav större access. Urvalet baserades dessutom på att organisationerna kan bedömas som ett kluster där deras individuella förutsättningar och omständigheter liknar varandra. Dessa organisationer är relativt lika till ålder och storlek, erbjuder liknande tjänster till sina kunder samt att de alla är internationella organisationer som har etablerad verksamhet över hela världen. Med liknande förutsättningar blir det intressant att se om organisationsstyrningen inom dessa organisationer skiljer sig åt eller om alla presenterar en liknande bild av sina organisationer. Det blir även en intressant jämförelse av hur deras uppfattning om hur de inbördes skiljer sig från varandra då de är varandras största konkurrenter. I detta fall kan organisationsstyrningen innebära konkurrensfördelar. Studiens teoretiska inriktning på ledar- styrning gjorde att det lämpade sig att respondenterna utgjordes av personer i ledarroller inom sin organisation. Personer i ledarroll förväntades ha kunskap om styrningen av organisationen och vilka styrmedel som används. Accessen till dessa uppskattades vara bättre än till medarbetare i andra positioner. Då denna kompetens ansågs vara avgörande för om respondenternas skulle kunna bidra till att besvara studiens syfte samt frågeställningar betraktades det målinrik- tade urvalet som den bäst lämpade metoden.

3.4 Fallstudie

Fallstudie som forskningsdesign används ofta som ett sätt förstå och tolka komplexa fenomen som går att avgränsa till en eller flera specifika områden (Merriam, 1994). Egenskaper för fallstudien är partikularistisk, deskriptiv, heuristisk samt induktiv. Inom fallstudier används flera olika metoder och tillvägagångssätt vid datainsamling. Förekomsten av olika datainsamlings- metoder vid en fallstudie förespråkas då detta kan bidra med en djupare förståelse för det fall

(30)

som undersöks (ibid.). Metodvalen för den aktuella studien föll därför på att genomföra semistrukturerade intervjuer samt dokumentstudier.

3.4.1 Semistrukturerade intervjuer

Semistrukturerade intervjuer består av på förhand valda frågor utifrån centrala begrepp för undersökningen (Bryman & Bell, 2017). Intervjufrågor formulerades utefter studiens forsk- ningsfrågor och teoriavsnitt, vilka sattes samman i en intervjuguide (se bilaga 1). Denna intervjuguide testades innan de skarpa intervjuerna genomfördes. Detta för att kontrollera frågornas utformning och formulering för att erhålla en indikation på om frågorna bidrog till den information som efterfrågades. Det var även relevant att undersöka vilken tidsåtgång som krävdes för att besvara frågorna. Intervjuguiden testades först på en respondent inom den aktuella branschen där utfallet blev att intervjutiden behövde kortas ner och några frågor behövde omformu- leras då respondenten inte förstod dem. Frågorna omarbetades och testades därefter på en respondent med lång erfarenhet från en byråkratiskt styrd organisation. Resultaten av denna test- omgång gav indikationer på att tidsomfattningen kunnat kortats ned tack vare de åtgärder som gjordes mellan de två testomgångarna. Dessutom gjordes några få formulerings korrigeringar innan den slutgiltiga intervjuguiden fastställdes.

Förfrågan om möjlighet till intervjutillfälle kommunicerades ut till organisationerna i form av ett mail. Mailet innehöll en kort presentation av oss författare, en kort redogörelse för varför organisationerna blev kontaktade och en beskrivning av vad dessa intervjuer skulle bidra till.

Mailet skickades till respektive organisations kontorschef, dels i form av en förfrågan om organisationen ville ingå i studien och dels i form av att be kontorschefen välja ut lämpliga respondenter inom organisationen. Denna förfrågan gjordes för att öka möjligheten till att de respondenter som valdes ut hade tillräcklig information och insyn för att bidra till studiens forsknings- frågor och syfte. Respondenterna som önskades var dels en i ledarposition och dels en facklig företrädare. Då studien sökte förståelse om hur organisationsstyrning används för att påverka beteende så var det av vikt att respondenterna hade ledarroller inom organisationen samt att dessa kunde svara fritt och utförligt på de formulerade frågorna (Bryman & Bell, 2017).

Det genomfördes totalt fem stycken intervjuer. Från två av organisationerna intervjuades två respondenter för respektive organisation, och från den tredje organisationen intervjuades en respondent. Dessa intervjuer genomfördes via videosamtal eller telefonsamtal och varade